Курсовая работа
по дисциплине «Менеджмент»
Тема: Исследование функционированиясистемы управления на примере организации ОАО «Камышинпищепром"
Введение
Управление как деятельность поцеленаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времен.Исторически менялись формы, методы и содержание этой деятельности, но при этомсохранялись в том или ином виде ее основные составляющие. Нужно было заниматьсяцелеполаганием, определением того, на достижение какого результата направлятьусилия людей, распределять между ними отдельные виды деятельности и объединятьэти действия таким образом, чтобы достигнуть поставленной цели.
В середине XX в. бизнес приобрел новые формы. Еслидо этого единоличным управленцем был хозяин, то во времена бурногопромышленного роста структура значительно изменилась.
Именно на этом этапе началразвиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать этослово. Нельзя сказать, что он появился внезапно именно с развитием капитализма,он существовал и раньше. Во времена рабовладения были управляющие наплантациях, которые следили за правильностью выполнения работ, но этоправильнее было бы назвать надсмотром, чем управлением. Во времена феодализма ипроцветания натурального хозяйства также существовали управляющие, помощникихозяина, это можно считать одним из проявлений именно менеджмента. Нопо-настоящему менеджмент начал развиваться только с развитием капитализма.
История менеджмента в Россиинасчитывает около 19 лет. Точкой отсчета принято считать создание в августе1990 г. ассоциации менеджеров, положившей начало созданию теорииРоссийского менеджмента.
Сегодня под менеджментомпонимается умение добиваться конкурентоспособности управляемого объекта. Вкачестве объекта могут выступать: организации, отрасли, производство, системыуправления и т.д. Менеджмент – это самостоятельный вид деятельности,направленный на достижение намеченных целей путем рационального использованияматериально-технических, финансовых, информационных, трудовых ресурсов.
Во внутриорганизационной жизнифирмы управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящегов движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджментформирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.
В последнее время с усилениеми усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов измененияокружающей среды организации, все в большей мере вынуждены уделять вниманиевопросам взаимодействия с окружающей средой, все в большей мере развиватьспособности адаптации к ее изменениям.
Конечная цель менеджментасостоит в обеспечении прибыльности предприятия путем рациональной организациипроизводственного процесса, включающей управление производством и развитиетехнико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциалапри одновременном квалификации, творческой активности и лояльности каждогоработника.
Достижение данных целейневозможно без квалифицированного, талантливого менеджера.
Менеджер – это членорганизации, осуществляющий управленческую деятельность и решающийуправленческие задачи.
Организация не можетсуществовать без менеджеров, поскольку они:
· Обеспечиваютвыполнение организацией ее основного назначения;
· Проектируют иустанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемымив организации;
· Разрабатываютстратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
· Являются основныминформационным звеном связи организации с внешней средой;
· Несут формальнуюответственность за результаты деятельности организации;
Таким образом, мы видим, чтороль менеджмента в современном бизнесе очень велика. Поэтому темой нашей работымы выбрали «Исследование функционирования системы управления на примере ОАО «Камышинпищепром».
Актуальность данной темыобусловлена быстрым развитием и видоизменением рынка, усложнением конкуренции,необходимостью удовлетворения потребностей покупателей продукции данногопредприятия, а также необходимостью исследования и возможностьюусовершенствования производственной и управленческой деятельности ОАО «Камышинпищепром».
Целью нашей работы являетсяизучение теоретических вопросов управления и исследование функционированиясистемы управления ОАО «Камышинпищепром».
Для этого решаются следующиезадачи:
1. Изучение теоретическихвопросов менеджмента;
2. Получение иисследование информации о данном предприятии;
3. Исследованиефункционирования системы управления ОАО «Камышинпищепром».
4. Разработкапрактических рекомендаций по улучшению функционирования системы управления ОАО «Камышинпищепром».
1. История возникновения иразвития предприятия
История ОАО «Камышинпищепром»уходит корнями в глубокое прошлое. Первые упоминания о пивоварении в городеКамышине, согласно данным историко-краеведческого музея, относятся к 1861 году.
Завод пивобезалкогольныхнапитков «Камышинский» введен в действие в 1963 г. В 1992 г.преобразован в открытое акционерное общество «Камышинпищепром». Уставпредприятия в новой редакции утвержден решением общего собрания акционеров ОАО «Камышинпищепром»(протокол №1 от 23 марта 2002 г.).
Самый бурный период пришелсяна конец 80-х годов прошлого века. Генеральная горбачевская репетиция по борьбес алкоголем, с топором пройдя по садам и виноградникам СССР, мечом зависла инад коллективами, поставлявшими народонаселению пиво. Партия приказала: надоликвидировать его совсем. Под «нож» пошли тысячи подобных предприятий, а«Камышинский» заводик уцелел. Директор предприятия Иванов И.И. принялрешение: ни одной бутылки пива по городу не поставлять до тех пор, покагорбачевский смерч не утихнет. Время все поставило на свои места. Коллективзавода не только сохранил все рабочие места, но и с началом 90-х приступил кнаращиванию выпуска напитков. В том числе и пива. В Камышин потянулисьпокупатели из Урюпинска, Михайловки, Жирновска, Рудни. Немалую долю кваса, пиваи лимонада запрашивали Волгоград, Саратов и Астрахань.
