Внедрение новых технологий. Управление персоналом на Российскомпредприятии
(Курсовая работа)
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
Глава 1. Внедрение новых технологий в управлении персоналом 5
1.1. Мировой опыт внедрения новых технологий в управленииперсоналом… 5
1.2. Внедрение новых технологий в управлении персоналом наРоссийских предприятиях… 8
Глава 2. Внедрение новых технологий управления персоналомна предприятии ООО «Лерон». 14
2.1. Общая характеристика предприятия… 14
2.2. Анализ организационной среды предприятия… 15
2.3. Внедрение новых технологий управления персоналомпредприятия… 26
Заключение. 29
Список использованной литературы… 30
Приложение. 31
/>/>Введение
Актуальность исследования. В сознании многих людей прочнозакрепился образ типичного отдела кадров старого образца: горы бумаг и папок,несколько работников, у которых вечно не хватает времени на подачу отчетов, оформлениетрудовых книжек или регистрацию личной информации сотрудников. Однако функциислужбы персонала сегодня значительно расширились, все четче стали проявлятьсятакие потребности, как необходимость в управлении количеством и качествомперсонала, организационной структурой, а также развитием сотрудников и ихмотивацией.
Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткойконкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности.В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всехвидов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейшихресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации- это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.
Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов куправлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционированияорганизации.
Цель исследования: изучить новые технологии в управленииперсоналом на Российском предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующиезадачи:
Рассмотреть мировой опыт внедрения новых технологий вуправлении персоналом;
Изучить внедрение новых технологий в управлении персоналомна Российских предприятиях;
Дать общую характеристику предприятию ООО «Лерон»;
Проанализировать организационную среду предприятия ООО«Лерон»;
Рассмотреть внедрение новых технологий управления персоналомна предприятии ООО «Лерон».
Объект исследования: новые технологии в управленииперсоналом на российском предприятии.
Предметом исследования является внедрение новых технологий вуправлении персоналом на российском предприятии.
При написании работы были использованы следующие методыисследования: анализ научной и учебной литературы, обзор периодических иИнтернет – изданий, а также документации анализируемого предприятия.
Исходя из цели и задач исследования курсовая работа состоитиз введения, двух глав (теоретической и практической), заключения и спискаиспользованной литературы.
/>/>Глава 1. Внедрение новых технологий в управленииперсоналом
/> 1.1. Мировой опыт внедрения новых технологий вуправлении персоналом
Мировой опыт внедрения новых технологий управленияперсоналом насчитывает уже не один десяток лет. За это время основной интерескомпаний-потребителей ИТ систем сместился с автоматизации учета персонала,собственно на управление персоналом. То есть сегодня персонал не хотят простоучитывать, как статичный ресурс компании, персоналом сегодня необходимоуправлять, превращая ресурс в капитал.
Основываясь на данных исследования проведенного агентствомAMR Research, среди сотни быстро растущих компаний США, можно утверждать, чтоуспешные и развивающиеся компании, в текущем году не только не сократят, анапротив, увеличат свои расходы. Более 87% компаний планируют увеличить илиоставить на том же уровне расходы на новые технологии управления персоналом(Human Capital Management, HCM). Если в прошлом, 2007 году, только 33% компанийбыли готовы начать новый проект в области внедрения технологий управленияперсоналом (HCM), то в 2008 году таких компаний новаторов уже начитывается неменее 44%. Качественный рост на 11%, служит показателем. Вдумайтесь – есликаждая десятая компания, из опрошенных, не только признает значимостьтехнологий управления персоналом, но и готова внедрять их в реальныебизнес-процессы, то очевидно сам процесс проникновения HCM технологий уже «набралсвою критическую массу». [1]
Наиболее популярным запросом среди компаний – клиентов,по-прежнему остаются системы, автоматизирующие ежедневную, рутинную, работу поформированию и администрированию платежных ведомостей и выдаче премий,социальных льгот и компенсаций. Эти системы часто являются модулями илиприложениями, расширенных финансовых систем, обслуживающих общую бухгалтериюкомпании. Они позволяют вести учет рабочего времени, индивидуальных рабочихграфиков, расчет премий и бонусов, интегрировав эти расчеты с общей финансовойотчетностью компании, во всех ее филиалах и подразделениях. Согласноисследованию AMR Research, такие системы остаются наиболее популярнойHCM-инициативой в 2007 году для 54% компаний, которые планируют либо внедрить,либо усовершенствовать уже существующие системы автоматизации документооборотакадровых служб. Особенно большое значение такие системы, позволяющие вестиудаленный контроль и учет, приобрели после терактов 2001 года, когдараспространение надомной работы (home office) достигло не бывалых преждевеличин.
