Министерствообразования и науки Украины
ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Контрольная работа
по курсу «Управление развитиемперсонала»
на тему
Зарубежный опыт стимулированияперсонала
Донецк – 2009
Содержание
Вступление
1. Современный подход к мотивации персонала зарубежом
2. Системы группового стимулирования труда
3 Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом
Заключение
Перечень ссылок
Вступление
Сегоднявместе с процессами укрепления рыночных отношений в экономике Украиныобозначился существенный перелом в сфере трудовой мотивации персонала.Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали,что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современныхформ мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах ЗападнойЕвропы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирмприобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехомперенесены на украинские предприятия.
В связи сэтим целью данной работы является определить возможности и перспективыиспользования зарубежного опыта усиления трудовой мотивации работников наукраинских предприятиях.
Дляреализации поставленной цели предполагается решить следующие задачи:
1.Проанализировать общий подход к мотивации персонала за рубежом.
2. Рассмотретьнаиболее распространенные системы группового стимулирования труда на примерезарубежных предприятий.
3. Определитьперспективы использования гибких систем вознаграждения персонала на украинскихпредприятиях.
1.Современный подход к мотивации персонала за рубежом
Мотивацияимеет прямое отношение к результатам работы. И в настоящее время она играетболее важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Сотрудникиболее требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотятзнать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы сними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечноже, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеетреальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Еслисотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному:увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личныеразговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. Приэтом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-занедостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы,замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.
В целом,можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаныс мотивацией. «Работники с достаточной мотивацией — это люди продуктивные,которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобызадачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создаватьусловия для мотивации — значит «делать так, чтобы люди каждый раз судовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативныечувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше» [1].
Дляразрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размераполучаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay forPerformance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применениелюбых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником,зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Этоконкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты,системе «fat cat».
Существуетмножество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:
1.Комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Сутьее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже)получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке унего товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовымокладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную платусотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик ихпопулярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компанийСША их использует только Walt Disney Co.)
2. Денежныевыплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный типPFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61%компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть ихпремиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранееустановленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели,показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компанияустанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьманеобычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное вкомпании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которыеполучают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенноститрудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измерятьсянезависимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговорыо введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости ихучеников [4].
3.Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности тогоили иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии,выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании внастоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премииза верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организацииопределенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться испециалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могутпремии «звездам» компании.
4. Программыразделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процентприбыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, этипрограммы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случаепри хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренныйпроцент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибылидля всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае этоне способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологическогообъединения работников компании.
5. Акции иопционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат вформе «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компаниипринимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственностьопределенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрестипакет акций оговоренного размера.
Дляэффективного применения подобных методов на украинских предприятиях необходим,во-первых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночнойзарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающихнавыками, остро необходимыми в данный момент. Во-вторых, важную роль играетоперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек свыплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимостиих пересмотр. В-третьих, следует обеспечить долгосрочность внедряемых программ.Сотрудники должны чувствовать, что PFP — это не единовременный способ повышениямотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-четверых, необходимонаделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, какMCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджерыполучают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельнораспределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Яркимпримером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплатапротив риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиесяинформационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу,они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но приэффективной работе они получают сумму как минимум вдвое больше чем та, откоторой они отказались [4].
Одной изглавных трудностей, возникающих при PFP, является то, что вознаграждениесотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которомусложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими своюработу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использоватьнезависимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях иантипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наноситнепоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.
При выбореместа работы и составлении впечатления о нем часто становятся решающими нефинансовыевознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениямиподразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которыекомпании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу иповышения их мотивации и приверженности к фирме.
Существуетогромное множество различных нематериальных вознаграждений:
1) льготы,связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатойнерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временнойнетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такогорода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотрудникугибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее времяявляется система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляетсянекоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно этоколичество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и онполучает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
2)материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальныестимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки,которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры,более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейныеподарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американскихкомпаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рожденияребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской страховки, а такжессуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
3) различныеобщефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Этовнутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпускуновой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которыеработники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионныепоездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемыецентрализованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршетпосле окончания рабочего дня.
4) «вознаграждения-признательности».Эта категория нематериальных вознаграждений является, по мнению некоторыхспециалистов, самой значимой. Прежде всего, это комплименты сотрудникам за ихработу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваютсялишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации ифотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудниковдругими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяетсяследующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящаютнаиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальныйсамолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). Врезультате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличаетсясамой низкой текучестью кадров среди подобных компаний [4].
5)вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входитне только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (закоторым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качествевыступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке егопрофессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силыв новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материальновыгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможностьиспользования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6)вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят всете меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего местасотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельногокабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисногооборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля [4].
