Введение
Жизнеспособностьпредприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит отего способности добиваться удовлетворенности потребителя. Очень часто многиеменеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этомнедостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматриватьповышение ценности как один из важнейших факторов в определенииконкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности какнечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказна выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качествотовара или услуги определяет в большей степени – повторит ли потребитель свойзаказ у этого продавца еще раз.
Некоторыеруководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качествуприводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что в свою очередьснижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двухпредположениях: улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумеваетпроведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам напродукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу; улучшение качествапродукции подразумевает улучшение сорта.
Если хотя быодно из этих предположений было бы верно, то затраты конечно же выросли. Ксчастью, обе эти концепции ложны, и затраты не увеличиваются при улучшениикачества. Программа «улучшение качества», если она разработана правильно,скорее приведет к снижению, чем увеличению затрат.
В настоящеевремя в сознании многих руководителей российских предприятий проблемы качествазачастую не ассоциируются с экономикой. Если предприятие успешно реализует своюпродукцию на российском рынке, то его директор считает, что у него нет проблемс качеством, и он больше уделяет внимание вопросам расширения сферы реализациипродукции, чем проблемам ее улучшения или сокращения затрат на ее изготовление.Все это продолжается до тех пор, пока «гром не грянет» – сокращением спроса наизготавливаемую продукцию.
К сожалению,большое число руководителей панацею от всех бед по повышению спроса на своюпродукцию видят не в сокращении затрат на ее производство, а на создании такойсистемы управления качеством, которая позволит им заявить руководству отраслиили местным властям, что проблемы качества на их предприятиях успешно решены.Даже создание и сертификация системы качества не приведет к повышениюконкурентоспособности продукции, если на предприятии не будет работатьпрограмма по снижению непроизводительных производственных затрат.
Много ещедиректоров предприятий, у которых понятие «сокращение затрат на производство»ассоциируется только с основным производством. Разрабатываются обширныемероприятия по сокращению брака продукции и снижению нормативных переменныхзатрат на единицу продукции, но полностью игнорируются проблемы, связанные сбольшими (а часто и очень большими) размерами общезаводских накладных расходов.На половине российских предприятий все еще недостаточно обращается внимания насокращение затрат во вспомогательных производствах и сфере управления. В тожевремя по данным ООН логистические затраты (снабжение, транспортировка,складирование, хранение, сбыт и т.д.) на один доллар доходов превышают затратыосновного производства.
Сегодня наведущих предприятиях за рубежом (есть отдельные примеры и российского опыта)экономика качества не связана только с оценкой затрат на несоответствиепродукции технической документации. Пришла пора перейти от концепции управлениязатратами на качество к концепции управления затратами вообще (на всех этапах иоперациях жизненного цикла продукции) с точки зрения системы менеджментакачества и критериев качества. Четко сформулированные восемь принциповменеджмента качества, положенные в основу новой версии международных стандартовИСО 9000:2000, служат ориентиром при решении всех вопросов, касающихсяуправления качеством, в том числе вопросов экономики качества. Управленческийучет является одним из современных эффективных механизмов, позволяющих активновмешиваться в ход производственного процесса в момент нарождающихся причинвозможного отклонения от нормативного планирования.
1. Качество как экономическая категория
Развитие экономического пространства и научно-технический прогрессопределили необходимость изучения категории «качество» с экономической и других точек зрения. Многие зарубежные и отечественные специалисты вобласти управления качеством предлагали и предлагают своё видение категории «качество». Так, Э. Деминг писал: «Потребитель – самое важное звенопроизводственной линии. Качество должно быть направлено на удовлетворение его потребностей – настоящих и будущих». Видный американскийспециалист по вопросам управления качеством, имеющий 25-летний стаж практической работы в этой сфере, отмечал, что качестворассматривается как удовлетворение или превышение требований потребителей потакой цене, которую они могут себе позволить, и тогда, когда они нуждаются ввашем изделии или в вашей услуге. Профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин, рассматривая понятие «качество», определяет пять наиболеесущественных его характеристик:
– соответствие стандарту;
– соответствие технически показателям лучших товаров-аналогов;
– степень точности соблюдения всех производственных процессов;
– соответствие качества требованиям покупателей;
– соответствие качества платёжеспособному спросу.
Соответствие стандарту предполагает соответствие товараопределённым требованиям и свойствам, прописанным и утверждённым в законодательном порядке.
Соответствие технически показателям лучших товаров-аналогов означает применениебенчмаркинга,т.е. использование методов исредств повышения качества продукции конкурентоспособных производителей и ихприменение на собственном предприятии.
Степень точности соблюдения всех производственных процессовпредполагает точное использование инструкции или положения об осуществлениипроцесса или операции.
Соответствие качества требованиям покупателей означает определениеих потребностей и чёткое соответствие данным позициям.
Соответствие качества платёжеспособному спросу предполагает учётдоходов населения (илисегмента рынка,т.е. группы потребителейтовара) при формированиистоимости товара.
Для поддержания качества нельзя нарушать ни один из выбранныхкритериев. Если товар остался невостребованным, то он не может считатьсякачественным.
Попытка объединить понимание категории «качество» ведущими зарубежнымиучёными представлена в табл. 1.
Таблица 1Автор Формулировка понятия «качество» В. Шухарт
– различия между предметами;
– дифференциация по признаку «плохой-хороший» К. Исикава – свойство, реально удовлетворяющее потребителей Дж. Джуран
– пригодность для использования
(соответствие назначению);
– субъективная сторона: качество
есть степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям) А. Фейгенбаум – общая совокупность технических, технологических и эксплуатационных характеристик изделия или услуги, посредством которых изделие или услуга будут отвечать требованиям потребителя при их эксплуатации Дж. Харрингтон
– удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникает потребность;
– превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предлагает Г. Тагути – это потери, нанесенные обществу с момента поставки продукта
Формулировки зарубежных специалистов в области управлениякачеством, приведённые в табл. 1, свидетельствуют о том, что большинство ихавторов связывают понятие «качество» с удовлетворением определённых ожиданий и потребностейпокупателей относительно того или иного товара или услуги.
Российские учёные и специалисты, изучающие проблему качества,также многократно обращались и продолжают обращаться к определению понятия «качество»относительно различных объектов исследования. Авторы книги «Что такоекачество?», вышедшей в 1968 г. провели своеобразное исследование. Онипроанализировали 232 литературных источника, где так или иначе определялсятермин «качество». При этом было выявлено, что только в отечественнойлитературе существует более 100 различных формулировок для определения понятия«качество продукции». Не все формулировки были достаточно чёткими иопределёнными, тем не менее, позволяли допустить, что речь идёт о природекачества продукции. Вместе с тем, по мнению А.В. Гличева, в серединепрошлого столетия все российские учёные сходились в одном: продукция должнабыть способной удовлетворять потребность, иначе она лишена качества. Одними изпервых к категории «качество» с экономической точки зрения серьёзно обратилисьяпонские учёные в области теории и практики управления качеством. Приисследовании эволюции экономического понятия «качество» в Японии можно выделитьследующие его этапы:
– соответствие стандарту;
– соответствие применению;
– соответствие стоимости;
– соответствие скрытым потребностям потребителей.
Соответствие стандарту характерно для 50-х гг. прошлого столетия.Соответствие стандарту определяло качество как товар, соответствующий намерениямпроизводителей. Оно обосновано тем, что уровень качества продукции в серединепрошлого столетия был достаточно низким, поэтому необходимы были меры по егоповышению. В качестве таких мер выступили стандарты, определяемыепроизводителями и представителями исполнительной власти. В Японии былиразработаны и утверждены стандартные приёмы и практические навыки для каждоготипа соответствия. Эти приёмы и навыки изменялись по мере того, как корпорациии их заказчики реагировали на изменения, происходящие в национальной и мировойэкономике. При оценке соответствия стандарту производители часто использовалистатистическое управление качеством, подход, который принёс в Японию в конце1950-х гг. специалист по качеству В. Деминг. Однако при изучениисоответствия стандарту с позиции определения уровня качества можно выделитьследующие недостатки:
– во-первых, представление о том, что качества можно достичьтолько с помощью проверки, приводило к тому, что часто проверка являлась причинойстолкновения интересов между теми, кто производит, и теми, кто проверяет. Так,если проверяющими были сторонние организации и специалисты, а не работникипредприятия, то при определении ими брака или продукции с низким уровнемкачества они воспринимались в качестве врагов для персонала предприятия;
– во-вторых, соответствие стандарту пренебрегало потребностямирынка.
Создание стандартов и проверка, находящаяся в зависимости от этихстандартов, ориентируют людей скорее на товар и непосредственно на функциональноеего предназначение, нежели на потребности и степень их удовлетворения.
