--PAGE_BREAK--1.3 Разработка антикризисной стратегии организации
Формирование путей и проектов решения проблем — это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.
На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.
Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.
Ключевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.
Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: — анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; — анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовался появившейся возможностью). Однако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — и этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери[13].
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах[14].
1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ.
Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).
Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.
После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (рис. 1.3).
Основные виды деятельности
Рис. 1.3. Цепочка ценностей
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:
1. Стратегические показатели деятельности предприятия
1) доля на рынке;
2) объем продаж:
— уменьшается;
— величивается;
3) размер прибыли;
4) доходность акций;
5) другое.
2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
3. Конкурентные переменные
1) качество/характеристики товара;
2) репутация/имидж;
3) производственные возможности;
4) технологические навыки;
5) сбытовая сеть;
6) маркетинг;
7) финансовое положение;
8) издержки по сравнению с конкурентами;
9) другое.
4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.
Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать[15]:
1) провозглашение убеждений и ценностей;
2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
3) рынки, на которых будет работать предприятие:
— способы выхода на рынок;
— технологии, которые будет использовать предприятие;
— политику роста и финансирования.
Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп[16]:
— собственников предприятия;
— сотрудников предприятия; покупателей;
— деловых партнеров; общества в целом.
Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманиюцели.
Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис. 1.4).
Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.
Характеристика целей
Абстрактные
Идеалистические
Направлены вовне Официальные цели
Действительные Оперативные цели
Без деталей
Направлены внутрь
Детальные Оперативные цели
Измеряемые
Направлены вниз
Рис.1.4 Типы организационных целей
Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,
Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.
На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.
Таким образом, стратегия дает основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации.
1.4 Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач[17]:
— окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
— более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
— приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
— принятие решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.
Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
На рис. 1.5 показано, что на стратегию предприятий оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.
Рис. 1.5 Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию
На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.
Структура предприятияво многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.
Системы управлениятоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.
Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.
В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсытакже оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении новой стратегии.
На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям[18]:
— навыки и ресурсы;
— структура и системы;
— управленческая культура.
При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.
Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (табл. 1.2). При анализе мот применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов — на то, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).
Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, которые необходимы для достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предварительно протестированы.
Таблица 1.2
Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.
Второй (последний) этаптактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия
Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.
До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.
При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии,
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.
Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.
При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успех предприятия.
Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.
Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.
Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.
Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.
На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.
На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это по позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.
Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
продолжение
--PAGE_BREAK--2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ХОЛЬЦ»
2.1 Характеристика предприятия ООО «Хольц»
Общество с ограниченной ответственностью «Хольц» зарегистрировано регистрационно-правовым отделом администрации г. Ростова-на-Дону 16 августа 2002 года.
Местонахождениеи юридический адрес– Россия, 344007 Ростовская обл., г. Ростов-на-Дону, ул. 2-я Луговая, 14.
Предприятие филиалов, представительств и дочерних предприятий не имеет.
Общество является юридическим лицом, имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, Третейском суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество в собственности, круглую печать, штампы, товарный знак, другие необходимые реквизиты, вправе открывать счета в банках.
Бухгалтерский учет на предприятии автоматизирован. В учетной политике предприятия отражены следующие основные методы и способы бухгалтерского учета:
Предприятие составляет единую учетную политику для целей бухгалтерского и налогового учета. Для ведения бухгалтерского учета используется журнально-ордерная форма счетоводства, утвержденная письмом Минфина РФ от 08.03.2000г. Основные средства приходуются по фактической стоимости приобретения. Амортизация основных средств начисляется линейным способом, в соответствии с классификацией, установленной постановлением правительства РФ от 01. 01.2002 г. №1. Порядок списания выявленных отклонений фактических расходов по приобретению материально-производственных запасов от их учетной цены устанавливается пропорционально стоимости к учетной цене отпускаемых на производственные участки МПЗ. Готовая продукция приходуется по фактической производственной себестоимости. Фактическая производственная себестоимость формируется на сч.20 в составе всех затрат на производство продукции, включая общехозяйственные расходы. Для определения доходов и расходов применяется метод начисления (отгрузка). Налоги начисляются в соответствии с НК РФ. Налог на добавленную стоимость — по оплате ежемесячно. При безналичном расчете по мере поступления средство, при расчетах наличными – по поступлению средств в кассу. Покрытие расходов социально-культурного назначения производится за счет чистой прибыли
Основной вид деятельности компании ООО «Хольц» — комплексные поставки лесопильного, деревообрабатывающего, мебельного оборудования, а также сушильных камер производства предприятий России, Беларуси, Украины, стран дальнего зарубежья. Помимо станочного оборудования широко представлены режущий инструмент, ручной электроинструмент, асинхронные электродвигатели, спецодежда. Учитывая специфику рынка, зная потребности отечественного производителя и обладая опытом собственного деревообрабатывающего производства, ООО «Хольц»поставляет высокопроизводительное и надежное и в то же время недорогое и быстро окупаемое оборудование.
