--PAGE_BREAK--своих обязанностей
приводит к принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных
плановых задач. Отсутствует также должная мотивация в этой сфере.
В связи с ростом значения ИТ в обеспечении успеха фирмы подобная
политика неприемлема. Общефирменное руководство должно в настоящее время
найти ответы на следующие два вопроса.
Во-первых, нужно точно определить, какой вклад должна внести ИТ в
процесс производства товаров и услуг. Внимания здесь заслуживают главным
образом три аспекта: 1) ИТ как функция обеспечения производственного
процесса, например в области коммуникаций или автоматизации производства, а
также при генерации и передаче управленческих знаний и информации для
управления хозяйственными операциями; 2) ИТ как интегральная составная
часть продукта; 3) ИТ как организационный инструмент для создания
виртуальных форм предприятия.
Во-вторых, кто должен выполнять перечисленные и другие функции. На
первый план выдвигается вопрос о координационном механизме для отдельных
видов информационно-технологических услуг. Решение может быть найдено в
использовании указанных выше специализированных внутрифирменных
подразделений и внефирменных филиалов. Возможно и промежуточное решение в
виде создания стратегических альянсов между собственным подразделением и
внешними партнерами. В двух последних случаях предприятие теряет прямой
контроль над своим информационно-технологическим потенциалом. Следует
отметить, что подобные услуги могут быть эффективны только при тесном
сотрудничестве с их поставщиками. Общефирменный менеджмент должен искать
пути устранения или компенсации слабых мест в своей работе.
§ 3. Функциональные изменения в сфере использования ИТ
Рассмотренные изменения требований к группам интересов в сфере ИТ
обусловлены динамикой развития предприятий и внешней среды. Основные
аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием
состоят в следующем.
Децентрализация и рост информационных потребностей
Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от
предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам.
Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту
потребностей в информации относительно процесса производства товаров и
услуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей
стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях. В новой
обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно
функционировать безупречно.
Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность
предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры
сложных вычислений и обработки документации в очень больших объемах. Сейчас
речь идет о том, чтобы непрерывно усложняющиеся горизонтальные и
вертикальные модели взаимосвязей (структуры которых в свою очередь
постоянно меняются) совершенствовались с помощью новой коммуникационной
технологии.
Ранее на предприятиях устанавливались мощные обрабатывающие
системы, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в
последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас
вопрос стоит о том, чтобы разработать такую технологию, с помощью которой
можно было бы постоянно держать в курсе событий менеджеров и их партнеров,
принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-
технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную
хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных
формах участвуют в хозяйственном процессе.
От обработки данных через информационные системы к управлению знаниями
Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ как средство
обработки данных. С помощью этой технологии из данных надо извлекать
информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема
«информационных перегрузок» требует массивных средств отбора, дальнейшей
обработки и обновления информации. При этом следует продумать вопрос о
коммерчески выгодных интерфейсах и сжатии внутрифирменной и внешней
информации, а также о трансфере совместно используемых знаний между
организационными подразделениями и партнерами по кооперации.
Быстрое развитие сетей локальных систем с сверхрегиональной и даже
интернациональной структурой приводит к отказу от классических рабочих
полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций.
Организационно это ведет к ликвидации границ предприятия. Все труднее
становится определить, где оно начинается и где кончается. Создание и
эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных
«виртуальных предприятий» относятся к задачам информационного менеджмента,
так же как и классическая функция обеспечения производственного процесса
или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только
в обработке информации, но и рациональном распределении знаний.
Кроме того, организация должны учитывать на профессиональном уровне
все новые и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о
технологическом и хозяйственном значении системы «Интернет». Именно на
информационно-технологической службе лежит ответственность за создание
здесь платформы, на которой станет возможной квалифицированная
психологическая подготовка персонала, включая общефирменный менеджмент.