43% опрошенных компаний (против 36% в прошлом году),планируют внедрить у себя информационные системы, позволяющие автоматизироватьпроцессы поиска, приема и найма персонала. Такие приложения как правило имеютвеб-интерфейс, и позволяют вести поиск персонала через Интернет, сортироватьпоток вакансий, и распределять резюме в соответствии с основными параметрами автора.Интегрированные в общую систему управления персоналом эти приложения позволяютзаносить резюме в едином формате и хранить в общей базе данных, снабжатькомментариями о кандидате, вести его «кадровую историю». Все больше компанийиспользуют такие системы для ротации персонал внутри компании, поскольку ихвозможности позволяют сопоставлять «идеальные» и реальные компетенции кандидатана ту или иную должность, создавать рекомендации по повышению егопрофессиональных качеств в плане личного карьерного роста. [2]
Не менее популярной областью для внедрения новых технологийв области управления персонала, остается обучение персонала. При этом и в этойобласти все чаще рассматриваются применения Интернет / Интранет решений. Такоколо трети опрашиваемых компаний планируют создание портала для сотрудниковили системы самообслуживания для сотрудников, что, по мнению руководствакомпаний, позволит сотрудникам, не только самообучаться, но поддерживать болеевысокий уровень общности с корпоративными целями и ценностями компании.
Рост интереса к внедрению новых технологий управленияперсоналом, по мнению экспертов, проходит на фоне общего роста потребностейкомпаний в автоматизации своей управленческой деятельности и внедрении КИС,роста интереса к системам управления эффективностью работы предприятия(Enterprise Performance Management). Успешное управление по целям, управлениеэффективностью бизнес-процессами предприятия, (EPM-стратегия), наряду стехнологиями по управлению персоналом складываются в корпоративную стратегию ипреимущества отдельно взятой компании. В условиях постоянно меняющегося рынка,компании, желают «держать руку на пульсе». А потому им необходимы ИТ — системы,позволяющие управлять эффективность работы персонала в буквальном смысле врежиме реального времени. Такие приложения поддерживающие процессыпланирования, обратной связи. Корректировки плановых показателей, иинтегрированные с другими модулями корпоративной информационной системы,позволяют компаниям получить новое важное конкурентное преимущество. [3]
/>
1.2. Внедрение новых технологий в управленииперсоналом на Российских предприятиях
Надо отметить, что и российские компании, не остаются встороне от обще мирового процесса. По данным российских исследователей, насегодняшний день не менее 30% компаний готовы вкладывать средства во внедрениеHCM, в том числе и во внедрение специальных систем автоматизации иинформатизации этих процессов.
Однако, говоря о внедрении информационных систем вотечественных компаниях, необходимо отметить и ряд специфических, чистороссийских особенностей.
Так в российской практике решения о необходимости внедрения,как такового, и выборе конкретной системы принимаются лично первым лицомкомпании (владельцем бизнеса) основываясь не данных общей экономической иоперационной целесообразности, а на мнении нескольких экспертов, авторитетныхдля него.
При этом главным мотивом для выбора системы по данным опросаруководителей компании, по прежнему остаются цена, затем, следует общеепредставление о качестве и возможностях системы; бренд компании поставщика, иналичие и нее опыта аналогичных внедрений, и наконец, на последнем месте –адаптабельность системы под конкретную специфику отрасли и компании. [4]
До сих пор лидирующие позиции по количеству внедренийинформационных систем, в управлении персоналом, занимают системы базирующиесяна финансовой составляющей, и интегрированные с общей системой финансового ибухгалтерского учета компании. Среди этих систем, можно выделить такие как: «Босс– кадровик», «1С: Зарплата и кадры», «Platinum», «Ultima-S», «Scala», «Галактика»,«Парус», «БЭСТ», «Инфософт». Хорошо решая задачи стоящие перед финансовойслужбой компании, такие программы к сожалению, как правило, не учитываютпотребности в области собственно управления персоналом.