Широкий спектр продукции включает в себя всю технологическую линию производства изделий из дерева, начиная с первичной обработки ствола и заканчивая упаковкой готовой продукции. Кроме того, ООО «Хольц»предлагает клиентам сервисные услуги самого высокого уровня в проведении монтажных, пусконаладочных и ремонтных работ по широчайшему спектру деревообрабатывающего оборудования ведущих мировых производителей и готовы обеспечить Ваше предприятие любыми комплектующими. Работая на высококлассном оборудовании, ООО «Хольц», оказывает качественные услуги по точной заточке дереворежущего инструмента.
Гарантийные обязательства на все приобретенное оборудование осуществляется в течение 12 месяцев с момента продажи. Также осуществляется послегарантийное обслуживание. По желанию заказчика проводится шеф-монтаж оборудования.
Преимущества работы с ООО «Хольц»:
— Бесплатная доставка оборудования собственным автотранспортом в любой населенный пункт находящийся от г.Ростова-на-Дону на расстоянии до 500 кмпри сумме покупке более 500 000 руб.
— Оплата 50% стоимости железнодорожной перевозки при сумме покупки свыше 250 000 руб.
Возможность оплаты нашей продукции наличными деньгами в любом населенном пункте Российской Федерации через систему Сберегательного банка России.
— Гибкая система скидок, дисконтные карты.
ООО «Хольц» активно принимает участие в различных профилирующих выставках.
Динамика основных показателей деятельности предприятие представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика показателей эффективности реализации товаров, продукции, работ, услуг на ООО «Хольц» за 2006-2007 гг.
Как свидетельствуют данные таблицы 2.1, все показатели эффективности реализации в 2007 году понизили свои качественные характеристики в сравнении с предыдущим годом; при этом рентабельность реализации составила 8%, эффективность продаж – 8,01%, а затраты на 1 р. реализации снизились с 0,92 коп до 1 руб.
На предприятии осуществлена линейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом хозяйственном подразделении ООО «Хольц» действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с генеральнойстратегией фирмы. Руководителей хозяйственных объектов характеризует большой опыт работы в своей сфере деятельности и глубокое знание специфики конкретного объекта. Однако, в данной структуре отсутствуют подразделения по тактическому и стратегическому планированию. Кроме того, высший менеджмент перегружен решениями проблем текущего плана. Также с использованием данной структуры ООО «Хольц»не может оперативно реагировать на изменение со стороны внешней среды.
Организационная структура ООО «Хольц»с указанием структурных подразделений представлена на рис. 2.1.(см. приложение А)
Учитывая, что ООО «Хольц» представляет собой чрезвычайно разветвленную производственную структуру, последнее немаловажно для эффективного управления производственным комплексом.
Управление предприятием осуществляет директор, которому непосредственно подчиняются заведующая производством, главный бухгалтер и заведующая склада. Производственный отдел, подчиненный заведующей производством занимается вопросами производства и заключением договоров на поставку оборудования и материалов. Гл. бухгалтер несет ответственность и пользуется правами, установленными законодательством РФ для главных бухгалтеров предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, отвечает за осуществление бухгалтерского учета на предприятии. Проверка согласованности экономических показателей показала, что годовой отчет составляется верно, проверен и может использоваться для проведения анализа финансовой деятельности предприятия.
Требования к сотрудникам достаточно высоки. Каждый из них имеет соответствующее образование и опыт работы в данном производстве. Среднесписочная численность работников составляет 30 человек. Директор – Звягин Александр Иванович.
Рабочий день начинается в 9.00и заканчивается в 17.00. Таким образом, организован 8-тичасовой рабочей день с одной рабочей сменой и двумя выходными (22 рабочих дня в месяц).