7)отпуска ипраздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника.Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты.Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании.Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачиваетбилеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
8) качества иусловия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своемместе, всегда трудно. Необходимо дать сотрудникам возможность развить в себеновые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно,организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
9)оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могутиспользоваться также и в личных целях, — все это очень веские мотивирующиефакторы [1].
В последниедесятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий(«empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором частьобязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются наболее низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, чтопредставитель более высокого уровня передает ответственность за решениекакой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику(или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегированияполномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которыхосуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителюпередается право выполнения определенных функций).
Простейшийпример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы,который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того,может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенныхситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) безконсультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы,деятельность каждого работника строго регламентирована, может применятьсяделегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», вкоторых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системыпроизводства для повышения качества выпускаемой продукции.
Вопрос онеобходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях.Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с однойстороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет ихкомпетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объемасвоих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, этоэффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации ихспособностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочийнеобходимо для эффективного функционирования организационной структуры всовременной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролироватьвыполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающаяроль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыкамисамостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координаторпроцессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Тем не менее,на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного родабарьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествамисполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого планадействий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делаетнеобходимым преодоление этих барьеров [4].
В целомсистема вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и длякорпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разныерезультаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношенияк делу. Ярким примером использования комплексной системы трудовоймотивации сотрудников является опыт компании IBM. Политика вознаграждений IBMнацелена на выполнение следующих задач:
1. Она должнаобеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание былосконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представителикорпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости — томминимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи.Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются сосвоим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят: «Назови намсвой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату». Однако он знает,какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторыекомпании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такойподход чужд.
Политикавознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещениюпроездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочныхвыплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получаетзначительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки,оплаченного отпуска, начислений в пенсионный фонд и других выплат, компанияимеет право «руководить» этим работником так, как было бы невозможно, получайон только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда делодоходит до гарантий, возникают свои плюсы и минусы — как для работодателя,так и для работника.
2. Кромеобеспечения безопасности работника, система оплаты должна иметь в себе мощныестимулы и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполнеудовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBMстарается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговлии маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок ипогашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающиевозможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряютпроявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случаеуспеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать заотличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является теминструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.
3. Кромезаработной платы и комиссионных, IBM с удовольствием подслащивает жизнь самыхдостойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегдаобъявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут бытьпремии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателейработника или каких-то особых его достижений [2].
Система”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а такжеруководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новойспециальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этомприобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе.Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, котороехарактеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой,дополнительной работы и получения очередной надбавки.
Приопределении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качестваработника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяюткомплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используетсядля оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. Приэтом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику исложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всехдолжностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональнасложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят повкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристикисоставляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов иподфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению кдругим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяетопределить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику длязамещения той или иной должности. Консультативной фирмой ”Маккинзи” быливыделены следующие факторы (подфакторы):
· сферавоздействия — влияние должности на результаты деятельности компании (количествоработников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост доходакомпании);
· сложностьвыполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы итворческая активность, принятие решений);
· требования- объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные иобщие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры,искусство управления) [3].
Факторы иподфакторы оцениваются в баллах, при этом ”цена” балла зависит от уровняжалованья: для низших уровней – два балла, для более высоких – три. Суммабаллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждойрассматриваемой должности.
Все болееактивной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, нои от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулированияориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную вдипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторз» повременнаяоплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье заквалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочемместе. Под фактической квалификацией понимается способность работника не тольковыполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решениипроизводственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственнойдеятельности своего предприятия [3].
2. Системыгруппового стимулирования труда
Большое распространениеза рубежом получили системы участия работников в прибылях. Под системамиучастия работников в прибыли своей компании понимается, в первую очередь,разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая былаполучена в результате повышения производительности или качества. При этомрассматривается производительность всего предприятия или производственногоучастка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственнорезультаты работы, когда премируются все работники, а не несколько избранных. Всеэти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату,индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечнымрезультатом (служащие, рабочие-повременщики). Среди таких систем:
1) системаСкэнлона;
2) системаРакера;
3) системаИпрошера.
СистемаСкэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономиииздержек на заработную плату, полученной в результате повышенияпроизводительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника.Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объемареализованной продукции. В случае снижения данного показателя за определенныйпериод времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукцииуменьшится, сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разницамежду фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу отфактического объема реализованной продукции, и фактическим фондом заработнойплаты по формуле.
Полученнаяэкономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Изсуммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется врезервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками взависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, системаСкэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих вуправление, особенно в определение путей повышения производительности труда.
Самизобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюзаметаллургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образомстимулировать, предоставить массу информации руководству о том, какповышать эффективность работы предприятия [5].
Самаметодика, применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективногоиспользования. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение долииздержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающихтемпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтомуприменима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живоготруда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручнойработы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукциинизкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет невысокий,соответственно, эффективность такого метода стимулирования производительности —низкой.
СистемаРакера базируется на премировании работников за увеличение объема условночистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально наоснове количественного анализа определяется объем условно чистой продукции(УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП = объем продаж — проценты за кредит ивыплаты банкам — изменение товарных запасов — стоимость сырья и материалов —прочие выплаты внешним организациям.
Затемопределяется так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда заработной платы вобъеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании«Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандартсоставил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающейпромышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах45-55%, если считать все издержки на заработную плату) [5]. Еще одна егоособенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатывающейпромышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пятьлет в среднем на один-два процентных пункта. Производительность труда здесьопределяется как размер условно чистой продукции в расчете на один долларзаработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется,таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистойпродукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доляфактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже «стандарта Ракера».Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующимобразом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученнойвеличины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы.Оставшаяся часть — это та доля прибыли, которая получена в компании за счетповышения эффективности производства.
СистемаРакера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том,что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может бытьобеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда,материально-энергетических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильнойили незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премийработникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, можетбыть весьма ощутимым.
Система Импрошераоснована на премировании работников за экономию рабочего времени (вчеловеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Этасистема стимулирования производительности была разработана-консультантом поуправлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия вприбыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего,результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицахзатрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовыйнорматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого дляпроизводства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часоврабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затемфактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпускединицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Еслифактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникамвыплачивается премия. Но необходимо при использовании этой системы учитывать,что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровнепроизводства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия можетпотребовать пересмотра этих нормативов, что является трудоемким и дорогостоящимпроцессом.
Существуетбольшое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли всоответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или инойфирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады,команды, группы работников. Указанные системы существуют в «Макдоннелл-Дуглас»,«Моторолла», «Дана», «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всейкомпании — в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер».
Хотя всесистемы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг надруга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения,которые целесообразно учитывать при внедрении подобных систем на украинскихпредприятиях:
1. Участие вприбыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению,к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путейсовершенствования производства.
2. Определениеразмера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальноевоздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшуюсторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
По даннымобследования Американского центра по производительности, проведенного в 1986г., многие компании сообщили, что системы участия в прибыли позволили резкоулучшить атмосферу на производстве, лучше мотивировать работников, но напроизводительность и качество эти системы повлияли очень и очень незначительно.В то же время системы разделения выгод от повышения производительности привелик значительному улучшению в этой области, хотя и не всегда способствовалиулучшению качества [5].
3. Работникиобязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или вразделении выгод от повышения производительности, вместо того чтобы подобныесистемы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.
Рядовымрабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можноподнять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке исоответственно за что именно нужно премировать людей.
Доля премийза счет участия в прибыли или разделения прибыли в общих доходах работников вамериканских компаниях ниже, чем в японских. Например, в «Херман Миллер», суспехом применяющей эти системы, соответствующие премии составляют от 7 до 23%от базового фонда заработной платы. И американская практика показывает, что чемближе эта доля к 50%, тем лучше результаты компании. В «Моторолле», где 90%работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базовогогодового фонда заработной платы, и в среднем на предприятиях компании уровеньбрака снизился на 2/3, резко сократились внутрипроизводственные запасы, приростпроизводительности на 20-30% в год не является неожиданным на многих участках[5].
В случае с«Мотороллой» особого внимания заслуживает то обстоятельство, что применяемыесистемы стимулироваиия труда оказали значительное воздействие именно на те факторы,которые являются сегодня ключевыми для успеха в конкурентной борьбе. Возрослане только производительность как таковая. Она возросла за счет снижения брака изапасов, что очень важно.
Дляусовершенствования системы материального стимулирования в современных условияхнеобходимо следовать следующим правилам:
1. Базоваяоплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работниковнужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода,получаемого работником. При этом речь идет не об искусственном снижениизаработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связис конечными результатами [5].
2. Увеличениеразмера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии сповышением производительности на уровне группы работников или предприятия вцелом. При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключаявлияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры. В этомотличие повышения базового уровня заработной платы от определения размерапремий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.
3. Участиеработников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определенииприбыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целомили производственного центра, если он несет всю полноту ответственности заприбыли и убытки. При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое —краткосрочная прибыльность не является лучшим критерием для определенияприроста базовой заработной платы. Второе — участие в прибыли всегдапредполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Этотакже требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премированияработников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегдаподвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могутповлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие вприбыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственниковпредприятия.
