Содержание
Введение 2
Долгосрочные мотивационные программы_ 4
Особенности опционных программ: достоинства и недостатки_ 7
Заключение 15
Список источников литературы_ 17
Введение
Системастратегической мотивации, тоже имеет «послойную», иерархическую структуру:долгосрочная мотивация, среднесрочная мотивация, краткосрочная мотивация,непосредственное мотивирование.
Долгосрочнаямотивация включает достаточно традиционные формы побуждения. Они непосредственновытекают из стратегических задач и составляют основу кадровой политики:выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании,выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника, бонусыс отсроченным платежом, опционы и пр., доплаты за выслугу, нематериальные формы– звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение всистеме иерархии, карьерное планирование
Долгосрочнаямотивация направлена на удержание сотрудников в компании.
Впоследнее время, как отмечают многие аналитики и представители консалтинговыхкомпаний, в крупных российских организациях становится распространеннойпрактика долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Лидерами вэтой области, по данным исследований PricewaterhouseCoopers, выступают «сырьевые»компании, банки, компании FMCG сектора. Премиальные выплаты руководителей врамках программ долгосрочного стимулирования могут составлять от 25% до 100% отих базового годового дохода.
Внастоящее время в мировой практике разработаны и успешно внедряются самыеразнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей высшегозвена. Все они по своей сути направлены на достижение сходных целей: повышениемотивации, уровня приверженности менеджеров организации, их вовлеченности впостановку и решение стратегических задач, их заинтересованности в ростестоимости компании, достижение показателей эффективности.
Врамках представленной работы ставятся задачи охарактеризовать наиболеераспространенные формы долгосрочного стимулирования сотрудников, а такжеподробно раскрыть существенные возможности и ограничения системы опционов какнаиболее распространенной на сегодняшний день системы.
Долгосрочные мотивационные программы
Долгосрочныемотивационные программы уже несколько десятилетий пользуются большойпопулярностью. По данным исследования PricewaterhouseCoopers (PwC), в 2007 г.84% европейских, азиатских и североамериканских компаний осуществляли такиепрограммы или намеревались это делать.
Российскиекорпорации пока не могут похвастаться столь блестящей статистикой. Интерес кмотивационным программам растет, но в нашей стране их пока внедряют в основном «дочки»иностранных компаний. Среди зарубежных компаний, работающих в России, согласноопросу PwC, таких оказалось около 50%.
Подпрограммой долгосрочной мотивации понимается механизм передачи сотрудникамакций их работодателя на выгодных условиях. Передача, как правило, происходитпо достижении поставленных целей в течение определенного периода времени (болеегода, чаще 3-5 лет). Механизм передачи обычно детально проработан,документально закреплен, и условия программы донесены до участников.
Наиболееизвестный вид долгосрочных программ – опционы, хотя существует множество другихвариантов, включая продажу акций сотрудникам с дисконтом или «фантомные» планы,которые позволяют выплачивать денежное вознаграждение участникам, еслистоимость акций компании растет, при этом реальные акции не передаютсясотрудникам.
НаЗападе долгосрочные программы для руководящих сотрудников вводятся, в первуюочередь, как метод борьбы за привлечение и удержание талантливых сотрудников.Наличие программы свидетельствует о развитой стратегии управления персоналом ио серьезном подходе работодателя к формирования кадрового ядра.Законодательство требует раскрытия информации о долгосрочной программе дляруководства в финансовой отчетности.
Крупныезападные инвесторы, как правило, учитывают наличие хорошо проработаннойдолгосрочной программы в рыночной оценке компании. В связи с этим российскиекомпании, планирующие выход на международные рынки, рассматривают возможностьвведения долгосрочной программы как один из механизмов демонстрациипрогрессивных методов управления для повышения своей инвестиционной привлекательности.
Вчастности, проведенный компанией PwC анализ показывает, что около 40%российских компаний, имеющих листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, ввелидолгосрочные программы для руководства. У остальных если и нет формальныхпрограмм, то во многих случаях менеджмент владеет акциямикомпании-работодателя.
Однаковыход на международные рынки не единственный случай, когда долгосрочнаяпрограмма для руководства может оказать серьезную поддержку бизнес-стратегии. Вчастности, в случаях корпоративной реструктуризации, включая IPO, долгосрочнаяпрограмма помогает не только обеспечить достижение конкретно поставленной цели(завершение реструктуризации), но и позволяет создать благоприятную атмосферудля удержания сотрудников.