Рынком сбыта предприятия является в основном Ростов и Ростовская область, частично Краснодарский и Ставропольский края. Предприятие реализует деревообрабатывающие станки и оборудование зарубежных производителей. В регионе работает еще несколько организаций реализующих схожее оборудование: ООО Глобал ЭДЖ-ЮГ,ООО Домино-3, ЗАО Кедр, ООО Лесной массив, ООО Станкосервис.
Но из-за схемы реализации они не составляют сильной конкуренции ООО «Хольц». Особенность схемы реализации состоит в том, что ООО «Хольц» при покупке оборудования оплачивает 100% его стоимости, а покупатели в России вносят авансовые платежи на счет ООО, т.е. оплачивают оборудование в рассрочку. Единственным сильным конкурентов является ООО Глобал ЭДЖ-ЮГ, торгующее аналогичным оборудованием иностранного производства, по схожей смене. Однако из-за высокой стоимости импортных аналогов не может составить сильной конкуренции ООО «Хольц».
2.2 Анализ основных показателей деятельности ООО «Хольц»
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития предприятия являются важнейшими составляющими его развития.
По данным таблицы 2.2 (см. приложение В) можно сделать вывод, что в структуре баланса в течение года произошли некоторые изменения.
Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб. Удельный вес оборотных активов увеличился по сравнению с началом года на 6,25 %, а внеоборотных уменьшился – 6,25 %. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24 %.
За анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённого строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81 %, но произошло уменьшение запасов и затрат на — 53,52 %.
Доля собственных средств организации сократилась на 251,84 % в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая стоимость источников финансирования увеличилась на 110,31 % по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.
2.3 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в денежную форму стоимости соответствует сроку погашения обязательств.
При анализе ликвидности баланса необходимо сопоставить статьи баланса по активу со статьями баланса по пассиву.
Из таблицы 2.3 следует, что за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов, так как увеличение денежных средств было незначительным, и составил 583,276 тыс. руб.
Таблица 2.3
Анализ ликвидности баланса организации тыс. руб.
А 1 – наиболее ликвидные активы, к которым относятся денежные средства и краткосрочные финансовые вложения,
А 2 – быстро реализуемые активы, к которым относятся дебиторская задолженность и прочие активы,
А 3 – медленно реализуемые активы, к которым относятся запасы, за исключением расходов будущих периодов и долгосрочные финансовые вложения,
А 4 – труднореализуемые активы, к которым относятся внеоборотные активы, за исключением долгосрочных финансовых вложений
П 1 – срочные обязательства, к которым относится кредиторская задолженность
П 2 – текущие обязательства, к которым относятся краткосрочные кредиты и займы и прочие обязательства
П 3 – долгосрочные пассивы, к которым относятся долгосрочные кредиты и займы
П 4 – собственный капитал – расходы будущих периодов.
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:
А-1 > П-1; А-2 > П-2; А-3 > П-3; А-4
Исходя из расчётов, приведенных в таблице 2.3, можно сделать выводы, что у хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е. низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.
Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.
На начало и конец года активы превышают пассивы, соответственно на 82,937 тыс. руб. и 62,900 тыс. руб. это свидетельствует о том, что с учётом будущих поступлений и платежей хозяйствующий субъект сможет обеспечить свою платежеспособность и ликвидность.
Организация в отчетном периоде не имела долгосрочных обязательств, поэтому вся величина запасов и долгосрочных финансовых вложений – резерв ее перспективной платежеспособности.
Если встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное время.
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Он не дает представления о возможностях организации погашать наиболее срочные обязательства. Поэтому для оценки платежеспособности организации используют ряд коэффициентов ликвидности, представленных в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Динамика показателей ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности на конец периода составил 0,068 при нормальном ограничении 0,2, поэтому организация не сможет погасить срочные обязательства перед кредиторами.
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) более чем в два раза ниже нормального значения и составил на конец периода 0,607, поэтому организация не сможет погасить текущие обязательства даже за счет реализации оборотных активов.
Коэффициент быстрой ликвидности далек от нормального значения и составил 0,517, но по сравнению с началом периода он повысился на 0,33.
В динамике эти коэффициенты практически не изменились, вдобавок к этому коэффициенты абсолютной ликвидности и покрытия снизились соответственно на 0,043 и 0,099 пункта.
Это дает полное основание сделать вывод о низкой платежеспособности и не ликвидности баланса ООО «Хольц» за анализируемый период.
2.4 Оценка рентабельности деятельности организации
Рентабельность показывает, какое количество рублей приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала.
