1. Описаниеобъекта управления (предприятия)
«Беларуськалий» — один из крупнейших в мире и самый крупныйв СНГ производитель и поставщик калийных минеральных удобрений, одно из ведущихпредприятий — экспортеров страны. Расположено в Солигорске (Минская область). Всостав ОАО в настоящее время входят пять рудоуправлений. Общая численность работников— около 20 тысяч. «Беларуськалий» выпускает каждую шестую тонну калийныхудобрений в мире. Совместно с ОАО «Уралкалий» является учредителем ЗАО«Белорусская калийная компания» — одного из крупнейших поставщиков калийныхудобрений.
На предприятии действует самый многочисленный профсоюз БКДП – первичнаяорганизация Белорусского независимого профсоюза – Независимый профсоюз горняковОАО «Беларуськалий", членами которого являются около 5 тысяч работников предприятия.
1.1 Организационно-правоваяформа и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия
Открытое акционерное общество «Беларуськалий» (далее – Общество)создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусьот 27 августа 2010 г. № 281 путем преобразования республиканского унитарного предприятия«Производственное объединение „Беларуськалий“ в соответствии с законодательствомРеспублики Беларусь о приватизации государственного имущества.
На данный момент100 % акций еще принадлежит государству. Предприятию предстоит пройти ряд процедур,в том числе, выпустить и зарегистрировать акции, провести первое собрание акционеров,сформировать управляющие органы. Первый вице-премьер Беларуси Владимир Семашко заявил,что правительство намерено получить шесть-семь миллиардов долларов от продажи акций»Беларуськалия". При этом заместитель главы правительства подчеркнул,что контрольный или блокировочный пакет акций никому отдан не будет. По данным Государственногокомитета по имуществу, уставной фонд ОАО «Беларуськалий» составил околошести триллионов рублей (два миллиарда долларов).
Владимир Семашкоподчеркнул, что миноритарный пакет акций «Беларуськалия» оценивается примернов $6-7 млрд. «Это возможная стоимость миноритарного пакета, даже не блокирующего,- уточнил первый вице-премьер. — В целом цена всей компании в разы выше, чем объявленнаястоимость».
Китай — одиниз наиболее вероятных покупателей доли в «Беларуськалии».
1.2 Вид деятельностипредприятия (организации): производимая продукция (оказываемые услуги), ее конкурентоспособность,отраслевая принадлежность, границы распространения (региональная, национальная,межгосударственная) и т.д.
1.2.1 Производимаяпродукция:
1. ГОСТ 4568-95 «Калий хлористый»
Область применения – для с/х и розничной торговли как удобрение, идля промышленности при производстве хим. продуктов.
2. ТУ 2184-090-00209527-2001 «Калий хлористый мелкий непылящий агломерированный»
Область применения – в промышленности для изготовления сложных удобрений,для производства гранулированного хлористого калия, в с/х как калийное удобрение.
3. ТУ 2184-013-00209527-95 «Соль калийная смешанная 40%»
Область применения – в c/х как калийное удобрение.
4. ТУ РБ 00203950-09-94 «Калий хлористый технический»
Область применения – в качестве сырья при получении хим. продуктовэлектрохимическим способами и при производстве жидких комплексных удобрений.
5. ТУ 113-13-6-88 «Сильвинит молотый»
Область применения – в металлургической промышленности и для другихцелей.
6. ТУ 2152-005-00209527-95 «Натрий хлористый технический»
Область применения – для борьбы с зимней скользкостью на автомобильныхдорогах, для животноводства в качестве мин. добавки и других целей.
7. ТУ РБ 04721802.009-97 «Соль каменная поваренная пищевая» (1,2 сорт)
8. ТУ РБ 04721802.007-97 «Соль поваренная кормовая»
Область применения – для минеральной подкормки с/х животных.
9. ТУ РБ 04721802.024-97 «Натрий хлористый технический» (дроблёныйи обеспыленный)
Область применения – для использования на теплоэлектростанциях Минэнерго.
За 2008 год план по выпуску минеральных удобрений в 100%К2О выполнен на 102,4%, перевыполнение составило 108,7 тыс. тонн.
К 2007 году выпуск минеральныхудобрений в 100% К2О снизился на 4,9% или на 238,6 тыс. тонн.
Вся выпускаемаяобъединением продукция сертифицирована Госстандартом РБ. На все виды продукции имеютсяудостоверения гигиенической регистрации.
/>/>ОАО “Беларулькалий”имеет национальный и международный сертификаты соответствия на системукачества производства хлористого калия.
Высокий рейтингОбъединения на мировом рынке подтверждает награда “Бриллиантовая” звезда качества,которую присвоил ОАО “Беларулькалий” Международный институт маркетинга.
Все виды продукциимогут реализовываться как в соответствии с требованиями стандартов, так и по требованиямконкретных стандартов.
Оказываемыеуслуги
ОАО “Беларуськалий”имеет 2 дочерних предприятия:
1) “Cтоматологический центр Эстетика”, которыйрасположен в г.Солигорске по ул.Ленина, 38. Предприятие оказывает стоматологическиеуслуги предприятию;
2) дочернеепредприятие “Мила-Стиль”, которое находится по адресу: г. Солигорск ул.М.Горького,27. Предприятие производит изготовление специальной одежды, средств защиты и другихшвейных изделий.
1.2.2 Конкурентоспособность
“Беларулькалий”является монополистом по производству калийных удобрений в РБ и одним из крупнейшихв мире, его доля в мировом производстве составляет 10%.
Основным конкурентомобъединения является ОАО “Уралкалий”:
Зарубежный рынок- приоритетен для компании т.к. на экспорт отправляется около 90 % готовой продукции.Основной рынок сбыта компании- Китай. Бразилия- стратегический потребитель, таккак здесь удобрения продаются на спотовом рынке, который наиболее гибко реагируетна изменения конъюнктуры мирового рынка. Стоимость собственного капитала компаниисоставляет 12,8 %. Заемного — 8,5%. Стоимость одной акции компании на конец 2008года составила 4,4$. Достоинства: обширная сырьевая база, высокая рентабельностьпроизводства.
1.2.3 Отраслеваяпринадлежность
Производствоминеральных удобрений – ведущая отрасль химической промышленности.
1.2.4 Границыраспространения
Основные показатели экспорта продукции ОАО «Беларуськалий» за 2007-2008года
Таблица 1
/>
Основными рынками сбыта хлористого калия за отчётный период стали страныАзии, Латинской Америки, Европы, Северной Америки (% от общего объёма поставок):
- на регион Азии за 2008 год пришлось 41,2% экспортируемого продуктав физическом весе (2798,5 тыс. тонн). Распределение по странам выглядит следующимобразом: 21,4% — в Китай; 7,5% — в Индию; 3,6% — в Малайзию;
- в страны Латинской Америки экспортировано 18,2% (1195,0 тыс. тонн)от общего объёма экспорта, в том числе пришлось 15,7% — в Бразилию; 0,6% — в Эквадор;0,4% — в Венесуэлу;
- на регион Восточной Европы пришлось 10,6% (698,2 тыс. тонн) экспортируемыхкалийных удобрений, в том числе: 5,5% — на Польшу; 2,2% — на Хорватию; 1,2% — наЛитву; 0,4% — в Чехию;
- на регион Западной Европы пришлось 11,6% (766,1 тыс. тонн) экспортируемыхкалийных удобрений, в том числе: 5,7% — на Бельгию; 4,3% — на Норвегию; 0,9% — вШвецию; 0,4% — в Турцию;
- на регион Северной Америки (в США) экспортировано 11,8% (772,8 тыс.тонн) от общего объёма хлористого калия.
/>
Рис.
Основные торговыепорты, через которые идёт продукция ОАО «Беларуськалий», расположены наБалтийском (Вентспилс и Клайпеда) и Чёрном (Николаев) морях.
С 25 сентября2005 года поставки минеральных калийных удобрений на мировые рынки осуществляетсячерез ЗАО «Белорусская калийная компания», учредителями которой на паритетныхусловиях являются ОАО «Беларуськалии» и ОАО «Уралкалий». Основнойцелью функционирования ЗАО «БКК» является максимальное удовлетворениезапросов потребителей калийных удобрений без участия посредников и сохранение стабильностирынка.
На внутреннийрынок поступает в среднем около 20% калийных удобрений.