4. Компании,успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платитьработникам много, так как они много и получают от них.
В «Линкольнэлектрик», например, уровень заработной платы вдвое превышает средний попромышленности. Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают,поскольку растет эффективность производства [5].
5.Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы дляопределения базового уровня заработной платы. Могут, конечно, существоватьдоплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разовогохарактера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могутсуществовать и более специфические формы участия работников в прибыли, сприобретением ими акций своей компании.
3. Гибкиесистемы вознаграждения персонала за рубежом
В последнеевремя ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовыхвознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит поддавлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживатьквалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденцияпривела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудникполучает возможность выбора из некоторого количества различных вознагражденийто, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В течениепослевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits)в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывноросла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны,отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативойкрупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторовпривлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине1960-х годов стали очевидны проблемы традиционного подходак предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когдаотносящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковыепо стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг.Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивациюи показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку ихотдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников,и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясногопредставления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. Вкачестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программдополнительных выплат и социальных услуг [6].
Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, чтоработники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат иуслуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям иинтересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора:работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он пособственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечневыплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги,стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение изсобственного кармана (вообще долевое участие самого работника в финансированиисоответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, еслиработник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получитьнеиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.
Первымпримером гибких программ стали широко известные в настоящее время программы«кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение вжизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, вусловиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспеченияработодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, ас другой — сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. Кнастоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, втом числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагаетсяналогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений.По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующихразновидностях гибких программ:
Основная программа «кафетерий» предлагает работникаморганизации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюсвозможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамкахустановленного лимита. Главное достоинство такой программы видится вподдержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с однойстороны, и — с другой стороны — возможности для работодателя защитить первогоот «плохого» выбора.
Программа «буфет» предполагает, что работник имеет правопересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объеманаиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счетсокращения объема других (например, страхования жизни).
Программа «комплексные обеды» предоставляет на выборсотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, норазличных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные намолодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей илидругих иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболеетипичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование,страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг,помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска ит.д.
Выявлениеконкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различныхпакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычнопроисходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальныханкет или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций ссотнями и даже тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычнопросят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важностидля него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своегозаработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что емупредоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение,профессию и т.д.
Многочисленныеобзоры 1980-1990-х годов показали, что и персонал, и работодатели чаще всегоположительно оценивают гибкие программы: работники — объясняя это более высокойстепенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самойсвободы выбора, работодатели — отмечая повышение мотивации персонала, усилениеего лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовымииздержками, а в ряде случаев — и их снижение. Но, как отмечают многиеспециалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах неменее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годыСША, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенныйнедавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал, чтопочти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальноеинформирование своих работников об их финансовом вознаграждении. Формы такогоинформирования самые различные: от неформальной беседы тет-а-тет доофициального письма (employee earnings and benefits letter), подписанногоменеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета [6]. Вцелом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат исоциальных услуг работникам способствует повышению результативности системмотивации персонала.
Заключение
В Украине,обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, предприятия сегоднянедостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивациисотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая илипонижая в зависимости от успехов деятельности на рынке. Исключение составляюттолько крупные компании. Вместе с тем, в современном менеджменте все большеезначение приобретают именно мотивационные аспекты управления трудом, посколькумотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации сотрудников зарубежныепредприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.При этом заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения кматериальным поощрениям.
Дляукраинских предприятий является полезным изучение зарубежного опыта трудовоймотивации, поскольку с учетом существующей специфики в экономическом развитиигосударства, менталитета украинского народа, а также внутренней и внешней средыпредставляется реальным внедрение многих элементов применяемых за рубежомсистем стимулирования персонала.
Переченьссылок
1. Шеклтон Р. Мотивация — меняющийся подход //Персонал-Микс. – 2001. – №5 // www.cfin.ru/press/pmix/2001-5/11.shtml.
2. Ф. Дж. Роджерс (Бак). Путь успеха: Какработает корпорация IBM. – Санкт-Петербург: «Азбука»-«Терра», 1997. – С.215-216.
3. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация истимулирование труда: зарубежный опыт //http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03.html.
4. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивацииперсонала в Западной Европе и США //http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml.
5. Иванов М.М., Исаенко A.П., Колупаева С.Р.,Корнеева И.В., Хруцкий B.Е. Как добиться успеха. Практические советы деловымлюдям. – М.: Издательство Политической литературы, 1991 /http://bibliotekar.ru/biznes-23/48.htm.
6. Клёмина Т. Гибкие системы вознагражденияперсонала за рубежом // Персонал-Микс. – 2001. – №1 //http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-1/12.shtml.