Долгосрочныепрограммы часто применимы для компаний среднего масштаба деятельности.Например, при расширении бизнеса у собственника рано или поздно возникаетнеобходимость в привлечении наемных сотрудников и разделении полномочий. Широкоизвестно, что наделение менеджеров правами и рисками собственника помогаетулучшить работу менеджеров.
Решениео внедрении долгосрочной программы требует тщательного анализа следующихвопросов:
– потребностикомпании и ожидаемые результаты: насколько долгосрочная программа вписывается вбизнес-стратегию, каких улучшений пытается добиться компания с помощьюпрограммы, насколько успешным был подобный опыт других компаний;
– ожиданиясотрудников: насколько длительным может быть срок программы, будут ли они болеемотивированы денежным вознаграждением или акциями;
– риски:каковы налоговые последствия для компании и участников, юридические гарантии,потребуется ли согласование с государственными органами и т.д.;
– расходы,связанные с программой: должны ли участники платить за право получить акции, восколько обойдутся компании разработка и внедрение;
– механизмвнедрения программы, в том числе целесообразность учреждения операторапрограммы и подход к информированию сотрудников.
Те,кто планирует ввести долгосрочную программу, в первую очередь хотят знать,насколько успешным был опыт ее внедрения в других компаниях. Но определитьэффективность долгосрочных программ просто только для участников – чем большевыплата, тем лучше. Куда сложнее это сделать в отношении самой компании.
Стоимостьразработки, внедрения и поддержания программы может быть достаточно высока.Однако реальное воздействие программы отражается на качественных изменениях вповедении сотрудников и их отношении к работодателю.
Поданным исследований Американской ассоциации по вопросам компенсации сотрудников(World At Work), в 2007 г. в компаниях, внедривших долгосрочные программыдля сотрудников, показатели деятельности лучше, чем у тех, которые непредлагают таких программ.
Так, вчастных компаниях объем продаж оказался выше на 2,4%, а рост объема продаж наодного сотрудника – на 2,3%.
Упубличных компаний с долгосрочными программами доходность активов в среднемвыше ожидаемой на 2,7%, а норма прибыли – на 2,1%.
Можнос уверенностью предположить, что с каждым годом число российских компаний,готовых к введению программ долгосрочной мотивации своих менеджеров, будеттолько увеличиваться.Особенности опционных программ:достоинства и недостатки
Высокаязарплата, премия в конце года, статус и делегирование полномочий способны привлечьсотрудника высшего звена, но не всегда могут удержать его в компании. Для тогочтобы снизить ротацию топ-менеджмента, владельцы продумывают программы опционовна акции и пенсионные планы.
Опционнаяпрограмма (stock option plan) подразумевает право сотрудника купитьопределенное количество акций данной компании по льготной цене. При выкупеакций компании, например, через три года по цене, которая фиксируется сегодня,менеджер платит свои кровные денежки. Если через три года акции компанииподрастут в цене, то менеджер заработает на разнице в цене акций. «Идея опционав том, чтобы скоординировать интересы собственника компании и наемногоработника, который получит прибыль только тогда, когда его компания процветает,и понесет убытки, когда компания сбивается с правильного курса», – говоритГалина Мельникова, гендиректор консалтинговой компании HR partners.
Пикпопулярности stock option plan в США пришелся на 1990‑е годы, когдаопционы считались наиболее прогрессивным методом мотивации. Журнал Forbes в 2001году писал: «Опционы и другие схемы поощрения с использованием акций творятчудеса в отношении удержания на работе беспокойных сотрудников». В Россииопционные планы стали активно внедрять в 2004–2007 годах представительствазападных компаний (Sunlnterbrew, Ericsson, Microsoft) и крупные российскиефирмы, выходившие на IPO (ЮКОС, «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн»). Но объявить овнедрении такой системы – не значит ее осуществить. Так, в компании «Вимм-Билль-Данн»подготовленный еще в 2006 году проект опционной программы до сих пор нереализован. Как заявили «К°» в пресс-службе ВБД, в настоящий момент компаниянаходится в процессе утверждения различных проектов по опционным схемам и откомментариев воздерживается.
Типовыхпрограмм опционов не существует. Для того чтобы адаптировать опционную модель кнуждам компании, а также к налоговому законодательству, такие программыразрабатывают юристы компаний с привлечением внешних консультантов поналогообложению и праву. Стоимость услуг внешнего консалтинга по разработкеопционной программы варьируется от $25000 до $75000.