Данные недостатки обусловили необходимость перехода на следующий уровенькачества, получивший название «соответствие применению». Соответствиеприменению является средством, способным гарантировать удовлетворениепотребностей рынка. В качестве примера приведём забавный случай, произошедший вЯпонии. Ведущая компания по производству электрических бытовых прибороввыпустила новую стиральную машину. Однако поступило достаточно много жалоб нанеё от жителей сельской местности. Руководством компании было принято решение окомандировке инженеров для выяснения причин возникновения жалоб. В результате проверкибыло выяснено, что сельские жители использовали машину для очистки от грязи картофеля.Данное использование не было запрещено инструкцией, вместе с тем машины не былипредназначены для такой интенсивной загрузки и поэтому часто выходили из строя.После выяснения причин возникновения жалоб руководством компании было приняторешение о перепроектировании машины так, чтобы она выдержала промывкукартофеля. Такое решение вернуло машины к нормальной надёжности. Таким образом,соответствие применению направлено на реальные потребности и желанияпотребителей, а не просто на стандарты, установленные производителем. Вместе стем данный подход имел следующие недостатки.
– Соответствие применению определялось проверкой, т.е. опятьвозникал конфликт между проверяющими структурами и производственным персоналом предприятия.Кроме того, если компания стремилась к максимальному «соответствию применению,то проверяющие должны были строго отбраковывать тот товар, который отклонялсяот стандарта. Так, размеры стаканчиков для мороженного не всегда одинаковы,небольшие отклонения часто имеют место. Однако незначительные отклонения невызывают негативной реакции у потребителей и практически не сказываются на объёмереализации. Таким образом, данный подход являлся очень дорогим и не оправдывалсебя.
– Соответствие применению часто влекло ослабление конкурентногопреимущества товаров. Если компания имеет чёткие требования потребителей, то онаможет достичь позиции монополии, т.е. может устанавливать достаточно высокиецены, чтобы компенсировать более высокую стоимость более высокого качества припроверке.
Отход от дорогостоящей проверки на качество вывел ведущие японскиекомпании в начале 70-х гг. прошлого столетия на следующий уровень качества.
Соответствие стоимости означает достаточно высокое качество инизкую цену. Эти два требования являются универсальными практически для всех потребителей.Производитель может добиться снижения стоимости, сохраняя при этом высокоекачество, переходом на более выгодных поставщиков сырья и материалов иизменением производственного процесса, т.е. смещением акцента с контроля выпускаемойпродукции на контроль самого процесса.
Вместе с тем на данном этапе тоже имелись недостатки. Так, в конце70-х гг. прошлого столетия компании, производящие продукцию, соответствующую стандартам,применению и имеющую низкую стоимость, столкнулись с жёсткой конкуренцией.Конкуренты стали производить продукцию, не уступающую компаниям по свойствам икачеству, но имеющую более низкую цену. Такой уровень цены был достигнут болеедешёвой рабочей силой. Примером могут служить страны «третьего мира», такие какКорея, Гонконг, Тайвань. Производители данных стран копировали японский опытсоответствия вышеназванным трём категориям и использовали рабочую силу,стоимость которой составляла 1/2 или 2/3 от стоимости рабочей силы в Японии.Такая ситуация заставила производителей Японии искать новые пути удовлетворенияпотребителей и получения прибыли. Именно создание инновационных товаров,новинок на рынке, позволило Японии выйти на новый уровень качества.
Соответствие скрытым потребностям на рынке означает выпуск товаров,удовлетворяющих такие потребности, о которых потребитель ещё не догадывается. Данныйподход характерен и для сегодняшнего дня. Как выжить производителям в жёсткойконкурентной борьбе? Только за счёт разработки и выпуска товаров илисовершенствования их функций, способствующих удовлетворению скрытыхпотребностей. Так, производители сотовых телефонов постоянно модернизируют ивыпускают новые их виды. Например, добавляют следующие функции: выход вИнтернет, встроенная цифровая фотокамера, ежедневник, время отключения и т.п.Также постоянно обновляют дизайн телефонов: изменяют форму, размер выпущенных ранеемоделей.
Таким образом, характерное для Японии начала 80-гг. XX в. Направлениеостаётся актуальным в мире и сейчас. Однако, помимо удовлетворения скрытыхпотребностей, производители не должны забывать о затратах на выпуск товара, иименно о возможности их снижения.2. Понятие экономики качества
Понятие «экономикакачества» внесло определенные противоречия в систему деловых и экономическихценностей, которыми оперируют менеджеры по качеству. Некоторые из них убежденыв том, что нет никакой самостоятельной «экономики качества», поскольку ни одинэкономист не станет игнорировать качество продукции. Присутствует и другая,альтернативная точка зрения, согласно которой достижение абсолютного качествапредставляется экономически невозможным. Менеджеры, придерживающиеся такихвзглядов, считают себя свободными в принятии решений относительно допустимогоуровня качества продукции или услуг и по собственному усмотрению обозначаютэтот уровень термином «приемлемое или достаточное качество». Принятие любого изэтих крайних взглядов может создать определенные проблемы для менеджмента, нонастоящая проблема возникает в тех случаях, когда менеджеры, работающие в однойкоманде, придерживаются различных точек зрения на проблемы качества. В этомслучае можно с уверенностью сказать, что качество никогда не сыграет своейоптимизирующей роли в достижении деловых целей компании.
Понятие «ценакачества», имеющее прямое отношение к экономике качества, независимо от точекзрения разных специалистов на эту проблему, тоже относится к числу терминов,вызывающих неизбежные споры. В основных выводах Национальной конференции покачеству (1982 г.) утверждалось, что само словосочетание «цена качества» недопустимо,поскольку качество должно приносить прибыль, а не создавать лишние расходы.Некоторые специалисты, включая X. Дж. Харрингтона и Фрэнка М. Грайна,предпочитают применять такие термины, как «цена низкого качества» или «издержки,обусловленные низким качеством». Министерство обороны США употребляет термин «расходы,связанные с качеством». В настоящей книге используются термины «затраты,связанные с качеством» (или затраты на качество) и «цена качества», как самыераспространенные. Но независимо от применяемой терминологии стоит всегдапомнить о том, что цена качества не сводится только к организационным расходамна его обеспечение.
Чтобы ссамого начала прояснить существо дела, следует напомнить содержание понятий «менеджменткачества» и «цена качества». Реальная ценность любой программы качестваопределяется ее способностью удовлетворить потребителей продукции и принестиприбыль предприятию. Регулирование затрат, связанных с качеством, служит дляменеджмента инструментом, позволяющим решать задачи повышения качествапродукции с учетом обеспечения требуемой прибыльности работы компании.
Приразработке концепции «цены качества» следует четко различать затраты, связанныес качеством, и расходы, обусловленные организацией работ по обеспечениюкачества. Недопустимо сводить цену качества исключительно к затратам, связаннымс осуществлением функций менеджмента качества. В принципе любые переделки ужевыполненной работы влекут увеличение цены качества. Очевидные примеры такихпеределок – исправление дефектных изделий, повторные испытания собраннойпродукции, перенастройка оборудования или изменение банковских обязательств. Всфере услуг подобными очевидными примерами служат переделки уже предоставленныхуслуг, например, переоформление договора о предоставлении займа в банке илизамена поданных по заказу блюд в ресторане. Не столь явными примерами переделокмогут показаться повторные закупки материалов взамен бракованных, реагированиена претензии потребителей или внесение конструктивных изменений в продукцию дляустранения выявленных недостатков. Тем не менее, в цену качества входят любыерасходы, которых можно было бы избежать при условии идеального качествапродукции или услуг.
Практическилюбые нарушения любого функционального подразделения компании могут статьпричиной переделок уже произведенной продукции или предоставленной услуги,следовательно, и соответствующих дополнительных расходов. В этом – существо тойсоставляющей цены качества, которую называют «потерями от дефектов».
Утилизацияили переделки дефектной продукции – это общепринятые понятия в компаниях,занятых в сфере производства. Более того, соответствующие расходы дажепланируются многими из них. Аналогичный феномен присутствует и в индустрииуслуг, хотя для его обозначения там иногда применяется другая терминология.Могут, например, переписываться условия страховки, переделываться или чинитьсясшитая на заказ одежда, поданные в ресторане блюда могут возвращаться обратнона кухню, может теряться багаж пассажиров, номера в отеле оказываются неподготовленными к приему гостей и т.д. Иными словами, в компаниях, работающих всфере услуг, могут присутствовать затраты, эквивалентные издержкам от дефектовв сфере производства и представляющие собой ту долю операционных расходов,которая обусловлена несоответствием предоставляемых услуг действующимстандартам.