Но даже в этих условиях, когдаспрос опережает предложение, далеко не каждый мог удержаться на плаву. Рынок.Это новое слово требовало от руководства предприятия искать и тут же заниматьсвою нишу. В противном случае ее заняли бы другие. В стране еще ощутиманехватка кондитерских изделий, и Иванов решается на пуск линии по производствупряников.
Летом 2007 года ОАО «Камышинпищепром»производил всех своих напитков до 70 тыс. декалитров в месяц. Но и эта цифраеще не рекорд. Предприятие по-прежнему наращивает свои мощности, параллельнопроводя необходимую реконструкцию, активно продолжает борьбу за несравненноекамышинское качество.
2. Организационнаяхарактеристика предприятия
2.1 Организационно-правовойстатус
Акционерное общество«Камышинпищепром» (полное фирменное наименование «Открытое акционерное общество«Камышинпищепром») является юридическим лицом, действует на основании Устава(Приложение 1) и законодательства Российской Федерации, учредители – акционеры,наделено печатью, штампом, имеет самостоятельный баланс и расчетные счета вКамышинское ОСБ 7125, Камышинском филиале АКБ «Волгопромбанк», КФ ОАО «РусЮгбанк».
ОАО «Камышинпищепром»учреждено в соответствии с «Государственной программой приватизации на 1992 г.»,с законом Российской Федерации «О предприятиях и предпринимательскойдеятельности», введенного в действие с 01 января 1991 г. и «Положения обакционерных обществах», утвержденного Постановлением Совета Министров РСФСР от25.12.1990 г. №601.
ОАО «Камышинпищепром»создано 09.12.1992 г. путем преобразования государственного предприятия«Завод пиво-безалкогольных напитков «Камышинский» и является егоправопреемником.
ОАО «Камышинпищепром»имеет в собственности обособленное имущество (киоски, закусочные, арендамагазинов), учитываемое на его самостоятельном балансе.
ОАО «Камышинпищепром»может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личныенеимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в судах общейюрисдикции, арбитражных и третейских судах.
ОАО «Камышинпищепром»вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территорииРоссийской Федерации и за ее пределами.
ОАО «Камышинпищепром»имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русскомязыке и указание на место его нахождения.
ОАО «Камышинпищепром»вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, атакже зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другиесредства визуальной идентификации.
ОАО «Камышинпищепром»может осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности.
ОАО «Камышинпищепром»может участвовать и создавать на территории Российской Федерации и за еепределами коммерческие организации.
ОАО «Камышинпищепром» можетна добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членомдругих некоммерческих организаций как на территории Российской Федерации, так иза ее пределами.
ОАО «Камышинпищепром»обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров общества всоответствии с правовыми актами Российской Федерации с момента государственнойрегистрации общества.
ОАО «Камышинпищепром»несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим емуимуществом.
ОАО «Камышинпищепром» неотвечает по обязательствам своих акционеров.
Государство и его органы ненесут ответственности по обязательствам ОАО «Камышинпищепром», равно как иОАО «Камышинпищепром» не отвечает по обязательствам государства и егоорганов.
2.2 Местоположение, масштаби характер деятельности
Место нахождения ОАО «Камышинпищепром»:Российская федерация, г. Камышин Волгоградской области, ул. Советская,27.
Почтовый адрес: 403882, г. КамышинВолгоградской области, ул. Советская, 27.
Тел.: (84457) 4–48–47 Факс: (84457) 4–74–30
Адрес электронной почты: kpp@kam-tel.ru
Общество обязано уведомлятьорган государственной регистрации, в котором оно зарегистрировано, об изменениисвоего почтового адреса.
В настоящее время ОАО «Камышинпищепром»выпускает продукцию в большом ассортименте. Всего за 2007 год было произведенотовара на сумму 136925787 руб. 60 коп.
ОАО «Камышинпищепром»имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые дляосуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Отдельными видамидеятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО «Камышинпищепром»может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
ОАО «Камышинпищепром»осуществляет следующие основные виды деятельности (Приложение 1):
· Заготовку сырья ивспомогательных материалов для выпуска продукции;
· Выработку качественнойпродукции, в том числе: пива, безалкогольных напитков, кондитерских изделий иих реализацию;
· Самостоятельнуюторговлю произведенной продукцией, отходами производства и неликвидами;
· Доставку своимтранспортом сырья, вспомогательных материалов, готовой продукции «Покупателю» иоказание других транспортных услуг населению и организациям;
· Торгово-закупочнуюдеятельность;
· Торговлю продуктамипитания и товарами народного потребления;
· Розлив и укупоркуминеральной воды;
· Оказание услугобщественного питания.
