Содержание
Введение
1. Понятие ицели деловой карьеры
2. Развитиеделовой карьеры
3.Характеристика предприятия и анализ управления деловой карьерой
4.Совершенствование процесса управления деловой карьерой
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
Карьера — это субъективно осознанныесобственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые путисамовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение послужебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационныхвозможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Поступая на работу, каждый долженуметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональнуюподготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, егоработа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.
Чтобы избежать малопривлекательнойработы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошиезнания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие остройконкуренции.
Необходима правильная самооценкасвоих навыков и деловых черт, которая предполагает знание своих сильных сторон,слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определитьцели карьеры.
Развитием карьеры называют тедействия, которые предпринимает сотрудник для реализации плана продвижения послужбе. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работникаи для организации.
В связи с изложенным тема даннойконтрольной работы является актуальной.
Целью контрольной работы являетсяизучение деловой карьеры и ее развития. Основные задачи работы:
— изучение понятия и целей деловойкарьеры;
— рассмотрение процесса развития ипланирования деловой карьеры;
— проведение анализа управленияделовой карьерой на примере предприятия и разработка мероприятий посовершенствованию развития деловой карьеры на предприятии.
1. Понятиеи цели деловой карьеры
Деловая карьера — это не толькопродвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий,деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера,артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человекавне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частьюкарьеры.
Деловая карьера начинается сформирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своемтрудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначеговоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида,связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизничеловека.
Среди основных видов деловой карьерывыделяют следующие:
— внутриорганизационная;
— межорганизационная;
— профессиональная – специализированная;
— профессиональная- неспециализированная;
— вертикальная;
— горизонтальная;
— центростремительная(скрытая);
— ступенчатая.
В процессереализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной ивнутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач:
— достижениевзаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
— обеспечениенаправленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета егоспецифических потребностей;
— обеспечениеоткрытости процесса управления карьерой;
— устранение«карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей дляразвития сотрудника;
— повышениекачества процесса планирования карьеры;
— формированиенаглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых вконкретных карьерных решениях;
— изучениекарьерного потенциала сотрудников;
— обеспечениеобоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращениянереалистичных ожиданий;
— определениепутей служебного роста, использование которых удовлетворит количественнуюпотребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Этапы деловой карьеры — это отрезкитрудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижениясвоих жизненных целей.
Предварительный этап включает учебу вшколе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этотпериод человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поискахвида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего еговозможностям.
Далее наступает этап становления — длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваиваетвыбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется егоквалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность кустановления независимости.
На этапе продвижения (длится от 30 до45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице.Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность всамоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости,начинается самовыражение как личности.
Этап сохранения характеризуетсядействиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет.Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшеесовершенствование квалификации и ее повышение в результате активнойдеятельности и специального обучения.
Этап завершения деловой карьерыдлится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии,готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски«наследника» — достойной замены и обучение кандидата наосвобождающуюся должность.
На последнем пенсионном этапе карьерав данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность длясамовыражения в других видах деятельности.
В качестве основных целей деловойкарьеры можно выделить следующие: получить работу или должность, котораяотвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которойблагоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хорошийотдых; заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующуюсамооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; иметь работу илидолжность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большиепобочные доходы; занимать должность, усиливающую профессиональные возможностичеловека и развивающую их; иметь работу или должность, которая носит творческийхарактер; работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичьопределенной степени независимости; иметь работу или должность, дающуювозможность продолжать активное обучение; иметь работу или должность, котораяодновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры с возрастом могутменяться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации,продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимопомнить, что формирование целей карьеры — процесс постоянный.
2.Развитие деловой карьеры
Управляя своей карьерой каждомусотруднику необходимо руководствоваться следующими основными правилами:
— не терять время на работу сбезынициативным, неперспективным начальником;
— расширять свои знания, приобретатьновые навыки;
— готовить себя к болеевысокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
— познать и оценить других людей,важных для карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
— составлять план на сутки и на всюнеделю, в котором необходимо оставить место для любимых занятий;
— помнить, что все в жизни меняется:сам человек, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценитьэти изменения — важное для карьеры качество;
— решения в области карьерыпрактически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, междуинтересами работника и интересами организации;
— увольняться, как только появляетсяубеждение, что это необходимо;
— думать об организации как о рынкетруда, но не забывать о внешнем рынке труда;
— не пренебрегать помощью организациив трудоустройстве, но в поисках новой работы надеяться прежде всего на себя.
При оценке и отборе кандидатов длявыдвижения на вакантную должность руководители предприятий используютспециальные методики, которые учитывают систему деловых и личностныххарактеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Гражданская зрелость: способностьподчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, бытьсамокритичным.
2. Отношение к труду: чувство личнойответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям;трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдениюдисциплины другими; уровень эстетики работы.
