Форматитульного листа курсового проекта министерствообразования российской федерации
Государственноеобразовательное учреждение
высшегопрофессионального образования
Московскийгосударственный индустриальный университет
(ГОУ МГИУ)
Курсовой проект
подисциплине: Исследование систем управления
натему: Исследование системы управления маркетингового отдела «ооо новый город»
Содержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1 Маркетинг как подсистема в системеуправления предприятием
1.2 Система управления маркетингом напредприятии
2. Практическая часть проекта
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Поиск и выявление основных проблем
3. Разработка мероприятий
3.1 Определение возможных направленийсовершенствования отдела маркетинга ООО «Новый город»
3.2 Оценка экономической эффективностипринятых решений
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
В процессеперехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания.Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, скольконовые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрениюмаркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствиебедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно длябольшинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отделмаркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не доконца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отделамаркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени,ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка.Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчаси по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов длятого, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой истопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятиенадеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своейпродукции.
Между тем,ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностьюконтролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознаваяопасности стать аутсайдером отрасли.
Часто уруководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачемпостоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому,что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, чтоконкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать,что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации,как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новыхрынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например,вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадииостаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволилоконкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четкопрослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексногоисследования своего конкурентного положения в ней, что и обуславливаетактуальность темы данного курсового проекта.
Объектомисследования является ООО «Новый город». Предметом исследования является отделмаркетинга на предприятии.
Целью курсовойработы является исследование системы управления маркетингового отделапредприятия ООО «Новый город».
Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— провестианализ сведений о деятельности маркетинговых отделов с теоретических позиций;
— проанализировать деятельность маркетингового отдела предприятия;
— разработатьмероприятия по усовершенствованию деятельности маркетингового отдела за счетпроблем в управлении отделом.
В процессеисследования будут использованы методы: системный анализ, построение деревацелей, метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поискавариантов решений.
1. Теоретическая часть/> 1.1 Маркетинг как подсистема в системе управленияпредприятием
Руководствопредприятием – одна из наиболее сложных задач управленческой деятельности,которая требует не только эффективных методов управления, но и эффективнойорганизации деятельности, которая представляет собой систему управленияпредприятием.
Система управления вобщем значении – это совокупность систематизированных средств влияния наподконтрольные (подчиненные) объекты с целью достижения последними определенных(ожидаемых) результатов.
Система управлениялюбого предприятия имеет определенную инфраструктуру – обычно подинфраструктурой системы управления понимают комплекс взаимосвязанных иливзаимозависимых, обслуживающих и обеспечивающих структур, составляющих и/илиобеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Из определения видно чтообъектами управления могут как технические средства, так и персоналпредприятия.
Соответственно системойуправления предприятием можно признать целостность комплекса взаимосвязанных ирегулярно выполняемых действий, который позволяет результативно управлятьпредприятием или организацией, и осуществлять долгосрочный успех с максимальнойприбылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособностипродукции и коммерческого предприятия в целом.
Инфраструктуройуправления (структурой системы управления предприятием) – является совокупностьнаучных подходов, принципов и методов, а также совокупность целевых,обеспечивающих, управляемых и управляющих подсистем (схема 1).
/>
Схема 1. Инфраструктурасистемы управления предприятием
Приведенная на схеме 1инфраструктура управленияили(структура системы управленияпредприятием) включает в себя следующие функциональные блоки:
1.1 – ориентация накачество выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
1.2 –эффективное иоптимальное использование ресурсов;
1.3 – развитие ирасширение рынков сбыта и повышение качества и сервиса на конкретном рынке;
1.4 – обеспечениеорганизационно-технического развития производства;
1.5 – социальная иэкологическая эффективность деятельности;
2.1 –нормативно-методическое и методологическое обеспечение;
2.2 –ресурсообеспечение;
2.3 – информационнаяподдержка и информационное обеспечение;
2.4 – юридическое иправовое сопровождение;
3.1 – стратегиямаркетинга;
3.2 – НИОКР;
3.3 –организационно-технологическая оптимизация и подготовка производства;
3.4 – производственныйпроцесс;
3.5 – тактикамаркетинга;
3.6 – сервисноеобслуживание;
4.1 – кадровая политикаи управление персоналом;
4.2 – разработкауправленческих решений;
4.3 – реализацияуправленческих решений.
Из приведенной схемыочевидно, что маркетинг – это одна из функциональных подсистем и соответственноодна из функциональных стратегий системы управления предприятием илиорганизацией.
Выделим основныеклассические функции управления предприятием:
- планирования;
- бюджетирования;
- организации работы;
- мотивации;
- контроля.