Пищевая каменнаясоль поставляется на внутренний рынок, а также в Россию, Прибалтику и Молдову. Техническаясоль, кроме перечисленных, еще и в ряд стран Восточной и Западной Европы.
1.3 Историясоздания и развития объекта: время образования, основные вехи развития (рост, объединение,разукрупнение, выделение в самостоятельный объект, изменение организационно-правовойформы и т.д.).
История предприятияначинается с 1949 года, когда было открыто Старобинское месторождение калийных солей- одно из крупнейших в мире. Первая буровая вышка — несовершенное деревянное сооружение,в котором находился буровой станок и работал простой одноцилиндровый двигатель в22 лошадиные силы — была сооружена у моста через Рутку весной 1949 года.
Освоение месторожденияначалось в 1958 году со строительства Первого Солигорского калийного комбината,первая очередь которого была введена в эксплуатацию в декабре 1963 года. Промышленнаядобыча сырой калийной соли была начата 9 января 1961 года. Первый ее вагон был отправленсо станции «Калий-1» на поля совхоза «10 лет БССР».
В 1965 годубыл введен в эксплуатацию Второй и в 1969 — Третий Солигорский калийные комбинаты.В 1970 году три вышеназванных комбината были объединены в один комбинат «Белорускалий»,преобразованный в 1975 году в производственное объединение «Белорускалий».
В 1979 годув состав объединения также вошел построенный к тому времени Четвертый комбинат.
7 мая 2009 года- сдана в эксплуатацию 1-я очередь Краснослободского рудника и выдан первый скипруды. Выдаваемая на поверхность руда транспортируется по ленточным конвейерам насильвинито-обогатительную фабрику 2РУ.
В 2012 годубудет введена первая очередь Березовского рудника. Выдаваемая на поверхность рудабудет транспортироваться по ленточным конвейерам на сильвинито-обогатительную фабрику1РУ.
С первых летсвоего существования калийные предприятия Солигорска получили международную известность.Их продукция всегда пользовалась популярностью на внутреннем и зарубежном рынках.Рудники и обогатительные фабрики быстро осваивали вводимые производственные мощности,непрерывно и динамично наращивали объемы выпускаемой продукции, активно внедрялиновые виды оборудования и новые технологические процессы добычи и переработки руды,расширяли ассортимент, улучшали качественные характеристики и потребительские свойствавыпускаемой продукции.
До 27 сентября2010 года “Беларуськалий” был Республиканским унитарным предприятием.На сегодняшнийдень является Открытым Акционерным Обществом (27 сентября 2010 года Минский областнойисполнительный комитет выдал свидетельство о государственной регистрации а Единомгосударственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей).
1.4 Масштабыдеятельности: объемные параметры работы предприятия в количественных измерителяхза три года:
Таблица 2.Объем производимой продукцииПоказатели Един.измер. 2007 год факт. 2008 год 2009 год 2008г. к 2007 г. в % 2009г. к 2008 г. в % план факт % вып. план факт % вып. 1.Калийные удобрения в 100% К2О, в т.ч.: тыс.тонн
4843,9
4496,6
4605,3
102,4
4596,6
4651,6
101,2
95,1
101,0 Хлоркалий мелкозернистый тыс.тонн
1971,5
1639
1676
102,3
1739
1549
89,1
85
92,4 Хлоркалий мелкокристаллический тыс.тонн
1162,4
1041
1051,3
101
1396,4
997,4
71,4
90,4
94,9 Хлоркалий гранулированный тыс.тонн
1709,9
1816,5
1877,9
103,4
1764,9
2106,9
119,4
102,4
112,2 Фасованные удобрения тыс.тонн
0,087
0,13
0,095
72,7
0,0969
0,0969
100,0
108,7
102,0 2.Техсоль тыс.тонн
1369,9
1555,4
1600,4
102,9
1933,9
1933,9
100,0
116,8
120,8 3.Сильвинит молотый тыс.тонн
0,01
0,0
0,0 4.Соль поваренная кормовая тыс.тонн
77,208
69,27
78,274
113
79,208
79,208
100,0
101,4
101,2 5.Соль пищевая тыс.тонн
29,874
28,79
30,884
107,3
29,874
29,874
100,0
103,4
96,7 6.Рапа тыс.тонн
8,414
6,9
7,941
115,1
9,414
10,414
110,6
94,4
131,1 7.Соляные глыбы тыс.тонн
1
0,04
0,068
170
1,0003
0,1003
10,0
6,8
14,8 8.Стальное литье тонн
309,3
290
308,5
106,4
319,3
330,3
103,4
99,7
107,1 9.Чугунное литье тыс.тонн
78,1
80
80,5
100,6
79,1
81,1
102,5
103,1
100,7 10.Цветное литье тонн
3,134
3,109
3,134
3,134
100,0
99,2
100,8 11.Питоматериалы
м3
480,1
456,52
490,1
492,1
100,4
95,1
107,8
Таблица 3.Объем реализованной продукцииПоказатели Един.изм. 2007 год факт. 2008 год 2009 год план факт % вып. план факт % вып. Реализации продукции млн.руб.
2257609,1
2222762
2269003
102,1
2247083
2347083
104,45
Таблица 4.Выручка от реализации по основным видам продукции 2007 годНаименование продукции сумма в оптовых ценах, млн. руб. структура, % 1 KCL марка М-18.06 35 698,3 2 KLC марка С-1 3 KLC мелкий-10.12.14.35 65 185,8 4 KLC марка Н-19.37-39 174 186,2 5 KLC марка О-11.31 386 340,8 6 KLC мелкий алгомер.-07.08 3 803,5 7 KLC мелкий алгомер. непыл.-09 397 974,7 9 KLC технический-02.13.32.33 277 808,6 14 KLC мелкогранулирован.-3.15-17 6 161,9
Итого м/зерно
1 347 159,8
58,64 10 KLC гранулированный-36 11 KLC гранулированный ГОСТ-25-29 77 638,8 12 KLC гранулированный ТУ-20.21 31 494,7 13 KLC марка Г-СТО СПЭКС-05.22.23 790 828,1
Итого гранул.
899 961,6
39,17 15 Соль калийная смешан.-55.57
ИТОГО минеральных удобрений
2 247 121,4
97,81 16 Поваренная соль – 60.63.67 2 370,9 17 Пищевая соль – 65.66.68-79 2 844,4 18 Натрий хлор. технич.-84.88.89 23 258,5 19 Концентрат мин. галит.-82.83.85-87.94 21 685,9 22 Натрий хлор. технический-81 20 Сильвинит+соляные блоки- 91.95 42,4 21 Рапа- 99 0,8
Итого прочая ТП
50 202,9
2,19
ВСЕГО (мин. удобрения+прочая ТП)
2 297 324,3
100,0
Таблица 5.Структура выручки от реализации 2007 год млн. рублей структура, % РБ 130 220 5,51 Дальнее зарубежье 2 086 540 88,36 СНГ 100 421 4,25 Итого: 2 317 181 98,12 Прочая продукция 44 295 1,88
Всего (с учётом налог. и сборов из выручки) 2 361 476 100,0
Таблица 6/> млн.рублей структура, % РБ. 132 310 5,41 Дальнее зарубежье 2 086 940 85,27 СНГ 120 440 4,92 Итого: 2 399 181 98,03 Прочая продукция 48 290 1,97
Всего (с учетом налог.и сборов из выручки) 2 447 471 100,00
Таблица 7/> млн.рублей структура, % РБ. 142 910 5,79 Дальнее зарубежье 2 144 940 86,89 СНГ 128 420 5,20 Итого: 2 416 270 97,88 Прочая продукция 52 288 2,12
Всего (с учетом налог.и сборов из выручки) 2 468 558 100,00
Таблица 8.себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг/> 2007 год 2008 год 2009 год Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг 1 461 114 1 514 322 1 527 370
Таблица 9.Прибыль от реализации продукции, товаров, услуг/> 2007 год 2008 год 2009 год Прибыль от реализации продукции 796 496 754 681 819 713
Таблица 10.чистая прибыль/> 2007 год 2008 год 2009 год Чистая прибыль 605 337 573 557 622 982
Таблица 11.рентабельность реализованной продукции;/> 2007 год 2008 год 2009 год Рентабельность реализованной продукции 67,52 65,57 69,24
Таблица 12среднесписочная численность работников;2007 год-18854, 2008 год-19002,2009год-19443№ п/п Наименование категорий персонала Численность персонала Удельный вес категорий персонала в % к общей численности 1.