Интеграция децентрализованных систем
Сейчас информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых
разнообразных систем. Обеспечение их широкой доступности для всех
сотрудников (а также внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия
творческих решений может стать критически важным фактором успеха для многих
предприятий. Вместе с тем объединение по вертикали и горизонтали
информационно-технологических систем, возникших в условиях децентрализации,
кажется почти невозможным. Во всяком случае в классических областях ИТ опыт
на этот счет отсутствует. Тем не менее интеграция должна произойти.
Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для
управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать
виртуальные, сверхотраслевые предпринимательские интеграционные группы.
Возможно, такие группы смогут даже управлять функцией ИТ. Целью в этом
случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным
технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным процессам.
Будущие зависимости
Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные
последствия. С одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с
другой — могут лишить предприятие некоторых возможностей в будущем из-за
зависимостей, связанных с быстрыми технологическими изменениями. Поэтому
решения о капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не получен
ответ на вопрос, по какому пути пойдет развитие следующего поколения
технологии.
Психологический фактор
Естественно, что новая технология повышает производительность,
помогает фирме добиться лучших хозяйственных результатов. Наряду с этим
менеджеры должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие
новую технологию. Фирмам, которым это удается лучше, могут надеяться на
большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.
Языковые уровни
Изготовители информационной техники должны научиться делать
предложения не только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер
будет ставить вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего
менеджмента. Здесь важно, чтобы обе стороны вышли на новый переговорный
уровень, на котором стороны говорили бы на одном языке. Речь в этом случае
идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в сфере ИТ. Техника,
разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее
изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с
помощью ИТ стремится добиться конкурентных преимуществ. Чистый продавец в
системе сбыта ИТ уходит в прошлое.
§ 4. Вывод
Таким образом, можно резюмировать, что сегодня между рассмотренными
группами интересов отсутствует необходимое взаимодействие. Из-за различий в
«языках» и «культурах» возникают проблемы кооперации и коммуникации.
Властные устремления и профессиональный эгоизм мешает принятию решений по
существу. К кооперации и интеграции информационно-технологические отделы
подготовлены слабо. Часто устанавливаются критерии, которые напрямую не
связаны с успехом предприятия. Общие цели ставятся (если это имеет место)
на крайне ограниченную временную перспективу. Управление реализацией общих
проектов организуется очень плохо. Сферы компетенций и ответственности за
решение задач распределяются нечетко. Очевидно, что в сфере управления ИТ
необходимы новые правила игры.
Использование информационной технологии (ИТ) относится к наиболее
противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто
отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным.
Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или
специализированные внешние организации. Хозяйственные риски, связанные с
ИТ, постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет
недооценивать этот важный стратегический ресурс. Правда, в последнее время
высший менеджмент стал внимательнее относиться к ИТ. Именно от него должны
исходить решающие инициативы по изменению ситуации в данной сфере
Глава 2. Средства workflow в рамках общей концепции управления предприятием
Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной
поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий
труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и
видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это
прежде всего труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая
его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому
автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с
автоматизацией некоторых вспомогательных рутинных операций. Но бурное
развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование
технической платформы и появление принципиально новых классов программных
продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации
управления производством.
§ 1. Модель автоматизации управленческих процессов
При всем подлинном многообразии управленческой деятельности
возможна некоторая ее классификация. Определяют следующие виды
управленческой деятельности в зависимости от ее содержания: эвристическая;
административная; операторная.
Эвристическая деятельность заключается в формулировании новых идей,
концепций, решений. В управлении она воплощается в разработке новых планов,
технологий, форм организации труда. Процесс такой деятельности может быть
разделен на две составляющие: аналитическую и конструктивную. Аналитическая
составляющая подразумевает сбор, изучение и анализ необходимой для принятия
решения информации. Конструктивная составляющая представляет собой
подготовку, обсуждение и принятие управленческого решения. Деятельность
такого вида практически не формализуется.