3. Уровень знаний: наличиеквалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управленияпроизводством; знание возможностей современной техники и умение использовать еев своем труде: общая эрудиция.
4. Организаторские способности:умение организовать свой труд; умение работать с подчиненными и сруководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив;умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностейи своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
5. Способность к руководству системойуправления: умение своевременно принимать решения; способность обеспечитьконтроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке иразрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умениевладеть собой; уверенность в себе.
6. Способность поддерживать передовое:умение увидеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов ирационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов иавантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрениинововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
7. Морально-этические черты характера:честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность,выдержанность, вежливость; настойчивость, общительность, обаяние; скромность;простота.
А кроме того: хорошее здоровье, стажработы на данном предприятии, опрятность и аккуратность внешнего вида и др.
Планирование деловой карьеры — составление плана горизонтального ивертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест,начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемымувольнением с работы.
Работник должен знать не только своиперспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но также — какихпоказателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Одной из форм планирования деловойкарьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии.
На сегодняшний день необходимостьадаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась вличную проблематику. У людей есть возможность заниматься своим развитием напротяжении всей жизни.
Саморазвитие — это непрерывныйпроцесс. Как показали проведенные многочисленные исследования, идеииндивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальноеразвитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и отустранения разного рода ограничений.
Индивидуальное развитие начинают санализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучитьсобственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости,так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувствоудовлетворенности от своих действий.
3.Характеристика предприятия и анализ управления деловой карьерой
ОАО «Дальсвязь»- лидер на телекоммуникационном рынке Хабаровского края и Еврейской автономнойобласти. Являясь важнейшей составляющей экономики региона, компанияобеспечивает качественной связью население и предприятия Хабаровского края,Еврейской автономной области.
Компания предоставляетполный комплекс услуг связи: местная, междугородная, международная телефонная,документальная электросвязь; передача данных и услуги сети Интернет;предоставление в аренду физических линий и каналов связи; предоставление услугпроводного радиовещания; услуги интеллектуальной сети. Расчет показателей производительноститруда работников ОАО «Дальсвязь» представлен в таблице 1.
Таблица 1
Расчет показателейпроизводительности труда работников Хабаровского филиала ОАО «Дальсвязь»в 2004 – 2005 годуПоказатель 2004 год 2005 год Абсолютное отклонение Относительное отклонение, % Выручка, тыс. руб. 2 233 505 2 302 582 69 077,0 103,1 Численность работников, чел. 4 716 4 527 -189,0 96,0 Производительность труда, тыс. руб. /чел. 473,6 508,6 35,0 107,4 Количество линий связи 315 855 341 123 25 268,0 108,0 Количество линий на 1 работника 67,0 75,4 8,4 112,5 Прибыль от продаж, тыс. руб. 267 649 275 927 8 278,0 103,1 Прибыль от продаж на 1 работника, тыс. руб. / чел. 56,8 61,0 4,2 107,4
Доходы предприятия отоказания услуг в 2004 г. составили 8 938 445 тыс. руб., что на 30,6% выше уровня 2003 г.Себестоимость оказанных услуг связи в 2004 г. составила 7 750 610 тыс. руб.Чистая прибыль предприятия в 2004 г. увеличилась более, чем в 6 раз и составила1 144 189 тыс. руб. Рост чистой прибыли обусловлен ростом доходов предприятия,а также сокращением внереализационных и операционных расходов. Уровень рентабельности предприятия в 2004 г. составил14,8%. Динамика численности персонала представлена на рис. 1.
/>
Рис. 1. Динамика численностиперсонала Хабаровского филиала ОАО «Дальсвязь» в 2003 – 2005 гг.
Данные подтверждают, что показательчисленности работников в Обществе имеет тенденцию к уменьшению.
В качестве причин изменениячисленного состава можно обозначить следующие: централизация структурныхподразделений; ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменениенорм труда; модернизация оборудования; применение методов аутсорсинга.
Наиболее распространеннымиоснованиями для расторжения трудового договора являются инициатива работника,истечение срока трудового договора, а также увольнение в связи с сокращениемчисленности штата.
Распределение работников покатегориям в 2005 году выглядит следующим образом: руководители – 317 человек;специалисты – 1 449 человек; служащие — 45 человек; рабочие – 1 210 человек.
По сравнению с 2004 г. увеличилоськоличество работников на руководящих должностях, а также числовысококвалифицированных специалистов. Этот факт объясняется улучшением уровняобразования и, как следствие, ротацией персонала.
Основные принципыкадровой политики ОАО «Дальсвязь»: обеспечение компании персоналом необходимогоуровня квалификации, стимулирование персонала на достижение целей Общества,формирование и поддержание корпоративной культуры. Набор новых сотрудниковосуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств ипсихологических особенностей кандидатов.