Все выше сказанноеотносится ко всем функционалам и подразделениям компании, в том числе и кмаркетинговой деятельности, однако нужно отметить, что маркетинг в настоящеевремя должен играть ведущую роль в управлении предприятием.
Функции маркетинга всистеме управления предприятием можно классифицировать по трем основнымнаправлениям:
- Маркетинг как аналитическая функция.
- Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структурепредприятия.
- Маркетинг как менеджмент в структуре компании.
Маркетинг каканалитическая функция представлен на рис. 1.
/>
Рис. 1. – Маркетинг каканалитическая функция в структуре предприятия
Отдел маркетинга,существуя в компании и формально являясь одним из ее функциональных блоков, нереализует свои функции в полной мере (вклад сотрудников подразделения вдостижение компанией общих целей трудноизмерим или это вообще отсутствует).
Как видно из рис. 1,отдел маркетинга для решения задачи, поставленной руководством, обращается кдругим подразделениям компании для получения информации. Здесь возникает рядоперационных проблем. Наблюдается:
- отсутствие достаточного времени у других специалистов;
- отсутствие необходимой информации или некорректная ее подачасотрудниками тех или иных отделов.
В связи с этимвозникает большой риск возникновения ошибки: в результате руководство компанииможет получить весьма искаженный продукт маркетингового анализа.
Основная причина этого,по мнению автора, заключалась в том, что каждый источник информации (тот илииной специалист) не понимает сути происходящего (для чего нужна информация,цель ее сбора, влияние релевантности информации на конечный результат). Такжевсе потребители полученных сведений (топ-менеджеры) акцентируют внимание скореена истинности суждений о текущей ситуации, а не стремятся сделать какие-либовыводы или сформулировать рекомендации по изменению текущего положения дел.
Как результат –маркетинговая служба становится неким расчетно-аналитическим центром, которыйсобирает информацию и не имеет отношения к принятию решений.
Если в компании набор функцийотдела маркетинга ограничивается сбором и анализом рыночной информации (что,разумеется, весьма важно), такую организацию нельзя назвать ориентированной намаркетинг в классическом понимании (ведь маркетинговая служба принимает кактактические, так и стратегические решения).
На рис.2 представленмаркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.
/>
Рис. 2. – Маркетинг какобслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия
Представляется, что вструктуре компании наибольший вес имеют те подразделения, которые теснее всегосвязаны с обеспечением надлежащего финансового потока. В данном случаемаркетинг, как правило, начинает выступать в качестве обслуживающего блока.
Таким образом,маркетинг, теоретически призванный открыть новые перспективы развитияпредприятия и улучшить финансовый результат предприятия, фактически становитсяобслуживающим звеном процесса продаж.
Как можно видеть изрис. 2, маркетолог по-прежнему получает задания от высшего руководствакомпании, но это происходит очень редко, и, как правило, все поручения так илииначе касаются решения каких-либо коммерческих вопросов. Иными словами, вданном случае функционал ориентации на рынок был практически полностью потерян.Исходя из чего, полноценная ориентация на маркетинг в компании не только неосуществлена, но и была сильно искажена.
Следует также заметить,что с точки зрения теории маркетинга при формировании такой формальноймаркетинговой функции сводится на нет возможность кардинальной перестройкирыночной ситуации в пользу компании. Это происходит из-за отсутствия стратегиипроталкивания новых идей на рынок, т. е. фирма ориентируется только насчитывание, анализ и прогнозирование текущей конъюнктуры рынка. Практическиидея, например, диверсификации бизнеса может зародиться в любом функциональномблоке (в той или иной заинтересованной группе сотрудников). Однако инициативадолжна исходить именно от подразделения маркетинга, иначе чисто теоретическиструктура компании перестает быть маркетинговой и прогрессивной. Как результат,к сожалению, при планировании, допустим, проникновения на рынок с инновационнымтоваром («проталкивание» продукта) маркетинговая служба будет восприниматьсякак аналитический блок, но не более.
Если же учитыватьраспределенность маркетинговых функций по другим подразделениям компании,возникает то, что Ж.-Ж. Ламбен называет «менеджментом, ориентированным на рынок».В этом случае все сотрудники, участвующие в процессе принятия решений,руководствуются конъюнктурой рынка, перспективами его роста и потенциалом (втом числе и в плане развития инновационных продуктов). Здесь важную роль играюттак называемые центры ответственности – люди, принимающие решения в рамкахпроцесса и/или определенного проекта. В этой связи следует обратиться кпроцессному подходу.