Идеологиясоздания опционной системы в иностранных и российских компаниях различается.Если в отечественных структурах в опционных планах фигурируют лишь несколькотоп-менеджеров, то иностранные компании включают в них широкие кругисотрудников. ЮКОС, пожалуй, единственная российская компания, котораяпоследовательно расширяла ряды сотрудников, участвующих в опционах. В 2005 годув программу были включены несколько десятков ключевых руководителей компаний, к2008 году количество участников выросло до 124 человек. Помимо этого ЮКОСподарил акции специалистам в регионах. Например, в дочернем ОАО «Самарнефтегаз»держателем акций стал каждый десятый нефтяник. К 2008 году в программе «даренияакций» участвовали около 4750 сотрудников.
Предложениеруководства выкупить акции компании по цене, близкой к рыночной, не всегдавыгодно для персонала. При безвозмездной передаче акций или при продаже по ценениже рыночной издержки терпит сама компания. В Sun Interbrew выбрали «промежуточныйвариант» опционного плана: менеджеры, участвующие в программе, получают правореализации опциона в течение нескольких лет по фиксированной цене (нижерыночной на момент предоставления опциона), установленной в день предоставленияопциона. «Эта система не содержит рисков для менеджера, – рассказывает ОлегТригубов, региональный директор по продажам Sun Interbrew, ставший участникомопционной программы в прошлом году.
– Авыгода, которую он получит, зависит от результатов работы компании: от того,насколько рыночная цена акций на момент реализации опциона изменится посравнению с их ценой при его предоставлении».
Схемаклассического опциона хорошо мотивирует менеджеров, когда акции компании растутна протяжении длительного периода времени. Как только рост котировок акцийкомпании замедляется, опцион перестает быть действенной «морковкой». «Представьте,что часть бонуса (около 30%) выдается в виде акций. По сути это отложенныйплатеж. В результате сотрудник недополучает наличные немедленно, – поясняетГалина Мельникова. – Выходит, что топ-менеджерам навязывают акции, а такаяпрактика ведет скорее к демотивации. Я сама прошла через это, когда былавладельцем акций крупного западного банка, и на момент моего ухода из компанииэти акции никаких дивидендов мне не принесли».
КорпорацияMicrosoft недавно объявила о выкупе у сотрудников акций, обесценившихся врезультате обвала акций hi-tесh компаний на американском фондовом рынке (приэтом цена выкупа акции установлена выше текущей рыночной стоимости). «Этовопрос сохранения лица компании», – говорит Екатерина Захарова, директор поработе с персоналом Microsoft в России.
Опционы– это всего лишь один из методов мотивации. У менеджеров в России самымпопулярным способом материальной мотивации остаются денежные выплаты. Если жекомпания приняла решение внедрять опционный план, то главное – исключитьобязаловку. Человек должен иметь выбор: покупать или нет акции компании польготной цене. Когда сотрудник покупает их по собственной воле, он тем самым демонстрируетсвою веру в перспективы развития компании и несет ответственность за свойвыбор.
Послегромких скандалов на финансовом рынке США в 2005 году отношение компаний копционам изменилось. Аналитики компании Equilar, которая занимается сбороминформации о компенсационных пакетах топ-менеджеров в США, причиной «эпидемиинадувания финансовой отчетности» менеджментом американских компаний назвалисуществующую систему вознаграждения, зависящего от капитализации компании. Апроведя исследование вознаграждения управленцев в компаниях США, сделалипарадоксальный вывод: чем больше проблем у компании, тем выше вознаграждениетопов. Дмитрий Куприянов, гендиректор инвестиционной компании «Базис ЛТД»,считает, что объем, на который приходится опционный доход менеджера, долженбыть не больше 10-20% от его общегодового дохода. С одной стороны, такой размеропциона будет мотивировать менеджера работать на успех компании. При этом унего не возникнет соблазна манипулировать финансовой отчетностью компании:цифра не столь велика, чтобы ставить на кон свое доброе имя и карьеру. С другойстороны, небольшой процент опционного дохода минимизирует потери менеджера вслучае падения котировок.
Поданным Equilar, в 2006–2007 годах около 50% компаний из ста, включенных врейтинг Standard&Poors, внесли существенные изменения в свои системыстимулирования. В их числе компания Microsoft, которая во всем мире заменилаклассический stock option plan на программу получения бонусов, конвертируемых вакции Microsoft (stock awards).