Кроме этого, ОАО «Камышинпищепром»может оказывать посреднические, представительские и маркетинговые услуги, атакже может осуществлять иные виды деятельности, не запрещенныезаконодательством Российской Федерации.
2.3 Миссия предприятия
Разработка экономическойполитики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ееразвития на ближнюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальныхвозможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.
Цели фирмы определяютконцепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегияпредполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей,в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и еепроизводственно-сбытовые возможности.
Экономическая политика фирмыстроится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатахисследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущийпериод и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций иситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельностифирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку иопределение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегиюфирмы, именуемую стратегией бизнеса или миссией фирмы.
Миссия является глобальнойцелью, отражающей концепцию развития фирмы на длительную перспективу.
Содержание миссии:
1. Описание продуктов,услуг, предлагаемых организацией;
2. Определение основныхпотребителей и клиентов;
3. Цели организации(выживание, рост, доходность и др.);
4. Технология(характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций);
5. Философия (базовые взглядыи ценности организации);
6. Внутренняя концепция(собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания);
7. Внешний образ фирмы(имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компанииперед партнерами, потребителями и обществом в целом).
На данном предприятии ОАО «Камышинпищепром»миссия сформулирована в Уставе следующим образом: «Выпуск высококачественной,востребованной продукции, в целях удовлетворения потребностей населения иполучения максимальной прибыли от реализации продукции». Таким образом, можносказать, что данная организация стремится выпускать не только востребованнуюпродукцию, но также занимается расширением ассортимента, что немаловажно, а оттого, насколько будет качественна и разнообразна продукция, будет зависеть еевостребованность и в конечном итоге получение прибыли.
2.4 Функциональные целипредприятия
Функциональные (специфические)цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности вкаждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных икачественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимаютследующие.
Определение рентабельностипо каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могутслужить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли, приростдивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютныхпоказателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса дляперевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец плановогопериода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение длястимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации навысшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (впроцентах) стал применяться для зарубежных дочерних компаний в связи срасширением использования местных источников финансирования. Однакопервостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения,выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли,рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам.При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последнийопределяется:
а) Как собственныйкапитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетомобязательств;
б) Как собственныесредства плюс долгосрочный долг;
в) Как основные средстваза вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала).
В сопоставлении с даннымипредыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, нои в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как вопределении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельностифирмы.
Другие специфические целиразрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характерподцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановыхпоказателях, но и путем определения направлений развития в соответствующихфункциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:
· цели маркетинга – достижение определенного уровня продажв абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или несколькихрынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры;внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всейвыпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения исодействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услугпо реализации продукции. Наше предприятие поставило перед собой следующуюмаркетинговую цель: посредством расширения производства выйти на новые сегментырынка.
· в области научныхисследований и разработок– развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиямконкретных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствованиетехнического уровня производства. На нашем предприятии в ближайшее времяпланируется осуществление следующей цели: запуск линии по производству кваса вПЭТ или стеклянной таре.
· цели производства – установление нормативных показателей,обеспечивающих более эффективное использование данным подразделениемматериальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержекпроизводства и контроль за качеством продукции; производство новой иусовершенствование выпускаемой продукции. Наше предприятие поставило передсобой следующую цель: к 2009 г. увеличить выпуск продукции на 10%.
· В области финансов – определение структуры и источниковфинансирования, в частности доли собственных средств в предполагаемых капиталовложенияхна плановый период; использование источников финансирования для увеличенияакционерного капитала; разработку конкретных методов и форм перераспределенияприбылей, минимизации налогообложения. В настоящее время источниками финансовыхресурсов на ОАО «Камышинпищепром» является выручка от реализациисобственной продукции, а также оказание услуг общепита и товаров народногопотребления. Предприятие поставило перед собой следующую цель: привлечь новыеисточники финансирования.
2.5 Организационнаяструктура предприятия
Организационная структурауправления компанией направлена прежде всего на установление четкихвзаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между нимиполномочий и ответственности. В ней реализуются различные требования ксовершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иныхпринципах управления. Организационные структуры управления фирмами отличаютсябольшим разнообразием и определяются многими объективными факторами иусловиями. К ним могут быть отнесены, в частности:
а) масштабыпроизводственной деятельности компании;
б) ее производственныйпрофиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкойноменклатуры изделий различных отраслей);
в) характер выпускаемойпродукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающихотраслей, массовое или серийное производство);
г) международные масштабыдеятельности (наличие дочерних компаний за границей);
д) характер объединениякомпании (концерн, финансовая группа и т.д.).
Организационная структурауправления компанией не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется,совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Организационнаяструктура управления компанией определяет состав ее подразделений и систему подчиненияв общей иерархии управления.