Административная деятельность - это непосредственное управление
действиями и поведением производственной системы. Она заключается в
продолжение
--PAGE_BREAK--
организации коммуникаций между разными участниками процесса управления и в
общем случае предполагает выдачу распоряжений и контроль их исполнения.
Такая деятельность в большей или меньшей степени может быть формализована.
Операторная деятельность. Несмотря на то что управленческий труд -
процесс весьма творческий, некоторая его часть рутинна и представляет собой
набор стереотипных, повторяющихся операций, необходимых для информационного
обеспечения производственных процессов. В основном, это операции, связанные
с документированием управленческой деятельности. Согласно российскому
законодательству и здравому смыслу, деятельность предприятия должна быть
задокументирована, т. е. на соответствующие административные, финансовые,
коммерческие, производственные операции создаются официальные документы.
Именно обработка документов составляет основное содержание операторного
труда (имеется в виду оформление, регистрация документов, экспедиционная
обработка поступающей корреспонденции). Операторная деятельность
формализуется наиболее простым способом и легко поддается автоматизации.
Исторически сложилось так, что операторная деятельность
подвергалась автоматизации в первую очередь. Это связано с тем, что она
просто формализуема. Операторная деятельность поддерживается разнообразными
средствами автоматизации.
В основном для автоматизации операторного труда используются
системы, давно завоевавшие сердца пользователей. Сегодня они предлагают
богатый набор разнообразных функциональных возможностей, обеспечивающих
обработку данных, представленных в электронной форме. К ним относятся
разнообразные средства разработки документов (такие как текстовые и
табличные процессоры, средства подготовки презентаций и т. п.), системы
обработки транзакций (OLTP - On-line Transaction Processing), системы
управления базами данных (СУБД), системы управления документами (EDMS -
Electronic Document Management System).
В качестве средств автоматизации административной деятельности
используются разнообразные системы, обеспечивающие и координирующие
совместную деятельность нескольких участников процесса управления. Такие
системы появились на рынке программного обеспечения относительно недавно.
Это так называемые системы groupware и workflow, а также средства работы с
электронными формами. Основная концепция использования систем такого типа
заключается в формировании единого информационного пространства
предприятия, упрощении процесса обмена информацией, оптимизации работ
сотрудников и сокращении затрат труда и времени на администрирование их
совместной деятельности.
Наибольшие трудности возникают при попытке автоматизировать каким-
либо образом эвристическую деятельность. В наши дни корректнее говорить не
об автоматизации деятельности такого рода, а об ее автоматизированной
поддержке. К средствам, используемым в этих целях, можно отнести системы
поддержки принятия решений (DSS - Decision Support System), экспертные
системы (ЭС), системы анализа в реальном времени (OLAP - On-line Analytic
Processing), информационные хранилища данных (Data Warehouse). Работа таких
систем основывается на утверждении, что для принятия решения важнейшим
фактором является наличие опыта действий в подобных ситуациях (личного и
опыта других людей). Информацию об этом и предоставляют системы
автоматизации эвристической деятельности, обеспечивая своим пользователям
возможность принятия наиболее обоснованного решения самостоятельно.
§ 2. Системы workflow – понятия и определения
Технология автоматизации деловых процессов (workflow) - это
современная технология компьютеризированной поддержки процессов управления
предприятием (деловых процессов) в целом или какой-то их части. В
определенном смысле она не является революционной, поскольку объединяет
несколько сформировавшихся информационных технологий, таких как электронная
почта, управление проектами, работа с базами данных, объектно-
ориентированное программирование и CASE-технологии. Конкретные реализации
технологии представляют собой программные системы автоматизации деловых
процессов (системы workflow), каждая из которых основывается на некоторой
комбинации перечисленных технологий.
Система автоматизации деловых процессов (система класса workflow) -
программное обеспечение, служащее для описания и обеспечения выполнения
деловых процессов предприятия. Наиболее известны системы зарубежных
производителей: Staffware (Staffware Corp.), ActionWorkflow System (Action
Technologies Inc.) и т. п. Достойное место среди них занимает отечественная
разработка — WorkRoute (ВЕСТЬ АО).