Среднесписочная численность*
всего персонала
19197
100
в том числе:
а) промышленно-производственного
персонала, всего
16886
87,9
в том числе:
рабочие 13536 70,5
служащие 3350 17,4
из них:
руководители 1599 8,3
специалисты 1651 8,6
другие служащие 100 0,5
б) непромышленного персонала,
всего
2088
10,9
в том числе:
рабочие 1380 7,2
служащие 708 3,7
из них:
руководители 118 0,6
специалисты 564 3
другие служащие 26 0,1
в) хозспособ
223
1,2 2.
Среднесписочная численность всего
персонала для исчисления средних
величин, всего
18680 х
в том числе:
ППП 16444 х
непром. персонал 2020 х
хозспособ 216 х 3.
Списочная численность всего
персонала на 01.01.2010 года
19443 х
* -среднесписочная численность работников,по которой приводятся данные об использовании рабочего времени и исчисляется лимитчисленности персонала
Таблица 13. дебиторская задолженность/> 2007 год 2008 год 2009 год Дебиторская задолженность 308 776 406 821 502 301
2007 год (Счет 60 “Расчеты с поставщиками и подрядчиками”-52 334, Счет 62 “Расчетыс покупателями и заказчиками”-191 146, Счет 68 “Расчеты по налогам и сборам”-30241, Счет 70 “Расчеты с персоналом по оплате труда”-2, Счет 71 “Расчеты с подотчетнымилицами”-14, Счет 73 “Расчеты с персоналом по прочим операциям”-28 401, Счет 76 “Расчетыс разными дебиторами и кредиторами”-6 638, ИТОГО:308 776.)
2008 год (Счет 60 “Расчеты с поставщиками и подрядчиками”-18 432, Счет 62 “Расчетыс покупателями и заказчиками”-311 298, Счет 68 “Расчеты по налогам и сборам”-43 206,Счет 70 “Расчеты с персоналом по оплате труда”-3, Счет 71 “Расчеты с подотчетнымилицами”-11, Счет 73 “Расчеты с персоналом по прочим операциям”-32 646, Счет 76 “Расчетыс разными дебиторами и кредиторами”-1 225, ИТОГО:406 821.)
Таблица 14.Кредиторская задолженность/> 2007 год 2008 год 2009 год Кредиторская задолженность: 126 060 226 869 306 080 Расчеты с поставщиками и подрядчиками 55219 56997 58899 Расчеты по оплате труда 10 525 10 504 10 111 Расчеты по прочим операциям с персоналом 2 2 2 Расчеты по налогам и сборам 35980 137775 155909 Расчеты по социальному страхованию и обеспечению 6426 6047 5890 Расчеты с разными кредиторами и дебиторами 17908 15544 75 269
– коэффициенттекущей ликвидности (не менее 1,4);
Определяется:текущие активы/краткосрочные финансовые обязательства.
2007 год: 358655/138967)= 2,5
2008 год: 393655 /269 570= 1,46
2009 год: 450633/299 567=1,5
– коэффициентобеспеченности финансовых обязательств активами (не более 0,85).
Определяетсяотношением финансовых обязательств к итого по активам.
Финансовые обязательства- сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств, включая кредиторскую задолженность.
2007 год: (308776 +138 967)/(757 655+1000)=447 743/758655=0,59
2008 год: (406 821+269 570)/(892 655+1000)=676391/893 655=0,76
2009 год: (531776 +299 567)/(999 633+1000)= 831 343/1000 633=0,83
1.5 Оценка состояниясистемы управления предприятием (организацией) осуществляется по следующим характеристикам
1.5.1Соответствиеструктуры управления архитектуре дерева целей и стратегии развития предприятия (организации)
Во главе управления“Беларуськалием” стоит генеральный директор –Валерий Кириенко.
Общая цель предприятияповышение производства калийных удобрений, а это ведет к увеличению прибыли и позволяетеще крепче закрепить свои позиции на мировом рынке; увеличение качества продукции.
В управленииОАО“Беларуськалий ” созданы следующие подразделения по функциям управления: управлениеохраны труда, промышленной безопасности и горноспасательных работ (позволетобеспечить работникам нормальные условия работы =>вследствие этого они могутне переживать и не отвлекаться от выполнения поставленных нормативов => повышаетсятрудоспособность и фактические показатели могут превышать плановые =>увеличениеобъемов производства); бухгалтерия; управление капитального строительства; Краснослободскийрудник; экономическое управление(в общем позволяет снизить затраты на производствапродукции и тем самым увеличить прибыль), включающее в себя отделы: планово-экономический(осуществляет функции технико-экономического планирования и ценообразования на производимуюпродукцию и услуги. Свою деятельность отдел осуществляет при взаимодействии с соответствующимиподразделениями и получает от них необходимые плановые, нормативные, справочно-информационныеи др. документы. Отдел направляет:1)во все производственные подразделениязаконодательные, рекомендательные, справочно-информационные и др. документы по технико-экономическомупланированию и ценообразованию. 2) Бухгалтерии — основные показатели техпромфинплана,цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены на продукцию и услуги сторонниморганизациям. 3) Финансовому отделу – смету затрат на производство продукции,расчет прогнозируемой прибыли по предприятию. .4) Отделу ОТиЗ-план производствапродукции для расчета показателей по труду и з.п., данные для начисления премиипо условия и м показателям премирования работающих. 5) Фирме автоматизации– лимиты на приобретение ненормируемых материалов и запасных частей6)отделуглавного энергетика- план производства продукции в натуральном выражении.), организациитруда и заработной платы (предоставляет, например, планово-экономическому отделуинформацию о фонде з.п. штатное расписание), финансовый, отдел распоряжения имуществом,отдел экономического анализа (участвует в разработке и доводит при необходимостидо подразделений предприятия аналитические, справочно-информационные и другие материалыпо функциям отдела; На основании проведенных анализов разрабатывать рекомендациипо совершенствованию методов и форм экономической работы предприятия. Все это позволяетдостижению общей цели предприятия); отделы: кадров, контрольно-ревизионный, охраныокружающей среды(предоставляет др.отделам информацию об объемах заполнения шламохранилищна планируемый год с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферузагрязняющих веществ => если большие выбросы, а это значит больше плата за нихпомогает предусмотреть очистные сооружения => с годами когда окупится наше сооружениевыполнить общую цель получение большей прибыли, за счет того что мы меньше будемплатить за выбросы в атмосферу), подготовки кадров (нанимает персонал определеннойквалификации. Отдел обменивается данными с др. подразделениями непосредственно узнаваякакой персонал необходим тому или иному подразделению => тем самым сразу предоставляетквалифицированные кадры => увеличивается производительность => увеличиваетсяприбыль предприятия.), производственный, главного механика, главного энергетика(предоставляет, например ПЭО, балансы потребления топливно-энергетических ресурсовна соответствующий планируемый период => позволяет предусмотреть и рассчитатьза счет чего мы сможем уменьшить затраты на производство => увеличить прибыльпредприятия => получить больше премий ), главного геолога и главного маркшейдера,авто- транспортный, АСУП, технологический, горный, научно-технического и информационногообеспечения, архитектуры и контроля за технический состоянием зданий и сооружений,социального развития(помогает работникам не беспокоится о проблемах на работе=>увеличивается производительность), юридический и т.п.
Координациюдеятельности подразделений предприятия в области обеспечения качества выпускаемойпродукции и экологической политики осуществляют отдел технического контроля, отделуправления качества, стандартизации и сертификации.
Стратегии развитияорганизации
Стратегическойцелью предприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующихранках сбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукциистабильного качества, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержанияу них доверия к предприятию, как к надежному поставщику.
Основной целью«Программы развития ОАО „Беларуськалий“ до 2012 года» являетсяповышение экспортного потенциала ОАО «Беларуськалий» за счет увеличениямощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособнойпо качеству и ассортименту продукции.
Для достиженияэтой цели необходимо решить следующие задачи:
— строительствоКраснослободского и Березовского рудников, для поддержания и расширения рудной базыОАО «Беларуськалий», в связи со снижением сырьевых запасов на Первом иВтором рудоуправлениях;
— модернизацияи реконструкция рудников, обогатительных фабрик и вспомогательных цехов, с заменойфизически и морально устаревшего оборудования;
— разработкаи внедрение отечественного оборудования взамен импортного согласно «Программесоздания импортозамещающей техники, оборудования и материалов для ОАО „Беларуськалий“на предприятиях Республики Беларусь в 2004 — 2009г.г.»;
— снижение техногенноговоздействия на окружающую среду в Солигорском промышленном районе;
Реализация мероприятий,обеспечивающих достижение целей и решение задач настоящей Программы, должна осуществлятьсяв 2006 — 2012 годах.
