Використання кількісних методів для розробки і обґрунтування управлінських рішень

Вступ
Ефективне ухвалення рішеньпотрібне для виконання управлінських функцій. Недивно тому, що процес ухваленнярішень – центральний пункт теорії управління. Наука управління намагається підвищитиефективність організацій шляхом збільшення здатності керівництва до ухвалення обґрунтованихоб'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності за допомогою моделей ікількісних методів.
Кількісний підхід доухвалення управлінських рішень спирається на інженерні науки, математику,статистику і дозволяє використовувати кількісні моделі, методи і критеріїоцінки при ухваленні управлінських рішень. Теоретичні основи математичнихметодів були закладені рос. вч. Л. Канторовичем і В. Новожиловым, якіне лише розробили методи кількісного підходу, але і сприяли практиці їхзастосування. Починаючи з 60-х років економіко-математичні методивикористовуються для вирішення проблем оптимізації планів, формування цін,розподілу ресурсів, планування і так далі
Кількісні методи ухваленнярішень. У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибіроптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ і ЭММ) великих масивівінформації.
Залежно від типуматематичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:
а) лінійне моделювання,при якому використовуються лінійні залежності;
б) динамічнепрограмування, що дозволяє вводити додаткові змінні в процес рішення завдань;
в) імовірнісні істатистичні моделі, що реалізовуються в методах теорії масового обслуговування;
г) теорія ігор – моделюваннятаких ситуацій, ухвалення рішення в яких повинне враховувати неспівпаданняінтересів різних підрозділів;
д) імітаційні моделідозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити початковіпередумови, уточнити вимоги до них.
Кількісні методи ухваленнярішень. У їх основі лежить науково-практичний підхід, що припускає вибіроптимальних рішень шляхом обробки великих масивів інформації за допомогою ЕОМ.
/>/>1. Поняття управлінського рішення/>/>1.1 Мистецтвоуправління як основний фактор прийняття управлінських рішень
Результатомтворчого пошуку в мистецтві управління являється управлінське рішення. Впроцесі реалізації управлінських рішень розробляються також рішення про шляхи іформи організації і контролю їх виконання. При характеристиці творчогопотенціалу колективу слід врахувати творчість не тільки управлінськихпрацівників, але і працівників сфери виробництва. Взаємозв'язок творчостікерівників і підлеглих забезпечує ефективну діяльність. Тому керівники повиннівміти розвивати творчий підхід працівників до вирішення проблем, щоперетворюють працю в життєву потребу. [5]
Мистецтвоуправлінського рішення, як і всяке мистецтво, формується і за рахунок таланту,а для керівників – перш за все за рахунок організаторського таланту.
Основоюмистецтва аналізу і глибини рішення проблем, які виникають, являється творчевивчення економічних, організаційних і управлінських факторів. Але управлінськірішення при цьому здійснюються працівниками апарату управління через колектививиробничих підрозділів, які являються живими соціальними організмами іскладаються із людей з різною психологією. Отже, при аналізі конкретних проблемнеобхідно не тільки досліджувати організаційно-економічні і виробничі фактори,але і глибоко проникати в психологічний стан людини, вміти розуміти її емоції.
Коженконкретний зразок мистецтва керівництва або управлінського рішення тіснопов'язаний з емоціями конкретних людей. Одні і ті ж прийоми управлінськоговпливу по-різному впливають навіть на одну людину, оскільки вона можезнаходитися в різному психологічному стані. В порівнянні з науковими моделями зразокмистецтва прийняття рішення невід'ємний від конкретної ситуації, наповненийрізними факторами і явищами. Отже, неможливо одні і ті ж зразки розробки рішеньповністю використовувати в аналогічних ситуаціях внаслідок неповторності цихситуацій і в силу особистісного характеру мистецтва управління.
Мистецтвоуправління включає мистецтво підбору і розстановки кадрів в сферах виробництваі управління. Апарат управління може ефективно працювати не тільки при добромупідборі спеціалістів на відповідні посади, а і при узгодженому доповненню їходин одним, при інтегративності колективу і гарантійному поєднанні різнихпозитивних якостей працівників апарату управління. Необхідно, щоб розстановкакадрів дозволила виключити або звести до мінімуму недоліки кожного працівника,і в більшій мірі використовувати його позитивні якості. Для цього необхіднодобре знати своїх підлеглих – їх досвід, підготовленість, прагнення, ідеали,запити, схильності, індивідуальні особливості.