Внедрениеформализованного менеджмента качества на предприятиях сферы услуг – прямоеследствие признания того факта, что качество служит основным фактором сохраненияи развития клиентской базы, имеющим первостепенное значение для любой компании.Внедрение комплексных программ менеджмента качества начинается с осознанияважности этой проблемы руководством компании и получения поддержки с егостороны. Независимо от области деятельности компании, будь то производствопродукции или оказание услуг, программа качества должна обязательнопредусматривать установление стандартов качества для всех областей еедеятельности, отслеживание их соблюдения, выполнение, если надо,соответствующих корректирующих действий и непрерывное повышение качества.
И в сферепроизводства, и в сфере услуг наличие программы учета затрат, связанных скачеством, усиливает доверие руководства к деловой ценности системы менеджментакачества и позволяет проводить экономическое обоснование любых корректирующихдействий. Подобно тому как система бухгалтерского учета предоставляет исходныеданные для управления предприятием в целом, оценки затрат, связанных скачеством, служат основой для менеджмента качества. Эти оценки позволяютвыявлять и количественно измерять те полезные или вредные расходы, которыенепосредственно обусловлены реализацией программы менеджмента качества, и темсамым способствуют повышению эффективности управления качеством.
Проще говоря,затраты, связанные с качеством, служат измерителями экономических последствий,вызванных выполнением или невыполнением требований к качеству производимойпродукции или оказываемых услуг, включая их соответствие внутренним требованиямкомпании и ее обязательствам перед потребителями и обществом в целом.Документами, оговаривающими внутренние требования компании, могут служитьмаркетинговые показатели; технические условия на конечную продукцию ипроизводственные процессы; заказы на поставку продукции; конструкторскаядокументация; процедуры компании и рабочие инструкции, профессиональные илипромышленные стандарты; постановления правительства. Этим же целям могутслужить любые другие документы, содержащие требования к продукции или услугамкомпании, и выявленные предпочтения потребителей, способные повлиять на ихреализацию. Более конкретно, затраты, связанные с качеством, – это суммаследующих составляющих:
а)инвестиций, направляемых на предупреждение несоответствия уровня качествапродукции или услуг предъявленным требованиям (расходы на предупреждениедефектов);
б) затрат наоценку соответствия товаров и услуг установленным требованиям (расходы наоценку и контроль качества);
в)дополнительных затрат, вызванных выявленными несоответствиями (потери от дефектов).
Затраты,связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность междуфактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью,определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, несоответствующих стандарту, или возникновения дефектов, выявляемых в процессеизготовления или после поставки продукции потребителям.
Редко можновстретить организацию, которая, анализируя составляющие цены качества, заходитстоль далеко, что, например, учитывает лишние затраты рабочего временисекретарши, исправляющей собственные ошибки в напечатанном письме. Большинствоже компаний продолжает мириться и с более существенными составляющими затрат,связанных с качеством, формируемыми на подобных уровнях. К сожалению, весьма значительныеэлементы этих затрат остаются неучтенными или необнаруженными потому, чтобольшинство существующих систем бухгалтерского учета не предназначено для ихвыявления. Поскольку это общий случай, нетрудно понять, почему многие высшиеруководители компаний гораздо требовательнее контролируют общие расходы иливыполнение производственных графиков, нежели качество. Подобный дисбаланссохраняется до тех пор, пока расходы, связанные с качеством, остаются скрытымив общих затратах компании. На деле такое положение может легко привести к тому,что растущие, но остающиеся не выявленными реальные расходы, связанные скачеством, достигают уровня, угрожающего конкурентоспособности компании.
Если расходы,связанные с качеством, растут неограниченно, достигая достаточно высокогоуровня, то это явный признак неэффективного управления компанией. Вполневозможно, что высшее руководство не придает должного значения этим тревожнымпоказателям. Программа управления затратами, связанными с качеством,сигнализирует о приближении опасных в финансовом отношении ситуаций, вызванныхненадлежащим уровнем качества. Любые аргументы в пользу важности повышениякачества не обладают достаточной убедительностью, пока они носят характер общихпожеланий и частных мнений. Но они становятся совершенно очевидными, когдаобнаруживается, что компания находится в опасном положении, спровоцированномбольшими издержками, связанными с качеством.
В 80-х годахконкуренция со стороны зарубежных, прежде всего японских, компаний приобреластоль ожесточенный характер, что многие американские фирмы начали испытыватьпостоянно нарастающие трудности выживания в бизнесе. Важную роль в обостренииконкуренции сыграло повышение требований к качеству продукции. Если бы сейчасбыла доступна вся нужная информация, то с высокой вероятностью можно было быутверждать, что причинами гибели многих компаний стали избыточные, но скрытыеиздержки, обусловленные недостаточным качеством продукции. Об этом говорит тотфакт, что компании, которые впервые проводят измерения таких издержек, обычнополучают шокирующие результаты.
Чтобыизбежать поражения в конкурентной борьбе, ведущейся вокруг качества продукции ицен на нее, для постоянного укрепления своих позиций в этом соревнованиикомпания должна осознать важность управления качеством, охватывающего всеаспекты ее деятельности. А для эффективного менеджмента качества нужно внедритьсистему учета затрат, связанных с качеством, изначально предназначенную дляповышения конкурентоспособности.
Посколькулюбые лишние расходы, которых можно было бы избежать, приводят к снижениюприбыли компании, становится очевидной значимость четкого определения величинызатрат и издержек, связанных с качеством. Однако констатировать важностьвыявления подобных затрат значительно проще, чем добиться этого на практике.Реальная опасность заключается в том, что мы зачастую можем выявить и оценитьлишь малую часть указанных затрат и издержек, ошибочно полагая, что определиливсе возможные их составляющие. В промышленности трудятся люди, не лишенные воображения,и ими придумано немало способов сокрытия подобных издержек. Во многих компанияхчасть источников неэффективности остается скрытой, в результате чего возникаетиллюзия эффективного менеджмента. В подобных промышленных компанияхподразделения, создающие предпосылки неэффективной работы для других, зачастуюуходят от ответственности, поскольку не удается правильно идентифицироватьсоздаваемые ими проблемы. Расходы, связанные с решением этих проблем, как иостальные скрытые затраты на качество, считаются приемлемой ценой ведениябизнеса. Но если бы высшее руководство компании располагало всей информацией,то оно, безусловно, потребовало бы измерения всех значительных издержек,связанных с качеством, и установило бы контроль над ними.
Материальныезатраты, вызванные определением показателей качества, можно оценитьколичественно. В этом заключается существо измерений затрат, связанных скачеством. Существуют ситуации, когда величина не поддающегося измерению ущербаот ненадлежащего качества заметно превосходит ее чисто экономическиепоследствия. Например, как оценить цену ущерба от пропуска важной контрольнойточки графика работ? Проблемы качества часто относятся именно к проблемамтакого рода. Но среди остальных не поддающихся измерению издержек, связанных скачеством или невыполнением графиков поставок продукции, главное место занимаетснижение имиджа компании в глазах потребителей со всеми отрицательнымипоследствиями для прибыльности и будущей судьбы компании.
Нематериальныепоследствия проблем качества, часто именуемые «скрытой ценой качества», сложно,а порой невозможно в принципе представить в денежном выражении. Вместе с темнекоторые компании сумели вывести коэффициенты, позволяющие связать истинныйущерб от ненадлежащего качества с его измеренными значениями. Истинные издержкиот ненадлежащего качества уподоблены айсбергу, верхушку которого представляютзатраты, обычно поддающиеся измерениям, а большая часть издержек, подобноскрытому под водой основанию, остается неучтенной, но, как известно, именно этииздержки представляют наибольшую опасность.
Экономическиграмотный менеджмент в области качества возможен только при условии ясногопонимания существа данной проблемы. К счастью, для ее разрешения уже есть все,что нужно, а именно эффективное применение современных программ менеджмента иповышения качества, опирающихся на системы учета расходов и издержек, с нимисвязанных.3. История развития экономики качества
Одну из самыхранних публикаций, содержащих общие принципы затрат на качество, можно найти впервом издании «Справочника по контролю качества» (1951) доктора Дж.М. Джурана.В первой главе, озаглавленной «Экономика качества», д-р Джуран привел своюзнаменитую аналогию между качеством и «золотой жилой». Экономические представленияо качестве впоследствии были развиты и углублены во многих изданных книгах истатьях разных авторов. Среди первых работ, посвященных так называемым «системамуправления затратами, связанными с качеством», насколько мы знаем сейчас, были:статья У.Дж. Массера («Менеджер по качеству и цена качества» (1957 г.);статья Гарольда Фримана «Как использовать понятие «затраты на качество» (1960 г.)и пятая глава классической книги д-ра А.В. Фейгенбаума (1961) – «Всеобщееуправление качеством». В этих работах была впервые введена хорошо известнаятеперь классификация затрат, связанных с качеством, содержащая три категории:предупреждение; оценка и контроль и дефекты.
