Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
Московскийгосударственный индустриальный университет
Кафедраэкономики и менеджмента
Курсовой проект
по дисциплине: «Исследование систем управления»
на тему: «ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГАПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОТИЗОЛ – ИНВЕСТ»»
ВВЕДЕНИЕ
Внаши дни условия функционирования предприятий полностью изменились. Образованиеи раздел рынка, компьютеризация рыночных отношений: возможность мгновенногодоступа и получения исчерпывающей информации о любых товарах, растущаявзаимозависимость производителей, насыщение (и пресыщение) обществаматериальными благами в стране приводят к постепенному перерастанию экономикимассового производства
вэкономику индивидуальных услуг. Решающая роль переходит от производителя кклиенту, который “всегда прав”. В подобной, ориентированной на клиента,экономической ситуации предприятия сталкиваются со стремительно меняющимсярынком. Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многиетрадиционные аксиомы организации и управления предприятием.
Деятельностьпредприятия, независимо от того, где ставится акцент в системе управления – нафинансовых результатах, на клиентах, – представляет собой совокупность бизнеспроцессов. В результате анализа ключевых методик управления компанией (такихкак проектное, бюджетное, стратегическое управление или система менеджментакачества) напрашивается вывод, что все они достаточно тесно связаны спроцессным управлением. А в нынешней кризисной ситуации на рынке, предприятия,внедряющие процессное управление оказываются более гибкими, эффективными изанимают лидирующие позиции на рынке, продажи этих компаний как минимум неснижаются, а в некоторых случаях растут. Все это определило актуальностьданного исследования.
Всвязи с этим проблемой становиться оптимизация бизнес – процессов именноих совершенствование является огромным резервом повышения эффективностидеятельности предприятия.
Объектомисследования в данном курсовом проекте являетсясистема управления отделом маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» – предприятиезанимается оптовой продажей теплоизоляционных материалов, а так же занимаетсяразработкой и реализацией конструктивных огнезащитных систем для воздуховодов,металлоконструкций и железобетона.
Предметисследования – актуальные бизнес – процессы отделамаркетинга
ООО«ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
Цельисследования – изучение и оптимизация бизнес –процессов отдела маркетинга для повышения эффективности его работы.
Задачаисследования:
1.Изучить теоретические основы процессного подхода к организации и управлениюдеятельностью предприятия.
2.Описать технико-экономическую характеристику предприятия ООО
«ЕВРОТИЗОЛ– Инвест»; рассмотреть организационную структуру отдела маркетинга предприятия.
3.Проанализировать результаты исследований бизнес – процессов и их влияние надеятельность предприятия.
4.Разработать мероприятия по оптимизации процессов в отделе маркетингапредприятия ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
Методикаисследования включает в себя последовательное использование различных методов анализа,таких как построение дерева целей (диаграмма Ишикавы), для выявления самых актуальныхпроблем будет применена диаграмма Парето, а так же моделирование системуправления, попарное сравнение и так далее.
Втеоретической части будут рассмотрены основы процессного подхода к организации иуправлению предприятием. В проектной части будет подробно рассмотренопредприятие ООО «ЕВРОТИЗОЛ — Инвест» и отдел маркетинга: местонахождение, виддеятельности, организационная структура отдела, миссия предприятия, дерево целей(с помощью диаграммы Ишикавы), функциональная взаимосвязь бизнес – процессовотдела маркетинга (IDEF0 модель).
Далее,на основании выявленных проблем и сложностей, будет решаться задача – пооптимизации бизнес – процессов в отделе маркетинга. Для этого будут предложеныварианты решения проблем, разработаны мероприятия, будут выявлены наиболеевыгодные варианты их решения. Проведена оценка деятельности компании.
1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1Определение процессорного подхода
Современная,сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятийпостоянного совершенствования своих систем управления и информационных системих поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системыуправления предприятием является применение процессорного подхода к организациии управлению финансово – хозяйственной деятельностью предприятия.
Сегодняна российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организациии управлению финансово- хозяйственной деятельностью.
Структурныйподход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия,как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностьюосуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам ит.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов,департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.
Недостаткамитакого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являютсяследующие:
1.Разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанныемежду собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементамиорганизационной структуры;
2.Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существуеттолько фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсемактуальная документируемость технологий;
3.Отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией вцелом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
4.Отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителейпромежуточных результатов деятельности;
5.Высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
6.Неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизациейдеятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрениякорпоративных информационных систем.