1.5.2 Рациональноераспределение функций управления (равномерность их распределения и дублированиямежду структурными подразделениями, исполнителями) может определяться коэффициентомдублирования функций
Кд = Коз /Кн ,
где Коз – количество функций, закрепленных за несколькимиподразделениями;
Кн – количество функций по утвержденным положениям(нормативное).
Пример :
Функции ПЭО:
1)Разработкаперспективных и текущих планов производства, техпромфинплана.
2)Разработкаи внедрение в практику планирования системы технико-экономических показателей, соответствующихтребованиям технического прогресса и экономической политики, методологии планированиясебестоимости продукции.
3)Организацияпроизводства расчетов экономической эффективности от внедрения новой техники, мероприятийпо экономии различных видов ресурсов и др.
4)Участие вовнедрении и совершенствовании хозяйственного расчета.
5)Разработкацен на производимую продукцию, выполняемые работы и услуги
6)Организацияучета, обеспечение составления закрепленной за отделом отчетности.
Обычно во всехподразделенияхколичество функций по утвержденным положениям (нормативное)не менее 6.
1-й и 3-й и6 пункты присущи и другим отделам, немного в другой формулировке.
Кд =3/6=0,5
Оптимальноезначение стремится к нулю. 50% функций дублируется, что говорит о том, что этотпоказатель нужно улучшить, т.е. сократить.
1.5.3 Степеньцентрализации управления
Централизацияуправления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях(уровнях) структур управления;
Децентрализация– процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.
Все решенияпринимаются в высших уровнях структур управления.
Когда высказанаидея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральныйдиректор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятсяпереговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могутбыть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот ктоне согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решениевыгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделовобъявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременными качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделаннойработе спустя определенный срок вышестоящим органам.
Кц = Рфц /Рф ,
где Рфц – количество принятых решенийпри выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Рф – общее число принятых решенийна всех уровнях управления.
Кц=2/3=0,66
Из этого следуетотметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.
1.5.4 Численныйсостав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствиетрудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)
Таблица 15руководители 1599 специалисты 1651
Непромышленно-производственныйперсонал
Таблица 16руководители 118 специалисты 564
1.5.5 Распределениесвязей в системе управления: функциональных, методических, консультационных и др.
Функциональнаяструктура
Применяетсяв управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Здесь выполнениемвсех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.
Во главе стоитгенеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передаютвсю информацию исполнителям- начальникам отделов.
Функциональнаяспециализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.
Преимущества:
— возможностьиспользования в работе опытных специалистов;
— подготовкакомпетентных управленческих решений;
— снижение потребностив специалистах широкого профиля;
— освобождениелинейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки:
— чрезмернаяцентрализации;
— переплетениефункциональных зависимостей;
— усложнениевзаимосвязей;
— множественнаяподчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.
Консультационныесвязи
Консультант= сотрудник данного отдела
1. Консультирование по общему управлению,(ОЭАи ПЭО) т.е. оказание помощи в решениипроблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективамиего развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организациив целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностейорганизации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалови новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретениеимущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.
2.Консультированиепо финансовому управлению(финансовыйотдел) направлено на оказание помощив решении следующих основных задач:
1/ поиск источников финансовых ресурсов;
2/ оценка и повышение текущей финансовой эффективностидеятельности организации;
3/ укрепление финансового положения предприятияна перспективу.
Консультанты занимаются вопросамифинансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещенияакций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособностии т.д.
3. Консультирование по управлениюкадрами.(Отдел кадров) Консультантыразрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава,системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны трудаи психологического климата в коллективе.Их главная задача – содействовать менеджерамв оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организациифактора, как человеческие ресурсы.
4. Консультирование по маркетингу(Отдел маркетинга) связано с оказанием помощив решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условияхрыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы напроизводимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультантызанимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в областисбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживанияи т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятияявляется не производство, а реализация выпускаемой продукции.
5. Консультирование по информационнымтехнологиям.(Отдел автоматизации производства)Консультанты занимаются разработкойрекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированныхсистем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеровв бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Матричная
При матричнойструктуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур напостоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случаеявляются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научныеразработки), финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являютсявременные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальныхна данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которыеимеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и другихведомств (по согласованию).
Взаимодействиеруководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождаетновые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудниковпри переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальныересурсы.
Основные преимуществаматричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышенияэффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персоналаорганизации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительнаяавтономность проектных групп или программных комитетов
способствуетразвитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональныхнавыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин»процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта илицелевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричнойструктуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделенияи по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимостьпостоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программамили проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации междуруководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правили стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричнойструктуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративнойкультуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизацияуправления.
1.5.6 Техническоеоснащение системы управления, распределение техники между работниками и ее функциональноеиспользование
Управление современнымсложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным толькопри условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой.
У каждого сотрудникав отделах управления необходим быть компьютер, принтер хотя бы 1 на всех, телефон,чтобы обеспечить связь с другими отделами, факс, калькулятор. Он необходим для сбораинформации, обработки данных, написания отчета и т.д.
Пример в ОЭА6 человек: у каждого свой компьютер, 2 принтер на всех, 1-й у сотрудников, 2-йлично у начальника отдела. И у начальника отдела находится факс.
1.5.7 Информационнаянагрузка звеньев управления, объемы информации концентрируемой в тех или иных звеньяхсистемыуправления
Самая большаяинформационная нагрузка налагается на экономическое управление, включающеев себя отделы:
планово-экономический: здесь находятся законодательные, рекомендательные, справочно-информационныеи др. документы по технико-экономическому планированию и ценообразованию; основныепоказатели техпромфинплана, цены на внутризаводской оборот, а также отпускные ценына продукцию и услуги сторонним организациям; смета затрат на производство продукции,расчет прогнозируемой прибыли по предприятию; план производства продукции для расчетапоказателей по труду и з.п., данные для начисления премии по условия и м показателямпремирования работающих; план производства продукции в натуральном выражении,
отдел экономическогоанализа: содержит аналитические, справочно-информационныеи другие материалы по функциям отдела;
отделы: охраныокружающей среды: информация об объемах заполнения шламохранилищ на планируемыйгод с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферу загрязняющих веществ
главного энергетика: балансы потребления топливно-энергетических ресурсов на соответствующийпланируемый период.
Информационнаянагрузка и объемы используемой информации может определяться коэффициентом эффективностииспользования информации:
Кэфи = Jэф.исп /Jвход, (3)
где Jэф.исп –количество случаев эффективного использования документа (показателя);
Jвход – информация на входе.
Для расчетаэтого показателя можно взять количество документов, проходящих в организации заопределенный период времени (за день).
Получим: Кэфи=120/150=0,8
Значение этогопоказательно приблизительное, так как определение эффективного использования конкретногодокумента (показателя) носит специфический характер. Однако, полученный результат,тем не менее, говорит о высокой эффективности использования информации, что имеетбольшое значение в работе любой организации.
1.5.8 Организационнаякультура, нормы и ценности, модели поведения, обычаи, нравы, ожидания, которые лежатв основе организационного поведения
Пунктуальность:все обязаны приходить вовремя — это главное качество порядочного и целеустремленногочеловека.
На обед ходитьпо договоренности. Разговоры сугубо на рабочие темы. Порядочность. Ответственность.Все должно быть сделано в указанные сроки. Усердность. Усидчивость. “Болеть ” завыполнение общей цели предприятия.
Организовываются:корпоративы, для боле тесного общения в не рабочей обстановке; выезды на экскурсии;походы; посещение концертов и театров; экскурсии; поездки в санатории оздоровительныепо льготным путевкам.
1.5.9 Оценкауправленческого персонала
Таблица 16 Факторы,определяющие управленческий потенциалНаименование фактора Оценка влияния Сильное Умеренное Слабое
1. Отношение к изменениям
2.Профессиональная квалификация и мастерство в проектировании и анализе рынка и т.п.
3.Умение решать проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений
4.Мотивация участия в стратегической деятельности
5.Способность преодолевать возникающие трудности
+
+
+
+
+
(«+» если есть,«-» если нет).