Все структуры можно разбить надве большие группы:
1. Бюрократические –характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархиейуправления, наличием многочисленных правил и норм поведения. В этой структурепрежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутриподразделений. К этой же группе можно отнести дивизиональные структуры. Притакой структуре деление организации на блоки происходит по видам товаров иуслуг, по группам покупателей, по географическим регионам. В качестве основногоэлемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное вхозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенныйвид продукции. На эти подразделения возлагается вся ответственность заразработку, производство и сбыт продукции.
2. Адаптивные. Вусложняющихся экономических условиях, когда факторы внешней среды меняютсяочень быстро, используемые бюрократической структуры не могут быстрореагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационныхструктур являются адаптивные.
Выделяют два типа адаптивныхструктур: проектные и матричные.
Проектные структуры – этовременные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл структурысостоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников дляосуществления проекта в установленные сроки.
Матричные структуры – являютсявариантом проектных структур и образуются путем наложения проектной структурына постоянно функционирующую структуру. В матричной организационной структуречлены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителямфункциональных отделов, где работают постоянно.
Организационные структурыподразделяются на типы по следующим критериям: ступенчатость; организационноепостроение; форма соподчиненности.
По ступеням различают:
а) Двухступенчатую, прикоторой все специалисты предприятия подчиняются непосредственно руководителюкомпании.
б) Трехступенчатую,которая предусматривает наличие руководителя промежуточного подразделения.
в) Четырехступенчатую –она характерна для агропромышленных объединений, комбинатов. Здесь директоразаводов по переработке сельскохозяйственной продукции подчинены руководителюобъединения или его заместителям.
г) Комбинированную, прикоторой одни специалисты подчиняются руководителю компании, а другие –управляющим отделениями.
По организационным признакамструктуры подразделяются на:
а) Территориальную –используется на предприятиях, где управление строится по территориальномупринципу.
б) Отраслевую –используется на предприятиях со специализированными внутрифирменнымиподразделениями.
в) Комбинированную –используется на предприятиях, где есть и отделения, и цехи.
По формам соподчиненностиструктуры подразделяются на:
а) Линейную –характеризуется административной соподчиненностью работников.
б) Функциональную –предусматривает организацию управления по функциям, закрепленным за различнымислужбами.
в) Линейно-функциональную– заключается в одновременном использовании линейного и функционального соподчинения.
На нашем предприятиииспользуется линейно-функциональная структура управления (Приложение 2).
Органами управления Общества являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Генеральный директор.
Высшим органом управления Обществаявляется Общее собрание акционеров.
Общее руководство деятельностью Обществаосуществляет Совет директоров Общества.
Коллегиальный исполнительный орган непредусмотрен. Функцию единоличного исполнительного органа выполняет Генеральныйдиректор, который осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества.
Компетенция общего собрания акционеров(участников) эмитента в соответствии с его уставом (учредительнымидокументами):
– внесение изменений и дополнений вУстав, утверждение Устава Общества в новой редакции;
– реорганизация Общества;
– ликвидация Общества, назначениеликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательноголиквидационных балансов;
– определение количественного составаСовета директоров Общества, избрания его членов, требования, предъявляемые им идосрочное прекращение их полномочий, а также определение размероввознаграждений и компенсации расходов членам Совета директоров;
– выборы Генерального директора идосрочное прекращение его полномочий, а также определение размера оплаты труда;
– определение предельного размераобъявленных акций;
– увеличение Уставного капитала путемувеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительныхакций;
– уменьшение уставного капиталаОбщества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Обществомчасти акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностьюоплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленныхОбществом акций;
– определение количественного составаи избрания членов ревизионной комиссии Общества, досрочное прекращение ихполномочий, а также определение размера выплачиваемых членам ревизионнойкомиссии вознаграждений и компенсаций;
– утверждение аудитора Общества иопределение размера оплаты его услуг;
– утверждение годового отчета,бухгалтерского баланса, счетов прибылей и убытков Общества, распределениеприбылей и убытков (создание фондов, их размеры и порядок образования);
– принятие решения о неприменениипреимущественного права акционера на приобретение акций Общества;
– определение порядка ведения общегособрания;
– образование счетной комиссии;
– определение формы сообщенияОбществом материалов (информации) акционерам, в том числе определение органапечати в случае сообщения в форме опубликования;
– дробление и консолидация акций;
– заключение сделок, в совершениикоторых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных п. 3.6 ст. 83Закона «Об акционерных обществах»;
– совершение крупных сделок,предметом которых является имущество, стоимость которого составляет свыше 50%балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершениитакой сделки;
– участие в холдинговых компаниях,финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций.