По-иномуобстоит дело при процессом подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не наорганизационную структуру предприятия, а на бизнес- процессы, конечными целямивыполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценностьдля внешних или внутренних потребителей.
Процессныйподход подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощеепроизводство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Leanproduction). Основными чертами такой реорганизации являются:
широкоеделегирование полномочий и ответственности исполнителям;
сокращениеколичества уровней принятия решения;
сочетаниепринципа целевого управления с групповой организацией труда;
повышенноевнимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работыпредприятия в целом;
автоматизациятехнологий выполнения бизнес – процессов.
Процессорныйподход впервые был предложен приверженцами школы административного управления,которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во – первых, рассматривалиэти функции как
независимыедруг от друга, во–вторых, не ориентированные на управление бизнес – процессамипредприятия.
Подпроцессорным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием(Рис. 1) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес–процессы, асистемы управления предприятия на управление как каждым бизнес–процессом вотдельности, так и всеми бизнес–процессами предприятия. При этом системыкачества предприятия обеспечивает качество технологии выполнениябизнес–процессов в рамках существующей или перспективной организационно–штатнойструктуры и организационной культуры предприятия.
/>
Рис.1 — Основные элементы процессорного подхода
Врамках процессорного подхода любое предприятие рассматривается какбизнес–система, которая представляет собой связанное множествобизнес–процессов, конечными целями которых является выпуск продукции илиуслуги.
Подбизнес–процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которыевместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность дляпотребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другойбизнес–процесс.
Бизнес–процесс– это цепочка работ (операций, функций), результатом которой являетсякакой–либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняютсяструктурными элементами, расположенными на различных уровнях организационнойструктуры предприятия.
Каждыйбизнес–процесс имеет свои границы (Рис. 2) и определенные роли.
/>
Рис.2 — Границы бизнес-процессов
Нарис. 2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса: Первичныеклиенты – получают первичный выход.
Вторичныеклиенты – находятся вне процесса и получают вторичныевыходы.
Косвенныеклиенты – следующие в цепочке после первичного клиента. Внешниеклиенты – находятся вне предприятия
Внешниекосвенные клиенты – это потребители.
Впроцессом подходе используются следующие ключевые роли. Владелец процесса(Process owner). Он должен знать бизнес–процесс,
отвечатьза его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективностьпроцесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладатькоммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводитьизменения.
Лидеркоманды (Team leader). В его обязанности процесса входитбыть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес – процессе и иметьпозитивные личные качества.
Коммуникатор(Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовкусовещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализироватьвместе с лидером итоги совещаний команды.
Внешнийконсультант (External consultant) обязан иметьнезависимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступатьв роли
«Эксперт»,«Врач» или «Участник процесса».
Координатор(Coordinator). Задачи координатора процесса – отвечать за согласованную работувсех частей бизнес – процесса и обеспечивать связь с другими бизнес –процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциальнополезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладатьхорошими административными способностями и пониманием стратегических целейпредприятия.
Участниккоманды (Team member). В практике такую команду частоназывают группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков.Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультантаи коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования,анализа и оценки бизнес – процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяютспециалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.
Существуетнесколько типов процессорных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационныйменеджер.
Ситуационнаякоманда обычно работает на постоянной основе и выполняетпериодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило,создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер– это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работвыполнить самостоятельно.
Формированиепроцессорных команд – одна из важнейших проблем всех без исключенияпредприятий. Подготовка такой команды требует много времени, средств и уменияуправлять персоналом. Программа подготовки специалистов для аналитическойработы включает:
Учебныекурсы,
Практическийтренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программныхпродуктов, в которых они реализованы. Психологическое тестирование.
Тестированиерабочих навыков.
1.2Классификация бизнес-процессов
Впроцессе жизнедеятельности бизнес – системы за счет выполнения бизнес–процессовосуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае онаимеет иерархический вид («Дерево целей»), и каждая цель имеет свой вес икритерий (количественный или качественный) достижимости.
Всвою очередь бизнес – процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес– функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес – функцийпредставляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельностипредприятия. На Рис. 3 представлен пример «дерева функций».
/>
Рис.3 — Дерево функций
Такимобразом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражениереализации «дерева целей» предприятия.
Бизнес– функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых такжеможно построить «дерево показателей».
Этипоказатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнениябизнес – процессов. Как правило, Владельцы бизнес – процессов контролируют своибизнес – процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общимипоказателями оценки эффективности бизнес – процессов являются:
количествопроизводимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервалвремени;
количествопотребителей продукции;
количествотиповых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции заопределенный интервал времени; стоимость издержек производства продукции;
длительностьвыполнения типовых операций;
капиталовложенияв производство продукции.