В декабре1963 г. Министерством обороны США был выпущен документ «Требования кпрограмме качества», обязывающий всех подрядчиков и субподрядчиков, работающихпо военным контрактам, вести учет затрат и издержек, связанных с качеством.Новый документ помогал обратить внимание на важность измерения затрат,связанных с качеством, хотя и содержал лишь самые общие указания по внедрению иприменению соответствующих методов измерения. Вместе с тем он значительноусилил интерес к экономическим аспектам качества.
Постепенно,по мере того как стандарты ИСО серии 9000 и стандарт QS-9000 завоевываютмеждународное признание, затраты, связанные с качеством, становятсяпоказателями эффективности менеджмента качества, превращаются в инструментповышения качества.
В 1961 г.Американским обществом качества был образован Комитет по экономике качества.Его основная задача состояла в том, чтобы, изучая затраты, связанные скачеством, привлечь внимание к масштабам и важности проблемы обеспечениякачества продукции для экономического благополучия компаний-производителей. В1967 г. Комитет издал документ под названием «Что такое затраты, связанныес качеством, и почему они возникают?», в котором были детально описаны основныеположения программ снижения затрат, содержались определения видов и отдельныхсоставляющих затрат, связанных с качеством. Этот документ оставался бестселлеромсреди публикаций вплоть до появления первого и второго изданий настоящей книги,развившей его основные аспекты и завоевавшей еще большую популярность.
Комитет поэкономике качества впоследствии стал признанным авторитетом в части внедрения иприменения систем управления затратами, связанными с качеством. Помимоподдержки программ профессионального обучения и проведения ежегодныхконференций по данной тематике, Комитет издал ряд документов, в числе которых «Руководствопо снижению затрат, связанных с качеством», «Руководство по управлениюзатратами поставщиков на обеспечение качества» и двухтомник «Затраты, связанныес качеством. Идеи и приложения».
В 1983 г.Комитет вошел в отделение по вопросам менеджмента качества, впоследствиипереименованного в «Отделение административных проблем качества», и стал однимиз наиболее активных и продуктивных технических комитетов Американскогообщества качества.
Нынепостоянно увеличивается число правительственных и коммерческих контрактов,содержащих требования регулирования затрат, связанных с качеством, начиная собязательного учета расходов на утилизацию брака и затрат, вызванныхдоработками продукции, и кончая требованиями в отношении реализации самыхсложных программ управления расходами на обеспечение качества. Практически всеконсультанты в области менеджмента качества включают программы управлениязатратами, связанными с качеством, в тематику предоставляемых имиконсультационных услуг. Предприятия, работающие в сфере услуг, испытываютпостоянное давление со стороны клиентов и государственных регулирующих органов,требующих от них обоснования любых повышений цен и тарифов на свои услуги, ипоэтому вынуждены уделять повышенное внимание проблеме затрат, связанных скачеством. Компании, заинтересованные в завоевании ведущих позиций вконкурентной борьбе, ясно понимают, что кроме прилагаемых усилий по повышениюкачества продукции и созданию систем менеджмента качества надо учитыватьважность экономики качества и внедрения систем управления затратами, связаннымис качеством.4. Основные зарубежные концепции по экономике качества
Экономикакачества формируется на основе зарубежного и отечественного опыта разработки,внедрения, обеспечения и улучшения системы менеджмента качества. Концепции и направленияформирования экономики качества в России и за рубежом формировались независимодруг от друга.
Основныезарубежные концепции и экономическая сущность приведены в таблице 2.
Таблица 2Концепция Экономическая сущность 1. Концепция Фейгенбаума по управлению затратами на обеспечение качества на основе RAF-модели Улучшение качества достигается увеличением числа предупреждающих воздействий, что вызывает рост превентивных затрат на оценку качества 2. Концепция управлением стоимостью потери качества (учет издержек вследствие ошибок) Снижение общей суммы затрат посредством правильного учета и управления традиционными затратами по предотвращению неисправностей, поддающихся контролю. Издержки классифицируются по месту возникновения и по последствиям ошибок. Кроме того, обязательному учету подлежат издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей 3. Концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов Концепция Джурана о делении затрат на «необходимые» и «излишние». Основа модели: производственный менеджмент – это менеджмент системы процессов, приносящих прибыль организации
RAF-модель построена на основелогических рассуждений: при отсутствии всякого контроля или при небольшомобъеме дефектные изделия составляют большой процент и потери от несоответствийдостаточно велики. Увеличение затрат на контроль приводит к снижению процентадефектов и потерь от брака и несоответствий. При полном отсутствии дефектовпотери от брака равны нулю, но при этом затраты на качество асимптотическиприближаются к бесконечности. Улучшения качества изготовления достигается путемувеличения числа мероприятий, направленных на преодоление ситуаций, приводящихк появлению несоответствий, что вызывает рост превентивных затрат, которыйпервоначально сопровождается снижением затрат на оценку качества в связи сослаблением контроля. Термин «стоимость потери качества» был введен в обиходеще в 50-е годы. В теоретическом плане учет издержек вследствие ошибок исходитиз того, что даже возможная или незначительная ошибка может привести к тяжелымпоследствиям, поэтому и сами издержки классифицируются по месту возникновения ипо последствиям ошибок. При этом делении учитываются как прямые издержки,которые можно однозначно отнести на счет определенной ошибки и, как правило,увязать с определенным местом ее возникновения, так и издержки, выявляемые врезультате анализа ошибок и в ходе их устранения. Кроме того, обязательномуучету подлежат издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей, ипредставляющие собой упущенную прибыль из-за совершенных ошибок. Концепцияуправления затратами в рамках бизнес-процессов появилась одной из последних и внастоящее время находится в развитии. При этом в ее основу была заложена идея Д. Джуранао делении затрат на необходимые и излишние (в современном варианте – «деньги,затраченные» и «деньги потерянные»). Данная модель исходит из того, чтопроизводственный менеджмент – это менеджмент системы процессов, приносящихприбыль организации. При этом влияние мероприятий, связанных с качеством, на увеличениевыручки и снижение издержек можно проследить с помощью цепочки успехапредприятия в области менеджмента качества. Похожая схема, но в варианте,ориентированном не на экономические аспекты, а на аспекты управления, получилаболее широкое распространение и вошла в международные стандарты ИСО серии9000:2000.
Основныеэтапы эволюции в области экономики качества
В 1931 годуШухарт предложил статистический контроль качества, опубликовал отчет обиспользовании контрольных карт и первую книгу «Экономическое управлениекачеством промышленной продукции». Контрольная карта – это графическое средствоприменения статистических методов, важность которых для управленияпроизводственными процессами была впервые показана доктором Уолтером Шухартом в1924 г. Теория контрольных карт различает два вида изменчивости. Первыйвид – случайная изменчивость через «случайные причины» (известные еще как«обычные причины»). Она обусловлена широким набором причин, присутствуютпостоянно, которые нелегко выявить, каждая из таких причин составляет оченьмалую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Однакосумма всех этих причин мерная и считают, что она является внутренней сутипроцесса. Предотвращения или уменьшения влияния обычных причин требует управленческихрешений для выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Второй видизменчивости представляет собой реальные изменения в процессе. Они могут бытьследствием некоторых оговоренных причин, не свойственных процессу внутренне имогут быть устранены, по крайней мере теоретически. Эти причины, которыеобнаруживают, рассматривают, как «неслучайные» или «особые» причины изменения.К ним могут быть отнесены недостаточная однородность материала, поломкаинструмента, квалификация персонала, невыполнение процедур, низкаяэффективность производственного или контрольного оборудования.
Цельконтрольных карт – найти неестественные изменения в данных для процессов,которые повторяются, и дать критерии для выявления недостатка статистическогоуправления. Процесс находится в статистически управляемом состоянии, еслиизменчивость вызвана только случайными причинами. После определения этогоприемлемого уровня изменчивости любое отклонение считают результатом действияособых причин, которые следует выявить, изъять или ослабить.