При выборе системы для внедрения, компании – потребителюнеобходимо в первую очередь задаться вопросом, для каких целей ей необходимасистема, какие задачи она будет реально решать, и наконец – будет ли это простоавтоматизация кадрового делопроизводства и документооборота или же компанияжелает перевести на новую ступень весь процесс управления персоналом?
Основным средством сокращения затрат времени менеджеров поперсоналу на исполнение функций по подбору, найму, увольнению, перемещениюработников является автоматизация кадровой деятельности. Специальные кадровыепрограммы с каждым годом все шире внедряются в практику управлениячеловеческими ресурсами. Какие же программы должны работать в отделе кадров, икаковы необходимые критерии их выбора?
Эксперты отмечают, что система должна отвечать несколькимкритериям:
Использование общей (с другими приложениями) операционнойсистемы;
Специализация продукта под нужды службы персонала;
Возможность установки сетевой версии и дополнительныхприложений;
Изменение и настройка конфигурации системы;
Дружелюбный интерфейс;
Возможности стыковки с другими программами и продуктами.
Когда и зачем компании решаются на автоматизацию HRM?
Вопрос о выборе и внедрении информационных систем в целом, иуправлении персоналом, в частности, чаще всего возникает при следующихобстоятельствах:
Компания переходит в (стадию, формат, состояние) холдинговогоуправления. В ее составе оказываются разнообразные новые подразделения идочерние компании разного уровня развития, с различным уровнем менеджмента ичасто – территориально разнесенные.
Компания открывает (расширяет) свою филиальную сеть,управление которой из единого центра становиться все более и более трудоемкимпроцессом. Трудно вести единую отчетность, сохранять и развивать единыекорпоративные стандарты, в том числе, в области управления человеческимиресурсами.
Компания планирует выход на рынок открытых акций, илиготовиться к слиянию с западными партнерами. При этих условиях прозрачность илогичность мер и методов управления персоналом приобретает большое значение.
Все выше перечисленные ситуации порождают у руководствакомпании необходимость стандартизировать процессы управления персоналом,автоматизировать документооборот и хранение больших массивов данных, связанныхс работой департамента персонала.
Часто, в этой ситуации, выбор системы как продукта,обуславливается корпоративными стандартами и брендом компании – разработчика. Наиболееоптимальной системой для внедрения в таком случае становиться внедрениеинтегрированных HR – модулей, больших ERP – систем, таких как SAP R3 или OracleApplications. Стоимость и масштабы таких внедрений как правило велики,растянуты во времени, а расчетная окупаемость системы отодвинута на нескольколет.
Другой достаточно распространенной ситуацией когда, компанииготовы идти на автоматизацию работы департамента управления персоналом, будетта, когда бизнес-процессы компании очень сильно зависят от эффективноститехнологий управления персоналом, или же HCM технологии и являются собственнопродуктом (товаром) компании. Речь в первом случае идет о компаниях гдестоимость человеческого капитала крайне высока и конкурентные преимуществакомпании напрямую зависят от эффективности использования его возможностей. Врассматриваемом случае это могут быть высокотехнологичные, консалтинговые и консультационныекомпании. В равной степени это обобщение коснется и компаний делающих в своембизнесе ставку на сложные комплексные решения, где сложность продаж иреализаций таких услуг чрезвычайно высока. А следовательно – высока ипотребность в квалифицированном, хорошо управляемом персонале.
В этих ситуациях, выбор руководства компаний, чащесклоняется в сторону специализированных «солирующих» систем, не связанных савтоматизацией других областей работы компании. Такие системы позволяютавтоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести кадровую «историю»каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализироватькачественный и численный состав персонала, что используется при разработкесоциальных программ.
Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001»,«MBO/2001», «Websoft» и некоторые другие позволяют эффективно автоматизироватьHR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и напредприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовкиперсонала.