Если совместить чертыфункциональной и дивизиональной структур организации, то получается матричнаяструктура: каждое направление (например, проект) представлено группой функциональныхспециалистов. В итоге деятельность конкретной группы сотрудников направлена навыполнение задач проекта, т. е. на достижение конкретных целей, в то время какв рамках всей организации осуществление проектов должно обеспечить фирмерыночный успех.
Для решения возникающейзадачи формируются рабочие блоки, в штатном режиме они представляют собойфункциональные направления. Видится, что такая структура является оптимальнойдля успешной реализации функций маркетинга, а также устойчивой ориентации фирмына рынок.
Схематичновышеописанное функционального положения маркетинговой службы в системеуправления предприятием выглядит определенным образом (рис. 3).
Действительно, привыдвижении инициативы выхода на рынок с новой идеей вокруг инициатора формируютсяфункциональные связи со всеми сотрудниками, которые могут содействоватьреализации замысла. Таким образом, в принципе, деятельность участниковподобного процесса направлена на осуществление задачи – достижение успеха вовнешней среде.
При этом каждое изфункциональных подразделений, задействованное в разработке и воплощениипроекта, выполняет свою часть маркетинговых функций. В отличие от системылинейных связей такая организация рабочего процесса позволяет не оставлять безвнимания все функции, которые необходимы для решения задачи / реализациипроекта.
/>
Рис. 3. – Маркетинг какменеджмент в структуре управления предприятием
Следует заметить, чтосхема является упрощенной, т. к. инициатор не обязательно является интегратороми центром ответственности. При этом каждое подразделение может бытьзадействовано сразу в нескольких проектах. Если на это посмотреть с точкизрения перспектив, то можно увидеть в данной схеме рациональную организациютруда (все подразделения вносят свой вклад в достижение цели).
Маркетинговый подходявляется общепризнанным направлением в создании и реализации предприятиямипродукции и услуг самого различного назначения. В странах с развитой экономикоймаркетинговой сфере уделяется большое внимание. Это связано с тем, чтонеэффективная работа маркетинговой подсистемы системы управления предприятиемможет привести не только к упущенной выгоде, но и к прямым убыткам.
Даже несмотря навероятностный характер таких нежелательных событий, в развитие маркетингавкладываются значительные средства. При развитых рыночных отношенияхпредприятия действуют в условиях конкуренции, изменчивой внешней среды инеполной информации о ней. Поэтому они вынуждены осуществлять полноценный информационныймониторинг внешней среды и, в первую очередь, рынков своей продукции и услуг.Другой стороной маркетинга является эффективное использование такой информации,которая связана с многовариантным анализом и обоснованием принимаемых управленческихрешений на всех уровнях — оперативном, текущем и стратегическом. Как показываетпрактика, в условиях трансформации отечественной экономики, маркетинг нередкоявляется наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой подсистеместановятся невостребованными гибкость и ресурсные возможности производственной,финансовой и других подсистем предприятия или организации.
Проблема эффективныхмаркетинговых подсистем актуальна для всех участников процесса продвиженияпродукции (услуг) к их конечным потребителям, каждый из которых решает своиспецифические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что всилу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговой подсистемы уделяютторговые предприятия и предприятия сферы услуг, в меньшей мере строительные ипроизводственные, еще меньше — инновационные. Наиболее развиты маркетинговыеподсистемы в компаниях, осуществляющих свою деятельность на национальном итранснациональном уровне. Чем более адресный характер имеет товар (работа,услуга), тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговойподсистемы./>1.2 Система управления маркетингом на предприятии
С течением временипроисходит совершенствование процесса обмена со стороны тех, кто в немучаствует. Другими словами происходит приобретение фирмой профессиональныхнавыков в управлении своим маркетингом. Филипп Котлер определяет управлениемаркетингом как «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль запроведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержаниевыгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задачорганизации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение долирынка и т. п.».
Таким образом, сущностьуправления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов,необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объемапродукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемыего изменения, а иногда и сокращения. Следовательно, задача управлениямаркетингом заключается «в воздействии на уровень, время и характер спросатаким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед нейцелей» и следовательно «управление маркетингом это управление спросом».
Исходя из этого,управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса натовары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса наджелаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого.Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, какорганизация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследованиемаркетинга, управления товарами и ценообразование.
Существует рядальтернативных концепций, на основе которых коммерческие и некоммерческиеорганизации осуществляют свою деятельность: концепция совершенствованияпроизводства; концепция совершенствования товара; концепция интенсификациикоммерческих усилий; концепция маркетинга; концепция социально-этичногомаркетинга.
