--PAGE_BREAK--Сторонники инновации видят для себя в этом процессе положительные, и не стоит скрывать, выгодные стороны. Во-первых, стоит вспомнить о такой важной особенности человека, как стремление к творчеству. Обычно сотрудник желает оказаться в такой ситуации, когда от него ждут творческой работы, ведь зачастую работник находится в системе, заставляющей следовать административным распоряжениям. И именно в инновационный период появляется возможность реализации своих новаторских идей, к тому же в условиях этого процесса, когда руководство предприятия будет оказывать поддержку и содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Другими причинами одобрения инновации сотрудниками могут являться возможность профессионального и должностного роста, поскольку появляется возможность проявить свои способности, не только творческие, но и организаторские и ряд других. Возможность профессионального роста связывается с совмещением профессий, преодолением барьеров и «размыванием границ» между разными видами работ, приобретением нового опыта, повышением своего уровня знаний, возможностью освоения новых технологий и др. И, наконец, желание получить вознаграждение, как материального, так и нематериального характера.
Конечно же, это далеко не все причины, обуславливающие восприятие инновации сотрудниками, существует еще и ряд других причин, но связанных уже с личными амбициями работников. Данный сценарий поведения является весьма позитивным и достаточно ясным, только лишь потому, что сотрудники активизируют весь свой потенциал в целях успешной реализации инновационного проекта. [10]
Противоположным восприятию является процесс сопротивления инновациям.
Под сопротивлением нововведениям понимается любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию осуществляемых преобразований. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. Такая форма поведения работников имеет ряд причин. Первая из них заключается в активизации психологических механизмов человека. Одним из таких видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И.Пригожиным.
А вот некоторые из них.
«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.
«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.
«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации.
«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.
«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.
«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.
На многих приватизированных предприятиях распространен следующий стереотип, в потенциале ведущей к относительной пассивности работников: «Мы теперь не хозяева на предприятии. Хозяева пусть и решают, что делать дальше». Такой стереотип восприятия разделяет коллектив работников на, как минимум, две части: мы и они, лишает тех, кто относит себя к «мы», части активности и ответственности за свое дело. И, по-видимому, потребуются значительные усилия, чтобы его преодолеть. [7]
Чтобы понять следующую причину, по которой люди с определенными трудностями принимают изменения, необходимо обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма». В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии; — в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу. Равновесием (гомеостазисом) называется такая характеристика организации, которая описывает способность организации восстанавливать и поддерживать баланс интересов индивидов, предохранять его от значительных нарушений. У каждого индивида существует определенный уровень толерантности к происходящим нововведениям в силу особенных физиологических, психических и социальных издержек адаптации индивида. Превышение определенного «лимита» издержек грозит индивиду жестокими стрессами и перегрузками, а организации — потенциальным провалом инновационного процесса.
Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение ХХ века сама по себе жизнь большинства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротивление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно, и оно базируется на привычном для человека темпе изменений.
Многие давно работающие на приватизированных предприятиях работники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не готовы участвовать в еще каких-то изменениях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к изменениям – отчетливая картина «светлого будущего», которая требует усилий всех работников и объединяет их интересы с интересами менеджмента и собственников. [13]
Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен их нарастающий темп. Вполне логичной может быть и обратная проблема — психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.
Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации. [2]
Причинами сопротивления являются личные установки индивида, его сомнения. Так, работник, не доверяющий своим способностям, будет отрицать необходимость инновации. Инновация может не приниматься и по причине потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, таким как, иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее — предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу. Так, например работники, занимающие относительно стабильный и высокий пост в организации бояться оказаться в «тени» рядовых сотрудников, успешно проявляющим себя в инновационный период. Тревога, страх, причины которого неосознаваемы, — создают препятствие нововведениям. Пожалуй, чтобы лучше разобраться в этой причине следует обратиться к некоторым положениям психоанализа.
Назначение тревоги (по З. Фрейду) состоит в том, чтобы предупреждать человека о надвигающейся угрозе, которую надо встретить или избежать. Работники организаций видят в нововведениях потенциальную угрозу их статусу на предприятии, трудовым функциям и т.п.
В зависимости от источника тревоги психоанализ выделяет 2 ее вида:
1) Реалистическая — эмоциональный ответ и понимание реальных опасностей внешнего мира, а вслед за этим возникает страх безработицы.