Компетенция совета директоров (наблюдательногосовета) эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):
– определение приоритетныхнаправлений деятельности Общества;
– созыв годового и внеочередногоОбщих собраний акционеров Общества;
– утверждение повестки дня Общегособрания акционеров;
– определение даты составления спискаакционеров, имеющих право на участие в Общем собрании и другие вопросы,отнесенные к компетенции Совета директоров в соответствии с настоящим Уставом исвязанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;
– вынесение на решение Общегособрания акционеров вопросов о ликвидации Общества, о реорганизации Общества, онеприменении преимущественного права акционеров, о дроблении и консолидацииакций, о заключении сделок, в отношении которых имеется заинтересованность, осовершении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществомимущества, в случаях предусмотренных настоящим Уставом, об участии Общества вхолдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческихорганизаций;
– размещение облигаций и иных ценныхбумаг;
– определение рыночной стоимостиимущества;
– приобретение и выкуп размещенныхОбществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях предусмотренныхнастоящим Уставом;
– назначение Генерального директораОбщества и досрочное прекращение его полномочий, определение размера еговознаграждения;
– утверждение текста и формыбюллетеня;
– рекомендации по размерувыплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсацийи определение размера оплаты услуг аудитора;
– рекомендации по размеру дивидендапо акциям и порядку его выплаты;
— использование резервного и иных фондов Общества;
– утверждение внутренних документовОбщества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества;
– создание филиалов и открытиепредставительств Общества;
– принятие решение об участииОбщества в других организациях (кроме холдинговых компаний и иных объединенийкоммерческих организаций);
– заключение крупных сделок,связанных с приобретением и отчуждением Обшеством имущества, стоимость которыхсоставляет 25–50% балансовой стоимости активов Общества;
– заключение сделок, в совершениикоторых имеется заинтересованность в случаях предусмотренных ст. 83 Закона«Об акционерных обществах».
К компетенции Генерального директораотносятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества, за исключениемвопросов, отнесенных Уставом Общества к исключительной компетенции Общегособрания акционеров и Совета директоров Общества.
Управление функциональными службами,цехами и производственными подразделениями выполняют начальники данных служб.
2.6 Основные функции управления
Всю деятельность по управлениюорганизацией как социотехнической системой можно представить в виде процессавыполнения ограниченного числа функций.
Ключевыми функциями менеджмента являются:планирование, организация, мотивация и контроль. В разных источникахуказывается разное число функций, но управление организацией осуществляется восновном по вышеперечисленным. Выполнение всех этих функций пронизанопроцессами принятия решений и процессами передачи информации (коммуникациями).
Планирование.
Планирование – стадия процесса управления,на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства идействия.
Организации, планирующие своюдеятельность, функционируют более успешно, чем те, которые планированием незанимаются. Организация, использующая планирование, легче и быстрее добиваетсяувеличения объема продаж, расширения клиентуры, повышения степени удовлетворенностиработой специалистов и рабочих, укрепления на рынке.
На большинстве российских предприятий смноголетней историей довольно длительное время практиковалась административнаясистема планирования. Она проявлялась в установлении высшими органами власти плановпроизводства и реализации продукции, в которых определялись сроки производстваи продажи продукции, а также технологии, объемы и качество производимойпродукции. Однако эта система привела лишь к быстрому насыщению рынка, а не кжелаемому расширению спроса. Одним из последствий такого планирования явилосьограничение свободы действий предприятий. Российские экономические реформыоткрыли путь к экономической свободе предприятий. Многие из них попыталисьчастично или полностью избавиться от планирования, однако это не привело кжелаемому результату. Многие образовавшиеся в это время предприятия мелкогобизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Если говорить о крупныхпредприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности.Одна из причин такого состояния – отсутствие квалифицированного планирования.
Процесс планирования включает в себяследующие этапы:
· Выработку общих целейпредприятия;
· Детализацию иконкретизацию целей;
· Определение путейдостижения этих целей;
· Контроль задостижением целей.
Применительно к срокам принято различатьрегулярные планы, служащие продолжением друг друга: от оперативных (до 1 года)до стратегических (от 5 и более лет). В свою очередь, оперативные планыскладываются из ежедневных, еженедельных и т.д.
В силу сложности планирования надлительный срок появилась необходимость в формировании среднесрочных планов (на2–5 лет).
В процессе функциональной деятельностиможет возникнуть потребность в разработке плана на иную деятельность. В подобныхслучаях появляется необходимость привлечения к реализации планов третьих лиц ввиде инвесторов и т.д. В настоящее время различные организации разрабатываютспециальные виды планов – бизнес-планы. Отличительными чертами такого планаявляется то, что они по существу становятся планом – «товаром», который можетбыть продан «покупателям». Подобные планы разрабатываются наряду с регулярнымии могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям.
Кроме классификации по срокам, планыпринято делить по видам функциональной деятельности: маркетинговые,производственные, развития персонала, закупок сырья и материалов.
Планирование на ОАО «Камышинпищепром»играет важную роль, и в зависимости от того, как оно будет составлено, будетпродолжать свою деятельность предприятие. Примером составления планов можетслужить программа противопожарных инструктажей с рабочими и служащими(Приложение 3).
Планирование текущих работ представленозаполнением нарядов, учетных и путевых листов. В путевом листе указывается имяводителя, марка автомобиля, работа водителя и автомобиля, время выезда ивозвращения в гараж, последовательность выполнения задания, простои на линии,результаты работы автомобиля и прицепов. На основании этих данных происходитначисление заработной платы.