Однимиз первых основных этапов построения процессной организации и управлениядеятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес –процессов.
Дляэтого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:собственников предприятия, топ – менеджеров,
специалистов,наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процесснуюкоманду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использоватьнакопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес – процессов.
Какправило, основу для классификации бизнес – процессов составляют четыре базовыекатегории:
основныебизнес – процессы; обеспечивающие бизнес – процессы; бизнес – процессыразвития;
бизнес– процессы управления.
Основнымибизнес – процессами являются те, которые ориентированы напроизводство продукции или оказание услуги, представляющих ценность дляклиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессыпроизводят «Выходы» процессов (Рис. 2.). Как правило, основных бизнес –процессов на предприятии немного (не более десяти).
Обеспечивающиебизнес–процессы – это вспомогательные процессы, которыепредназначены для обеспечения выполнения основных бизнес– процессов. В общем видеони обеспечивают ресурсами все бизнес – процессы предприятия. В отличие отосновных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.
НаРис. 4 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес –процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения долиобеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг иопределения их истинной себестоимости.
Процессыуправления – это бизнес – процессы, которые охватывают веськомплекс функций управления на уровне каждого бизнес – процесса и бизнес –системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес – процессовпредприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управлениялежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный циклуправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализапричин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.
/>
Рис.4 — Взаимодействие процессов
Кпроцессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимогопродукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.
Базовыекатегории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кромеосновных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделитьне основные бизнес – процессы, которые приносят незначительную долю дохода. Всоставе основного бизнес – процесса могут существовать внутренниеобеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес – процесса можновыделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательныхподпроцессов.
Припроведении выделения и классификации для каждого бизнес – процесса определяетсясостав участников бизнес – процесса. Важное место при определении участниковзанимает владелец бизнес – процесса, как правило, должностное лицо – топ –менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лицорганизационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли.
Длякаждого обеспечивающего бизнес – процесса, помимо вышесказанного, важноопределить перечень основных бизнес – процессов, бизнес – процессов развития, атакже других обеспечивающих бизнес – процессов, технологию выполнения который,обеспечивает данный обеспечивающий бизнес – процесс.
Проведениевыделения и классификации бизнес – процессов, определение их параметров – индивидуальнаяи достаточно не простая работа при переходе на процессную организацию и управлениедеятельностью предприятия. Поэтому, важной заключительной стадией выполненияданной работы является согласование результатов проведенной классификации междувладельцами бизнес-процессов, а также собственниками предприятия.
1.3Внедрение процессного подхода в управлении
Внедрениепроцессного подхода в управлении дает предприятию:
1.Ориентация на результат. При процессном подходе в управлении становитсяочевидным, что конечный продукт бизнес–процесса не является простым «средне –арифметическим» работ всех сотрудников. Если один сотрудник на одних операцияхработает великолепно, а второй на последующих операциях настолько плохо, что навыходе выдаёт брак, то конечный продукт обоих сотрудников будет равен нулю. Компаниине нужны «самородки», равно как и «бракоделы» – достаточно хорошо организоватьсотрудников с удовлетворительным (средним) качеством работы, чтобы получитьстабильный и конкурентоспособный продукт на выходе. Деятельность перестаётвыполняться ради самой деятельности – она становится деятельностью радипотребителя.
2.Упрощение системы управления. При использовании процессного подхода,оргструктура становится более плоской за счет сокращения лишних потоковинформации на верхние уровни управления. Если четко определено, кто за чтоотвечает – руководитель может увеличить свой объем управления за счетстандартного управления каждым из подчиненных сотрудников – может отказаться отпромежуточных звеньев в цепи без потери качества управления: заместителей,руководителей отделов и т.п.
3.Стирание граней между подразделениями. При процессном подходе каждыйточно знает, что, кому и когда должен передать в качестве выхода своего процесса.При этом не имеет значения, относится ли потребитель к тому же подразделению, кдругому или же вообще находится вне компании. Это значительно упрощаетвзаимодействие между подразделениями, уменьшает количество лишнихинформационных потоков.
4.Устранение барьеров в управленческой иерархии. Деятельность каждогосотрудника становится проще оценивать – по результатам деятельностибизнес–процессов, которые выражаются в сбалансированной системе показателей(ССП) и передавать эти результаты на верхние уровни иерархии. С другой стороныстановится проще транслировать через ССП стратегию компании на нижние уровнииерархии.