Ввод сложных IT-систем требует изменения бизнес процессов,отлаженных стандартов работы людей. По данным американской исследовательскойкомпании The Standish Group, почти 53% IT-проектов завершается с перерасходомбюджета, до 43% не выдерживают сроки внедрения, и только 16,2% проектовукладывается и в срок, и в бюджет. и не технические сложности самой системы ипроцесса ее внедрения тому виной.
Практика показывает, что внедрение IT — систем,автоматизация предприятий не приносит результата или работает некорректно из-запроблем, связанных с человеческим фактором. По словам Сергея Алексеева (ICL)«Внедрениеинформационных систем – это проблема, скорее гуманитарная, а не техническая». Именнотак, можно обобщить главную проблему, возникающую при внедрении любойинформационной системы, а тем более в области HCM. Любое предприятие, ужепрошедшее через этапы внедрения или компания – провайдер таких услуг, безсомнения согласятся с тем, что основная трудность, подстерегающая компаниизаключена в явном или скрытом сопротивлении персонала готовящимся изменениям. Идело тут не только в частичной не проработанности бизнес-процессов компании илиотсутствии формализованных процедур, сколько в нежелании сотрудников компаниипринимать на себя ответственность и стандартизировать (типизировать) своюповседневную работу.
Весьма распространенное заблуждение, гласящее, что свнедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур,увеличиться степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободыпринятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и частоприводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямоопасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях.
Что же необходимо делать для того, чтобы внедрение сложнойIT — системы прошло успешно? По словам Марка Розина, Исполнительного директораRHR International\ЭКОПСИ, существует универсальный подход, который помогаетсправиться с проблемой — это Принцип раннего вовлечения. Суть его состоит втом, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта,с их помощью планировать процесс внедрения, совместно решать спорные вопросы.
Как показывает практика, способ борьбы с подобным отношениемсотрудников может быть только один – для ключевых сотрудников и «опорных»подразделений необходимо провести установочные занятия, на которых импродемонстрируют изменения в положительную сторону именно в их работе, которыенаступят после внедрения. Каждый человек участвующий во внедрении должен бытьуверен в необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогдаруководству компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову надтем как «побороть инертные массы». [5]
/>
Глава 2. Внедрение новых технологий управленияперсоналом на предприятии ООО «Лерон»
/> 2.1. Общая характеристика предприятия
Предприятие «Лерон» является обществом с ограниченнойответственностью. Предприятие представляет собой развитую сбытовую сетьмагазинов, торгующих обувью.
На предприятии работает около 450 человек. Магазиныпредприятия представлены в разных регионах России.
Организационная структура носит линейно-функциональныйхарактер. Руководит предприятием генеральный директор. Учредителями предприятияявляются юридические и физические лица.
Продукция представлена в широчайшем ассортименте: на всесезоны, для мужчин и женщин, любых размеров, разных ценовых категорий,отечественную и импортную.
Обувь закупается крупными партиями у 10-15 поставщиков каквнутри страны, так и из-за рубежа: Италии, Германии, Турции. Укрепленияхозяйственных связей происходит путем посещения специализированных выставок ивыполнения платежной дисциплины перед поставщиками.
Миссия организации обуславливает как развитие производства,так и его ориентацию на потребителя. Таким образом, миссия ООО «Лерон» — предоставитьпотребителям максимально широкий выбор качественных моделей обуви во всехмагазинах.
Концепция компании:
Вести открытый и честный бизнес
С уважением относится к потребителям, создаватьконструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу в коллективе.
Аппарат управления предприятия состоит из:
— генерального директора (единоличный исполнительный орган,согласно Устава);
— коммерческого директора, который отвечает за реализацию,доставку и хранение продукции:
— финансового директора, который отвечает за весь финансовыйблок и автоматизацию бизнес-процессов;
— директора по персоналу, который обеспечивает предприятиекадровыми ресурсами и создает кадровый резерв.
/> 2.2. Анализ организационной среды предприятия
Организационная структура представлена в Приложении исостоит из следующих структурных подразделений: планово-экономический отдел,бухгалтерия, казначейство, отдел автоматизации, отдел оптовых продаж, отделрозничных продаж, отдел рекламы, складское хозяйство, отдел логистики отдел поработе с персоналом и непосредственно магазины.