Разновидностью реалистической тревоги является социальная: возникает в связи с угрозой наказания со стороны родителей и руководителей или исключения из референтной группы – той группы, оценка которой наиболее важна (о влиянии референтной группы будет говориться несколько далее). Некоторые работники организации бояться того, что не смогут справиться со своими новыми обязанностями, заданиями, с освоением новых технологий, которые принесет с собой инновационный процесс, они считают, что вследствие этого понесут наказание в качестве увольнения или понижения в должности.
2) Невротическая — возникает как эмоциональный ответ на угрозу наказания за безнравственные запрещенные поступки и мысли со стороны супер-эго (супер-эго – это структура личности, содержащая усвоенные в раннем возрасте и потому не всегда осознаваемые социальные нормы, запреты, моральные ценности того общества, где человек живет). В данных источниках тревоги также являются причинами сопротивления новшествам.
Специалисты выделяют три типа сопротивления индивида нововведениям:
1) логическое (рациональное);
2) психологическое (эмоциональное — установки, аттитюды);
3) социальное (обусловленное воздействием группы на индивида). [1]
В определенный момент человек входит в стадию легитимации — это период, когда индивид ищет поддержку действию, на которое решается. У работников организации этот период наступает после того, как они взвесили все «за» и «против» участия или отказа в инновационном процессе. В этот период сотрудник наблюдает за поведением других людей и ищет одобрения своего потенциального решения со стороны своей референтной группы. Важная составляющая процесса обретения легитимности — интеракция, недостаточность которой служит источником сопротивления. Такое поведение связывается с феноменом зависимости, когда индивид не может обойтись без поддержки других людей — как это было в детстве в его отношениях с родителями. [3]
В целом, причины сопротивления можно классифицировать как: технические, политические и культурологические.
Технические: отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций, внутренняя разобщенность организации, неизвестный результат или страх перед неизвестностью, отсутствие планов, неясность целей, отсутствие лидеров, снижающиеся издержки.
Политические: угроза влиятельным статусам, изменение содержания процесса принятия решений, изменение форм властного воздействия.
Культурологические: влияние прежних ценностей, возврат к традициям, действие нормативного контроля.
Подводя итоги данной части, хотелось бы обобщить и выделить факторы в поведении сотрудников, блокирующие и поддерживающие новаторство. Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят: недоверия менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям и необходимость множества согласований по ним; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений и кулуарное принятие решений по ним; контроль за каждым шагом новатора; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».[13]
Конечно, инновации оказывают влияние не только на сотрудников предприятия, но также и на руководство организации. Опытный руководитель осознает необходимость нововведений для своего бизнеса, но, принимая решение об инновационном проекте, он опасается негативной реакции на данное решение со стороны своего персонала. Для того чтобы успешно воплотить проект необходимы ряд мероприятий, и новые принципы управления, позволившие бы сотрудникам воспринять нововведение и направить все свои усилия на его осуществление.
Глава 2. Исследование влияния инноваций на организационное поведение сотрудников компании «Samsung»
2.1 Характеристика деятельности компании
Samsung Group (Самсунг Груп) — промышленный концерн (группа компаний), один из крупнейших в Южной Корее. Был создан в 1938 году как продукто-сырьевая торговая компания, работающая на внутреннем рынке. Нынешний председатель правления (младший сын основателя компании) вывел Samsung на международный рынок в начале 80-х годов.
Содержит более 400 000 служащих по всему миру и производит автомобили, электронику, химикаты, самолёты, корабли, текстиль, продовольственные товары и многое другое. Также на внутреннем рынке Южной Кореи есть подразделения Samsung, занимающиеся финансовыми операциями, страхованием, охранной деятельностью и т.п. Южнокорейский город Сувон иногда называют «Самсунг-сити». В Южной Корее Samsung является крупнейшей компанией и участвует в формировании более половины бюджета страны. Ежегодная прибыль в государственную казну Южной Кореи от корпорации превышает 20% всех собираемых налогов.
