Содержание
Введение
Данная курсовая работа выполнена на тему: «Власть, лидерство, стили руководства». Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.
Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияние и власть, стиль руководства.
Основной целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства, лидерства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Главной задачей курсовой работы является определение качеств, которыми должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в нутрии организации.
При написании курсовой работы были использованы материалы Интернета и литературные источники в области менеджмента, этики, бизнеса и предпринимательского дела.
1Элементы успешного менеджера 1.1 Формы власти
Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее.
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен — исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:[5]
1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.[7]
1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.[10]
Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.
Слабые стороны влияния через страх.
Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Поэтому к нему прибегать не следует.
Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте.[14]
2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.[5]
Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.
3. Законная власть (влияние через традиции). Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.[15]
Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию.
Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.[18]
Один из главных недостатков связан с тем что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением — с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей — с другой.
4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.[3]
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.
5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.[11]
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.
Ограниченность метода разумной веры.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.
1.2 Современные модели лидерства
1. Концепция атрибутивного лидерства.
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы.[2]
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
2. Концепция харизматического лидерства.[5]
Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.[17]
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.
Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
3. Концепция преобразующего лидерства.[6]
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
4. «Основы эффективного лидерства».[9]
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство.
Перед Моделью «Основы эффективного лидерства» ставят следующие задачи:
— создание гибкой и надежной системы найма;
— преобразование квалификационной системы;
— улучшение системы исполнения решений;
— совершенствование системы обучения и развития служащих;
— обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
— сокращение бумажных потоков;
— формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала.
Для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:[1]
— создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;
— проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
1.3 Классификация стилей руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный.
Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.[8]
1. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
1.2 «Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.[16]
На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».
2.1 В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
2.2 «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:[12]
— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем (Таблица 1).
Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Способ принятия решений
Единоличный с подчиненными
На основе консультаций сверху или мнения группы
На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя
Приказ, распоряжение, команда
Предложение
Просьба, упрашивание
Распределение ответственности
Полностью в руках руководителя
В соответствии с полномочиями
Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных
допускается
Поощряется и используется
Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров
Избавление от сильных конкурентов
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
-
Отношение к знаниям
Считает, что все сам знает
Постоянно учится и требует того же от подчиненных
Безразличное
Отношение к общению
Отрицательное, соблюдает дистанцию
Положительное, активно идет на контакты
Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным
По настроению, неровное
Ровное, доброжелательное, требовательной
Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине
Жесткое, формальное
Разумное
Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию
Наказание с редким поощрением
Поощрение с редким наказанием
Нет четкой ориентации
Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.[13] Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается.[13]
2Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности
Акционерное общество «Братсккомплексхолдинг» (Братский ЛПК) является одним из крупнейших предприятий по заготовке и комплексной безотходной переработке древесины не только в России, но и в мире.
На огромной площадке размером в 1600 га размещены предприятия, выпускающие целлюлозу, картон, фанеру, древесноволокнистые плиты, пиломатериалы, лесохимические продукты. Основное производство обеспечивают современные вспомогательные предприятия, мощные очистные сооружения. С приходом нового руководства и крупного акционера (вот уже более 5 лет основным акционером является корпорация «Илим Палп Энтерпрайз») необходимо было решать несколько важных задач. Среди них – жесткая централизация управления и внедрения результативного менеджмента, сосредоточения финансовых потоков, повышение эффективности сокращения рисков при проведении финансовых операций, внедрение бюджетирования. Чтобы избежать неоправданных расходов, выстраивается система контроля за расходованием средств, проведена серьезная работа по сокращению затрат на материально-техническое снабжение. Одним из важных пунктов стала централизация экспорта. Как главного источника денежных поступлений, проводится серьезная работа по реструктуризации и погашению накоплений задолженности, заново выстраивается механизм исполнения налоговых платежей.[4]
2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала
Для анализа используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.
Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.
Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.[4]
1.Структура предприятия
В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.
С/>/>хема 1 – Структура предприятия
Начальник ЖДЦ
Начальник ЦПРР
Главный механик
Главный энергетик
Начальник службы движения
Начальник службы пути
Начальник локомотивной службы
Начальник вагонной службы
Начальник службы по грузовой и коммер. работе
/>
/>
/>
/>
/>
/>
/>
/>
/>
Генеральный директор
/>
Зам. ген. по производству
Зам. ген. по общим вопросам
2. Оценка управленческого персонала.
Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:
— знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
— знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;
— умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
— наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;
— способность рационально подбирать и расставлять кадры;
— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
— способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
— умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
— умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;
— умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
— умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
— умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;
— проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
— умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
— умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
— умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.[4]
А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:
— честность, справедливость;
— умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;
— выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;
— целеустремлённость;
— принципиальность;
— решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;
— умение отстоять своё мнение;
— самокритичность в оценках своих действий и поступков;
— умение выслушивать советы своих подчинённых;
— правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;
— умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;
— умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;
— умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.[4]
2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти
Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:
— низкая способность к нововведениям;
— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;
— не знает устремлений и интересов подчинённых;
— мало занимается самообразованием;
— не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;
— чувствует себя орудием в руках других людей;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Заместитель генерального директора по производству — женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:
— очень низкая способность к нововведениям;
— очень низкая контактность и коммуникабельность;
— низкая способность организовывать и планировать труд;
— при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;
— не помнит имена людей, с которыми общается;
— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
— не знает устремлений и интересов подчинённых;
— не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;
— не доверяет своим подчинённым;
— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;
— нет планов самосовершенствования;[4]
— нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;
— мало занимается самообразованием;
— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;
— не держит определённой дистанции с персоналом;
— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
— делает много дел одновременно;
— часто занимается дома производственными проблемами;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]
Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:
— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
— не знает устремлений и интересов подчинённых;
— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
— мало занимается самообразованием;
— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
— делает много дел одновременно;
— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
— чувствует себя орудием в руках других людей.[4]
Начальник железнодорожного цеха — мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:
— низкая способность к нововведениям;
— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;
— не знает устремлений и интересов подчинённых;
— мало занимается самообразованием;
— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
— не держит определённой дистанции с персоналом;
— не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;
— не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;
— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
— часто занимается дома производственными проблемами;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— чувствует себя орудием в руках других людей;
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
— постоянно идёт на компромиссы и уступки;
— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.[4]
Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ — мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:
— не знает устремлений и интересов подчинённых;
— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
— делает много дел одновременно;
— часто занимается дома производственными проблемами;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Главный механик — мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:
— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
— делает много дел одновременно;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.[4]
Начальник локомотивной службы — мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:
— профессиональная некомпетентность;
— отсутствие трудолюбия и работоспособности;
— низкая способность к нововведениям;
— отсутствие способности организовывать и планировать труд;
— низкое сознание ответственности за выполняемую работу;
— мало занимается самообразованием;
— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;
— не держит определённой дистанции с персоналом;
— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
— делает много дел одновременно;
— часто занимается дома производственными проблемами;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
— постоянно идёт на компромиссы и уступки;
— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;[4]
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
— старается не рисковать, не высовываться.
Начальник службы движения- мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:
— не помнит имена людей, с которыми общается;
— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
— нет планов самосовершенствования;
— не держит определённой дистанции с персоналом;
— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
— делает много дел одновременно;
— часто занимается дома производственными проблемами;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]
Начальник службы пути- мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:
— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
не знает устремлений и интересов подчинённых;
— не делает критических замечаний своим подчинённым;
— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
— делает много дел одновременно;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— постоянно идёт на компромиссы и уступки;
— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.
Начальник вагонной службы — мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:
— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
— не знает устремлений и интересов подчинённых;
— не любит сложностей в работе;
— не разбирается в людях;
— не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
— делает много дел одновременно;[4]
— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;
— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;
— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
— старается не рисковать, не высовываться;
— работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.
Начальник службы по грузовой и коммерческой работе — женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:
— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
— не держит определённой дистанции с персоналом;
— делает много дел одновременно;
— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;
— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.[4]
2.3 Рекомендации
Руководители разных уровней управления организации ООО «ПЖТ» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности:
1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти — власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.
2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.
3. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.
4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.
5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.
Заключение
Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.
Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их положения в фирме и способности решать проблемы.
Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Можно сказать что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав управленческих отношений соответствующие коррективы.
Список используемых источников
1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие для уч-ся средне-специальных учеб. заведений (ССУЗ)/ В. Р. Веснин, 2003. — 300с.
2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2003. — 447с.
3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов эконом. спец./ В.И. Гончаров,2003. — 623с.
4. Информация компании ООО «ПЖТ» её история, цели, выпускаемая продукция и деятельность в России — www.pgt.ru
5. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2005. – 702с.
6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учеб./ Ж.Ж. Ламбен, 2005. — 796с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004. – 704с.
8. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела – М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», 2008. – 512с.
9. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 2008.
10. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие для студентов вузов/ П.В. Романов, 2004. — 284с.
11. Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2004. №10.
12. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 2006.
13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д., 2007.
14. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2004. — 298с.
15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.
16. Хойер В. Как делать бизнес в Европе – М.: Прогресс, 2005. – 504с.
17. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4.
18. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2004.