При всем разнообразии системы автоматизации деловых процессов имеют
и нечто общее — все они направлены на решение проблем, возникающих из-за
изолированности и фрагментированности информации, путем создания общего
информационного пространства на предприятии. Собственно говоря, такие
системы нельзя рассматривать как одиночные приложения. Их с уверенностью
можно отнести к средствам интеграции деловых процессов предприятия.
§ 3. Поддержка основных функций управления средствами workflow
Идеология систем автоматизации деловых процедур основывается на
утверждении, что большинство деловых процессов в аппарате управления
обладает следующими характеристиками:
деловой процесс состоит из конечного набора задач, выполняемых
предписанным образом;
в деловой процесс вовлечено множество людей с различной степенью
ответственности;
деловые процессы заключаются в изучении, создании, обработке и
передаче информации в различных представлениях, а не только в форме
документов;
деловой процесс имеет некоторую цель, возможно, не очевидную всем
его участникам.
Системы автоматизации деловых процессов основываются на комплексном
подходе к решению задач управления. Это значит, что они в той или иной мере
поддерживают реализацию всех основных функций управления: планирования,
организации, активизации, координирования и контроля..
Система управления может быть разделена на управляющую и
управляемую подсистемы. Управляющая подсистема занимается выработкой
управленческих решений. Управляемая подсистема является исполнителем этих
решений. Важный показатель эффективности взаимодействия управляющей и
управляемой подсистем — обратная связь. Обратная связь - это информация о
результатах управленческого воздействия. Управляющая подсистема получает ее
от управляемой в виде разнообразных отчетов (документированных и устных).
Такая информация помогает оценить полученные результаты и служит основой
для выработки новых решений, корректирующих или развивающих предыдущие.
Итак, средства автоматизации управленческих процессов (на схеме
средства workflow) служат интегрирующим средством при обеспечении
взаимодействия управляющей и управляемой подсистемы, которое строится
следующим образом.
Организация процесса производства приводит к формированию некоторых
структур (организационной, производственной, структуры взаимоотношений и т.
п.). Эти структуры вытекают из сущности и содержания деловых процессов. Они
закладываются в модель делового процесса на этапе внедрения системы
автоматизации, что проявляется в построении карты делового процесса,
описывающего жесткую маршрутизацию, а также в назначении ролей, определении
групп участников процесса и т. д. Таким образом, действующая система
автоматизации деловых процессов поддерживает заданный способ
функционирования аппарата управления.
Полученная при внедрении системы модель деловых процессов не
является статичной. Предприятие может выжить и эффективно функционировать
только в том случае, если будет чутко реагировать на преобразования внешней
и внутренней среды. Эти изменения отражаются на организации деловых
процессов внутри предприятия. В этом случае задачей системы автоматизации
деловых процессов становится своевременное отображение происходящих
изменений. При этом особое значение приобретает тот факт, что обновление
системы не требует ее перепрограммирования. Изменения вносятся по ходу дела
непосредственными пользователями системы, делая ее весьма чувствительной к
разнообразным нововведениям.
По результатам планирования строится некоторый план действий. В
рамках активизации руководство формулирует поручения и распоряжения,
призванные реализовать полученный план. С помощью системы автоматизации
руководитель или его секретарь оформляет распоряжения в виде работ. При
этом создается описание работы, включающее сроки ее начала, завершения и
другие характеристики. Если выполнение работы требует ознакомления с тем
или иным документом, представленным в электронной форме, то он может быть
прикреплен к описанию работы и в дальнейшем будет передан пользователю. При
параллельной маршрутизации работа может направляться сразу нескольким
исполнителям.