Одниміз методів мистецтва управління (рішення) являється уміння знайти основну ланкув кожному явищі життя колективу. Сюди слід віднести вибір основних ланок прианалізі проблеми, визначенні стратегії і тактики, критеріїв оцінки варіантів ірезультатів вирішення проблеми, найбільш ефективних методів і формобґрунтування рішення, а також основних і першочергових шляхів перетвореннярішень в життя.
Мистецтвоуправління – це і уміння визначити стратегію і тактику господарювання,зосередити свої знання, досвід на вирішенні основних, стратегічних проблем.
Найважливішоюумовою мистецтва прийняття управлінських рішень є забезпечення гармонії їхякостей. Гармонія рішень проявляється в цілісності особистості, знання неюсправи і практики. Рішення виступають тоді здобутком мистецтва управління, коливесь процес їх підготовки, прийняття і реалізація забезпечує гармонійнепоєднання складових частин і властивостей рішення. Отже, мистецтвоуправлінського рішення включає не тільки рівень і глибину відображеннядійсності, але і процес цього пізнання, моделювання рішення, аналіз йогосенсорних аспектів. [14]
Всякійпраці, а тим більше творчій, притаманні естетичні елементи. Мистецтвомдіяльності керівників і спеціалістів являється вміння поєднати позитивне,добре, прекрасне в сучасному житті, в роботі з кращим, вищим в майбутньому.Досвідчені керівники вміють «бачити» прекрасне в праці різних категорійпрацівників, розвивають цю естетичну сторону, поетизують працю в широкомурозумінні цього слова. Разом з тим вони створюють умови для підвищеннянатхнення праці, її привабливості, вносячи художні елементи, які ще більшенадихають на працю, прикрашують побут і возвеличують людину. Праця приноситьпрацівнику естетичну насолоду в тому випадку, якщо вона несе йому радість, єпершою необхідністю. Естетичні засади в роботі розкриваються через органічнепоєднання праці і природи. Пізнання, прекрасного, природи робить працівникабільш людяним, добрим, натхненнішим в своїй роботі. А на селі це має великезначення, оскільки там людина має справу з рослинами, тваринами. В результаті цьогопоєднується об'єктивне (наявність краси природи, яке розвиває в людині почуттяпрекрасного) і бажане, тобто добре відношення до живого. Ця гармонія повиннабути в центрі уваги діяльності керівників і повинна формуватися ними в кожномупрацівнику.
Напідставі узагальнення досвіду передових керівників і спеціалістів, а такожвивчення управлінського мистецтво ведення можна зробити такі висновки: [2]
1. Мистецтво управлінськогорішення являється наслідком всебічного творчого аналізу проблеми, знаходженнянових оригінальних шляхів її вирішення.
2. Мистецтво управлінських рішеньпокликане інтегрувати почуття, думки і волю працівників на досягнення нимимети.
3. Мистецтво рішення – це втіленнятворчості, ерудиції, фантазії осіб, що приймають рішення.
4. Кожне рішення повинно підноситипідлеглого, розкривати і розвивати його здібності, евристичні особливості,знання, досвід і інтереси.
5. Мистецтво створення і виконаннярішення – це майстерне володіння організаційними інструментами (методамиуправління, технологією, блок-схемами алгоритмів, моделями і т. п.).
6. Мистецтво рішення – в гармоніїколективних, колегіальних і одноособових рішень.
7. Оригінальне, нестандартнерішення може бути в колективі, в якому живе клімат творчості, фантазії,змагання розуму і ерудиції.
8. Рішення повинно бути емоційнозабарвлене.
9. Розумні управлінські рішеннячудові своїм впровадженням вжиття.