В 1945 г.на общественных началах было создано Американское общество по контролю качества(АОКК/ASQC). Впоследствии, данная организация стала действовать нанациональном уровне. В состав АОКК входят представители крупнейших фирм,корпораций, научно-исследовательских организаций США. АОКК имеет отделения вСША и за рубежом. АОКК занимается разработкой организационных основ службуправления качеством на предприятиях, способствует внедрению передовых методовуправления качеством, организует обучение специалистов, ведет издательскуюдеятельность.В 1947 Американское общество контроля качества (ASQC) в1947 г. учредило медаль Шухарта, которой ежегодно награждается один изспециалистов в области обеспечения качества, за выдающийся вклад в области управлениякачеством. В 1951 Д. Джураном была предложена первая классификация затратна обеспечение качества и состав основных затрат. В 1954 П. Фридманразработал план контроля качества на основе статистических методов. Затем, в1956 году, у. Массер предложил метод распределения расходов на обеспечениекачества по трем показателям: добавленная стоимость, чистая прибыль и оплататруда основных работников.
В 1957 М. Каденомбыли разработаны экономические аспекты составления контрольных карт. 1959 П. Аленразработал метод планирования и прогнозирования расходов на качество. В этом жегоду был принят первый нормативный документ по управлению качеством MIL-Q-1958 (США). Д. Истванв 1961 разработал метод окупаемости инвестиций, связанных с качеством. В тот жепериод времени в Американском обществе по контролю качества был создан комитетпо вопросам стоимости качества. В 1962 д. Джуран предложил первый вариантклассификации затрат на качество.
В последующемгоду А. Фейгенбаум разработал и предложил свою, современную версиюклассификации затрат на качество.
/>
Рис. 1.Классификация затрат А. Фейгенбаума
П. Фридманразработал концепцию учета, планирования и оптимизации издержек фирмы прианализе качества в 1966. В тот же год, была создана Международная академиякачества. Затем, в 1967, Американское общество по контролю качества издаетсправочник: «Затраты на обеспечение качества: какие и как они реализуются». В1968 было предложено применять закон Парето к распределению потерь от брака.
Т. Накамурав 1970 предложил классификацию затрат на качество по принципу полезностизатрат. В 1972 Ф. Кросби уточнил состав затрат на качество на основе классификацииА. Фейгенбаума. В 1977 Американское общество по контролю качества издаетсправочник «Руководство по снижению затрат на качество». В 1979 была изданамонография Ф. Кросби под названием «Качество свободно».
Принятиепервой редакции британского стандарта BS 6143 состоялось в 1981 году.
Британский стандарт BS6143:1981 «руководство (справочник) по определению и использованию затрат,относящихся к качеству». В 1990 г. на основе приобретенного опыта былаподготовленная новая редакция. Стандарт состоит из двух самостоятельных частей:BS 6143. Часть 1:1990. «Руководство по Экономике качества. Модельстоимостного процесса».
BS 6143. Часть 2:1990.«Руководство по экономике качества. Модель предупреждения, оценки и отказов».
/>
Рис. 2. Классификациязатрат в соответствии с BS 6143:1990
Классификация затрат всоответствии с BS 6143:1990 подразделяет все затраты на две группы:
· затраты насоответствие – это затраты на предупредительные меры по контролю качества изатраты на стандарты (нормы) по качеству для обеспечения их работы;
· затраты наотказы, ведущие к снижению прибыли, независимо от того, чем они вызваны.
В 1982 году,опубликовано 14 постулатов Деминга. Предложена цепная реакция Деминга.
Суть 14-типостулатов:
1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменнотвердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшенияпродукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивалисьдолговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, длядостижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людейработой.
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новойэкономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычнопринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе.Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановитьпродолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайтепотребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества,прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистическихсвидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и привыполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого,наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите числопоставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто несмог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получатьвсе поставки данного компонента только от 1-го производителя, на основеустановления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью вэтом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегдавсе процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайтепроблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании,повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшатьиздержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку ипроектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшениеработы оборудования, методов управления и организации, подготовку ипереподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите впрактику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников,включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использоватьвозможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями вматериалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях иметодах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство какметод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшимобразом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а закачество. Улучшение качества автоматически приводит к повышениюпроизводительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятиенемедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном илиразлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях идругих факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи ииспользуйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебностивнутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно ипродуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своимвышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним.Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, тоесть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положениевещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничествопозволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимноедоверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, – стараютсяускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи,соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – простоне быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики,производственники, представители коммерческих и административных служб – должныработать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могутвозникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы пофункциональному принципу, но они должны работать в условиях функциональноговзаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь отиспользования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют отних бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего неговорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызываютвраждебное отношение; основная масса проблем низкого качества ипроизводительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся запределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочиеинструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты дляработников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой ипомощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывныхулучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устранитебарьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможностигордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ отежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления поЦелям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны бытьперенесены с достижения чисто количественных показателей на достижениекачества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программуобразования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организациинужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результатеобразования. Источником успешного продвижения в достиженииконкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшегоруководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства кпостоянному улучшению качества и производительности и их обязательствопроводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, чтовысшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству ипроизводительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему онипривержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшемруководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения квышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
В 1984 годубыла предложена концепция «инжиниринга качества» – повышения качества содновременным сокращением затрат на качество.
Перваяредакция стандартов ИСО 9000 была опубликована ИСО ТК 176 в 1987 году. В 1994был пересмотрен и принят во второй редакции второй стандарт ИСО 9004–1. В 1998ИСО ТК 176 опубликовал технический отчет «Руководящие принципы управленияэкономикой качества»
ИСО ТК 176 – этотехнический комитет, который занимается стандартизацией систем менеджментакачества (СМК). В этом техническом комитете 3 подкомитета:
Первыйподкомитет имеет своей задачей ведение только одного стандарта ИСО 9000. Этотстандарт охватывает общие принципы СМК и терминологию. В середине 2005 годабыла опубликована новая версия этого стандарта ИСО 9000–2005 года, котораяпришла на смену стандарту ИСО 9000–2000. Существенных изменений в стандарте2005 года, по сравнению со стандартом 2000 г., нет, имеются толькоотдельные уточнения и изменения в терминологии. Сейчас ОАО «ВНИИСертификации» (ВНИИС) готовит для опубликования те изменения в терминологии,которые произошли в этом стандарте.
Второйподкомитет занимается разработкой пары стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004. ПредставителиРоссии, в основном, участвуют в работе именно этого подкомитета. Много лет вего составе работает первый заместитель генерального директора ВНИИС И.И. Чайка,который занимается, главным образом, стандартом ИСО 9001 (требования к СМК). Вгруппе, занимающейся разработкой стандарта ИСО 9004, работает заведующийотделом ВНИИС В.И. Галеев. В работе этого подкомитета также участвуютэксперты Российского морского регистра (один – постоянно). Во второмподкомитете работают в около 15 целевых групп, некоторые из них принимаютучастие в решении отдельных вопросов.
Третийподкомитет разрабатывает стандарты, поддерживающие основные стандарты ИСО наСМК, в том числе – по отраслевой направленности. Сюда также входит разработкатехнологии СМК и развитие отдельных элементов основных стандартов СМК, в томчисле, создание методических материалов. Всего в третьем подкомитете создаетсяоколо 15 документов, которые поддерживают с позиции методологии и технологииосновные стандарты СМК.5. Эволюция отечественных исследований в области экономикикачества
На основе отечественногоопыта можно выделить концепции экономики качества, приведенные в таблице 3.
Таблица 3
Концепция
Экономическая сущность 1. Концепция управления затратами на обеспечение качества продукции Затраты на качество рассматриваются как один из механизмов экономического описания деятельности в системе и классифицируются исходя из их отношения к механизму управления. Подробно исследуется оценивание экономической эффективности качества продукции 2. Комплексная система управления внутрифирменными затратами (система экономики качества) Выбор одного из альтернативных вариантов действий при принятии управленческих решений и анализ процессов производственно-хозяйственной деятельности и их последовательности на предмет соответствия целям организации (использование методов самооценки) 3. Модель менеджмента затрат на качество процессов Классификация затрат по признаку полезности («затраты полезные» и «затраты бесполезные» – убытки). В процессе планирования целей в области качества на уровне организации необходимо четко сформулировать экономические цели для осуществления мониторинга экономических последствий их выполнения
бенчмаркингкачество продукция затрата
Совершенствованиемконцепции управления затратами на обеспечение качества продукции традиционнозанимаются ученые и специалисты Санкт-Петербургского Государственногоуниверситета экономики и финансов. В основу затрат в данном случае положенаидея о том, что существуют затраты, являющиеся объектом управления в системеменеджмента качества (управляемые), и есть затраты, направленные на изменениеуправляемых затрат (управляющие). При этом затраты действуют только в рамкахотдельных областей управления и позволяют оценить эффективность управляющеговоздействия.