Система автоматизации передает инициированные работы исполнителям
согласно описанным характеристикам, соблюдая сроки передачи, вид
маршрутизации и другие заданные условия. Исполнитель, получив задание,
приступает к его выполнению. При этом он может сформировать новые работы,
как части выполняемой, если ему даны такие полномочия, и привлечь таким
образом к исполнению работы дополнительных участников. При необходимости
уточнения задания или оперативного согласования можно воспользоваться
функцией системы аналогичной электронной почте, передав соответствующий
запрос.
При переходе работы от одного участника к другому к ней могут
добавляться новые данные. На схеме они названы «данными об исполнении
работы». Такие данные появляются в системе двумя способами: непосредственно
вводятся исполнителем в экранную форму, описывающую работу, или
генерируются системой самостоятельно. Во втором случае имеются в виду
данные о сроках прохождения работой очередного этапа, текущем статусе
работы (инициирована, завершена, отложена), ее местонахождении и т. п.
Именно эта информация часто интересует инициатора работы с точки зрения
координации процесса и контроля его протекания. Система автоматизации
делового процесса обеспечивает передачу такой информации в режиме реального
времени, поддерживая оперативную обратную связь между инициатором работы и
ее исполнителем. При этом устраняется возможность потери необходимых
данных, значительно сокращается время их передачи по сравнению с бумажной
технологией организации работ.
Полученная информация служит основой для выработки решений: по
координации делового процесса и по результатам контроля. Новые решения
вновь оформляются в виде работ, запускающих новую итерацию работы системы.
Использование систем автоматизации деловых процессов позволяет значительно
повысить уровень этих решений, благодаря своевременному информированию
руководства о состоянии дел.
Функционирование автоматизированной системы позволяет создать и
поддерживать четкую технологию жизнедеятельности всего аппарата управления.
Оно способствует надлежащей организации работ, совершенствует обратные
информационные связи, укрепляет трудовую дисциплину и повышает
организационную культуру
§ 4. Вывод
Итак, управление — это специфический вид труда, обладающий рядом
особенностей. К ним относится слабая формализуемость, затрудняющая его
продолжение
--PAGE_BREAK--автоматизацию. Тем не менее современные программные средства позволяют в
какой-то мере решить задачи автоматизации процессов управления. В их число
входят и системы автоматизации деловых процессов (системы класса workflow).
Технология автоматизации деловых процессов (workflow) в применении
к управлению предприятием связана с автоматизацией административного труда
и направлена на поддержку основных классических функций управления:
планирования, организации, активизации, координирования и контроля. На
сегодняшнем рынке ПО представлен широкий спектр систем, реализующих эту
технологию. Они обеспечивают решение поставленных задач, управляя
последовательностью работ на основе описанных логических правил и привлекая
необходимые человеческие и информационные ресурсы, связанные с разными
этапами работ.
Использование систем автоматизации деловых процессов позволяет
говорить о следующих преимуществах внедрения новой технологии организации
управленческой деятельности по сравнению с традиционными:
обеспечивается высокая эффективность принятия решений;
рационализируются и интегрируются информационные процессы, в том
числе совершенствуется организация документооборота предприятия;
поддерживается оперативная настройка системы автоматизации на
изменения порядка работы, складывающегося на предприятии;
устраняется дублирование функций;
повышается эффективность работы в целом;
снижаются расходы на информационное сопровождение функционирования
предприятия.
Перечисленные достоинства технологии, а также ее успешное внедрение
и использование на многих предприятиях (как за рубежом, так и в России)
дает возможность говорить о ней как о современной эффективной технологии
организации управленческих процессов, обладающей большим будущим.
Глава 3. Стратегия внедрения ИТ на российских предприятиях
§ 1. ИТ – одно из направлений инвестиционной деятельности предприятия
Как всякое инвестиционное направление деятельности предприятия, а
ИТ являются инвестиционным товаром, направление, связанное с внедрением ИТ,
конкурирует за инвестиционные ресурсы с другими направлениями, например,
модернизацией технологий основного производства или совершенствованием
социальной сферы. Опрос финансовых директоров ряда западных компаний
показал, что в первую очередь менеджеры принимающие решения в финансовой
области, рассматривают ИТ как средство решения именно задач бизнеса:
снижение издержек производства, повышение производительности отдельных
критичных для данного вида бизнеса операций и т.д.