1.6 Сильныеи слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды предприятия(организации)
1.6.1 Анализ внешней среды объекта
–экономические:
1) обесценивание денег. Т.е. увеличивается темп инфляции.
Необходимо отслеживать за ростом цен на рынке. И делать так, чтобыстоимость нашей продукции не превышала мировые цены и была соотносимой по стоимости, т.е. чтобы ее потребители были в состоянии приобрести.
2) Налоги
Можно выводить прибыль предприятий в оффшорные предприятия (т.е., которыерасположены на территории где действует льготное налогообложение).
– политические:
1)увеличение таможенных пошлин
Увеличение экспортных пошлин, что отрицательно скажется на прибыликомпаний, акциях и инвестиционной привлекательности.
Может провести соглашение или разработать договор, при котором таможенныепошлины будут уменьшаться, например, если часто именно через этот таможенный постбудут проходить поставки.
2)неблагоприятнаяполитика правительства
Выделение средствна поддержание предприятия государством, выполнение гос. программ => увеличениеприбыли.
–рыночные
1)Зависимость результатов деятельности от конъюнктуры мировых цен на продукцию. Сегодняпорядка 80 % продукции калийной компаний поставляется на экспорт. Снижение цен,снижение спроса, пересмотр долгосрочных контрактов с поставщиками привело к существенномусокращению производства продукции.
Начинать продуктивнееориентироваться на внутренний рынок.
“Беларуськалий”является монополистов внутри страны в данной отрасли. Сильная поддержка от государства.
–технологические(инновационные).
1)не будет выгоденинновационный проект, вдруг резко изменится конъюнктура рынка или потребительскийспрос и внедрение нового проекта будет не целесообразным.
Узнать изначальнопотребности потребителей.
Получение прибыли.
– конкурентные.
1)конкуренты.
Основным конкурентомобъединения является ОАО “Уралкалий”:
зарубежный рынок– приоритетен для компании т.к. на экспорт отправляется около 90 % готовой продукции.Основной рынок сбыта компании – Китай. Бразилия – стратегический потребитель, таккак здесь удобрения продаются на спотовом рынке, который наиболее гибко реагируетна изменения конъюнктуры мирового рынка. Стоимость собственного капитала компаниисоставляет 12,8 %. Заемного – 8,5%. Стоимость одной акции компании на конец 2008года составила 4,4$. Достоинства: обширная сырьевая база, высокая рентабельностьпроизводства.
Совершенствоватьсвою продукцию и технологии с целью обойти своих конкурентов и получить больше прибыли.
–социальные
З.П. на данопредприятии достойная. Предприятие занимает ведущую роль в данной промышленностив РБ да и в мире. Здесь работают высококвалифицированные работники. Что и позволяетпредприятию на протяжении долгих лет удерживать ведущие позиции.
Анализ покупателей
Основными рынкамисбыта хлористого калия за отчетный период стали страны Азии, Латинской Америки,Европы, Северной Америки(% от общего объема поставок):
— на регионАзии за 2008 год пришлось 41,2% экспортируемого продукта в физическом весе (2708,5тыс.тонн). Распределение по странам выглядит следующим образом:21,4%- в Китай, 7,5%-в Индию, 3,6%- в Малайзию.
— в страны ЛатинскойАмерики экспортировано 18,2% от общего объема экспорта, в том числе пришлось 15,7%-в Бразилию, 0,6%- в Эквадор, 0,4%- в Венесуэлу.
— на регионВосточной Европы пришлось 10,6% (698,2 тыс.тонн) экспортируемый калийных удобрений,в том числе :5,5%- на Польшу, 2,2%- на Хорватию, 1,2%- на Литву, 0,4%- в Чехию.
— на регионЗападной Европы пришлось 11,6% (766,1 тыс.тонн) экспортируемый калийных удобрений,в том числе :5,7%- на Бельгию, 4,3%- на Норвегию, 0,9%- в Швецию, 0,4%- в Турцию.
— на регионСеверной Америки (в США) экспортировано 11,8% (772,8 тыс. тонн) от общего объемаэкспорта хлористого калия.
Рынок рабочейсилы
Помимо того,что на предприятии работают лица с высшим образованием, квалифицированные люди ониеще также должны проходить аттестацию и повышение квалификации.
В целях развитияу работников профессионализма, принципиальности, ответственности за порученный участокработы, а также объективной оценки результатов их деятельности, выявления кандидатурв резерв на выдвижение и для присвоения специалистам квалификационной категориипроводится аттестация работников.
Проводится каждые3 года.
Утверждаетсясостав аттестационных комиссий по проведению аттестации кадров и перечень должностейподлежащих аттестации данной комиссией.
Директора рудоуправленийсоздают аттестационные комиссии для проведения аттестации руководителей и специалистоврудоуправления, определенных должностей.
1.6.2 Анализвнутренней среды объекта
Оценкасобственного ресурсного потенциала
Маркетинг: данная продукция необходима рынку(сцелью получения хорошего урожая => страна получает прибыль от реализации своейпродукции- культур). Продукция продвигается как напрямую от самой компании, таки через поставщиков.
Однойиз сильнейших сторон можно считать наличие квалифицированных кадров и высокопрофессиональногоменеджмента. Большинство сотрудников предприятия проработали на нем много лет ив совершенстве владеют технологией производства. Хорошо осведомлены о геологическихособенностях не только того участка, где они работают, но и многих других районовместорождения. Компания имеют эффективную систему бонусов для лучших рабочих, итратят не малые деньги на мотивацию сотрудников.
Огромныесредства выделяются на НИОКР. К примеру, на всех рудоуправлениях существуют солеотвалы.И необходимо придумать как их в дальнейшем можно использовать.
Производство:
ОАО«Беларуськалий» может увеличить к 2015 г производство калийных удобрений на 38 процдо 9,65 млн т благодаря вводу в эксплуатацию Краснослободского и Березовского рудников.«Беларуськалий» за год добыл на первой очереди нового Краснослободского рудника584 тыс т калийной руды.
Краснослобоскойрудник был введен в эксплуатацию в мае 2009 г и построен в уникально короткий срок– за 6 лет. Он строился белорусскими специалистами и только за счет собственныхсредств «Беларуськалия». Общая стоимость проекта составила более 180 млн долл.
Сейчасна Краснослободском руднике работают 9 проходческих комбайнов. Его персонал составляетоколо 400 человек, но с вводом второй и третьей очередей рудника он увеличится до1 тыс человек. Вторую очередь Краснослободского рудника планируется ввести в эксплуатациюв декабре 2011 г, третью – в 2013 г.
«Беларуськалий»продолжает также строительство еще одного рудника – Березовского, строительствокоторого позволит поддержать сырьевую базу первого рудоуправления комбината. Стоимостьстроительства оценивается в 850 млрд бел руб /1 долл – 3010 бел руб/. Ввести в эксплуатациюБерезовский рудник намечено в 2012 г.
В2010 году «Беларуськалий» планирует произвести около 7 млн т калийных удобренийв физическом весе. До кризиса комбинат производил ежегодно около 8,2 млн т.
Персонал:ОАО «Беларуськалий» всегда везло с руководителями и специалистами,которые не только, безусловно, знали горное дело на высоком уровне, но выходилииз шахтерской среды, были плоть от плоти этого коллектива. А на таком предприятии,как принято говорить, валообразующем и определяющем наполнение бюджета, наверное,иначе просто нельзя. Каждый шаг на виду и ответственность высока. Ведь это подземныйвалютный цех страны, кладовая плодородия, которая стала одной из опор белорусской экономики.
Всесотрудники имеют высшее образование. Раз в 3 года проходят переподготовку и повышениеквалификации.