Компания Samsung Electronics (дочерняя компания), основанная в 1969 году как сборочный цех ч/б телевизоров из комплектующих фирмы Sanyo, на сегодняшний день — крупнейший член Samsung Group и один из самых крупных производителей электроники в мире (3 место). По результатам 2005 года 8 продуктов Samsung Electronics заняли 1 места по объему продаж на международном рынке. С 2006 года продукция компании переходит в класс «премиум». Компания размещается в 58 странах и насчитывает более 208 000 служащих. Организационно Samsung Electronics состоит из пяти основных подразделений: подразделение цифровых медиа-технологий (Digital Media Business), подразделение полупроводников (Semiconductor Business), подразделение жидкокристаллических дисплеев (LCD Business), подразделение телекоммуникаций (Telecommunication Network Business) и подразделение бытовой техники (Digital Appliance Network Business). Центр компании территориально располагается в городе Сувоне. В России существует Исследовательский центр Samsung, представительство и штаб-квартира (сформирована в 2006 году). Кроме того существуют ряд совместных лабораторий Samsung с ведущими российскими исследовательскими лабораториями (в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и др. городах).
В настоящее время более 55.4% акций самого мощного конгломерата Южной Кореи, корпорации Samsung Group (а также еще и около 60% акций ее дочерней компании Samsung Electronics) принадлежат иностранным инвесторам.
Сейчас Samsung представляет собой полноценную империю: число сотрудников насчитывает сотни тысяч человек, а кампусы, в которых проживают эти самые сотрудники, — это целые города. Над изделиями компании работают самые известные дизайнеры мира — и небезуспешно. В арсенале Samsung Electronics наградные ленты престижных премий IDEA, iF Design Awards, EISA, red dot Design и других, менее известных, но не менее показательных. Финансовые показатели тоже растут — в 2006 году продажи составили астрономическую сумму в $63,4 млрд, а чистая прибыль — $8,5 млрд. Компания активно занимается развитием и поддержкой культурных, социальных, спортивных и «зеленых» программ.
продолжение
--PAGE_BREAK--Понимание внешней и внутренней политики корпорации было бы неполным без осознания истории компании. Точкой отсчета истории для бренда Samsung принято считать 1938 год, когда молодой и амбициозный экономист, выпускник токийского университета Васеда Ли Бьонг Чхуль основал торговую компанию Samsung Trading Company. Компания специализировалась на поставках риса, сахара и сушеной рыбы в Китай и Манчжурию. Это был первый экспортный канал Кореи, к которому не имели отношения японцы. Десять лет спустя Бьюнг-Чулл, видя, что торговое предприятие постепенно набирает обороты, решает, наконец, зарегистрировать бренд Samsung — в тогдашней Корее это было равносильно народному признанию. На китайском языке это словосочетание обозначает «три звезды». Ему понравилась такая игра слов, поскольку него было как раз три сына; и официальное название бренда оказалось именно таким. Теперь предприниматель занялся поисками своей ниши не только в торговой, но и производственной сфере. Он открыл завод по изготовлению одежды, затем завод по производству макарон и позже — по изготовлению сахара.
После военного переворота в Корее в 1961 году, оказавшем не самое положительное влияние на деятельность Бьюнг-Чулл. Он все же продолжает работу в компании, но уже в совершенно иной сфере.
В 1969 году Бьюнг-Чулл подписал очередной контракт. Это был контракт на сборку черно-белых телевизоров из комплектующих, поставляемых на континент японской компанией Sanyo. Именно для этих целей регистрируется новая «дочка» компании, хорошо известная нам и по сей день, — Samsung Electronics. Занявшись сборкой небольших телеприемников, фирма сделала свой первый шаг в сферу большого электронного бизнеса.
В 1971 году мир удивился новому чуду техники: из-под станка компании Intel вышел первый полупроводник, вещь и по сей день незаметная, но незаменимая. В 1974 году Ли Бьюнг-Чулл начал совместное корейско-японо-американское производство полупроводников. Вскоре, обнаружив новую незаполненную нишу, Бьюнг-Чулл решает, что помимо телевизоров и полупроводников стоит заняться производством и другой необходимой бытовой техники, и в 1978 начинается фабричное производство стиральных машин и холодильников. Постепенно руководству компании становится очевидно, что пришло время открывать собственную исследовательскую лабораторию. Ведь на чужих «эвриках» далеко не уедешь. Началось строительство, и уже в 1980 году в небольшой лаборатории Samsung кипела работа над первым персональным компьютером. К 1986 году открылись уже огромные полноценные лаборатории в Калифорнии и Токио, существующие по сей день. Однако нужно признать, что большинство производимой продукции все же направлялось для продажи в страны «третьего мира».