Ниже представлены движение персонала по категориям за2006-2007 гг. (Таблица 2.1).
Таблица 2.1. Движениеперсонала по категориям ООО «Лерон» 2006-2007 гг. Категория персонала Среднесписочная численность за предыдущий год Среднесписочная численность в текущем году Изменение /> />
Всего
В том числе по основной деятельности
Из них:
рабочие
служащие
из них:
руководители
специалисты
Не основная деятельность
433
421
281
140
40
100
12
458
448
302
146
43
105
10
+25
+27
+21
+6
+3
+5
-2
Коэффициент текучести = (Уволенные по собственному желанию +Уволенные за нарушения трудовой дисциплины) /(Среднесписочную численность =(20+1) /458 = 0,045
Производительность труда считается на предприятии только упродавцов. Расчет проводится по формуле:
Выручка от реализации / Количество продавцов – получимпроизводительность труда в рублях (или выработку на 1 продавца)
Количество пар обуви проданной за анализируемый период /Время продаж / Количество продавцов — получим производительность в единицахпроданных изделий.
На предприятии используются сдельная и повременная формыоплаты труда. /> />
Представим организационную структуру отдела персонала, отражающую подчиненностьи выполняемые функции каждым ее сотрудником.
Рис.2.1. Схема организационной структуры отдела по персоналуООО «Лерон»
Организационная структура отдела персонала представляетсобой линейную структуру, которая в настоящий момент, оптимальна.
Отдел персонала является самостоятельным структурнымподразделением компании, находится в непосредственном подчинении у Генеральногодиректора и Зам. Генерального директора Компании. Отдел возглавляет Менеджер поперсоналу, который назначается и освобождается от должности приказомГенерального директора компании. Структура и штат Отдела утверждаютсяГенеральным директором по представлению Менеджера по персоналу.
В своей деятельности Отдел руководствуется:
действующим законодательством РФ;
положением об отделе;
приказами по компании,
устными и письменными распоряжениями Генерального директора.
Отдел имеет свой бюджет, который утверждается Генеральнымдиректором и Менеджером по персоналу и рассчитывается на квартал.
/>/>/>/>/>Основные функции и задачи отдела персонала:
разработку предложений по формированию и оперативнойкорректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Компании, готовит ихк утверждению Генеральным директором и несет ответственность за практическуюреализацию кадровой политики;
перспективное и текущее планирование персонала;
привлечение и отбор персонала;
разработку, формирование и дальнейшее развитие механизмовоплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Компании;
планирование и координацию процесса развития персоналаКомпании;
организацию, методическое руководство и координацию процессаоценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия ихдальнейшего развития;
оперативное ведение кадрового учета и кадровогоделопроизводства, выполнение регистрационных функций.
Отдел оказывает методическую помощь руководителямструктурных подразделений Компании по всем вопросам, связанным с управлениемперсоналом.
Отдел устанавливает и поддерживает контакты Компании состоронними организациями, направленные на решение всего комплекса задач покадровой политике и управлению персоналом.
бесперебойную жизнедеятельность офисов Компании (канцтовары,питание, вода, визитные карточки и т.д.)
Основные функциональные обязанности Менеджера по персоналуизложены в должностной инструкции и направлены на организацию работы отдела поосновным направлениям кадровой работы:
поиск и подбор персонала
развитие и подготовка персонала
организация обучения и оценки персонала
вознаграждение и мотивирование персонала
контроль ведения кадрового делопроизводства идокументооборота
участие в организационном развитии
развитие корпоративной культуры
Отдел персонала состоит из двух специалистов, отвечающих заопределенные участки по работе с персоналом:
кадровое делопроизводство;
поиск, подбор и адаптация персонала, обучение, мотивация,работа с кадровым резервом, помощь в проведении оценки персонала. [6]
Теперь необходимо рассмотреть систему оплаты труда в ООО«Лерон».
В ООО «Лерон» действуют две системы оплаты труда:
— тарифная — для рабочих;
— бестарифная — для руководителей, специалистов служащих;
Для рабочих применяют сдельно-премиальную и повременно-премиальнуюоплату труда.