К основным показателям этого блока относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. Они показывают, сколько рублей прибыли приходиться на один рубль авансированного (собственного) капитала. При расчёте можно использовать либо балансовою прибыль, либо чистую.
По всем рассчитанным показателям рентабельности, приведенным в таблице 2.5, предприятие является рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственного капитала повысились.
Таблица 2.5
Оценка рентабельности работы предприятия за 2007 год
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) на один вкладываемый рубль составила 8,17 коп., но по сравнению с прошлым годом прибыль на один рубль повысилась на 165,07 коп. Один рубль вложенный в активы предприятия принес 11,85 коп. прибыли. Показатель повысился на 38,17 коп. по сравнению с прошлым годом, по внеоборотным активам так же произошло повышение на 112,9 коп, при начальном показателе — 73,09 коп., т.е. оборотные и внеоборотные активы используются очень эффективно.
Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.5 Факторный анализ динамики изменения структуры формирования финансовых результатов и анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Приступая к анализу финансовых результатов, необходимо, прежде всего выявить, в соответствии ли с установленным порядком рассчитана балансовая прибыль (убыток) и все исходные составляющие для ее формирования, в частности такие, как выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг; себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг; коммерческие и управленческие расходы; проценты к получению и уплате; прочие операционные и внереализационные доходы и расходы.
На основе представленных в форме №2 «Отчет о движении денежных средств» за 2007 год ООО «Хольц» необходимо оценить состав, структуру и динамику факторов формирования финансовых результатов организации (таблица.2.6).
Как свидетельствует представленная в таблице 2.6 бухгалтерская и аналитическая информация, балансовая прибыль в 2007 году по сравнению с предыдущим годом уменьшилась в 5,3 раза, в то время как прибыль от продаж — в 00,3 раза, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности возросла — в 1,69 раза. Рост прибыли от реализации и финансово-хозяйственной деятельности сопровождался ростом выручки от продажи в 1,6 раза; себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг — в 1,87 раза. Следует также отметить отсутствие операционных доходов в этом периоде, а также увеличение операционных расходов — в 127,4 раза.
Таблица 2.6
Динамика и факторы изменения структуры формирования финансовых результатов, тыс. р.
Особое внимание в процессе анализа и оценки финансовых результатов следует обратить на наиболее значимую статью их формирования – прибыль (убыток) от продаж товаров, продукции, работ, услуг как важнейшую составляющую балансовой прибыли и зачастую по своему объему превышающую ее.
Так данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что если в предыдущем периоде прибыль от реализации составляла -97,93 % в балансовой прибыли, то в 2007 году – только 5,68 %, т.е. балансовая прибыль (убыток) ранее формировалась преимущественно из прибыли от реализации и тех объективных и субъективных факторов, которые воздействуют на ее величину, в этом отчётном году наибольшую долю составляют прочие операционные и внереализационные расходы. В этих целях рекомендуется проводить многофакторный анализ изменения прибыли от реализации продукции в отчетном периоде по сравнением с предыдущим под воздействием факторов, оказывающих либо положительное, либо отрицательное влияние на ее изменение.
Для проведения факторного анализа используется необходимая информационная таблица 2.7 и аналитическая таблица 2.8, исходные данные которых позволяют рассчитать влияние факторов на изменение прибыли от реализации продукции.
Таблица 2.7
Динамика факторов формирования прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.
Прибыль (убыток) от реализации увеличилась на 1027,199 руб. (2740,676-1713,477).
Влияние изменения цен = 2740,676-2456,545 = 284,131.
Влияние изменения себестоимости = 2744,976-2143,679 = 601,297.
Влияние изменения объёма и структуры = 78,654-140,040 = — 61,386.
Влияние изменения коммерческих расходов = 0- 106,119 = — 106,119.
В отчетном году 2007, также как и в предыдущем управленческие расходы равны 0.
Расчет влияния факторов на изменение прибыли (убытков) от реализации приведен в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Расчет влияния факторов на изменение прибыли (убытков) от реализации товаров, продукции, работ, услуг
Приведенные расчеты в таблице 2.8 наглядно показывают, что данная организация располагает достаточными резервами увеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижения производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастания удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг.