Управліннябудь-якою соціально-економічною системою передбачає цілеспрямований впливсуб'єкта управління на виробничо-господарську діяльність об'єкта управління длязабезпечення оптимального функціонування та розвитку останнього, створеннянормальних умов праці та задоволення соціальних потреб членів колективу. Цейвплив здійснюється насамперед розробкою планової програми діяльності соціально-економічноїсистеми. Однак, у зв'язку з динамічним характером виробничо-господарськогопроцесу, умови функціонування системи постійно змінюються, що проявляється увиникненні різноманітних виробничо-господарських ситуацій, відхиленні відпланової програми розвитку об'єкта управління./>/>1.2 Сутністьуправлінського рішення та його роль в процесі управління
Рольрішення в управлінському процесі надзвичайно велика. Керувати – це значить вирішуватибудь-яке завдання для досягнення певної мети. Рішення має універсальнийхарактер, що витікає із специфіки людської діяльності, свідомої іцілеспрямованої.
Виходячиіз його універсального характеру, ряд авторів висловлюють різне тлумаченняпоняття управлінського рішення.
ПрофесорРусінов Ф.М. під управлінським рішенням розуміє знаходження певного варіантудій, сам процес діяльності і її кінцевий результат. Коли говорять про вирішенняпроблем, використовують цей термін в трьох значеннях: 1) знайдений, але ще нездійснений варіант дій; 2) сам процес вирішення проблеми, тобто усунення деякихперешкод і труднощів на цьому шляху; 3) підсумок діяльності.
Цюбагатозначність слід враховувати і при визначенні «управлінське рішення».Інколи визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливоговаріанту дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту й невідповідає його суті. Можна вибрати кращий варіант дій, але він залишаєтьсялише наміром, якщо не вести організаційно-практичну діяльність для йогореалізації.
Категорія«управлінське рішення» як відмічають Райзберг Б.А. і Фатхутдинов Р.А.має багатоаспектний зміст. В широкому розумінні управлінське рішення можнарозуміти як вираження процесу управління на його заключній стадії, якпідлягаючу виконанню команду, що надходить від керуючої до керованої системи.Управлінське рішення має соціально-економічну природу. Воно пов'язане здіяльністю людини, яка керує іншими людьми і використовує при цьому всі своїздібності, вміння, знання і навички. Можна виділити три взаємопов'язані аспектиуправлінського рішення. [14]
По-перше,управлінське рішення – це вид діяльності, що проходить в керуючій системі іпов'язаний з підготовкою, і знаходженням, вибором і прийняттям певнихваріантних дій. В цьому аспекті управлінське рішення – вид роботи в апаратіуправління, певний етап процесу управління.
По-друге,управлінське рішення – це варіант впливу керуючої системи на керовану таформула впливу. В цьому розумінні управлінське рішення є описом передбачуванихдій керуючої системи по відношенню до керованої.
По-третє,управлінське рішення – це організаційно-правова діяльність керівника вкерованій системі. Приділяючи увагу цьому важливому аспекту, управлінськерішення інколи визначають як акт організаційно-практичної діяльності керівникаі апарату управління, який здійснюється по раніше розробленому і свідомовибраному варіанту. Розуміння управлінського рішення тільки в такомутрактуванні зв'язує його повний зміст. Для правильного розуміння управлінськогорішення необхідно завжди враховувати всі три його аспекти в поєднанні івзаємозв'язку.
Управлінськерішення як специфічний вид діяльності людини в процесі управління можна уявитив вигляді послідовності певних операцій. Це перш за все розробка варіантів дій,вибір варіанту, його прийняття, (затвердження) і здійснення.
Рішенняохоплює всю сукупність вказаних операцій, є поєднанням інтелектуальноїдіяльності в керуючій системі з організаційно-практичною діяльністю в керованійсистемі. Рішення знаходиться на межі процесу управління і процесу виробництва.
Такимчином, підсумовуючи сказане, можна дати визначення управлінському рішенню.
Прийняттяуправлінського рішення – це процес вибору розумної альтернативи вирішенняпроблеми, що є вирішальним в системі управління (менеджменту). Результатиреалізації прийнятих управлінських рішень – це найбільш об'єктивна оцінкамистецтва керівника. [10]
Управлінськерішення – це фіксований управлінський акт, виражений в письмовій чи усній форміі реалізується для вирішення проблемної ситуації. Управлінське рішення – церезультат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування івибору альтернативи та багатьох варіантів досягнення конкретної системиуправління (менеджменту).