Комплексное управлениевнутрифирменными затратами на предприятии предполагает использование методовсамооценки, когда организация ориентируется в своей деятельности наопределенную бизнес стратегию и соотносит результаты деятельности (достижениецелей) с планами и стратегией. Одной из практических моделей применения даннойконцепции является система сбалансированных показателей.
Модельменеджмента затрат на качество процессов используется, когда необходимоидентифицировать критические области производственной деятельности,оптимизировать затраты на качество, выявить неэффективные виды деятельности иснизить затраты на качество без ущерба самому качеству.
В управлении можно выделить следующие основные подходы:процессный, системный и ситуационный. Процессный подход предполагаетрассмотрение управления как процесса, т.е. серии непрерывных взаимоувязанныхдействий.
Ситуационный подход рассматривает центральным моментом ситуацию, т.е.набор обстоятельств, позволяющий достигать цели организациям через ситуационныеразличия между ними. Системный подход заключается в рассмотрении организациикак системы, т.е. некой целостной структуры с подсистемами (кадры, финансы,качество и т.п.). Системный подход к управлению качеством являетсядоминирующим. Однако, прежде чем приступить к детальному его рассмотрению,остановимся на систематизации работ по качеству, предложенной А.В. Гличевым.
Первый этап – индивидуальная форма организации работ по качеству,опре-деляется тем, что один работник решает самостоятельно все вопросысоздания, изготовления и реализации продукции, неся при этом всюответственность за качество. Эта ответственность ни с кем не разделяется. Такаяформа работ по качеству характерна для домануфактурного ремесленногопроизводства, а также для современной индивидуальной трудовой деятельности,когда масштабы производственного процесса не требуют глубокого разделениятруда.
Примечательным является то, что в этой первоначальной форме работпо качеству можно выделить почти все элементы современного управлениякачеством:
– выявление потребности;
– определение того, какой должна быть продукция и как это будетдостигнуто;
– в какой последовательности и с какой точностью нужно выполнитьоперации по изготовлению задуманной продукции;
– периодический контроль своей работы;
– внесение корректировок в процесс, чтобы изделие получилосьтаким, каким оно было задумано.
Второй этап развития организации работ по качеству представляетсобой цеховую форму, которая исторически появилась с переходом к мануфактурной организациипроизводства. Для этой формы уже характерно разделение функций иответственности за качество. Руководители и владельцы цеха определяли (посовременным представлениям) политику в области качества. Они определяли видпродукции, который следует изготавливать, и основные требования к ней. Мастерорганизовывал производство, устанавливал последовательность и содержаниепроизводственных операций. Рабочие строго исполняли указания мастера. Замастером закреплялась функция надзора и контроля, он нёс общую ответственность,а рабочий отвечал за качество выполнения закреплённой за ним операции.
По мере развития цеховой формы функция контроля стала усиливаться,дифференцироваться, оснащаться специальными техническими средствами и методами.С ростом масштабов производства формируется самостоятельная служба техническогоконтроля, вводятся пооперационный контроль, а также контроль и испытанияготовых изделий. Вместе с тем стало формироваться мнение, что контроль –главное, едва ли не единственное средство достижения высокого качествапродукции. Эта точка зрения настолько укоренилась, что до настоящего временичасть руководителей, организаторов производства и специалистов по качеству всёещё находится под её влиянием. Цеховая форма управления качеством существует ив настоящее время. Эта форма встречается на предприятиях малого бизнеса.
Третий этап развития форм организации работ по качеству авторназывает индустриальным. Он связан с дальнейшим ростом масштабов производства,углублением его концентрации и специализации. На этом этапе происходит передачафункции проектирования и разработки новой продукции самостоятельнымпрофессиональным подразделениям или организациям. В качестве примера могутвыступать созданные в нашей стране начиная с середины 1930-х гг. специализированныепроектно-конструкторские бюро в области авиационной техники,автомобилестроения, сельскохозяйственного машиностроения и т.д.
Для третьего этапа характерно усиление роли и значения такихзвеньев производства, как проектирование, испытания, технологическая подготовкапроизводства новых изделий. Вместе с тем эти направления деятельности ещё нерассматриваются как звенья единой цепи в общей системе работ по качеству. Пока вобласти работ по качеству происходит процесс углубления в техническом разделениитруда, представляющий собой расчленение, дифференциацию определённого видаработ на ряд частных функций, выполняемых различными в профессиональномотношении группами людей, подразделениями, организациями. При такой организацииработ по качеству существенно сокращаются сроки создания новых образцовизделий, повышается их технический уровень, уменьшаются относительные издержки,расширяется спектр поиска новых технических решений.
Техническое разделение труда – это не только дифференциация, но иинтеграция производственного, трудового процесса. Дифференциация безодновременного осуществления мер по интеграции либо резко снижает эффективностьпроизводства, либо разрушает его вовсе. Поэтому специализация всегдасопровождается (или должна сопровождаться) чёткой организацией кооперирования. Этообщая закономерность эффективного производства. Она распространяется и наорганизацию работ по качеству.
На третьем этапе формируется более тесное и чёткое взаимодействие всехзвеньев, влияющих на качество продукции, как внутри организации, так и вне её.Усиливаются контакты с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий.В работу по качеству втягивается всё большее число служб и участников.
Однако нередко наблюдалась несогласованность, нечёткоевзаимодействие между конструкторскими и технологическими службами(организациями), производством и службой технического контроля, что послужилопричиной многих недоразумений при обеспечении качества, во многих случаях прямоухудшая его, замедляя темпы создания и освоения новых видов продукции, снижая эффективностьработ по качеству.
Под влиянием роста отрицательных последствий разделения труда, аточнее, недостаточно чёткой, разумной и целеустремлённой увязкиспециализированных подразделений, обеспечивающих качество, всё острее ощущаласьнеобходимость поиска нового подхода к управлению качеством. Таким образом был осуществлёнпереход к очередному этапу, названному системным подходом к управлениюкачеством.
Важным является тот факт, что каждый следующий этап эволюции форми методов организации работ по качеству, являясь новым, не менял установленныхприоритетов. На всех стадиях в той или иной мере сохранялась преемственностьранее используемых способов улучшения качества. Однако при этом не происходилои механического смешивания: сочетание элементов предшествующего этапа сэлементами нового приводило к некоторой трансформации и тех и других. В итогеформы организации работ по качеству поднимались на более высокий уровень, чтона четвёртом этапе привело к формированию системы управления качеством. Впоследующие годы развития этого этапа последовательно происходил и происходитпереход к системам управления качеством более высокого уровня.
Первой попыткой использования системного подхода к управлениюкачеством в нашей стране по праву считают разработку и внедрение в 1955 г.на предприятиях Саратовской области, прежде всего на Саратовском авиационном заводе,Системы бездефектного изготовления продукции и сдачи её с первого предъявления(БИП).
В системе БИП был использован количественный показатель качестватруда, который представляет процент сдачи продукции с первого предъявления за отчётныйотрезок времени (смену, неделю, месяц). Впервые в мировой практике был введённовый измеритель качества труда – процент сдачи продукции с первого предъявления.Введение количественного показателя труда создало возможность непрерывногоконтроля изменения этого показателя, применять оперативные меры при тенденцииего к ухудшению и управлять качеством труда рабочего, бригады, участка, цеха,устанавливать размер премии в зависимости от его значения.
Система БИП базировалась на следующих основных принципах:
– конкретный исполнитель несёт ответственность за качествовыполнения своей работы;
– в процессе производства недопустимы отступления от требованийтехнической документации;
– производственная продукция должна быть проверена исполнителем допроведения технического контроля;
– при обнаружении дефекта служба контроля возвращает продукцию надоработку;
– продукция с неисправимыми дефектами отделяется исполнителем и предъявляетсяслужбе технического контроля.
По Саратовской системе БИП был найден механизм активизацииучастников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению иустранению не дефектов, а причин дефектов. После повторного предъявления рабочийлишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдатьтехнологическую дисциплину или предъявлять претензии мастеру, инструментальнойслужбе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественныематериалы, заготовки, инструмент, оснастка, станок.
Успешное функционирование системы БИП требовало от инженерных и вспомогательныхслужб цеха, участков всего предприятия чёткой организации обеспечения рабочихмест всем необходимым. Система активно способствовала развитию инициативы дляперехода рабочих на работу с личными клеймами и сдачи продукции по доверенностиОТК (отдел технического контроля). С правом самоконтроля могли работатьотдельные исполнители, бригады, участки и цеха.