Stockawards – менее рискованная для участников программы. Независимо от того, чтопроизойдет на фондовом рынке, сотрудники окажутся в плюсе: каждому сотрудникугарантирован доход от владения акциями компании. Это происходит из-за того, чтосотрудники не выкупают у компании акции по фиксированной цене, тем самым играяна разнице курсов покупки и продажи. Срок действия данной программы рассчитанна пять лет. Спустя год после получения бонусов сотрудник имеет право инвестировать(конвертировать выданный бонус в акции компании) 20% от находящихся у негоакций. Через год – еще 20%. Таким образом, спустя пять лет сотрудник сможетиспользовать все находящиеся у него акции. В программе участвуют все постоянныесотрудники корпорации. «Количество акций зависит не от должностного статуса, аот ежегодной оценки его потенциала по четырехбалльной шкале, – рассказываетЕкатерина Захарова. – Самую высокую оценку получают сотрудники, потеря которыхкритична для бизнеса, а самую низкую – люди, замена которых не вызовет вкомпании никаких проблем».
УильямДанн, партнер компании PriceWaterhouseCoopers, отмечает, что в мире все большийинтерес вызывают программы долгосрочной мотивации в денежной форме(стратегические бонусы, индексные опционные программы), привязанные кдостижению запланированных экономических и финансовых показателей. «В нихвеличина выплат или количество реализуемых опционов ставится в зависимость отдоходности на акцию и других показателей доходности вложенного капиталаотносительно определенной референтной группы компаний. Тем самым выплатыпривязываются не к абсолютным бухгалтерским показателям и ситуации на фондовомрынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риски, так и альтернативныевозможности владельцев капитала», – поясняет Уильям Данн.
Например,в Альфа-банке используются долгосрочные программы мотивации, привязанные кросту капитализации. Участники таких программ (около 100 руководителей)получают выплаты в денежной форме. «По сути это эквивалент опционного плана впубличной компании, – говорит Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. – Иправила в случае ухода менеджера из компании аналогичны: те деньги, которые не «созрели»(не подошел оговоренный в контракте срок исполнения опциона – автоматическитеряются».
Неоспоримымпреимуществом «бонусного» подхода к долгосрочному вознаграждению являетсявозможность его использования как в открытых, так и в непубличных компаниях.Так, в 2006 году «Вымпелком» заменил программу опционов стратегическимибонусами, размер которых зависит от достижения стратегических целей компании.По словам Михаила Умарова, совет директоров счел схему отложенного (на двагода) бонуса более простой в исполнении и одновременно более эффективнымспособом мотивации.
МенеджеровТНК-ВР тоже будут поощрять стратегическими бонусами. На их выплатутоп-менеджеры компании смогут претендовать через три года в случае увеличениястоимости компании. По словам вице-президента по работе с персоналом ТНК-ВРКларка Кридланда, дополнительные выплаты топ-менеджерам составят как минимум120-150% от базовой зарплаты, верхнего предела выплат компания неустанавливает.
Владельцыряда российских компаний намерены внедрять план долгосрочного вознаграждения вближайшее время. «Оптимальный срок работы топ-менеджера в компании пять – семьлет. Соответственно и мотивационные инструменты должны быть долгосрочными, – считаетВладимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ. – При подготовке программыдолгосрочного вознаграждения, вероятно, придется столкнуться с проблемой выборабазового целевого показателя (аналога рыночной стоимости для закрытойкомпании), а также с недоверием топ-менеджеров к долгосрочным программам».
Недовериетоп-менеджеров зиждется на негативном опыте участия в подобных схемах. Так, в 2004году акционеры одной из крупнейших компаний сектора FMCG собрали командутоп-менеджеров и, потрясая договором, предложили бонус по итогам работы за тригода. Заманчивая цифра фигурировала в «серых» документах, а договор овознаграждении после подписания остался у акционеров. Рынок в 2004 годуразвивался со скоростью 120% в год, но затем темп упал до 30%. А черезнекоторое время, вопреки маркетинговым прогнозам, скатился до 4%. Результаты,которых компания планировала достичь при росте рынка в 120%, при темпах роста в4% стали иллюзорными, как и возможность получения бонуса. Тоn‑менеджерысделали несколько попыток убедить акционеров скорректировать планы компании иусловия получения процента от суммы заявленного бонуса в зависимости от степенидостижения цели. В ответ акционеры заверили менеджеров, что «все идет хорошо» иникаких изменений в обязательства вноситься не будет. Спустя три годаруководители компании только развели руками: «Какие бонусы? Вы же ничего несделали!» После чего несколько управленцев покинули компанию. «Нельзя сказать,что я работал там только ради этого бонуса, – прокомментировал ситуацию один избывших топ-менеджеров компании, пожелавший остаться неназванным. – Насмотивировали интересный бизнес с новыми партнерами по всему бывшему СССР,потрясающая управленческая команда и… достаточно хороший доход. Но после такойигры втемную стало немыслимо продолжать работу в компании».