Такимобразом, процессно-ориентированный подход в управлении – это управленческийинструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающийкачество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущемпроцессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.
2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1Анализ и диагностика предприятия ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест»
«ЕВРОТИЗОЛ– Инвест » Общество с ограниченной ответственностью, расположенное в г.Екатеринбурге по ул. Юмашева, д.7., занимается оптовой торговлейтеплоизоляционными материалами, а так же занимается разработкой и реализациейконструктивных огнезащитных систем для воздуховодов, металлоконструкций ижелезобетона.
ПоУставу высшим органом управления ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» является общеесобрание участников, Общества, состоящее из его учредителей.
Текущейдеятельностью ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» руководит директор, с которым заключен контрактсроком на два года. Директор решает все вопросы деятельности организации, заисключением тех, которые отнесены к исключительной компетенции общего собранияучастников. Директор без доверенности действует от имени Общества, представляетего интересы, совершает сделки, распоряжается имуществом Общества, заключаетдоговора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банкахрасчетные и другие счета, пользуется правом распоряжаться средствами,утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для всехработников.
Всостав организации также входят: департамент продаж, департамент огнезащитныхматериалов и технологий, бухгалтерия и отдел обеспечения деятельности.
Вкурсовом проекте подробно рассматривается система управления отдела маркетинга,который входит в департамент продаж ООО
«ЕВРОТИЗОЛ– Инвест». Отдел маркетинга занимает одно из ключевых мест в ООО «ЕВРОТИЗОЛ –Инвест». В его основные функции входит:
анализвнутренней и внешней среды предприятий;
анализконкурентов;
сегментированиерынка и позиционирование товара;
ценообразование;
формированиеассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживаниюклиентов;
продвижениепродукции;
формированиеи поддержание имиджа предприятия и торговых марок
Бухгалтерия,готовит отчеты и сдает их в соответствующие инстанции; осуществляетхозяйственные операции, расчеты с клиентами и подрядными организациями, сналоговыми органами, проводит финансовую
аналитикудеятельности компании.
Отделобеспечения деятельности осуществляет делопроизводственные, юридические икадровые функции на предприятии.
Т.к.отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к основным бизнес – процессамООО «ЕВРОТИЗОЛ — Инвест». То логичным будет судить о его работе по основным показателямдеятельности ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
Технико-экономическиепоказатели — это показатели, выраженные в стоимостном, натуральном выражениях,расчетные показатели, относительные и пр. Они включают в себя:
годовойобъем реализации продукции или услуг, годовой объем реализации продукции безНДС, численность персонала,
годовойФЗП всего персонала, рентабельность,
годоваябалансовая прибыль,
годоваячистая прибыль
Проведеманализ основных технико-экономических показателей предприятия.
Таблица1 — Сводная таблица технико-экономических показателей ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест»
№п/п
Наименование технико- экономических показателей
Ед. измерения
Показатель
Изменение
2007 г.
2008 г.
2007 г. В % к
2008г. 1 Годовой объем реализации продукции и услуг тыс. руб. 518 172 629 795 121,5 2 Объем реализации годовой продукции без НДС тыс. руб. 439 128,81 533,724,57 121,5 3 Численность персонала чел. 28 35 125 4 ФЗП всего персонала годовой тыс. руб. 9 750,5 12 187,5 125 5 Рентабельность % 13,30 14,2 106,9 6 Годовая балансовая прибыль тыс. руб. 68 944 89 554,87 129,9 7 Чистая прибыль тыс. руб. 50 831,59 66 027,74 129,9
В2007 г. объем реализации продукции предприятия составил 518 172 тыс. руб., а в2008 г. – 629 795 тыс. руб. В 2008 году объем годовой реализации продукции, услугувеличился на 20 % по сравнению с 2007 годом, что говорит об более эффективной работевсей организации в целом, об эффективности работы отдела маркетинга.
Балансоваяприбыль – общая, суммарная прибыль предприятия, полученная заопределенный период от всех видов производственной и непроизводственной деятельностипредприятия, зафиксированных в его бухгалтерском балансе
В2008 году годовая балансовая прибыль увеличилась почти на 30 % по сравнению с2007 годом. В 2008 году были разработаны и выпущены на рынок новые системы дляогнезащиты.
Послеуплаты налогов чистая прибыль за анализируемый период увеличилась почти на 30%.
Благодаряросту прибыли предприятия, и далее возможно развивать все направлениядеятельности. А так же материально стимулировать сотрудников.