В 1987 году, после смерти Бьюнг-Чулл, пост президента занимает его младший сын — Кун-Хи Ли, с этого времени в компании наступает пора кардинальных перемен. [12]
2.2 Анализ влияния инноваций на организационное поведение сотрудников
В этой части работы речь пойдет о влиянии инноваций в компании «Samsung» на поведение сотрудников и руководства.
Созданный 50 лет назад, «Samsung» на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям, и такая технология работы не вызывала никакого сопротивления или иной отрицательной реакции со стороны персонала, наоборот, в послевоенной Корее, где отсутствовали достойные рабочие места, люди брались за любое занятие и старались удержаться на своем месте, выполняя все требования своего работодателя.
После того как, руководство компанией взял в свои руки Кун-Хи, в компании действительно началась настоящая инновационная деятельность, позволившая компании достичь мировой известности и успеха. Но на пути к этому успеху лежали определенные препятствия…
Новый президент компании «Samsung» — Кун-Хи Ли обладал уже определенным опытом, поскольку достаточно поездил по миру, чтобы понять: качество продукции, которое предлагает «Samsung», совершенно не проходит по международным стандартам ни в смысле надежности, ни в смысле дизайна. А ему очень хотелось гордиться продукцией, которую производили заводы, построенные его отцом. Созвав всеобщее собрание 1800 высших руководителей, он заявил: «Наступила пора перемен. В кратчайшие сроки, начиная с сегодняшнего дня, мы должны будем сменить все, к чему привыкли, и выйти на радикально новые стандарты. Нововведение не касается только наших жен и детей. Их, мы, пожалуй, оставим». Ведь Кун-Хи понимал: только у качественного, красивого продукта есть будущее. [12]
Уже после известия об изменениях, ожидающих «Samsung», компания натолкнулась на первые препятствия. Высшее руководство группы компаний просто не видело перспективы внедрения инноваций, у них возник страх перед возможностью провала или любых других отрицательных последствий. Больше всего боялись того, что в связи с новыми проектами увеличатся издержки, а вследствие этого акционеры предприятий понесут убытки. Поэтому руководители компаний пытались всячески идеализировать существующее состояние организации. Они говорили, что дела в компании идут хорошо, что уровень продаж весьма неплохой, издержки производства низкие, да и, наконец, зачем производить что-то новое, когда продукция компании итак пользуется высоким спросом на международном рынке.
В соответствии с разработанным комплексным планом реформ предполагалось вдвое сократить число дочерних фирм, избавившись от активов в малоперспективных отраслях, сконцентрировать усилия на развитии направлений тяжелой индустрии и бытовой радиоэлектроники. Также требовалось прекратить перекрестное субсидирование подразделений группы. Для повышения привлекательности компании для внешних инвесторов была предложена концепция нового менеджмента, включающая в себя избавление от традиционного менеджмента корейской компании, предполагавшего пожизненный найм, продвижение по службе в соответствии с выслугой лет, занятие руководящих должностей только членами семьи и запрет младшим родственникам высказывать свое мнение в присутствии старших. Наконец, Ли Кун Хи потребовал установить приоритет качества продукции над ее количеством.
Когда новость о плане президента и о предстоящих нововведениях стала известна в целом всем сотрудникам предприятий, различные группы в организации восприняли эту новость по-разному. Средние звенья в организациях (преимущественно руководители структурных подразделений) боялись потерять свою должность, статус в связи со структурными изменениями. Ведь работники осознавали, что будет происходить перераспределение обязанностей, полномочий, в связи с чем, они могут занять более низкую ступень в организации. Но был и иной, положительный вариант: создание новых структурных подразделений, инновационных групп по разработке проекта в области электроники, открывало перед сотрудниками благоприятные перспективы: возможность проявить себя и реализовать свои идеи. И это в свою очередь, повлияло на восприятие инноваций части сотрудниками.