Таблица17Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W): 1 2 1.На сегодняшний день химическая промышленность — одна из самых конкурентоспособных отраслей 1.Производители калийных удобрений находятся в сильной зависимости от поставщиков электроэнергии, потому что производство продукции энергоемко. 2. Наличие квалифицированных кадров . 2.Большую долю в себестоимости товара занимают транспортные расходы. 3. Огромные средства выделяются на НИОКР. 3.Существует огромное количество солеотвалов, пока не знают что с ними делать 4. Огромное количество потребителей 4.Малый %(20) ориентации на свой рынок 5. Хорошая репутация у покупателей 5.Небольшое разнообразие продукции 6. Проверенный временем менеджмент /> 7. Проверенное надежное управление /> Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): 1 2 1.Узнать изначально потребности потребителей. 1.Темп инфляции 2.Совершенствовать свою продукцию и технологии с целью обойти своих конкурентов и получить больше прибыли. 2.Рост тарифов на электроэнергию 3.Увеличение эффективности производственных процессов в рамках программы по снижению издержек. 3.Проблемы транспортировки 4. Повышение квалификации работников. 4.Увеличение таможенных пошлин 5.Наличие лицензий на разработку ещё не освоенных участков месторождения свидетельствует о значительных запасах ресурсной базы. 5.Возможность появления новых конкурентов /> 6. Изменение потребностей и вкусов покупателей /> 7. Неблагоприятная политика государства
2. Предложенияпо совершенствованию системы управления объектом
2.1 Определение миссии, ключевой цели и подцели объекта управления
Миссия ОАО «Беларуськалия» — повышение экспортного потенциалакомпании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений до 9 млн.тонн в год и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.
Направления деятельности:
Производство – путем достижения болеевысокого качества продукции. Совершенствования технологий. Увеличение ассортиментапродукции.
Сотрудничество – совершенствоватьсвою продукцию и за счет этого не будет нареканий со стороны сотрудников на продукциюданного предприятия. Содержать в штате высококвалифицированных работников, которыебы решали вопросы и качественно вели переговоры с клиентами, поставщиками и другимиорганизациями, от которых зависит дальнейшее продвижение товаров.
Персонал - обязательно должен проходитьподготовку кадров и повышение квалификации для того, чтобы впоследствии общатьсяи вести переговоры с клиентами на высоком уровне. Вследствие чего продукция будетпродаваться большими объемами и темпами.
2.1.1 Ключевые цели и подцели объекта
Общая цель предприятия:
Основной ключевойцелью предприятия является повышение экспорта продукции, увеличение объёмов производства,улучшение качества продукции.
В области маркетинга: основной цельюпредприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующих рынкахсбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукции стабильногокачества, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержания у нихдоверия к предприятию, как к надежному поставщику.
Таблица 18.Объем реализованной продукцииПоказатели Един.изм. 2007 год факт. 2008 год 2009 год план факт % вып. план факт % вып. Реализации продукции млн.руб.
2257609,1
2222762
2269003
102,1
2247083
2347083
104,45
Как видно, объемреализованной продукции увеличивается с каждым годом. Значит растет качество продукциии улучшается маркетинговая политика. Маркетинговую политику нужно расширять: рассказыватьо товаре и предприятии не только в газетах, увеличивать количество репортажей потелевизору, увеличивать количество сайтов где можно разместить банерную рекламу.
Производственныецели: все должны быть выполнены до 2012 года.
— строительствоКраснослободского и Березовского рудников, для поддержания и расширения рудной базыОАО «Беларуськалий», в связи со снижением сырьевых запасов на Первом иВтором рудоуправлениях;
— модернизацияи реконструкция рудников, обогатительных фабрик и вспомогательных цехов, с заменойфизически и морально устаревшего оборудования;
— разработкаи внедрение отечественного оборудования взамен импортного;
— снижение техногенноговоздействия на окружающую среду в Солигорском промышленном районе;
— повышениебезопасности и улучшение условий труда на основных производствах;
— повышениеэффективности использования сырья и энергии.
Персонал:
- постоянноеповышение квалификации работников:
а) целенаправленноепрофессиональное обучение работников, приобщение персонала к современным технологиями к работе в рыночных условиях;
б) совершенствованиепрограммы мотивации специалистов предприятия с целью их максимальной заинтересованностив результатах труда.
— обеспечениероста благосостояния членов трудового коллектива:
а) совершенствованиедействующей системы оплаты труда и премирования;
б) установлениеряда дополнительных выплат и гарантий.
Таблица 19Финансовые цели/> 2007 год 2008 год 2009 год Чистая прибыль 605 337 573 557 622 982
1) До 2012 годаувеличение прибыли до 650 000, необходимо все контролировать, во избежание уменьшенияприбыли как это было с 2007 на 2008 год.
Таблица 20Рентабельность реализованной продукции/> 2007 год 2008 год 2009 год Рентабельность реализованной продукции 67,52 65,57 69,24
2)Увеличениерентабельности продукции до 74 % за счет увеличения рынков сбыта и качества продукции.
Организационныецели:
1)Увеличениечисленности работников до 19 530 человек (было 19443). Из них принять на работубольше рабочих, чем служащих.
2)Проводитьрегулярно мероприятия по повышению квалификации работников (НЕ РАЗ В 3 ГОДА, А,НАПРИМЕР, 2 РАЗА). Это позволит обеспечить предприятие кадрами высокого уровня.
3)Регулярнопроводить аттестацию работников.
4)Отслеживатьпосещения работников занятий, обеспечивающих повышение квалификации.
Дерево целей– см. приложение 1
Последняя цель- доведение до работников всех целей. Это перед началом работы проводит15 минутные собрания. Они позволяют осведомить работников о том, что происходитна предприятии и чего оно хочет достичь в будущем.
2.2 Выбор иобоснование стратегии развития предприятия (организации)
У нас получиласьстратегия интенсивного роста.
У предприятиявсе показатели на сегодняшний день удовлетворительны. Стратегия интенсивного ростапоказывает, что предприятие стабильное. Функционирует в связи с поставленными целями.Необходимо совершенствовать маркетинговую политику, модернизировать оборудование,стимулировать денежными вознаграждениями работников, а также различными развлекательнымимероприятиями, например поездки в другие города или походы в театр, содержать хорошийклимат на предприятии, повышать квалификацию работников, увеличивать планы и программыпо производству продукции(“РОСТ И УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ”).
В функциональнойстратегии:
Производственнаястратегия - предприятие само производитвсе виды товаров данной отрасли в РБ.Я считаю, что ему необходимо провести исследованияна то, какие еще товары пользуются в данное время и что им можно еще производить,т.к. это позволит расширить производственную базу.
Финансовая стратегия- основным источником финансовых средств является развитие за счет собственныхсредств (прибыли и амортизационных отчислений). На мой взгляд предприятию пора привлекатьинвесторов- это позволит в кратчайшие сроки обновить оборудование и => получитьбольшую прибыль.
Организационнаястратегия – ввести поощрения за лучшую ипродуктивную работу. Ввести грамоты и доски почета. Поощрять лучших работников финансами.
Стратегия маркетинга– размещение на различных сайтах банерной рекламы данного предприятия.
Таблица 21.Взаимосвязь элементов стратегического выбораЭлементы стратегического выбора Содержание элементов
Миссия (генеральная цель)
Основная цель
Стратегии
Стратегические задачи
Программы
развитие научно-технического потенциала, выход на новые рынки сбыта.
1.повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.
2.вложение денежных средств в исследования связанные с дальнейшей переработкой солеотвалов и производством нового товара
1.модернизировать оборудование
2.совершенствовать маркетинговую политику
3.привлечение иностранных инвесторов
1.выбрать новое оборудование для дальнейшего использования
2. представлять товары и рассказывать о предприятии на зарубежных семинарах и конференция
3. до 2012 года увеличение прибыли до 650 000 млн.руб
4. увеличение рентабельности продукции до 74 %
5. Увеличение численности работников до 19 530 человек
6.Научные исследования в области разработки нового продукта из солеотвалов
1. Закупка нового оборудования на 2 рудника
2. Нахождение складских помещений, в связи с увеличение объемов производства.
3. Доработка плана по дальнейшей переработке солеотвалов
2.3 Выбор общейструктурной схемы управления
На стадии выбораобщей структурной схемы (см. Приложение 3), исходя из поставленных целей,факторов внешней и внутренней среды определяется лицо организации, а также направления,по которым должно быть осуществлено проектирование важнейших аспектов организационнойсистемы. Также определяются состав, функции, главные взаимосвязи основных организационныхподразделений, экономические и правовые границы деятельности и т.д.
Для построенияорганизационной структуры используются различные методы: разделение по функциям,по производимому продукту, по группам потребителей, географическому положению ит. д.
В ОАО «Беларуськалий»используется функциональный метод, который заключается в делении организации наотдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности.В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизовановыполняют свои функции на уровне предприятия.
Преимуществафункциональной структуры управления состоят в следующем:
· стимулирование деловой и профессиональной специализации;
· улучшение координации в функциональных областях;
· уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальныхресурсов.