При сдельной системе заработок рабочего находится в прямойзависимости от количества произведенной им продукции (или выполненных операций)и расценок. Последние рассчитываются путем деления дневной или часовой тарифнойставки на сменную или часовую норму выработки. Сдельная оплата стимулирует роствыработки, лучшее использование оборудования, борьбу с потерями рабочеговремени и другими организационно-техническими неполадками в работе.
При сдельно-премиальной системе в заработок рабочих кромеосновной оплаты входят премии за определенные качественные показатели в работе.Премии начисляются, в частности, за высокие результаты при реализации продукции.Таким образом, сохраняя все преимущества прямой сдельщины, сдельно-премиальнаясистема заработной платы создает дополнительные материальные стимулы кдостижению лучших результатов работы.
Повременно-премиальная оплата труда определяется месячнымокладом либо умножением тарифной ставки на фактически отработанное время ипремией при достижении работником хороших результатов.
Повременная оплата применяется, во-первых, в тех случаях,когда содержание и интенсивность работы столь часто меняются, что невозможноили экономически нецелесообразно устанавливать на нее конкретные нормывыработки; во-вторых, в случаях, когда важнее стимулировать не рост выработки,а высокое качество продукции или работы. [7]
Нормы реализации и нормы обслуживания устанавливаются ипересматриваются руководством предприятия.
В основе организации оплаты труда рабочих лежит тарифнаясистема. Она включает в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифныесетки и тарифные ставки для рабочих.
Для правильной организации оплаты труда при любой её форме исистеме необходимо учитывать уровень квалификации сотрудника, степеньсложности, точности, ответственности той работы, которую он выполняет. Средствомучета этих качественных сторон труда выступают тарифно-квалификационныесправочники. [8]
Цель применения бестарифной системы заключается вустановлении жесткой зависимости фонда заработной платы (далее ФЗП) отконечного результата работы предприятия.
Конечным результатом работы предприятия является фактическоепоступление выручки от реализации продукции за отчетный период (месяц).
Заработная плата руководителей, специалистов и другихслужащих (далее служащих) зависит от результатов работы предприятия.
Фонд заработной платы служащих рассчитывается от фактическихпоступлений на расчетный счет предприятия суммы реализованной продукции вразмере определенного процента, устанавливаемого решением генеральногодиректора.
Фонд заработной платы состоит из двух частей: условно-премиальнойи переменной. Цель распределения ФЗП на две части основывается, с однойстороны, на принципе гарантированности заработной платы в соответствии сдостигнутым уровнем квалификации, а с другой стороны – на принципестимулирования и ответственности служащих за выполнение поставленных перед нимизадач.
Величина условно-постоянной и переменной части фондарассчитывается от суммарной величины ФЗП служащих в размере определенногопроцента (в пределах от 50 до 80% — для условно-постоянной части; в пределах от20 до 50% — для переменной части ФЗП).
Величина условно-постоянной части ФЗП распределяется междуслужащими предприятия в соответствии с установленными работникам коэффициентами.Сумма базовой оплаты труда работнику (без надбавок и доплат) рассчитывается какпроизведение установленного работнику коэффициента оплаты труда (в пределах»вилки" соотношений, утвержденной в штатном расписании) на базовуюрасчетную единицу заработной платы с учетом отработанного времени.
Величина переменной части фонда заработной платы служащихпредприятия составляет 20-50% от ФЗП служащих и распределяется по следующимстатьям (фондам):
1. Премиальный фонд за текущие результаты работыподразделений. Формирование и распределение фонда полностью зависит от степенивыполнения показателей, поставленных перед каждым подразделением. Данныепоказатели, характеризующие текущую деятельность подразделений, с однойстороны, стимулируют персонал в повышении результативности своих функциональныхтрудовых обязанностей, с другой – повышают ответственность занеудовлетворительную работу.
2. Фонд доплат и надбавок. Формирование фонда доплат инадбавок способствует соблюдению предприятием Законодательства РФ, трудовогокодекса РФ, внешних и внутренних нормативных документов.
3. Фонд прочих выплат. Фонд вводится с целью выплат денежныхсредств работникам для оперативной работы и материальной помощи.