Всамой компании комментировать эту историю отказались: «Не стоит ворошитьпрошлое. Ситуация в компании сегодня радикально изменилась». Правда,существующую сейчас систему мотивации описать отказались: она «являетсяинтеллектуальной собственностью и не предается огласке».
Темакорпоративных пенсионных планов для россиян стала актуальной в 2007 году, когдапровал государственной пенсионной реформы стал очевиден, а топ-менеджеры, чейсредний возраст составляет 35-37 лет, всерьез задумались о своем недалекомбудущем. Пенсионный план стал мощным стимулом удержания ценных сотрудников вкомпании.
Вместоежегодного повышения заработной платы на 3-10% компания может ежемесячнопереводить эти деньги на индивидуальный пенсионный счет сотрудника. Элементудержания здесь состоит в условии, оговоренном в контракте. Согласно этомудокументу сотрудник по истечении одного года работы в компании можетраспоряжаться, например, только 25% начислений на пенсионном счете, через двагода – 50% и т.д. Кроме того, сотруднику зачастую предоставляется правоежемесячно переводить на свой пенсионный счет до 5% заработной платы. Еслисотрудник уйдет из компании раньше оговоренного в контракте срока, то получиттолько накопившиеся на пенсионном счете средства – без процентов, начисляемыхкомпанией и составляющих значительную часть итоговой суммы. Пенсионныепрограммы есть в компаниях ЗМ, «Аэрофлот», Philip Morris, РАО «ЕЭС России»,Ernst&Young. Разработкой такой программы занимается Sun Interbrew, a «БАТРоссия» планирует ее запуск уже в сентябре. «Результат опроса сотрудников «БАТРоссия» стал неожиданным для руководства компании: на обсуждение был предложенряд инициатив в области социальных льгот, но за пенсионный план проголосовало имолодое поколение сотрудников», – поясняет Анна Долгих, менеджер по вопросамоплаты труда и льгот «БАТ Россия».
Правилаучастия в пенсионной программе «БАТ» (охватывает более 3000 сотрудников по всейРоссии, годовой бюджет составляет $4 млн) одинаковы для всех сотрудников,работающих на постоянной основе. В пенсионный фонд на счет сотрудника компаниябудет перечислять сумму, равную 5% от его оклада. В случае увольнения изкомпании сотрудник получает право на накопленные средства и может либоразорвать свои отношения с пенсионным фондом, либо делать взносысамостоятельно.
«Единственное,что сдерживает развитие корпоративных пенсионных программ в России – высокийсоциальный налог, – убеждена Галина Мельникова. – Как только работодатели будутосвобождены от налогового бремени на суммы, отчисляемые ими на пенсионные счетасотрудников, на пенсионном рынке начнется бум».
Заключение
Всямировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акцийв той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников иакционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышениякапитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника скомпанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит отконкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково еговлияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника икомпании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право наопцион – отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильномотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Крометого, опцион – очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративнойкультуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это не главная его цель.
Сдругой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанныес конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет не только успех,но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков весь современный мир.Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать так, чтобы ей было хорошо.
Важенименно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете прибыль нетолько сегодня-завтра или бонус по окончании года, но прибыль распространяетсяна несколько лет вперед. Если ты остаешься с компанией, то надолго получаешьдополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход,но при любом варианте остается связь интересов работника с ростом курса акций иростом капитализации всей компании. Это общее правило, которое существует влюбой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программысопутствуют традиционному компенсационному пакету.
Опцион– очень эффективное вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут бытьтрудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялисьбесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительныерезультаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион безусловнооправдывает возложенные на него задачи и затраченные средства. Когда лучшиеработники чувствуют свою непосредственную связь с компанией, это однозначноповышает эффективность их труда.
Такимобразом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признаетсявсе большим числом компаний. Единственным препятствием на пути развития такихпрограмм являются колебания курсов акций и общее падение капитализации внекоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остаетсянадеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономическийспад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, ивсе, кто в них работает и ими владеет.
Список источников литературы
1. Антропова Т. Как удержать топ-менеджерав компании на срок более года // Компания, №035 с. 54–57 от 13.09.2008.
2. Богдановский Д. Опционный кусочек отсладкого пирога // Club Consult, 17.04.2007.
3. Мизитова А. Пряник для самого главного.Советы консультанта // Ведомости, №4, 2008.
4. Скитяева И.М., Системыдолгосрочного стимулирования топ-менеджеров компании: варианты и возможностиприменения // ежеквартальный бюллетень «Кадровый аспект», 2008.
5. Чемеков В.П. Стратегическиецели и задачи оплаты труда персонала. Баланс интересов и коренное противоречиекадрового менеджмента – М., 2007.