Позже появилось и иное препятствие. Руководство «Samsung», ориентированное, прежде всего на власть принуждения, теперь было вынуждено применять власть эксперта, информационную власть по отношению к своим подчиненным. Поскольку инновационная деятельность в компании «Samsung» предполагала вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, и совершенствование коммуникаций не только между подразделениями, но и между руководителем и подчиненным. А в компании, где уже на протяжении многих лет, исполнители подчинялись и полностью доверяли руководству, как авторитетному, такого рода изменения вызвали сопротивление и у рядовых сотрудников, и у руководителей. Новая модель управления вызвала осуждение, и неприятие со стороны персонала предприятий. Многие сотрудники обвиняли Кун-Хи, что он не почетает традиций, меняя привычный порядок в организации, не уважает принципов, на которых еще его отец строил свое дело. Другие говорили, что с отменой принципа пожизненного найма, президент компании обречет многих сотрудников остаться на старости лет без работы. Повсеместно на предприятиях, тревога и страх охватила рядовых исполнителей, которые боялись не справиться с новым объемом трудовых функций, понимая, что их прежний уровень знаний и навыков не соответствует новым требованиям, также боялись ответственности, которую они могут понести за возможный провал проекта.
Возможно волна сопротивлений со стороны персонала в компании, была связана с малой информированностью о планах и этапах нововведений, ведь конкретные планы и цели изменений были известны лишь одному президенту. Но по мере подготовки и дальнейшей реализации комплекса мероприятий по проведению инноваций, позволившего увеличить инновационную восприимчивость сотрудников, возникнувшие препятствия были устранены. С демонстрацией новых возможностей и перспектив, имеющихся у компании, среди сотрудников постепенно возникало согласие с необходимостью изменений.
Оборудование цехов менялось на соответствующее международным стандартам. Упаковка товара — на интересную и современную. Рабочие проходили курсы переподготовки, преодолевая свой страх перед новыми технологиями. Руководители постепенно адаптировались к новым методам управления. Новость о проекте производства элитных и диковинных для того времени цифровых телевизоров воспринималась уже с восторгом! А создание технического новшества вызвало ярый энтузиазм у сотрудников. Теперь, достигшие согласия, объединенные общей целью сотрудники компании «Samsung» видели в своем инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное позволить их предприятию достичь небывалых высот, а их страну превратить в «центр электроники».
После того, как первый инновационный проект компании «Samsung» достиг успеха, а все заводы «Samsung Electronics» вышли на уровень стандарта качества ISO-140001 (1995 г.) и руководители, и все остальные сотрудники почувствовали себя комфортно и в дальнейшем шли охотнее на реализацию рисковых проектов, далеких от традиционных подходов.
После этого, «Samsung» начала стремительно осваивать еще не захваченные ниши – и сегодня она производит практически все существующие в природе бытовые и специализированные электроприборы, от кондиционера до жесткого диска. Более того, она поставляет запчасти даже для своих конкурентов! [12]
Конечно же, успешное внедрение инноваций в компании, не было бы таким, если президентом компании не были разработаны мероприятия, позволившие снизить сопротивление сотрудников, а в дальнейшем объединить их усилия в целях реализации проекта компании.
Рекомендации по внедрению новшеств, позволяющие уменьшить сопротивление персонала и повысить трудовую активность, предложены в следующей главе курсовой работы.
Глава 3. Рекомендации по внедрению инноваций в организации
Как стало ясно из предыдущих глав данной работы, на пути к введению инноваций встречаются определенные препятствия со стороны персонала предприятия, следовательно, организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. А значит, необходимы определенные механизмы внедрения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Первая стадия — «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией.
Вторая стадия — изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.
На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. [2]
Еще один механизм осуществления инноваций в организации представлен в виде схемы в приложении 2.
А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций:
1) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше если:
— руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;
— проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.
2) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше, если:
- руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;
— проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.
3) Относительно особенностей изменения сопротивление будет меньше, если:
— сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней «ноши»;
— проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;
— программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;
— участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.
4) Относительно процедур введения изменений сопротивление будет меньше, если:
— участники привлечены к диагностике основных проблем организации, и они почувствовали важность изменений;
— проект был принят в виде общего группового решения;
— разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;
— выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач;
— участники доверяют и поддерживают друг друга;
— проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны. [11]
Для успешной реализации инновационного процесса и уменьшения сопротивления к инновациям необходимо не только следовать вышесказанным рекомендациям, но необходима и реорганизация управления инновационной деятельностью, которая предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата, и включают следующее:
— безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки руководителей фирмы во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;
— всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах);
— высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;
— использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста;
— применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;
— непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всесторонне поддерживается высшим руководством и расценивается им как составная часть работы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетных позиций в современном быстроменяющемся мире.
продолжение
--PAGE_BREAK--