В рамках системы получила развитие особая организационная форма –«День качества», на котором подвергались критическому анализу итоги работы по обеспечениюустановленного качества продукции за истекший период и разрабатывалисьмероприятия по улучшению качества продукции. «Дни качества» проводились на всехуровнях управления предприятием. Для обеспечения эффективного применениясистемы постоянно проводилось обучение и воспитание кадров. Одной изхарактерных для системы форм обучения являлись Школы качества.
Система БИП сыграла существенную роль в решении проблемы обеспечениякачества изготовления продукции и получила широкое распространение не только внашей стране, но и за рубежом. Однако реальные условия экономических отношенийв нашей стране не способствовали в полной мере эффективной реализации принциповсаратовской системы.
Почему же саратовская система не решила проблемы качестваизготовления продукции до конца? Дело в том, что эффективность функционированиясистемы БИП обусловливалась многими факторами. Это и полная оснащённостькаждого рабочего места необходимыми контрольно-измерительными средствами, изависимость качества продукции от личного вклада каждого рабочего, занятого веё производстве, и значительное влияние на производительность и качество трудаиспользуемых организацией стимулов и т.п. Наряду с недостатками системы БИПнеобходимо отметить её элементы, которые можно с успехом применять сегодня:различные формы стимулирования за высокое качество, проведение «Дня качества».
В конце 50-х гг. прошлого столетия на предприятиях Львова была разработанаСистема бездефектного труда (СБТ), которая, по сути, явилась дальнейшимпродолжением БИП. Особое внимание в данной системе уделялось планированию иподдержанию достигнутого уровня труда, которое в основном и определяло качествовыпускаемой продукции. Основным показателем качества труда считаетсякоэффициент качества труда, который рассчитывался с применением рядапоказателей, в том числе коэффициента качества труда, принятого за норму; числопоказателей, по которым производилось снижении коэффициента качества труда занарушение установочных требований. Применение СБТ способствовало появлениюнововведений в области технологии и организации производства. В 1956 г. намашиностроительных предприятиях г. Горького была внедрена системауправления качеством продукции, получившая название КАНАРСПИ (КАчество,НАдежность, Ресурс С Первых Изделий). Система была направлена на созданиеусловий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологическойподготовки производства и получения в сжатые сроки требуемого качества с первыхпромышленных образцов. Основная задача системы КАНАРСПИ – выявление на этапепроектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранениев допроизводственный период. Решение этой задачи осуществлялось за счётэкспериментальной и исследовательской баз; повышения коэффициента унификации,широкого применения методов макетирования, моделирования, ускоренных исокращённых испытаний для выработки оригинальных конструкторских решений;продолжения процесса конструкторско-технологической отработки изделия во времятехнологической подготовки производства. Изделия, прошедшие конструкторскуютехнологическую отработку, имели, как правило, вдвое меньше конструктивныхдефектов, чем изделия, не прошедшие её. При технологической подготовкепроизводства система ориентировала на применение прогрессивных технологическихпроцессов и их дальнейшее совершенствование, максимальное использованиестандартных типовых технологических процессов, унифицированной,сборно-разборной, универсально сборной оснастки, унифицированногоконтрольно-испытательного оборудования. Система КАНАРСПИ на этапе производстваиспользовала принципы системы БИП, а на этапе эксплуатации применялась обратнаясвязь для накопления информации, используемой при проектировании новой иотработке действующей конструкции.
Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях сократить сроки доводкиновых изделий до заданного уровня качества в 2–3 раза; повысить надёжностьвыпускаемых изделий в 1,5–2 раза; увеличить ресурс изделия в 2 раза; снизитьтрудоёмкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5–2 раза.
Однако следует отметить, что принципы системы в большей меререализовывались на предприятиях оборонных отраслей промышленности и в гораздо меньшей– на предприятиях гражданских отраслей. Это можно объяснить различиями вусловиях финансирования деятельности предприятий, так как принципы КАНАРСПИтребуют создания и поддержания мощной экспериментальной и исследовательскойбаз. Горьковская система предусматривает широкое, устойчивое и постоянное взаимодействиемежду опытно-конструкторским бюро (ОКБ) – разработчиком и заводом,осуществляющим серийное производство. Основная задача выявление и устранение напредпроизводственной стадии и в процесс подготовки производства новых изделийвозможных причин дефектов. Система была призвана практически исключить доводкуизделия и технологии в период серийного производства. Она предусматривала:
– тщательное и глубокое проведение исследовательских,конструкторских и экспериментальных работ при создании изделия;
– ускоренные и специальные испытания на надёжность идолговечность агрегатов и узлов изделия;
– широкое применение методов натурного, модельного иматематического моделирования поведения изделия, его узлов и агрегатов вусловиях, близких к эксплуатации;
– выполнение в полном объёме работ по технологическойподготовке серийного производства.
Широкую известность в промышленности получила система научнойорганизации работ по увеличению моторесурса (НОРМ), разработанная в середине 1960-хгг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель». Эта система характеризуетсятем, что в ней впервые за критерий качества продукции был принят её техническийпараметр-моторесурс, т.е. наработка в часах до первого капитального ремонта принормальных условиях эксплуатации с заменой в этот период отдельныхбыстроизнашивающихся сменных деталей.
Работы по повышению моторесурса включали:
– определение фактического моторесурса и перспективы егоповышения;
– выдачу рекомендаций по обеспечению установленного перспективногоуровня;
– проведение экспериментальных и исследовательских работ;
– составление комплексного плана конструкторских и технологическихработ для достижения установленного моторесурса.
В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного исистематического контроля уровня моторесурса и его планомерного увеличения на базеповышения надёжности и долговечности деталей. Задача планомерного увеличениямоторесурса решалась на основе создания организационно-технической системы,которая обеспечивала комплексное решение задач создания конструкцииэксплуатации и ремонта двигателей.
Система HOРM повышает уровень организации работ и взаимодействия различныхподразделений и служб предприятия при решении задачи планомерного поэтапногоулучшения параметров продукции. Эта система может быть отнесена к числукомплексных, поскольку охватывает практически все стадии жизненного циклапродукции, объединяет все сферы деятельности подразделений предприятия. Впервой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственногоэксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации ГосстандартаСССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошлаапробацию комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). В нейорганизация работ по качеству осуществляется путём формирования функций и задачуправления качеством, а также их тщательного и скоординированного распределениямежду органами управления предприятием.
Главная цель системы была сформулирована следующим образом:обеспечение высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием.Она достигается:
– созданием и освоением новых высококачественных видовпродукции;
– своевременной постановкой на производство новой продукции;
– снятием с производства морально устаревшей продукции;
– улучшением показателей качества выпускаемой продукции путёмеё совершенствования и модернизации.
Функции и задачи, способы и методы их реализации закрепляются вкомплексе стандартов предприятия (СТП). В круг функций и задач, включённых в СТП,внесены следующие:
– прогнозирование потребностей, технического уровня икачества продукции;
– планирование повышения качества продукции;
– нормирование требований к качеству продукции;
– аттестация продукции;
– организация разработки и постановки продукции напроизводство;
– организация технологической подготовки производства;
– организация метрологического обеспечения;
– организация материально-технического обеспечения;
– специальная подготовка и обучение кадров;
– обеспечение стабильности запланированного уровня качествапродукции при её разработке, изготовлении, складировании, транспортировке,сбыте и эксплуатации (потреблении);
– стимулирование повышения качества продукции;
– контроль качества и испытание продукции;
– надзор за внедрением и соблюдением стандартов, техническихусловий и состоянием средств измерения;
– правовое обеспечение управления качеством продукции;
– информационное обеспечение системы управления качествомпродукции.
Непереоценимое значение в создании комплексной системы и развитиисистемного подхода в управлении качеством продукции имело и имеет использованиеорганизационного проектирования. Разработка проектов системы при соблюдениивсех правил проектирования давала возможность осуществлять действительнокомплексное УКП и увязывать все стороны деятельности предприятия в областикачества продукции. Особую роль при этом должен был играть один из важнейшихдокументов проекта системы – комплексный план повышения качества продукции(программа «Качество»). На Воронежском авиационном производственном объединении(ныне это Воронежское акционерное самолётостроительное общество – ВАСО)комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) была внедрена в 1976 г.КС УКП представляет собой организационную структуру распределения полномочий иответственности, требования и методы их реализации, а также включает ресурсы,необходимые для её функционирования. КС УКП является основной частью общейсистемы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другимивидами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними.Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:
– организация работ по управлению качеством продукции науровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители);
– организация работ по управлению качеством продукции науровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программыобеспечения качества продукции;
– организация работ по УКП на уровне руководителей цехов иотделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений;
– организация работ по УКП на уровне руководителей бюро,бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовленияпродукции и работу исполнителей по качеству;
– организация работ непосредственных исполнителей пообеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельностиосуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдениятребований нормативно-технической документации и обеспечивают достижениевысоких показателей качества продукции.