Концепциясовершенствования товара – это такая ориентация управления, котораяпредполагает, что потребитель будет благоприятно относиться к товару, посколькуон достаточно высокого качества и обладает лучшими эксплуатационнымисвойствами. В данном случае фирма (организация) должна сконцентрироватьвнимание на совершенствовании товара.
Концепциясовершенствования производства в этом случае имеется в виду то, что потребителиотдают предпочтение тем товарам, которые наиболее широко распространены ипредлагаются по умеренной цене. В основе данной концепции лежат следующиепредпосылки:
1) компанияконцентрирует внимание на снижении себестоимости (путем повышенияпроизводительности) с тем, чтобы производить товары по доступным ценам;
2)потребителизаинтересованы в покупке товаров, производимых данной конкретной фирмой. В этомслучае возможна ситуация превышения спроса на товар над его предложением,вследствие чего главной задачей фирмы становится поиск путей расширенияпроизводства;
3)потребители знают оналичии изделий аналогов и осуществляют свой выбор на основе сравнения цен нааналогичные товары.
Концепцияинтенсификации коммерческих усилий – эта концепция также известна как «концепциясбыта». Она характеризует направление, которого придерживаются производителитоваров в своем стремлении правильно организовать сбытовую деятельность.Основные составляющие данной концепции следующие:
1) главная задача фирмысостоит в достижении определенного объема продажи своих товаров;
2)потребители не будутпокупать товары, в объёме, желаемом фирмой, без определенного воздействия;
3) потребителей можнозаставить купить данные товары с помощью различных методов стимулированияпродажи;
4) предпосылка даннойконцепции следующая: покупатели будут делать повторные покупки или имеетсядостаточное количество потенциальных потребителей.
Таким образом, напрактике реализация концепции связана с навязыванием покупки, причем продавецстремится во что бы то ни стало заключить сделку, а удовлетворение потребностейпокупателя является второстепенным моментом.
Концепция маркетингаявляется новым направлением в сбытовой деятельности. В основе данной концепциилежат следующие положения: фирма видит свою задачу в удовлетворениипотребностей определённой группы потребителей; фирма отдает себе отчет, чтоудовлетворение этих потребностей требует проведения целого комплексамаркетинговых исследований для их выявления; маркетинговая деятельность фирмыпостоянно контролируется и анализируется; фирма уверена, что результаты еедеятельности по удовлетворению спроса приведут к повторным покупкам продукции иобеспечат благоприятное общественное мнение. Таким образом, концепциямаркетинга это ориентация на покупателей, подкреплённая комплексом мер,нацеленных на удовлетворение потребностей рынка.
Концепциясоциально-этичного маркетинга. Также как и концепция чистого маркетингапредполагает, что первостепенной задачей фирмы является определение нужд ипотребностей отдельных групп потребителей и использование более эффективных ипродуктивных, чем у конкурентов, способов удовлетворения этих потребностей. Но,наряду с этим, фирма должна обеспечить сохранение и укрепление благополучияпотребителя и общества в целом. По Ф. Котлеру данная концепция «требует отдеятелей рынка увязки в рамках политики маркетинга 3-х факторов».
Таким образом,первоначально при разработке политики маркетинга фирмы ориентировались главнымобразом на получение прибыли. С течением времени акцент переносится наудовлетворение покупательских потребностей, результатом чего явилась концепциямаркетинга. В настоящее время в процессе принятия решений учитываются также иинтересы общества. Сочетание всех трех указанных факторов и характеризуетконцепцию социально-этичного маркетинга, результатом принятия которой можетбыть значительный рост продаж и доходов.
В настоящее время вбольшинстве российских компаний уже существуют подразделения, выполняющиефункционал маркетинга. Нередко в основе их работы лежит западная илипрозападная модель деятельности. Однако не всегда эффективность или желаемыйрезультат функционирования подобных отделов соответствуют ожиданиямруководителей и владельцев предприятий.
Для построения службымаркетинга используются следующие типы организационных структур или ихкомбинации:
- функционально-продуктовый,
- функционально-рыночный,
- продуктово-рыночный,
- продуктово-функционально-рыночный.
Основные достоинства инедостатки организационных структур служб маркетинга приведены в таблице 1.
Функциональнаяорганизация маркетинга наиболее проста. Специализация,четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессовопределяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако еерезультативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличениячисла рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимостьпередачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену;недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.
Продуктовая (товарная)организационная структура характеризуется тем, чтоуправляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу попродукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности.Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий,реализация продукта функциональными менеджерами.