В качестве наиболее общего количественного показателя эффективности
инвестиций в информационные технологии, как правило, выступает коэффициент
возвратностиинвестицийROI (Return of Investments). Термин этот довольно
известный, но интересно отметить, что, несмотря на длительный опыт
применения ИТ, на сегодняшний день достоверных методов расчета ROI не
появилось, а попытки определить его апостериорным путем, т.е. анализируя
изменения показателей деятельности предприятий, внедривших ИТ, привели к
появлению нового направления – анализа совокупной стоимости владения (или
TCO — Total Cost Ownership).
Одним из наиболее перспективных направлений повышения деятельности
предприятий на западе рассматривается внедрение так называемых ERP–систем,
которые в настоящее время получили наибольшую известность среди
автоматизированных систем управления предприятием. ERP–системы - это
системы управления всеми ресурсами предприятия (от английского Enterprise
Resource Planning - планирование ресурсов предприятия). Данные системы
позволяют поддерживать весь цикл управления: планирование — учет - контроль
— регулирование, — практически для всех основных функций деятельности. В
первую очередь сюда относятся:
планирование производственной деятельности. Это составление
производственных планов различного уровня, - от стратегических (несколько
лет) до оперативных (несколько дней), - и проверка возможности их
исполнения в соответствии с состоянием производственных мощностей и людских
ресурсов. Степень детализации планов различного уровня различна - от
семейства продукции для решения задач стратегического планирования до
конкретных материалов или производственных операций для оперативного
управления производством;
управление закупками, запасами, продажами. Это автоматизация
процессов планирования и учета для задач снабжения (материально-
технического обеспечения) производства, сбыта готовой продукции и
управления складскими запасами;
управление финансами. Как правило, это ведение Главной книги,
расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление
наличными средствами и планирование финансовой деятельности;
управление персоналом. Как правило, в подсистеме управления
персоналом реализованы все основные потребности работы с кадрами: найм и
увольнение персонала, учет сведений о сотрудниках, планирование их
карьерного роста, расчет заработной платы и учет рабочего времени. В
системах ERP персонал рассматривается как отдельный вид ресурса, что
позволяет связать воедино кадровый потенциал предприятия и производственные
планы;
управление затратами. Сюда относится учет всех затрат предприятия и
калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг;
управление проектами/программами. Современная деятельность
предприятия все больше рассматривается через призму реализации
производственных проектов или программ, для которых может осуществляться
отдельное планирование и учет;
проектирование продукции и технологических процессов. Данный
функциональный блок позволяет вести информацию о составе продукции,
технологических маршрутах ее изготовления, разрабатывать продукцию в
соответствии с требованиями клиентов, а также оценивать затраты, которые
понесет предприятие при выпуске такой продукции.
Следует подчеркнуть, что все функциональные блоки ERP-системы тесно
интегрированы между собой, что позволяет осуществлять действительное
управление практически всеми аспектами деятельности современного
предприятия. Соответственно цена одного рабочего места таких систем, с
учетом стоимости внедрения, колеблется в пределах 10-40 тыс. долларов США,
совокупная стоимость владения одним рабочим местом может варьироваться в
пределах 2,5- 20 тыс. долларов США в год, а средний срок эксплуатации
ERP–системы составляет 15 лет. Вкладывать деньги в систему, работающую
более короткий срок, считается нецелесообразным.
§ 2. Условия внедрения ИТ на западных предприятиях
Так что же дает внедрение ERP–систем? По данным агентства Oliver
Wight, положительный эффект, при котором коэффициент ROI ? 100%,
наблюдается примерно в 40% случаев. В остальных случаях затраты на
внедрение систем полностью не окупились.