Текущее планирование на нашем предприятиизаключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детальноразрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов,внедрение новых технологий. Одной из форм текущего планирования являетсяпроцесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с болеедетализированными отрезками. Другой формой текущего планирования являетсяразработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможныхситуаций в будущем. Третьей формой текущего планирования на нашем предприятииявляется бюджетное планирование.
Организация
Организовать – значит создатьнекую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия,которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения егоцелей.
Чтобы планы были реализованыруководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. соптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию покоординации многих задач: существует два основных аспекта организационногопроцесса:
1. Деление организации наподразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин,используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу,которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективноосуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепцииответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляетсобой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за ихудовлетворительное разрешение.
Важно осознать, чтоделегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственноответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыватьответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложенаответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять еелично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, чтокакое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организациядолжна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путемделегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собойограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилиянекоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами,процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторамивнешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальныхполномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределыполномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, чтонеобходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляютсяв виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные)полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – этополномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному идалее к другим подчиненным.
Делегирование линейныхполномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс созданияиерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаютсялюдьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующаяиерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатомделегирования линейных полномочий является цепь команд.
На нашем предприятииделегирование полномочий осуществляется через издание приказов (Приложение 4).
Число работников,подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости.Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнутпутаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочияхможет быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник долженполучать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечатьтолько перед ним.
Делегирование редко бываетэффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласнокоторому объем полномочий должен соответствовать делегированнойответственности.
Построение организаций – этоважнейший аспект организационного процесса. Согласно классической теории организации, с выводами которойпо данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организациидолжна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационнойструктуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначалеруководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставитьконкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи,– а потом составить конкретные правила.
Таким образом,последовательность действий следующая:
1. Деление организации погоризонтали на широкие блоки,соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейнымиподразделениями, а какие – штабными.
2. Установлениесоотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, еслинеобходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационныеподразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежатьперегрузки руководства.
3. Определениедолжностных обязанностей, каксовокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретнымлицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана стехнологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет ихза непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за ихудовлетворительное выполнение.
Появившаяся в итоге разработкиорганизационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания.Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные измененияв планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самомделе, в действующих организациях к процессу изменения организационной структурыследует относиться как к реорганизации, т. к. этот процесс, как все функцииорганизации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организациирегулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяютих так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в своюочередь, определяется в ходе планирования и контроля.
Мотивация
При планировании и организацииработы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить даннаяорганизация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этихрешений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить своирешения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация – это процесспобуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целейорганизации.
Систематическое изучениемотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что жепобуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даетнекоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические моделимотивации сотрудника на рабочем месте.
Различные теории мотивацииразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Однако, чтобы понять смыслтеории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смыслосновополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности – это осознанноеотсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребностизаложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретенияжизненного опыта. Потребности служат мотивом к действию.
Потребности можноудовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считаетдля себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты,продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха придостижении цели), получаемые посредством самой работы.
Содержательные теориимотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людейк действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладкеоснов современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трехчеловек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пятьосновных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха,самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминантопределяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируютчеловека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнегоуровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой истрогой.
Полагая, что классификацияпотребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введяпонятие потребностей власти, успеха и принадлежности.
Во второй половине 50-х годовФредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации,основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы,действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей.Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения ихарактер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не даютразвиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивациинеобходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущениеуспеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих,ответственность, рост возможностей.
Процессуальные теориимотивации рассматриваютмотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилиядля достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией еговосприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствийвыбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации:теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основываетсяна предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либоцели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения заэтот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функциейфактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение»и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективнаямотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят имдостичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивацияослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оцениваетсялюдьми невысоко.
В рамках теории справедливостипредполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношениевознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как онисчитают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по ихоценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Вцелом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшатьзатрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он,напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или дажеувеличит его.
Получившая широкую поддержкумодель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функциейпотребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, егохарактерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объемзатрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения иуверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулерарезультативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, каксчитают сторонники теории человеческих отношений.
Контроль
Контроль – этопроцесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим дляобнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишкомсерьезными, и может также использоваться для стимулирования успешнойдеятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измененияфактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль – этокритически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностейконтроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, чтоконтроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своегоранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностныхобязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль естьфундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни созданиеорганизационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрывеот контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частямиобщей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет болеепонятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти видыконтроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобыфактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаютсяони только временем осуществления.
Предварительныйконтроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовымресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычнопроизводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственнымначальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работазакончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий изаключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы ворганизациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник,являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ееработу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Процесс контроля.
В процессеконтроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев,сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующихдействий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этаппроцесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихсяизмерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандартыв форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевыхобластей, которые определяются при планировании.