ООО«ЕВРОТИЗОЛ — Инвест» активно развивается и все технико-экономические показателиувеличились, а объем реализации теплоизоляционных и огнезащитных материаловувеличился на 21 %.
В2008 г. предприятие показало рост на 30%, но в стратегических и оперативныхпланах предприятия был запланирован рост как минимум на 40%.
Соответственнонеобходимо выяснить, что не позволило предприятию достигнуть запланированныхпоказателей. Проанализировав бизнес – процессы предприятия на примере отделамаркетинга можно, будет понять, какие проблемы возникают при реализации основноймиссии.
Миссияпредприятия:
ООО«ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» – это крупнейший партнер ОАО «ТИЗОЛ», производителятеплоизоляционных и огнезащитных материалов в Свердловской области. ООО«ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» – это 35 профессионалов. С ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест»работают 7 независимых торговых сетей. Потребителями нашей продукции являютсяболее 200 организаций и физических лиц в Екатеринбурге и Свердловской области,а также в регионе Большого Урала.
Вместес нашим партнером мы создаем надежные огнезащитные и теплоизоляционные системы.Мы стремимся к тому, чтобы наши решения были эффективными, сохраняли природу издоровье людей. Мы уверены, что достигнем данных целей, благодаря постоянному изучениюпотребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов,введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.
Нашиприоритеты:
Основыватьсяна потребностях наших клиентов в создании новых продуктов и решений.
Реализовыватьпродукцию и услуги, выгодные нашим потребителям, по качеству и цене.
Даватьвозможность каждому нашему сотруднику профессионально расти и максимальнореализовывать свой потенциал.
Достигатьв работе высоких показателей и обеспечивать долгосрочную, устойчивую позицию нарынке путем честной конкурентной политики.
Всоответствии с основной миссией предприятия ООО «ЕВРОТИЗОЛ
–Инвест» основные задачи отдела маркетинга:
планированиемаркетинговой деятельности; исследование рынка;
позиционированиекомпании (продукта);
ценообразование;ассортиментная политика; разработка новых идей; повышение уровня продаж;
анализмаркетинговой деятельности.
Организационнаяструктура отдела маркетинга предприятия является важнейшим фактором, определяющимего работу. В компании ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» организационная структура отделамаркетинга функционально – рыночного типа.
Вотделе маркетинга работает четыре человек: начальник отдела маркетинга, Ведущийспециалист – маркетолог, специалист – маркетолог, специалист по рекламе.
Начальникотдела маркетинга – отвечает за управление своим отделомв целом и за процесс «Привлекать потенциальных клиентов».
Ведущийспециалист–маркетолог – отвечает за процесс «Выполнятьисследования рынка», а так же участвует в процессах «Управлять отделоммаркетинга», «Привлекать потенциальных клиентов», «Организовывать и проводитьвыставки».
Специалист– маркетолог – участвует в процессах «Выполнятьисследования рынка» и «Организовывать и проводить выставки».
Специалистпо рекламе – отвечает за процессы «Организовывать и проводитьвыставки» и «Продвигать на рынок продукцию предприятия».
Вотделе, используются новейшие персональные ЭВМ и необходимое современноепрограммное обеспечение.
Преимуществафункционально – рыночной структуры:
Специализация;
Четкоеразграничение компетенции;
Стандартизацияуправленческих процессов;
Концентрациярыночной деятельности на целевых рынках; Недостатки функционально –рыночной структуры:
трудностикоординации;
необходимостьпередачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену;
недостатокмотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели;
высокаявозможность конфликтов при нечетком разделении полномочий;
реализацияпродукта функциональными менеджерами.
Организационнаяструктура отдела маркетинга представлена на рисунке 5.
/>
Рис.5 — Организационная структура отдела маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест»
процессный подход маркетинг управление
Дляуточнения положения отдела маркетинга в ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» в курсовомпроекте используем структурный метод исследования системы управления илипроцессов, который начинается с общего обзора объекта исследования (рисунок 6),а затем предполагает его последовательную детализацию.
Структурныеметоды имеют три основные особенности:
расчленениесложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый черныйящик реализует определенный процесс системы управления;
иерархическоеупорядочение выделенных элементов системы с определением взаимосвязей междуними;
использованиеграфического представления взаимосвязей элементов системы;
/>
Рис.6 — Модель взаимодействий отдела маркетинга
Внешняясреда
Преимуществафакторов внешней среды:
Отделмаркетинга непосредственно подчиняется Директору по сбыту, что обеспечиваетширокие возможности для отдела;
Дляпроведения исследований рынка используются все возможные на данный моменттехнологии (интернет, использование Call-центра для обзвона потенциальныхклиентов и др.);
Оплатасотрудников привязана к прибыли отдела сбыта
Отрицательныефакторы внешней среды:
Определенноевлияние на отдел маркетинга имеет начальник отдела сбыта;
Директорпо сбыту в некоторых вопросах встает на позицию начальника отдела сбыта.