2.4 Разработкасостава подразделений и основных связей между ними
На данной стадиипроцесса проектирования организационной структуры управления осуществляется разработкасостава основных подразделений и связей между ними. Вопрос о формировании структурныхподразделений управления зависит от того, насколько целесообразно использованиев них функционального, тематического либо координирующего подходов. При этом должноприменяться во внимание степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемыхработ в течение исследуемого периода по формуле:
РассмотримПроизводственный отдел
Степень загрузкипроизводственного отдела по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемогопериода (за год) по формуле:
/> (4)
где Qp- суммарная трудоемкость, ч;
Ti – трудоемкость i-го управленческогорешения, ч;
Kiy – число повторений i-горешения на j-м уровне;
/> - количество процедур.
Так оно =1200 ч.
Число руководителей, необходимых для принятияуправленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле:
/>, (5)
где Ср – расчетное число руководителей;
Qp – трудоемкость принятия управленческихрешений, ч;
Fg – действительный фонд времениодного сотрудника, ч.
Так оно=1200/584=2чел.
Т.к. расчетное число руководителей = допустимому значению, целесообразноформировать образование на данном уровне.
В образовании“Переработка солеотвалов” по расчетам необходимо 20 человек:2 из них — руководители,6специалистов и 12 рабочих.
Рассмотримотдел маркетинга:
Степень загрузкиотдела маркетинга по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода(года) по формуле :
/> (4)
где Qp- суммарная трудоемкость, ч.;
Ti – трудоемкость i-го управленческогорешения, ч;
Kiy – число повторений i-горешения на j-м уровне;
/> - количество процедур.
Так оно =600 ч..
Число руководителей, необходимых для принятияуправленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле:
/>, (5)
где Ср – расчетное число руководителей;
Qp – трудоемкость принятия управленческихрешений, ч;
Fg – действительный фонд времениодного сотрудника, ч.
Так оно=1чел.
Т.к. расчетноечисло руководителей = допустимому значению, целесообразно формировать образованиена данном уровне.
В образовании“Информационный маркетинг” по расчетам необходимо 7 человек:1 из них — руководитель(начальник управления),1 ведущий маркетолог и 5 маркетологов.
На ОАО “Беларуськалий”создан отдел рекламы и маркетинга, который занимается разработкой и реализациейрекламных мероприятий по продвижению продукции, оценкой конкурентов на рынке, изучениемспроса потребителей, проведением сравнительного анализа цен. Отдел является самостоятельнымструктурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному директору ОАО«Беларуськалий», возглавляется начальником, который назначается и освобождаетсяот занимаемой должности генеральным директором.
Я предлагаюсоздать отдельный отдел по управлению внешнеэкономической деятельности, которыйбы непосредственно включал в себя отдел рекламы и маркетинга, который в свою очередьразделила на две группы, которые будут подчиняться начальнику отдела: 1. отдел маркетинговыхисследований и продаж; 2. отдел рекламы и сбыта.
Также я предлагаювнести изменения в отдел сбыта продукции и разбить его на 3 других отдела: 1. отделпоставок продукции в страны СНГ; 2. отдел поставок продукции в страны дальнего зарубежьяи 3. отдел поставок продукции в Беларуси.
Отделы, ответственныеза определенные рынки исследуют структуру, состав и организацию работы сбытовойсети в регионе, разрабатывают проекты сотрудничества с посредниками, непосредственнозанимаются сбытом продукции, и поскольку ожидаемый результат всех проведенных мероприятий– увеличение объема продаж, то они также производят оценку эффективности проведенныхмероприятий.
Группа маркетинговых исследований отвечаетза планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговыхисследований. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней,так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалистыданной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговыхисследований.
Группа стимулирования сбыта предназначенадля деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту жегруппу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.
В нашем случаене имеет смысла всех, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурнуюединицу, а лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью и закупкам,например, целесообразно собирать в рамках отдела снабжения. Информацию о рынке готовойпродукции необходимо собирать в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информациясобиралась в одном аналитическом центре — и вся в совокупности воздействовала бына процесс планирования и управления продукции предприятия.
Следующим изшагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на предприятииможет быть — подготовка и обучение сбытового персонала, т.е. это — приобретениеболее полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучениеи анализ потенциальных рынков.
Отделу маркетингаи отделу сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид продукции и приниматьплан, опираясь на полученную статистику.
Модернизированнаяорганизационно-управленческая структура представлена в Приложении 4.
ПОЛОЖЕНИЕ оботделе маркетинга и сбыта
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Отдел маркетинга и сбыта возглавляется начальником, который назначаетсяи освобождается от занимаемой должности директором по представлению заместителядиректора.
1.2. Структуру и штаты отдела маркетинга и сбыта утверждает директорпредприятия, исходя из условий и особенностей закупок, производства, сбыта и другихработ, возложенных на отдел.
2. ЗАДАЧИ
2.1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочнойстратегии поведения на рынке.
2.2. Ориентация закупок, производства и сбыта на выполнение требованийпотребителей.
2.3. Организация и менеджмент товаропроводящей и товаросопровождающейсетей.
2.4. Планирование и осуществление рекламно-информационного продвиженияна рынок товаров и услуг.
2.5. Обеспечение стимулирования покупок и продаж.
2.6. Реализация ценовой политики организации.
2.7. Организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоровна поставку продукции и оказание услуг.
3.ФУНКЦИИ
3.1.Обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по продажампродукции и оказанию услуг.
3.2. Проведение маркетинговых исследований, изучение платежеспособногоспроса на рынке, мониторинг потенциальных рынков сбыта товаров и услуг, включаяфинансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, абсолютныйи текущий потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды товарови услуг.
3.3. Подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемойпродукции и оказание услуг, подготовка предложений и рекомендаций по плану производствапродукции по объемам и номенклатуре.
3.4. Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формированиигодовых, квартальных, месячных планов производства, планов-графиков сдачи готовойпродукции для соблюдения режима поставок.
3.5. Увязкапланов запуска в производство и поставки продукции, оказания услуг с другими подразделениямипредприятия.
3.6. Выявлениетоваров и услуг, не имеющих достаточного сбыта, и установление причин отторженияих потребителями.
4. ПРАВА
4.1. Определять и устанавливать основные направления деятельности отделамаркетинга и сбыта, определять круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников,характер работы, их ответственность.
4.2. Требоватьот подразделений предприятия предоставления информации, необходимой для осуществленияработ, входящих в компетенцию отдела, в том числе информацию о плане производства.
4.3. Вноситьпредложения, учитывающие требования и ожидания потребителей по разработке и модернизации,повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
4.4. Принимать решения по созданию и совершенствованию системы маркетинговыхкоммуникаций предприятия; оценивать влияние рекламных сообщений и выбранных рекламныхносителей на показатели продаж и давать рекомендации по их корректировке.
4.5. Вноситьпредложения по участию предприятия в выставках, деловых встречах и конференциях.
6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
6.1. Сотрудники отдела маркетинга несут ответственность за неисполнениеили ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, допущение конкретныхнарушений законодательства и внутреннего распорядка деятельности предприятия в соответствиис настоящим положением о структурном подразделении, положением об оплате труда иматериальном стимулировании, положением о коммерческой тайне на предприятии и законодательствомРеспублики Беларусь.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ начальника отдела маркетинга и рекламы:
I. Общие положения
1.1. Начальник отдела руководит деятельностью отдела:
· по организации и проведению маркетинговых исследований; изучению потребительскогоспроса и планированию ассортимента выпускаемой предприятием продукции;
· по участию в разработке новых товаров;
· по организации работ по продвижению, включая рекламу и стимулированиесбыта;
· по разработке рекомендательных программ-стратегий выхода предприятияна новые рынки сбыта;
· по осуществлению маркетингового контроля на предприятии.
1.2. Начальник отдела подчинен непосредственно заместителю Генеральногодиректора.
1.3.В своей работе начальник Отдела руководствуется официальными документамиРБ; приказами по предприятию; Положением об отделе маркетинга и настоящей инструкцией.
II. Обязанности
2.1. Организация сбора, систематизации, анализа и обобщения всеровномпроизводстве продукции по профилю предприятия.
2.2. Организация информационно-статистического банка данных по маркетингу,включая данные по номенклатуре выпускаемых изделий, сбыту, поставках сырья и комплектующих,финансовой ситуации на предприятии.
2.3. Руководство исследованиями потребительских свойств производимойпродукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствиявыпускаемой предприятием продукции потребностям потребителей в планируемом периоде.