Імпульсомуправлінського рішення є необхідність ліквідації, зменшення актуальності абовирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому дійсних параметрів об'єкта(явища) до бажаних, прогнозованих
Завадський Й.С.,Галушко В.П., Галькович Р.С. і Набоков B.I. та інші відмічають, щоуправлінське рішення – це своєрідний соціальний акт, який містить постановкумети, завдань, а також загальні чи більш конкретні вказівки для засобів їхздійснення. Рішення розглядаються як один з можливих варіантів дій, певнасукупність заходів, направлених на усунення (попередження) збоїв в роботі іперевід системи із одного стану в, інший. Йому притаманний директивнийхарактер, активна організуюча і творча роль, а також дискретність, якавикликається тим, що розробка і прийняття рішення припиняється до наступного сигналупро хід реалізації здійснюючих дій.
Управлінськірішення як основний засіб впливу керуючої системи на керовану: [7]
•розробляються на основі наукового пізнання об'єктивних умов розвиткугосподарських процесів;
•готуються на основі певних принципів та вимог до управлінських рішень;
•мають специфічну технологію і організацію розробки та прийняття, побудовану наоснові логіки загальнолюдської діяльності;
•передбачають досягнення намічених завдань ефективним використанням ресурсів, щовикористовуються в господарському процесі;
•встановлюють строки, засоби, час, необхідні для здійснення рішення;
•передбачають результати, які повинні бути досягнуті при реалізаціїуправлінського рішення, розподіл обов'язків, прав та відповідальності.
Найважливішепитання господарської практики полягає у тому, як підприємницька структура можевиявити свої проблеми і як вона їх може вирішити. Кожне господарське рішенняповинно бути направлене на яку-небудь проблему, а правильне її вирішення – цетаке рішення, яке дає максимум користі для господарського суб'єкта.
Попереднюдумку доповнюють Абчук В.А і Бункін В.Г., що управлінське рішення повинно:
•мати чітку мету (в іншому випадку прийняття обґрунтованих раціональних рішеньнеможливо);
•бути обґрунтованим, тобто містити кількісну розрахункову основу, пояснюючумотив відбору саме даного рішення із ряду інших можливих;
•мати адресата і строки виконання, тобто мати орієнтацію на конкретнихвиконавців і конкретні дати виконання рішень;
•бути незаперечливим, тобто всебічно узгодженим як з внутрішніми так і ззовнішніми умовами, а також з попередніми і сучасними рішеннями;
•бути правомірним, тобто спиратися на вимоги правових актів, нормативнихдокументів, вказівок і розпоряджень керівників, а також враховувати обов'язки іправа керівництва і підлеглих;
•бути ефективним, тобто найкращим із можливих у відношенні очікуваногорезультату та витрат; бути конкретним, тобто відповідати на питання: як, коли іде діяти;
•бути своєчасним, тобто прийматися тоді, коли реалізація цього рішення ще можепривести до поставленої мети;
•володіння достатньою повнотою, стислістю, чіткістю, бути зрозумілим виконавцямбез інших додаткових уточнень і роз'яснень.
Рішення– один із необхідних моментів вольової дії керівника. Швидкість, правильність ічіткість рішень залежить від уміння керівника творчо мислити, від йогоособистих якостей (рішучість, ініціативність, сміливість, прагнення досамостійного виконання покладених на нього обов'язків) і від йогоорганізаторських здібностей.
Необхідністьприйняття рішень виникає в силу впливу зовнішніх і внутрішніх обставин. Вданому випадку рішення виступає як відповідна реакція на ці впливи.