Предприятия классифицировались по следующим признакам: наличие
сформулированной стратегии бизнеса и автоматизации, применение методов
управления проектами, проведение тренингов сотрудников по
командообразованию и т.д. При этом класс А – наивысший класс куда
относились компании с наилучшими показателями.
Однако, несмотря на такие, казалось бы, неутешительные данные,
многие западные предприятия продолжают совершенствовать свои информационные
системы. И по-прежнему довольно часто обращаются именно к ERP-системам.
Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим влияние на условия
внедрения ERP-систем следующих факторов:
Состояние экономики
Состояние предприятий
Состояние рынка ИТ.
По российским меркам состояние западной экономики характеризуется
абсолютной стабильностью, причем наблюдается хорошая корреляция процентных
ставок со средним уровнем рентабельности предприятий (рост денежной массы
не сильно обгоняет рост национального продукта). Большинство предприятий
работает в сильно конкурентной среде, а стоимость рабочей силы довольно
высока (в свое время получившая широкое распространение в Японии система
Канбан, основанная на применении простых механических устройств и
низкооплачиваемого персонала, позволила реализовать при управлении
производством широко известный принцип Just-in-Time без использования
дорогостоящих информационных технологий).
Как правило, западные предприятия в подавляющем большинстве
обладают развитой инфраструктурой и менеджерами, которые готовы к
восприятию регулярных, детально документированных процедур управления и
имеют опыт общения с ИТ на бытовом уровне (достаточно посмотреть статистику
наличия персональных компьютеров в семьях, особенно в семьях “белых
воротничков”).
Состояние же рынка ERP–систем можно охарактеризовать одним словом –
насыщенность. Под этим понимается следующее. Подавляющее число предлагаемых
систем четко позиционируется как по отраслевому принципу (вертикальные
рынки) или типу производства (например, решения для непрерывного
производства или оптовой торговли), так и по размерам предприятия
(например, для предприятий, входящих в список Fortune 100, Fortune 2000,
малых компаний и т.д., или для предприятий с годовым оборотом от … и до …).
Кроме того, производители крупных ERP–систем имеют большое количество, до
нескольких тысяч, специализированных моделей предприятий, так называемых
референтных моделей, и, соответственно, методики внедрения, адаптированные
к особенностям деятельности предприятия определенного типа. При этом во
всех сегментах рынка предлагается несколько различных продуктов.
Если еще учесть, что ERP–системы появились в результате
эволюционного развития MRP–систем (систем планирования потребностей в
материалах, широко распространенных еще в середине 60-х годов), то можно
предположить, что западные менеджеры были подготовлены к восприятию этих
систем достаточно хорошо.
Однако, внедряя ERP–систему, западная компания рассчитывает достичь
определенного эффекта. То, что получается реально, можно оценить на
основании приведенной ниже диаграммы.
Таким образом, если рассмотреть инвестиционную эффективность
проектов внедрения ERP–систем, то становится не совсем понятно, чем можно
объяснить объем рынка этих систем. По-видимому, основной эффект этих систем
заключается в том, что они значительно влияют на конкурентоспособность
компаний. Иными словами, без них компания просто не в состоянии вести свой
бизнес. В значительной степени это можно объяснить тем, что системы класса
ERP позволяют быстро и с высокой точностью консолидировать информацию для
принятия решений высшим управленческим персоналом. При этом последний при
принятии решений получает возможность оперировать не приближенными
оценками, а точными значениями, либо устанавливать с высокой достоверностью
доверительные интервалы оцениваемых параметров. Подводя итог сказанному
выше, можно предположить, что ERP-системы для западных компаний в
стратегическом плане являются критическими бизнес–приложениями. Отсутствие
в компании подобной системы со временем приводит к утере
конкурентоспособности или управляемости, причем, чем больше размер
компании, тем быстрее это происходит.
§ 3. Условия внедрения ИТ на российских предприятиях
продолжение
--PAGE_BREAK--