Кадровая политика предприятияразрабатывается с учетом стратегии развития компании и отражается в действующихорганизационно-распорядительных документах по управлению персоналом. Концепцияротации и обновления персонала обуславливает совершенствование методов работы сперсоналом и определяет основные направления улучшения кадрового составакомпании.
Предусмотреныкомпенсационные льготы:
— полная или частичнаяоплата стоимости содержания детей в детских дошкольных учреждениях, стоимостипутевок в детские оздоровительные лагеря, на санаторно-курортное лечение;
— предоставление льгот игарантий работникам, проживающим в районах Крайнего Севера;
— оказание материальнойпомощи в связи с различными семейными обстоятельствами и др.
Кадровая политика напредприятии проводится весьма успешно. Трудовые отношения между работодателем исотрудниками предприятия базируются на законодательстве Российской Федерации(регламентируются Трудовым Кодексом РФ), а также коллективным договором.
4.Совершенствование процесса управления деловой карьерой
Для проведения работы по поддержаниюквалификационного состава персонала и определению соответствия работниковтребованиям рабочих мест предприятию рекомендуется организовать процесс оценкиперсонала.
В процессе оценки должна определятьсястепень соответствия работника рабочему месту и на основе результатов оценкируководитель сможет сформировать мнение о дальнейшем развитии сотрудника,переводе на другую должность, обогащению новыми функциями или в отдельных случаяхоб увольнении и замене на более квалифицированного специалиста.
Оценка персонала должна проводитьсянепосредственным руководителем, который будет оценивать профессиональныйпотенциал сотрудников с учетом изменяющихся требований.
Результаты оценки должны помочьруководителю построить систему мотивации в подразделении, определитьпотребность в обучении и развитии работников, сформировать кадровый резерв.
Необходимо активно проводить работупо ротации персонала в соответствии с потребностями предприятия и с цельюразвития персонала, обеспечения карьеры каждого сотрудника. Это обеспечитдополнительную мотивацию и стимулирование развития работников компании.
Предприятию рекомендуется заниматьсявложением средств в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда исистема государственного образования не всегда удовлетворяет потребностямпредприятия.
Целью управления карьерным ростомсотрудников должно стать обеспечение компании хорошо подготовленными имотивированными работниками в соответствии с ее стратегией.
Среди наиболее важных тенденций вразвитии человеческих ресурсов можно отметить: определение потребности вобучении; своевременное повышение квалификации новых сотрудников; аттестацияперсонала; система профессионального роста; повышение гибкости системы развитияперсонала и ее ориентация на конечные результаты; переход от стандартныхпрограмм обучения к гибким, проблемно — ориентированными программами развития.
Такие программы должны представлятьсобой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на целикомпании и конечные результаты ее деятельности, а не только на обучение.
Кроме того, необходимо уделятьвнимание системе комплексной оценки работника, его потенциала, результатов еготруда. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретномработнике и показывают возможности его развития в перспективе.
Прежде чем назначать человека нановую должность необходимо оценить возможную успешность его работы, проверитьсоответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т.е. оценитьчеловека по определенным показателям. Для этого необходимо применятьразработанные компьютерные автоматизированные средства оценки психологическихкачеств работников.
Решение задач и достижение целейпредприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспеченияпредприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве,соответствующей квалификации.
Успешность реализации кадровойполитики на предприятии связана с созданием принципиально новых кадровыхподразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработкекадровой стратегии организации.
Заключение
Большинство людей относятся к своейкарьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиесяих карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами,потребностями и целями, создание в организации программы управленияпродвижением по службе имеет большое значение.
Как показали проведенныеспециалистами исследования, результатом реализации этих программ являетсябольшая преданность интересам организации, повышение мотивации,производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полноеиспользование способностей работников.
Необходимо активно проводить работупо ротации персонала в соответствии с потребностями бизнеса и с целью развитияперсонала, обеспечения деловой карьеры каждого сотрудника.
Это обеспечит дополнительнуюмотивацию и стимулирование развития сотрудников компании.
Под деловой карьерой понимаетсяпродвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательнаясмена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, атакже восприятие человеком этих этапов.
Процесс планирования индивидуальнойкарьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальныхвозможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективныхличных данных формулируются основные цели карьеры.
Планирование карьеры состоит вопределении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Путипредставляют собой последовательность должностей, на которых необходимопоработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств,необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.
Списокиспользованной литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технологияформирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 543 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — Мн.:Интерпрессервис, 2002. – 352 с.
3. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Вышейшаяшкола, 2001. — 170 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом.– М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
5. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — Мн.: Амалфея, 2000. – 256 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
7. Почебут Л.Г., Чикер В.А.Организационная социальная психология. – СПб.: Речь, 2000. – 298 с.
8. Управление персоналом организации /Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
9. Шапиро С.А. Мотивация истимулирование персонала. М.: Гросс Медиа – 2006. – 223 с.