4. Фонд нераспределенных средств. Назначение фонда –концентрация сэкономленных средств[9]
В 2007 году произошло увеличение роста фонда оплаты труда,который составил 124,1%, следовательно, повысился уровень заработной платыработников.
Повышение заработной платы обусловлено следующими факторами:
— повышение заработной платы за счет роста объемов продаж;
— повышение заработной платы за счет роста производительностипродаж;
— гибкость системы вознаграждения за результаты труда.
Динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Лерон»представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Динамика средней заработной платы, тыс. руб. Категории персонала 2006 2007 Руководители 18 230 23 735 Специалисты 9 400 12 238 Служащие 6 500 8 463 Рабочие 8 600 11 197
Как видно из таблицы 2.3. увеличение произошло по всемкатегориям персонала.
Этого увеличения заработной платы удалось добиться путемосуществления рада мероприятий по пересмотру тарифных сеток, размера надбавок ипремий:
— с 01.05. 2007 – увеличен на 10% размер минимальнойтарифной сетки;
— с 01.11. 2007 – увеличены на 10% тарифные ставки рабочих –сдельщиков, оплата труда которых производится по тарифной сетке № 5; одновременнаувеличена на 50% надбавка за напряженный труд рабочим – сдельщикам, оплататруда которых производится по тарифной сетке № 4;
— с 01.12. 2007 – увеличены на 10% фонды оплаты трудаподразделений. Дополнительные средства направлены на выплату персональных надбавоквысококвалифицированным работникам.
Внедрение данных мероприятий наряду с ростом объемовпроизводства позволило повысить производительность труда на 17, 7% по сравнениюс 2006 годов, увеличить заработную плату работающего ООО «Лерон» на 30, 2%.
Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующихв ООО «Лерон».
Как было отмечено выше, заработная плата является основнымстимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видахмотивации, применяемых в компании. К ним можно отнести следующие:
1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинскоеобслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхованияжизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве ипрофессиональных заболеваний.
2. Материальная помощь, она выдается один раз в год вэкстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленныхпо РФ:
— на лечение на основании медицинского заключения;
— на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработныхплат.
За 2007 год материальную помощь получили 7% от всехработающих.
Сотрудники предприятия, которые достигли наиболее высокихрезультатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений,применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.4.
Поощрения применяются в следующих случаях:
1. За безупречную работу сотрудники магазина поощряютсяденежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы помагазину);
Таблице 2.4. Виды поощрений Виды поощрений Условия, необходимые для выдвижения на поощрение
Размер денежного вознаграждения
в% от заработной платы Объявление благодарности - 10 Награждение почетной грамотой Объявление благодарности 20 Занесение в книгу почета Занесение на доску почета 80 Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий Не зависимо от вида награды, почетного звания 100
По данным 2006 года различные виды поощрений получили 29человек, а в 2007 году 35 работников.
Результаты представлены в таблице 2.5.
Таблице 2.5. Результаты поощрения персонала Виды поощрений Количество человек, 2006г. Количество человек, 2007г. Объявление благодарности 5 2 Награждение почетной грамотой 6 7 Занесение в книгу почета 8 9 Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий 4 6 Получение нагрудного знака «За активную работу» 2 3 Получение премии за достижение высоких экономических показателей 4 8 Итого 29 35
Награды на поощрения выдаются согласно приказам генеральногодиректора ООО «Лерон». [10]
Также в компании в рамках анализа производительности трудапроводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализаустанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающихмаксимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентовследующие: «образование», «стаж работы», «предпринимательские способности»,«опыт», «здоровье», «творческий потенциал», «удовлетворенность работой»,«нравственность». Логически выделяются компоненты: «возраст», увязанный свыработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; «профессионализм»,увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификацииработников, «рентабельность труда», характеризующая процентную величину прибылиот издержек производства, связанных с трудовыми затратами.
Компоненты «образование», «предпринимательские способности»и «стаж работы на предприятии» имеют косвенное значение, но в значительнойстепени характеризуют получаемую прибыль.