2.4. Организация изучения спроса на выпускаемую технику на основе сборазаявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистическойотчетности, обследований, опроса, личных интервью, анкетирования.
2.5. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставлениеее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателямиконкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в том числе зарубежными.
2.6. Руководство работой по выделению на основе изучения конъюнктурырынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции.
2.7. Подготовка предложений и рекомендаций руководству предприятияи функциональным службам по изменению характеристик, конструкций и технологий производствавыпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств на основе мненияпользователей и передовых достижений в отрасли.
2.8. Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукциипредприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктурырынка и спроса на конкретные виды продукции.
2.9. Участие совместно с экономическими, конструкторскими и технологическимислужбами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижениюсебестоимости выпускаемой продукции.
2.10. Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированныхорганизаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.
2.11. Организация работы по проведению рекламных мероприятий.
2.12. Организация участия предприятия в республиканских и международныхвыставках, ярмарках, выставках-продажах.
2.13. Организация работ по стимулированию сбыта продукции путем повышениякачества и технологического уровня продукции, улучшения технического обслуживания,послепродажного сервиса.
2.16. Разработка предложений по формированию стратегий выхода предприятияна новые рынки сбыта.
2.17. Организация и проведение маркетингового контроля на предприятии.
2.18. Разработка и составление планов деятельности Отдела.
2.19. Контроль за учетом входящих и исходящих документов.
2.20. Выезд в командировки для решения служебных вопросов.
2.21. Систематическое повышение своей квалификации и забота о повышенииквалификации работников Отдела.
III. Права
3.1. Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия,представлять предприятие в других учреждениях и организациях.
3.2. Координировать и направлять деятельность сотрудников подразделенийпредприятия по маркетингу, изучению спроса потребителей и конъюнктуры рынка, организациирекламы и стимулированию сбыта продукции.
3.3. Приостанавливать решения руководителей других подразделений, которыемогут привести к ухудшению позиций предприятия на рынке сбыта.
3.4. Участвовать в совещаниях у руководства по вопросам маркетингапродукции предприятия.
3.5. Требовать от руководителей всех служб, отделов, цехов предприятияпредоставления необходимых материалов для формирования планов по маркетингу.
3.6. Вносить предложения по укреплению кадрами подчиненных подразделений.
3.7. Вносить предложения по поощрению работников подчиненных подразделенийза достижение высоких показателей в их работе и по привлечению виновных к ответственностиза нарушения в производственно-хозяйственной деятельности.
IV. Ответственность
Начальник отдела несет ответственность за:
4.1. Организацию и качество маркетинговых исследований и обеспечениеучета их результатов на всех этапах жизненного цикла продукции;
4.2. Достоверность и обоснованность информации для прогнозов потребительскогоспроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием;
4.3. Разработку и соблюдение фирменного стиля предприятия;
4.4. Эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции;
4.5. Координацию и согласование действий всех функциональных отделовпо выработке единой маркетинговой политики на предприятии;
4.6. Состояние производственной, технологической и трудовой дисциплиныв подчиненном отделе, выполнение приказов, распоряжений и других директивных документовпо вопросам, относящимся к компетенции начальника отдела маркетинга;
4.7. Соблюдение в подчиненных подразделениях правил охраны труда, техникибезопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии;
4.8. Выполнение задач и обязанностей, возложенных на него настоящейинструкцией, и полное использование предоставленных прав.
3.Эффективность концепции системы управления
1. Коэффициентэффективности организационной структуры управления
Кэф = Рп /Зу, (6)
где Рп – конечный результат (эффект), полученныйот функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы,расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приеми передачу управленческой информации).
Он =0,99
2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктурызвеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):
Кзв = Пзв.ф/Пзв.о, (7)
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
Он=0,89
Если данный коэффициент больше 1, следовательно, в данной организационнойструктуре существует избыточное число звеньев. Если значение коэффициента меньше1, то в существующей организационной структуре существует недостаток звеньев, аесли значение коэффициента звенности равно 1, то это говорит о том, что количествозвеньев в существующей структуре оптимально.
3. Коэффициент дублирования функций
Кд = Коз /Кн, (8)
где Коз – количество работ, закрепленных занесколькими подразделениями;
Кн – количество работ по утвержденным положениям(нормативное).
Он=0,3
Чем, меньше значение данного показателя, темлучше организована работа отделов и меньшее количество функций дублируется.
4. Коэффициент надежности системы управления
Кнад = 1 – Кн /Кобщ, (9)
где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.
Он=0,9
Чем ближе этот коэффициент к 1, тем надежнееявляется система управления.
Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:
-способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;
-расширение объема услуг клиентам;
-углубление знания рынка;
-использование потенциальных возможностей.
Таблица эффективности предложенных мероприятий по совершенствованиюсистемы управления:
Таблица 22
Мероприятия по реализации
планов
стратегического
развития
Методы осуществления
этих мероприятий Достигаемые цели
Показатели, измеряющие
воздействие
Повышение
конкурентоспо-
собности
Повышение качества.
Метод использования
конкурентных
преимуществ.
Метод ценовой
Конкурентоспособности
Увеличение объема
продаж.
Увеличение доли
рынка.
Конкурентоспособность продукции
(потребительский
спрос и т.д.)
Уровень качества в
рамках НТП
Рыночная доля
Увеличение объема
прибыли
Маркетинговый
анализ
Математические методы
обработки информации
Анализ рынков сбыта
Учет фактора времени
Активизация рекламной
деятельности
Ориентация
производства на
платежеспособный
спрос
Оптимизация
выбора
потребителей
Показатель доли
рынка
Транспортная
задача
Показатели
эластичности
спроса
Финансовая
стабилизация
Организация системы
контроля за
финансированием
Анализ финансового
состояния
Анализ эффективности
использования
имеющихся финансовых
средств
Устранение
финансовых
трудностей
Четкий контроль
поступлений и
расходов финансовых
средств
Финансовая
обеспеченность
Уровень
финансовой
зависимости
Инновационное
развитие
Внедрение новых
информационных
технологий и систем во
все уровни управления
организацией
Проведение НИОКР
Введение новых
технологий
Конкурентность
продукции
Число
усовершенствованн
ых и
принципиально
новых видов
материалов и
технологии
производства
Ресурсная
обеспеченность
Контроль и учет
ресурсообеспеченности
организации
Информационное
обеспечение
Кадровое
обеспечение
Финансовое
обеспечение
Техническое
обеспечение
Дефицит того или
иного ресурса
Избыток того или
иного ресурса
Интенсивное
использование
производ.
фондов
Ритмичность
производства
Интенсивное
использование
производственного
потенциала
Увеличение сменности
работы оборудования
Снижение затрат на
сырье и материалы
Снижение простоев
Повышение
Производительности
труда
Снижение
себестоимости
продукции
Снижение цен на
продукцию
Конкурентное
преимущество
Издержки
Интенсивность
производства
Загрузка основных
фондов
Производительност
ь труда
Себестоимость,
цена
Оценка
конкурентного
Преимущества
Заключение
В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено исследованиевнутренней и внешней среды функционирования ОАО «Беларуськалий, проанализированофинансовое состояние организации.
Разработанамиссия предприятия – повышение экспортного потенциала компании за счет увеличениямощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособнойпо качеству и ассортименту продукции.
Разработанастратегия интенсивного роста организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия,возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.
На основе данных, полученных в ходе выполнения курсовой работы, былаусовершенствована организационная структура предприятия. В орг. структуру был внесёнотдел по управлению внешнеэкономической деятельности, который в свою очередь включаетотдел маркетинга и рекламы, а также отдел сбыта.
Анализ выбранной концепции системы управления показал, что она являетсядостаточно эффективной, но это не значит, что не нужно ее постоянно усовершенствовать,т.к. факторы внешней и внутренней среды с течением времени изменяются.
Литература
1.Методическоепособие по выполнению курсовой работы по курсу «Менеджмент предприятия» длястудентов экономических специальностей БГУИР всех форм обучения / Под ред.А.К.Федени. – Мн.: БГУИР, 2009.
2.Менеджмент:учебное пособие для студентов учреждений, обеспечивающих получение высшегообразования по экономическим специальностям/ А.К.Феденя.-Минск: ТетраСистемс,2008.-320с.
3.Бизнес-планпредприятия.
4.www.kali.by
финансовыйсостояние конкурентоспособный производство