На втором этапесравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяетсямасштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, толькосущественные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатываниесистемы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерениерезультатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравниваяизмеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможностьопределить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиямимогут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменениестандартов или невмешательство в работу системы.
Принятие решений –это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать иконтролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержаниедеятельности руководителя.
Основнымтребованием для принятия эффективного объективного решения или даже дляпонимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точнойинформации. Единственным способом получения такой информации являетсякоммуникация.
Коммуникация – этопроцесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или болеелюдьми.
2.7 Анализвнутренней и внешней среды предприятия
Организации – это системы, созданные людьми,следовательно, внутренние переменные являются результатом управленческихрешений.
Внутренние переменные – это ситуационныефакторы внутри организации, к которым относятся: цели, структура, задачи,технологии, люди.
Цели являются фундаментом существования любойорганизации. Это конкретные, конечные состояния или желаемые результаты.
Цели должны отвечать следующим требованиям:
1. Достижимость;
2. Гибкость;
3. Измеримость;
4. Совместимость;
5. Приемлемость.
Установлениецелей предполагает прохождение обязательных фаз:
1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых вокружающей среде.
2. Установка общих для организации целей;
3. Построение иерархии целей;
4. Установка индивидуальных задач.
Структураорганизации – это логические взаимоотношения уровней управления ифункциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболееэффективно достичь целей организации
Существуютдве концепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделениетруда и сфера контроля. При специализированном разделении труда определеннаяработа закрепляется за специалистами. Группы людей, подчиненных одномуруководителю, составляют сферу контроля.
Задача –это предписанная работа, серия работ, часть работы, которая должна бытьвыполнена заранее установленным способом и в заранее определенные сроки.
Существуеттри категории задач для любой организации:
1. Работа с людьми
2. Работа с оборудованием и сырьем
3. Работа с информацией.
Задачимогут повторяться и требуют разного времени для своего выполнения.
Технологиитесно связаны с задачами, так как выполнение любой задачи сопряжено сиспользованием определенной технологии.
Классификациятехнологий:
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальноепроизводство.
2. Массовое, крупносерийное производство.
3. Непрерывное производство.
Люди –это наиболее важный фактор внутренней среды предприятия. Они отличаются друг отдруга способностями, что предопределяет выбор типа работы.
Предрасположенность,одаренность – это понятия, тесно связанные с понятием способности.
Потребности– это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущениянедостатка в чем-либо.
Задачаменеджера – создать такие условия для работников, в которых удовлетворениепотребностей самого работника вело бы к реализации целей предприятия.Руководители должны уметь прогнозировать воздействие меняющейся обстановки напоступки и ответную реакцию своих подчиненных.
Любаяорганизация добивается успеха только при взаимодействии с внешней средой.Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должна быть всостоянии эффективно реагировать на изменения среды для достижения поставленныхцелей.
Различаютсреду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.
Средапрямого воздействия – это факторы, непосредственно влияющие на деятельностьорганизации. К ним относятся:
а) Поставщики.
Длянашего предприятия ОАО «Камышинпищепром» для выпуска классических безалкогольныхнапитков (Дюшес, Крем-сода, Буратино, Лимонад и др.) основным поставщикомявляется ОАО «Аромат» г. Санкт-Петербург.
Для выпуска безалкогольныхнапитков на импортной основе (Оранж, Апельсин, Вишня, Клубника, Папайя и др.)основным поставщиком является ООО «Дёлер-Москва» г. Москва.
Сахар-песок приобретается восновном на сахарных заводах Краснодарского края и Воронежской области.
Напрямую с Ближним и ДальнимЗарубежьем предприятие не работает.
Плановых поставщиков нет.
Поставщиков, на которыхприходится более 10% всех поставок материально-технических ценностей, нет. Вбудущем предприятие планирует работать с существующими на сегодня поставщикамии постоянно искать новых.
б) Потребители.
Потребителей, на оборот скоторыми приходится более 10% общей выручки, нет. Рынком сбыта для нашегоакционерного Общества является г. Камышин и районы Волгоградской(Камышинский, Котовский, Руднянский, Ольховский, Жирновский и Еланский) иСаратовской (Красноармейский и г. Балаково) областей. ОАО «Камышинпищепром» сотрудничаетне только с предприятиями и большими фирмами, но и с частными лицами.
Предприятие работает позаявкам, в пределах 40–45% продает через торговые точки, принадлежащие ОАО «Камышинпищепром».Повлиять на сбыт готовой продукции может только ухудшение экономическойситуации в стране.
в) Конкуренты.
Основным конкурентом по производству живого пива являетсяволгоградский завод «Пивовар». Конкурентами по производству лимонада являетсяООО «Камышинский завод безалкогольных напитков» («Пилот») и саратовскийпроизводитель «Радуга».
г) Акционеры (Приложение 5)
д) Правительственные органы управления
Среда косвенного воздействияпредставлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния наорганизацию, но сказываются на ее деятельности и фирма их учитывает, планируясвое будущее. К факторам среды косвенного воздействия можно отнести:
а) Политическую сферу государства;
б) Экономическую сферу;
в) Социально-культурные факторы;
г) Налоговую систему;
д) Международное положение.