Используя данные формы №2 «Отчет о финансовых результатах» и таблицу 2.8, можно рассчитать ряд показателей оценки качественного уровня достижения определенных финансовых результатов деятельности хозяйствующих субъектов, в частности таких как:
— маржинальный доход, обеспечивающий покрытие постоянных затрат и получение прибыли (МД), тыс. р.;
— запас финансовой прочности (ЗВП), тыс. р. Оптимальное значение этого показателя – свыше 60% от объемов продаж;
Порядок исчисления названных показателе представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Исходные данные для расчета показателей оценки качественного уровня достижения финансовых результатов
Данные таблицы 2.9 свидетельствуют, что маржинальный доход в 2007 году по сравнению с предыдущим уменьшился более чем в 35 раз, несмотря на то, что объем продаж увеличился — в 1,6 раз.
Балансовая прибыль тоже располагает возможностями увеличения не только за счет мобилизации резервов роста прибыли от реализации, но и за счет снижения операционных и внереализационных расходов. На ООО «Хольц» в отчетном году рост таких расходов привел к снижению балансовой прибыли. Свод уменьшения балансовой прибыли в 2007 году по сравнением с предыдущим годом представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Свод изменения балансовой прибыли (убытка)
Как свидетельствуют данные табл.2.10, наибольшие суммы расходов, уменьшивших балансовую прибыль обнаружены в увеличении производственной себестоимости реализации, доля которых в общем объеме составляет 84,53 %, и в увеличении коммерческих расходов 7,02 % .
Таблица 2.11
Факторы формирования прибыли (убытка) от финансово-хозяйственной деятельности, тыс. р.
продолжение таблицы 2.11
Результаты аналитической таблицы 2.11 показывают, что прибыль от реализации продукции уменьшилась в 2007 году по сравнению с предыдущим в 3,07раза, а прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличилась в 1,7 раза. Это обусловлено тем, что в отчетном году увеличились операционные расходы на 12,261 тыс. р., и полностью отсутствовали операционные доходы.
Факторы формирования балансовой прибыли представлены в таблице 2.11, важнейшими составными частями которой являются прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, сложившаяся под воздействием совокупности факторов, приведенных в табл.2.12, а также внереализационные доходы и расходы.
Таблица 2.12
Факторы формирования балансовой прибыли (убытка)
Необходимо отметить, что прибыль от финансово-хозяйственной деятельности выросла в 2007 году в 1,7 раза, но при этом балансовая прибыль уменьшилась на — 147,456. На снижение балансовой прибыли оказали влияние значительный рост внереализационных расходов (в11,8 раза), а именно за счет убытков от списания дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, присужденные или признанные организацией штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение хозяйственных договоров, а также по возмещению причиненных убытков и другие внереализационные расходы.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.6 Направления распределения и использования прибыли
ООО «Хольц»
Балансовая прибыль, сформированная в соответствии с ныне установленным порядком, нормативными документами и инструктивными положениями, является базовой величиной для исчисления налогооблагаемой прибыли. Порядок расчета налогооблагаемой прибыли за 2007 год, ее состав и структура представлены в таблице 2.13.
Данные таблицы 2.13 показывают элементы формирования налогооблагаемой прибыли, которая в отчётном 2007 г.составила 0 руб., вследствие понесённого организацией убытка р., или 0 % от балансовой прибыли.
Таблица 2.13
Состав и структура налогооблагаемой прибыли (убытка)
Анализ факторов формирования налогооблагаемой прибыли позволяет выявить пути законного снижения ее объема для налогообложения. Тем самым создаются реальные возможности увеличения прибыли, остающейся в распоряжении организации для формирования фондов накопления и потребления, резервных фондов.
Для анализа использования финансовых результатов необходимо оценить сложившиеся за два года состав и структуру распределения балансовой прибыли.
Данные таблицы 2.14 показывают, что в 2007 году организация получила убыток, поэтому не платила налог на прибыль, не смогла перечислить денежные средства отвлеченные средства в фонды потребления и накопления Отчисления в фонд накопления повышают деловую активность предприятия, повышают конкурентоспособность, а следовательно, и выживаемость его в рыночных условиях хозяйствования.
Таблица 2.14
Динамика состава и структура распределения балансовой прибыли (убытка), тыс. р.
ООО «Хольц» в отчетном 2007 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.
Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24 %.
2.6
SWOT
– Анализ ООО «Хольц»
При рассмотрении вопросов, связанных с сегментацией и выборе стратегии поведения на рынке используют так называемый SWOT-анализ. В данной дипломной работе произведен SWOT-анализ, используя методологию, предложенную для составления бизнес-плана (табл.2 15).
Таблица 2.15
SWOT– Анализ ООО «Хольц»
продолжение
--PAGE_BREAK--