Внутренняясреда
Преимуществафакторов внутренней среды:
Вотделе маркетинга работают профессионалы высшего класса;
Вотделе качественного выполнения бизнес–процессов разработаны необходимыерегламенты;
Каждыйквартал сотрудники проходят тренинги в соответствии со своей специализацией
Отрицательныефакторы внутренней среды:
Таккак в некоторых бизнес – процессах участвуют несколько сотрудников возможновозникновение конфликтов при не соблюдении регламентов;
Большаязагруженность сотрудников;
Используемдиаграмму Ишикавы для графического изображения главной миссии отделамаркетинга.
ДиаграммаИшикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов инацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины,поддающиеся управлению.
/>
Рис.7 — Диаграмма Ишикавы: дерево целей отдела маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест»
Главнаяработа отдела маркетинга заключается в предоставлении необходимых маркетинговыхуслуг ООО «ЕВРОТИЗОЛ — Инвест».
НачальникОтдела маркетинга отвечает за управление своим отделом в целом и участвует впроцессе привлечения потенциальных клиентов.
Ведущийспециалист – маркетолог отвечает за процесс исследования рынка и участвует впроцессах управления отделом маркетинга, привлечения потенциальных клиентов,организации и проведении выставок.
Специалист– маркетолог участвует в процессах исследования рынка, организации и проведениивыставок.
Специалистпо рекламе отвечает за процессы организации и проведении выставок и продвижениина рынок продукции предприятия.
Далеепроиллюстрируем выше представленный бизнес–процесс.
«Выставкиорганизованы и проведены» в отделе маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» спомощью Диаграммы Ганта (Рисунок 8), которая используется для представлениятекущего состояния выполнения операций, т.е., достижения различных целей, ихдлительности и последовательность выполнения.
/>
Рис.8 — Диаграмма Ганта: графическое изображение операции в отделе маркетинга
Далее,для исследования взаимосвязей в отделе маркетинга выполним детализацию, моделивзаимодействий отдела маркетинга (Рисунок 13).
Мыпостроим диаграмму, на которой нужно будет указать процессы (функции, работы,операции), которые выполняются в Отделе маркетинга. В этом отделе работает 4сотрудника. В среднем, каждый сотрудник может выполнять 6-8 функций (операций).Таким образом, необходимо будет указать на диаграмме от 24 до 32 функций(блоков). Очевидно, что это чрезмерное количество. Выход из ситуации в том,чтобы выявить процессы, которые выполняются в этом подразделении и именно ихуказать на диаграмме. В каждом таком процессе может участвовать несколькосотрудников отдела маркетинга.
Припостроении системы взаимодействий процессов отдела удобно пользоваться матрицейответственности (таблица 2).
Матрицаответственности
Таблица2
/>
Втаблице 2 показано, кто из сотрудников Отдела маркетинга отвечает за процессы,кто в них участвует, кто получает информацию.
Следуетотметить, что любая такая матрица ответственности описывает не всю деятельностьотдела. Добиваться 100% распределения всей деятельности по формальным процессамзадача практически бессмысленная и сложно реализуемая. На практике всегдасуществует ряд работ, которые сложно формализовать и распределить по процессам.Это и не нужно делать. Роль матрицы ответственности состоит в определенномструктурировании деятельности подразделения. Но говорить, что кроме процессов,указанных в матрице, других процессов в подразделении не существует – заведомонекорректно.
Наосновании матрицы ответственности исследуем взаимосвязи в отделе маркетинга ООО«ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» с помощью функциональных блоков (Рисунок 9).
/>
Рис.9 — Функциональная модель бизнес – процессов в отделе маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ– Инвест»
2.2Поиск и выявление проблем
Длявыявления проблем в отделе маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ — Инвест» необходимопровести анализ бизнес – процессов необходимых для выполнения основной миссииотдела.
Этотпроцесс подразумевает под собой последовательное использование следующихметодов:
ДиаграммаИшикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут выявлены все проблемы, будутпроставлены коэффициенты их появления;
Методпопарного сравнения, в котором все проблемы будут сравниваться между собой,рассчитана вероятность наступления данных проблем;
ДиаграммаПарето, благодаря которой будут выявлены наиболее важные проблемы (80%).