Встановленопрактикою, що від якості управлінських рішень залежить дотримання найбільшекономічних пропорцій, параметрів виробництва і в кінцевому результатіефективність використання всіх виробничих процесів. Своєчасно прийняте, науковообґрунтоване рішення стимулює виробництво і, навпаки, запізніле або жпередчасне, необдумане рішення може знизити результати праці колективу абоокремих виконавців./>/>1.3 Класифікаціяуправлінських рішень
Управлінськірішення відрізняються великим різномаїттям і можуть класифікуватися за різнимиознаками. Класифікація їх розглядається як складний логічно-пізнавальнийпроцес. Вона дозволяє розчленувати багато рішень на істотно однорідні частини,упорядкувати їх і виявити загальні закономірності, а також характерніособливості, притаманні окремим їх видам. По кожному виду рішень може бутирозроблена система інформації, яка правильно орієнтує керівників і спеціалістівпри підготовці рішень, виборі кращого варіанту прийняття рішення.
Дослідженнямидоведено, що управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками:об'єкту і суб'єкту управління; соціальному значенню мети і завдань, що в нихмістяться; тимчасовому критерію, в залежності від стадії процесу управління, наякій приймаються рішення; від рівня інформованої про середовище і напрямкикерованості системи, характеру і змісту рішень, рівня деталізації в нихвказівок, обов'язковості виконання, наявності кількісних і некількісниххарактеристик і т.д.
Першніж розглянути класифікацію управлінських рішень, розглянемо основні критеріїкласифікації завдань при виникаючих проблем, що виникли.
Всвоєму підручнику Шегда А.В. виділяє такі основні критерії класифікаціїзавдань при вирішенні проблем: [3]
1.Важливість проблеми для організації. Важлива проблема вимагає великої чіткості,організованості в підготовці до прийняття рішення, створення ефективногоконтролю, узгодженості між підрозділами, які беруть участь в підготовці,прийнятті та виконанні рішень.
2.Тимчасовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми, якправило, приймається в умовах великої невизначеності в порівнянні з іншимвипадком. Якщо проблема не вимагає швидкого вирішення, то інколи доцільнонакопичити необхідну інформацію для прийняття найкращого рішення.
3.Попередня оцінка ефективності рішення проблеми. В випадку свідомо незначногоефекту доцільним буває зробити великі витрати на пошук інформації, оцінкуможливих рішень, оскільки навіть найкраще рішення не дає великого виграшу. Ввипадку очікуваного значного ефекту процедуру прийняття рішень необхіднопродумати особливо старанно.
4.Умови прийняття рішень, які визначаються станом зовнішнього і внутрішньогосередовища: визначеність, ризик, невизначеність і протидія.
5.Характер прийняття рішень: індивідуальний чи колективний.
6.Характер моделі проблемної ситуації: точна або наближена, як правило, проблемнаситуація описується досить простою наближеною моделлю, щоб її можна буловикористати. В випадку важливих проблем (або коли рішення дає досить явновеликий ефект) необхідно досить точно описати ситуацію. Знайдене оптимальнерішення повинно бути найкращим для деякої ідеалізованої проблеми, вираженої вмоделі. Часто буває доцільніше знайти раціональне, хоча і не завжди найкраще,рішення для реальної проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля на пошукоптимальних рішень для невирішених проблем.
7.Рівень формалізації процесу прийняття рішення. При прийнятті рішення неабиякуроль відіграють такі непіддатні формалізації фактори як: компетентність,об'єктивність, авторитарність джерела інформації, психологічний стан, впливтрадицій, моральні норми.
8.Кратність прийняття рішення: однократна чи багатократна процедура. Однократнірішення, як правило, проявляються на довгому відрізку часу і викликають великіпіслядії. Дуже часто комплексні завдання, стають завданнями прийняттяоднократних рішень. Багатократність рішення діляться на періодичні інеперіодичні. Прохожев А.О відмічає, що залежно від масштабів, а точнішевід рівня рішень, їх можна класифікувати таким чином:
Стратегічнірішення. Рішення самого високого рівня, які приймаються у відношенні стратегічнихпроблем вищим керівництвом певної системи. На цьому рівні важливим фактором приприйнятті рішення є взаємовідносини між окремими системами в зв'язку з чимпотрібно, щоб особи, які приймають рішення, володіли високим мистецтвомуправління.