2.8Организационная культура предприятия
Реализация возможностейкультуры в интересах организации, использование в этих целях культурногоарсенала получила название организационной культуры. Иными словамиорганизационная культура представляет собой наиболее систему наиболее важныхпредположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.Организационная культура оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизньорганизации, так и на ее положение во внешней среде. Часто основные положенияорганизационной культуры находят проявление в лозунгах, обобщающих смыслдеятельности организации. Носителями организационной культуры являются люди, новырабатывается она руководством организации. Организационная культура можетиграть огромную роль в мобилизации всех ресурсов на достижение целей. Главныепринципы организационной культуры:
1. Устойчивость,стабильность положения организации;
2. Заинтересованное ивнимательное отношение к потребностям;
3. Дисциплина иответственность персонала;
4. Эффективное разрешениеконфликтов;
5. Постоянное обучениекадров;
6. Уважительное отношениемежду руководителями и персоналом;
7. Отсутствие назойливойрекламы;
8. Чистота, порядок,современный дизайн помещений и сооружений.
Организационная культура имеетопределенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований исимволов.
Выводы и предложения
На основе вышеизложенногоможно сделать обобщающий вывод и сказать, что ОАО «Камышинпищепром» – этодостаточно крупное предприятие, которое производит большой ассортиментпродукции, планирует в дальнейшем его расширить. Начиная свою деятельность,руководство предприятия правильно сформулировало миссию, на которуюориентируется, и на основании миссии смогло определить подчиненные ей цели иустановить достаточно сильную стратегию. Завод эффективно использует основныесредства, которые используются в качестве средств труда при производствепродукции, оказании услуг в течение периода, превышающего 12 месяцев. Для того,чтобы поддержать основные фонды в рабочем состоянии и обеспечить предприятие ихколичественным и качественным составом, необходимо воспроизводить основныефонды за счет:
а) Вкладов в уставный капитал;
б) Капитальных вложений;
в) Безвозмездной передачи;
г) Аренды.
Изучив управлениепроизводственным процессом, можно сказать, что эффективная и безопасная работапредприятия возможна лишь при соблюдении определенных правил, которыеустановлены для всех работников, и с которыми весь персонал предприятияознакомлен. На основании планов осуществляется работа всего предприятия в целоми поэтому руководитель должен уметь планировать текущую деятельность иконтролировать производственный процесс, для того, чтобы дополнительноиспользовать все возможности фирмы.
Для совершенствованияфункционирования системы управления мы можем рекомендовать следующее:
а) путем соподчинения высшимруководителям низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звенавысвободить некоторое количество персонала;
б) в целях ускорения документооборотапри коммерческих сделках по ряду коммерческих вопросов подчинить главногобухгалтера зам. директора по коммерческим вопросам;
в) для снижения хаотичности вустановлении очередности решения вопросов предполагается усилить функциюгенерального директора по координации взаимодействия подразделений;
г) оптимизироватьструктуру оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок идоплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличениеразмеров должностных окладов каждого его члена в отдельности;
д) разработать службууправления персоналом, состоящую из нескольких подразделений;
Предполагается, что после проведенияреструктуризации, высвободившийся персонал составит «костяк» нового дочернегопредприятия. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукциии соответственно прибыль, но и создаст дополнительные рабочие места дляпроживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется насоциально-экономической обстановке территории.
Подводя итого вышеизложенномуотметим, что реструктуризация системы управления позволит не только повыситьрезультативность работы сотрудников предприятия и наметит направлениярасширения производства, но и возрастет функционализм действующей системыуправления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней ивнешней среды предприятия.
Список используемойлитературы
1. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнесаи инвестиций. – М.: ЮНИТИ, 2001.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. –М.: ИНФРА-М, 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 1995.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005.
5. Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональныекорпорации в современных международных экономических отношениях: Учеб. пособие.– М.: Анкил, 2002.
6. Гэлловей. Операционный менеджмент. Принципы и практика. – СПб.:Питер, 2001.
7. Дэниелс Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Пер. сангл. – М.: Дело, 1994. Ч. 6,7.
8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методыпланирования. – М.: Финпресс, 1998.
9. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование системуправления. – М.: ЮНИТИ, 2000.
10. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии вуправлении. – М.: ИНФРА-М, 2001.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента: Пер. с англ. /Под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1996.
12. Ноздрева Р.Б. Международный маркетинг: Учеб. пособие. – М.,2002.
13. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.:ЮНИТИ, 2002.
14. Попов С.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Ось-89,2002.
15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория ипрактика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
16. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджменти самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М,1996.
17. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. – М.:ЮНИТИ, 1999.
18. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. –М.: ЮНИТИ, 2002.
19. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2002.
20. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. сангл. – М.: ИНФРА-М, 1997.