Используемдиаграмму Ишикавы (рис. 10) для графического изображения возникающих проблемпри выполнении бизнес – процессов в ходе предоставления маркетинговых услуг.
Дляэтого к каждой функции (операции) припишем соответствующую проблему и возможнуюдолю её появления в работе отдела маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
/>
Рисунок10 — Диаграмма Ишикавы: дерево целей и соответствующих им проблем в отделемаркетинга
Послепостроения диаграммы Ишикавы, используем метод попарного сравнения. Сравнив всевозникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.
Определяемвероятность появления каждой проблемы:
1)Регламенты трудно понимать: 29*0,3=8,7
2)Ошибки в данных: 27*0,1=2,7
3)Срок сдачи пропущен: 25*0,2=5
4)Выявлены не все конкуренты: 19*0,05=0,95
5)Слабая отдача в канале: 13*0,2=2,6
6)Получены не все прайсы: 15*0,08=1,2
7)Нет реакции покупателя: 19*0,35=6,65
8)Высокая цена предложения: 17*0,15=2,55
9)Ограничены возможности производства: 13*0,1=1,3
10)Расположение не удовлетворительно: 15*0,02=0,25
11)Материалы не доставлены в срок: 5*0,05=0,25
12)Велик срок производства: 7*0,1=0,7
13)Мало посещений: 19*0,3=5,7
14)Высокая цена: 5*0,2=1
15)Ошибки в тексте: 13*0,03=0,39
16)Поменялись адреса: 15*0,05=0,75
Основываясьна полученных вероятностях, строим диаграмму Парето. Суть построения даннойдиаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессеисследования операций отдела маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест», выделить те,которые составляют 80% и решить их.
В3 части курсового проекта будут разработаны мероприятия по устранению данныхпроблем
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ
3.1Постановка задач решения проблем и разработка вариантов решений
Вотделе маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» по итогам анализа были выявлены 6проблем, решение которых экономически целесообразно для предприятия:
1)Регламенты трудно понимать.
2)Ошибки в данных.
3)Срок сдачи пропущен.
4)Слабая отдача в канале
5)Нет реакции покупателя.
6)Мало посещений
Проблема1,2,3 взаимосвязаны между собой – это проблемы управления отделом. Остальныепроблемы связаны с различными бизнес – процессами.
Предлагаютсяследующие мероприятия для решения данных проблем.
1.Провести оптимизацию процессов управления отделом маркетинга.
Необходимопроверить знания регламентов процессов у сотрудников отдела маркетинга. Привозникновении вопросов у сотрудников, начальнику отдела необходимо разъяснитьнепонятные моменты. Также начальнику отдела необходимо проверить актуальность регламентовна данный момент. При оптимизации регламентов учитывается видение начальника и специалистов«как правильно должен выполняться процесс».
2.Проверить и при необходимости изменить регламент по аналитике.
Проанализироватьданные необходимые для составления аналитического отчета. Оптимизироватьпоказатели необходимые для составления аналитического отчета. Для проведенияаналитики привлечь стороннего специалиста. И сравнить аналитические отчетыотдела и привлеченного специалиста. В случае если отчет стороннего специалистане будет содержать ошибок. То необходимо привлечь консалтинговую компанию иразработать новый регламент для составления аналитического отчета.
3.Ввести систему штрафов для того чтобы сотрудники вовремя сдавали необходимыеотчеты.
4.Оценить каналы сбыта
Провестиоценку каналов. Используя критерии:
1.Прибыльность каналов.
2.Степень их соответствия требованиям потребителей.
3.Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров иценами.
4.Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.
5.Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.
Покаждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала,насколько критерии выражены. На практике обычно используется 10-ти балльная шкалаоценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен.
Такжепродумать весовой коэффициент для каждого критерия. Определение весовогоучастия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положениемна рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основаниичислового показателя и веса каждого критерия, даст четкую картину приоритетностиразвития того или иного канала.
5.Разработать новую форму предложения для покупателей
Разработатьновую форму предложения ознакомившись с которой потенциальный покупательобязательно отреагировал на предложение. Внести в форму ссылку на сайт компании,зайдя на который потенциальный покупатель мог бы заполнить анкету и получить 2%скидку на продукцию.
6.Провести мероприятия по продвижению сайта
Необходимопровести аудит сайта, поисковую оптимизацию, баннерную и контекстную рекламу.