Так,директивні рішення, звичайно, розробляються вищими ланками управління встабільних умовах по питаннях з найбільш важливих повсякденних і перспективнихпроблем організації та призначені вони для обов'язкового виконання на її нижчихрівнях. Рекомендовані рішення готуються дорадчими органами, різного родукомітетами чи комісіями, їх виконання бажане, але не обов'язкове, оскільки те,до чого ці рішення відносяться, не підпорядковуються тим, хто їх приймає.Орієнтовані рішення, які директивні, призначені для нижчих рівнів управління,проте діючих в умовах значної свободи від центру. Орієнтовані рішення можнавважати прогнозованими рішеннями, які є ніби «маяком» для планових.
Зафункціональним призначенням можна виділити організаційні, координуючі,регулюючі, активізуючі і контролюючі рішення. Прикладом організаційного єрішення про створення акціонерного товариства, розподілу службових обов'язків іт.п. Регулюючі рішення більш всього пропонують спосіб здійснення в певнихситуаціях тих чи інших дій і передаються в різного роду правилах, розпорядках,графіках, нормах, нормативах і т. п. Координуючі рішення мають в основномуоперативний характер, наприклад, розподіл поточної роботи серед виконавців.Контролюючі рішення служать для оцінки результатів тих чи інших дій підлеглих.
Заспособом прийняття можна виділити вибіркові і систематичні рішення. Першізвичайно стосуються одного або декількох близьких аспектів проблеми, якарозглядається, а другі – охоплюють її в цілому в усіх формах і взаємозв'язках.
Рішенняприймаються людьми і в залежності від числа учасників діляться на одноособові іколективні. За способом прийняття рішення бувають консультативними, спільними іпарламентськими.
Консультативнерішення передбачає, що особа, яка його цілком приймає, радиться з оточуючими – підлеглимичи експертами, а потім з врахуванням висловлених рекомендацій робить власнийвибір. Спільні рішення приймаються в результаті взаємної згоди всіх учасниківна основі консенсусу, а парламентські базуються на тому, що більшість причетнихдо нього осіб виражає з ними свою згоду.
Заширотою охоплення виділяються загальні і спеціальні рішення. Загальністосуються однакових проблем, що відносяться до різних підрозділів організації,наприклад, про час початку і закінчення робочого дня, обідніх перерв, строківвиплати зарплатні і т. п. Спеціальні рішення відносяться до вузькихпроблем, притаманних тільки одному підрозділу або групі працюючих в ньомулюдей.
Засферою реалізації рішення можуть бути пов'язані із виробництвом, збутом,науковими дослідженнями, кадрами і т. п., а також за змістом буваютьтехнічними, екологічними, соціальними. Технічні рішення приймаються в зв'язку зоб'єктивними факторами діяльності організації – використанням обладнання,технологій і інше. Економічні рішення пов'язані з витратами, які несеорганізація (підприємство) і обумовленими ними результатами. Соціальні рішенняприймаються за відношенням умов праці персоналу, його оплат, пільг, гарантій.
Рішенняможна кваліфікувати також за способами їх прийняття. Інтуїтивне рішення має в своїйоснові передбачення керівника, що його вибір правильний. На нього впливає такзване «шосте почуття», яке відвідало досвідчених менеджерів, володіючих широкимкругозором, і одночасно, що мають мінімум часу, який не дозволяє довго думатинад ситуацією. При прийнятті таких рішень надто великий ризик помилок, томувони можливі лише в крайньому випадку, скоріше як виключення, а не правило.[10]
Адаптованерішення ґрунтується на загальних знаннях, здоровому глузді і наявності укерівника негативному і позитивному досвіду. Воно передбачає дії, які ваналогічній ситуації в минулому були успішними, з поправкою на сьогоднішнійдень. Позитивною стороною такого рішення є простота і оперативність прийняття,проте воно має ряд істотних недоліків. Так, здоровий глузд на практицізустрічається надто рідко; досвід, на який при цьому покладаються великі надії,може бути відсутнім, особливо якщо рішення приймається вперше. Діючи поаналогії в відомому напрямку, легко загубити інші, значно більш вигідніваріанти рішення.