Зная приоритеты и цели Устав ООО «Лерон», следует обратитьпристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждомконкретном случае. Так, цель «максимизация прибыли» в наибольшей степениопределяется компонентами «образование», «рентабельность труда», «здоровье»,«опыт», «возраст», «профессионализм», «предпринимательские способности»; цель«повышение эффективности использования трудового потенциала» – компонентами«образование», «профессионализм», «опыт», «удовлетворенность работой», «здоровье».Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателейтрудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можноотслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать мерыдля разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций,что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главнымобразом управленческих работников. [11]
Проанализировав управление персоналом в ООО «Лерон» можносделать следующий вывод.
На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала,как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило,среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловойкарьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другойстороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями,современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановкаперсонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чемвозникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала,не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.
Эти недостатки существенно влияют на эффективность работымагазинов ООО «Лерон».
/> 2.3. Внедрение новых технологий управленияперсоналом предприятия
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудникомза свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организациипривлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимостьмежду величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника,подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяетдобиться повышения производительности труда за счет материальнойзаинтересованности сотрудника.
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимостьот приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой виднетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессиональногоразвития.
Выбор методов компенсации для каждой конкретной организацииопределяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании,состояние внешней среды, организационная культура и традиции.
Предприятие ООО «Лерон», сейчас занимается разработкой новойсистемы традиционной компенсации. Устаревшая система предполагала одинаковыеоклады и премии для всех работников определенной специальности. Так, допустим,менеджеры торговых залов в салонах получали одинаковый оклад не зависимо отразличий в их квалификациях, уровне отдачи и инициативности.
Новая система традиционной компенсации предусматриваетразделение менеджеров на 2 категории (по результатам аттестации) и определениенекоторой «вилки» зарплаты для этих категорий.
Последнее время на предприятии ООО «Лерон» используетсяпрограммный продукт, который дает возможность предприятию вести учет персоналаво всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает всевиды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительнойстепени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналомпредприятия. Данной программой является «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком ипроизводителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптировандля работы с Microsoft BackOffice. Возможности «БОСС-Кадровик» позволяютвыполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлятьштатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Этапрограмма сертифицирована Государственной Налоговой Службой и рекомендована дляпредоставления отчетных данных на магнитный носителях в ГНИ. Компания-производительпозиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой всепроблемы будут решены автоматически.
/>/>Заключение
В заключении хочется отметить, что появившиеся в последниегоды новые технологии, в том числе и в области Human Capital Management, позволяютруководству предприятий фундаментально пересмотреть свой подход к организациибизнес-процесса, а жесткая конкуренция на рынке значительно ускоряет этотпроцесс.
Выбор системы управления персоналом, на мой взгляд, деловремени. Раньше или позже, но большая часть предприятий, ориентированныхдлительно работать на рынке, отдадут свое предпочтение HR-системам. Именнотогда особую актуальность приобретет возможность ее интеграции с ужесуществующими системами, настройки и адаптации в соответствии с отраслевыми,организационными и производственными особенностями предприятия.
Встанет вопрос масштабности решения, что сможетгарантировать однократность инвестиций, несмотря на рост и развитие предприятия.Тогда вес приобретут системы, которые смогут развиваться с течением времени иучитывать всю специфику работы службы управления персоналом.
Итак, изменение экономических условий, в которыхфункционируют российские предприятия, повлекло за собой необходимость изменениястиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов на предприятиях.Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы несделать этого и в отношении управления персоналом.
/>/>Список использованной литературы
1. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 95 с.
2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов.// Кадры. – 2007. — №1. – С.15-18.
3. Гвишиани П. Новые кадры для новой России. // Российская федерация. — М.:2001, № 10. — С.42-43.
4. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегияразвития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2004. – 43 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом напредприятии. – М.: ГАУ, 2003. – 292 с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2006. –517 с.
7. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – СПб,Питер, 2005. – 318 с.
8. Управление персоналом организации. Практикум: / Под ред. д. э. н., проф.А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 315 с.
9. Устав ООО «Лерон»
10. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: ЮНИТИ,2006. – 512 с.
11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2004. – 441 с.
12. Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах ислужбах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2004. –384 с.
13. www. it. spb. ru — КОМПЬЮТЕР-ИНФОРМ.
14. www. oasis. ru – Центрразвития кадровой службы.
/>/>Приложение
Структура ООО «Лерон»
/>