Данныепредложенные мероприятия оптимизируют и улучшат бизнес – процессы в отделемаркетинга, будут способствовать улучшению качества проводимых работ, росту объемовпродаж департамента сбыта, и соответственно росту выручки от реализациипродукции ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
3.2Оценка решений
Послепроведения данных мероприятий эффективность бизнес – процессов в отделе маркетингазначительно улучшилось. Были оптимизированы бизнес – процессы в отделемаркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ — Инвест», что повлекло увеличение эффективностиработы отдела. Это положительно сказалось на работе департамента продаж в целоми позволило увеличить выручку от продаж на 23%.
Затратына оптимизацию составили 143 200 руб.
Таблица3 — Изменение технико-экономических показателей ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» стечением года после введения мероприятий
№
п/п Наименование технико- экономических показателей Ед. измерен ия Показатель Абсолютное отклонение Изменение
Показатель
2008 г. после внедрения мероприяти й
2008 г. к
2009г. 1 Годовой объем реализации продукции и услуг тыс. руб. 629 795 774 647,85 144 852,85 123,0 3 Численность персонала чел. 35 35 100,0 4 ФЗП всего персонала годовой тыс. руб. 12 187,5 13 682,62 895,12 107,0 5 Рентабельность % 14,2 9,3 100,0 6 Расходы на нововведения тыс. руб. 143,2 143,2 7 Чистая прибыль тыс. руб. 66 027,74 81 214,12 15 186,00 123,0
Изтаблицы 3 видно, что все показатели увеличились в среднем на 23 %, что говоритоб эффективном внедрении нововведений в деятельность исследуемого предприятияООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
Эффективностьна конец 2009 года = 81214,12/ (13682,62+143,2) = 5,87
Нормаприбыльности нововведений = (сумма доходов – сумма затрат)/сумма доходов=(81214,12-13825,82)/ 81214,12=0,829*100%=82,9%
Благодарямероприятиям, проведенным в отделе маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест»,эффективность работы предприятия повысилась, т.к. увеличилась прибыль отреализации продукции.
Быларассчитана норма прибыльности нововведений, которая составила 82,9 %, что говоритоб эффективности анализа и оптимизации бизнес-процессов в отделе маркетинга ООО«ЕВРОТИЗОЛ – Инвест».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цельюданного проекта изучение и оптимизация бизнес – процессов отдела маркетинга дляповышения эффективности его работы. ООО
«ЕВРОТЗОЛ– Инвест» осуществляет оптовую торговлю теплоизоляционными материалами, а также занимается разработкой и реализацией конструктивных огнезащитных систем длявоздуховодов, металлоконструкций и железобетона.
Втеоретической части были рассмотрены теоретические основы процессного подхода корганизации и управлению деятельностью предприятия.
Впроектной части курсового проекта была рассмотрена взаимосвязи в отделемаркетинги ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест», были построены диаграммы Ишикавы и Ганта,графически изображена организационная структура отдела маркетинга.
Быливыявлены самые важные проблемы отдела маркетинга ООО «ЕВРОТИЗОЛ — Инвест», предложенымероприятия по улучшению деятельности предприятия. Для этого была проведенаоптимизация процессов управления отделом маркетинга. Проверены и измененырегламенты по аналитике. Введена система штрафов для того чтобы сотрудникивовремя сдавали необходимые отчеты. Оценены каналы сбыта. Разработана новаяформа предложения для покупателей. Проведены мероприятия по продвижению сайта
Исследованиеотдела маркетинга позволило выявить проблемы, предвидеть их развитие,разработать и реализовать способ их решения, оценить эффективность ихвнедрения.
Вцелом предприятие ООО «ЕВРОТИЗОЛ – Инвест» является рентабельной и динамичноразвивается.
ЛИТЕРАТУРА
1. Джестон Дж., НелисЙ. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешнойреализации проектов. — СПб.-М.: Символ-Плюс, 2008.
2. Игнатьева А.В.,Максимцов МММ Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов.ЮНТИ-ДАНА, 2003.
3. Конспект лекций«Исследования систем управления».
4. Коротков Э.М.Исследование систем управления. – М.: ДеКа, 2000.
5. Крюков А.Ф.Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов. — М.: КНОРУС, 2005 Гриф УМО.
6. Новиков Д.А.Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007. – 140 с.
7. Широков Л.А.Исследование систем управления: Учебное пособие. М: МГИУ, 1999.
8. Журнал: Менеджмент вРоссии и за рубежом.
9. Хаммер М., Чампи Дж.Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов иФербер, 2006.
10. Сайт www.marketing.spb.ru