Система УКП должна функционировать таким образом, чтобыпотенциальный заказчик или потребитель продукции был уверен в том, что:
– его требования к данной продукции будут удовлетвореныполностью;
– возникающие проблемы будут не только устранены, но несмогут возникнуть в последующем вследствие работы эффективного механизм предупрежденияих появления;
– продукция в результате её постоянного совершенствования сучётом достижений отечественных и зарубежных учёных, а также накопленного опытабудет и в последующем удовлетворять растущие потребности.
Обращаясь к организационному построению КС УКП, следует отметить, что:
– реализация вышеуказанных требований осуществляется наоснове постоянно действующих организационно-технических, экономических мероприятийпо обеспечению и поддержанию необходимого уровня качества продукции при еёразработке, производстве и эксплуатации;
– общее руководство системой осуществляет генеральныйдиректор ВАСО, определяющий политику в области качества продукции и обеспечивающийнеобходимые условия для её реализации;
– координация деятельности структурных подразделений пореализации политики в области качества и требований руководства по качеству,разработка основополагающих документов, общих правил и процедур по обеспечениюкачества возлагается на заместителя генерального директора по качеству;
– методическое руководство и координацию деятельности всехподразделений ВАСО по управлению качеством осуществляет бюро управлениякачеством продукции, которое структурно входит в состав отдела техническогоконтроля и подчиняется заместителю генерального директора по качеству;
– обобщение передового опыта и оперативное решение проблем покачеству решается с помощью коллективных органов в структуре КС УКП (постоянно действующаякомиссия по качеству, совещание по качеству, группы качества в подразделениях,технические советы цехов, временные творческие коллективы);
– оперативная разработка организационно-техническихмероприятий для предотвращения отказа изделий в процессе испытаний и эксплуатацииосуществляется с помощью координационного совета по качеству.
Объектами управления в системе УКП являются условия и факторы, влияющиена обеспечение качества выпускаемой продукции. К их числу относятся:
– состояние конструкторской, технической, нормативно-техническойдокументации;
– качество оборудования, оснастки, инструмента, средствизмерения, контроля;
– качество сырья, материалов, полуфабрикатов, покупныхкомплектующих изделий;
– качество организации и управления производством;
– качество процессов производства и ритмичность работы;
– хозяйственный механизм и его элементы (план,ценообразование, экономическое стимулирование…);
– качество управления персоналом.
Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имело большойположительный опыт по повышению качества продукции. Но при этом следуетучитывать, что при практическом использовании методов КС УКП проявились и недостатки,которые в современных условиях уже не позволяют изготавливать конкурентоспособнуюпродукцию. Среди недостатков, свойственных КС УКП, следует отметить:
– слабое методическое руководство со стороны отраслевых,головных и базовых организаций по УКП и стандартизации;
– пассивность руководителей предприятий в вопросах создания исовершенствования систем УКП, а также в вопросах создания и комплектованияподразделений по УКП подготовленными и инициативными работниками;
– формальное отношение к организации систем УКП;
– поверхностный анализ состояния дел в области качествапродукции и такой же подход к созданию и наделению соответствующими функциямиКС УКП, пренебрежение важнейшими принципами управления качеством продукции;
– громоздкость системы, вызванная созданием большогоколичества стандартов предприятия, а зачастую дублировавших друг друга;
– недооценка роли учёбы по УКП, что вело к непониманиюработниками необходимости проведения работ в области качества продукции,важности соблюдения и исполнения стандартов предприятия;
– выхолащивание и исключение из разрабатываемых документовценных и необходимых положений для работы в области качества продукции присогласовании их с заинтересованными службами;
– не все подразделения предприятий участвовали в работах поповышению и обеспечению качества продукции;
– работу по УКП в рамках системы возглавляли отделытехнического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавалопротиворечия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»;
– недостаточный уровень прослеживаемости материалов, деталей,узлов и продукции в случаях наличия у них дефектов и отказов;
– забвение основополагающих принципов УКП на некоторыхпредприятиях в реальных условиях;
– недостаточность стимулирования производствавысококачественной продукции;
– неполный охват управлением условий и факторов, влияющих накачество продукции;
– неполное взаимоувязывание системы УКП с другими системами управления;
– в системах УКП не нашло должного отражения значение и рольперсонала в обеспечении качества продукции;
– недостаточный уровень материально-технического,технологического и метрологического обеспечения производства.
Главным же недостатком следует считать то, что механизм УКП несориентирован на потребителя, не направлен на выпуск конкурентоспособнойпродукции высокого уровня качества со стабильными показателями. Но опыт показал,что именно такого рода системы являются тем инструментом, с помощью которогоможно создать при широком использовании в управлении экономических методовэффективный механизм управления качеством продукции.
Основныеэтапы эволюции в области экономики качества
В 1968 году А.В. Гличев ввел понятие «экономический фактор,влияющий на качество». В 1972 Д.С. Гличевым была предложена типоваяметодика расчета экономической эффективности при повышении качества. В 1975 онпредложил типовую методику определения экономического ущерба.
В 1972 Д.С. Львов ввел в обиход термин «экономика качества»,были начаты исследования оптимизации уровня качества.
Е.М. Карлик предложил первую классификацию затрат наобеспечение и повышение качества в 1977, далее через 2 года он разработалпервую методику расчета суммарных затрат на качество. И уже в 1983 Е.М. Карликомбыла сформирована структура затрат на обеспечение качества.
В 1980 была предложена классификация затрат на качества «поэлементам обеспечения качества» Будищевым И.А.
В этом же году Л.М. Бадалов разработал методэкономико-статистической оценки качества.
В 1982 К.М. Рахлин дал определение затрат на качество наоснове экономической теории. А в 1998 им были разработаны основы методологииопределения затрат на качество, и уже через год, он разработал принципыпланирования и учета затрат на качество.
Л.М. Гайжаускас в 1986 впервые в СССР адаптировалклассификацию затрат на качество по Э. Демингу. Через 5 лет, Свиткиным М.З.была разработана концепция формирования затрат на обеспечение и повышениекачества.
В 1991 И.А. Будищев предложил математическую модельоптимизации качества.
В 1996 году Д.С. Демиденко разработал метод определенияинвестиций в улучшении качества.
Заключение
Завершая рассмотрение эволюционного развития экономических методовменеджмента качества, следует отметить, что к началу нового столетия почтивековой спор ученых-экономистов по поводу существования затрат на качестворешился в сторону последних. Можно однозначно говорить о наличии теснойвзаимосвязи между изменениями взглядов на экономику качества и этапногоразвития подходов к менеджменту качества, а также о влиянии последних наформирование новых взглядов на экономику качества в целом.
При этом можно выделить четыре основных этапа развитияисследований в области экономики качества с нечеткими временными рамками:
Первый этап (1930–1950 гг.) – «экономический контролькачества» – прикладные исследования сокращения затрат на контроль качества ирасчета экономических выгод от внедрения статистических методов контроля.
Второй этап (1950–1970 гг.) – «изучение затрат наобеспечение качества продукции».
Третий этап (1970–1990 гг.) – «оценивание затрат накачество продукции».
Четвертый этап – в настоящее время еще находится на стадииразвития – исследование стоимости качества процессов реализуемых в рамкахразработки системы менеджмента качества.
Таким образом, развитие экономических аспектов качества не простопродолжается, а изменяется качественно – из узкого направления, занимающегосяисключительно изучение затрат на качество продукции, экономические аспектыменеджмента качества становятся полноценным инструментом функционированиясистем менеджмента качества.
Список литературы
1. БуданцеваИ.А. Регулирование затрат по обеспечению качества продукции / И.А. Буданцева,А.Д. Плоткин. – М.: Изд-во стандартов, 1989. – 184 с.
2. Ефимов В.В.Е Экономика качества: Учеб. пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2002.
3. Ефимов В.В. Статистическиеметоды в управлении качествам: Учеб. Пособие. – Ульянвоск УлГТУ, 2006
4. Гладышев С.А. Управлениекачеством. – ООО «ТНТ», 2005 г. – 368 с.
5. Экономикакачества. Основные принципы н их применение / Под ред. Дж. Кампанеллы /Пер. с англ. А. Раскина / Науч. рсл. Ю.П Адлер и С.Е. Щепетова. – М.: РИА«Стандарты и качество», 2005. – 232 с, ил. – (Серия «Практический менеджмент»).
6. Аристов О.В. Учебноепособие для вузов. – М: ИНФРА-М, 2006. – 240 с.