Слабкоюстороною обох видів рішень є їх суб'єктивність, яка обумовлена перш за всехарактером керівника, у відповідності з чим вони можуть бути ризикованими абозваженими, інертними або імпульсивними, а також компетентністю, досвідом,освітою, від яких залежить рівень розуміння ситуації і проблем.
Певнийінтерес представляє класифікація управлінських рішень дана М. Месконом, М. Альбертомі Ф. Хедоурі, які виділяють організаційні, інтуїтивні і раціональні рішення.Організаційні рішення – це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконатиобов'язки, обумовлені займаною посадою. Мета організаційного рішення – забезпечитирух до поставлених перед організацією завдань.
Організаційнірішення можна розділити на дві групи: запрограмовані, незапрограмовані.
Взапрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежено і вибір повиненбути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.
Позапрограмованірішення – це рішення, які вимагають в певній мірі нових ситуацій; вонивнутрішньо не структуровані або поєднані з невідомими факторами. До числанезапрограмованих можуть відноситися рішення по таких питаннях: якою повиннабути мета організації; як покращити продукцію; як удосконалити структуру і т.д.На практиці небагато управлінських рішень являються запрограмованими абонезапрограмованими в чистому вигляді. Отже, процес прийняття організаційнихрішень надто тісно пов'язаний з процесом управління організацією в цілому.
Раціональнерішення – це вибір, закріплений результатами об'єктивного аналізу. Раціональнерішення, на відміну від заснованого на міркуваннях, не залежить від досвіду,накопиченого в минулому.
2. Кількісні методиприйняття рішень 2.1 Загальнахарактеристика управління на основі кількісних методів
Управління на основікількісних методів – цей систематичний додаток наукових методів до проблемуправління. Вважається, що сучасна наука управління, що відрізняєтьсязастосуванням кількісних методів обґрунтування управлінських рішень, сталаінтенсивно розвиватися під час другої світової війни. Поштовхом до цього сталозалучення вчених до розробки методів рішення складних військових проблем,таких, як оптимальне розміщення сил і засобів, споруд і вогневих позицій,оптимізація військових перевезень.
Моделі і кількісні методивикористовуються для вирішення таких завдань, як регулювання транспортнихпотоків в містах і оптимізація руху в аеропортах, складання розкладів за­нятийв університетах, управління запасами в універмагах, розробка нових видівпродукції, планування матеріального забезпечення, розподіл устаткування ітрудових ресурсів для виробництва різних виробів на заводі, складання графіківспортивних ігор. Завдання науки управління полягає в тому, щоб забезпечитикерівників науковою базою для вирішення проблем, пов'язаних з взаємодієюпідрозділів в інтересах організації як цілісної системи.
Наука управління включаєвикористання: наукового методу; системній орієнтації; моделей.
Науковий метод єфундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження. Він складається зтрьох етапів:
1. Спостереження, приякому виконують збір і аналіз інформації з проблеми і ситуації. Приміром, якщорозглядається потреба в запасах, керівник повинен оцінювати, як варіює рівеньзапасів залежно від попиту.
2. Формулювання гіпотези.Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє наявні альтернативи – варіанти дій і їхнаслідку. Метою тут є встановлення взаємозв'язку елементів системи абокомпонентів проблеми. Якщо спостереження показує, що запаси будуть недостатні,коли попит впродовж місяця зросте на 10%, керівник може спертися на гіпотезу,по якій певне збільшення запасів розв'яже проблему.
3. Верифікація, абопідтвердження достовірності гіпотези, здійснюється шляхом аналізу результатівприйнятого рішення. Наприклад, керівник може збільшити запаси на величину,рекомендовану фахівцем. Якщо при цьому запаси не падають і не ростуть понадміру, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо положення не нормалізується, токерівник повинен використовувати додаткові дані і сформулювати нову гіпотезу.
Системна орієнтація івикористання моделей. Застосовуючи науковий метод, необхідно пам'ятати, щоорганізація – це відкрита система, що складається з взаємозв'язаних частин.Тому особливістю наукового підходу до управління є системна орієнтація. Інша сторонанауки управління – використання моделей. Моделювання потрібне через складністьпроблем управління проведення експериментів в реальному житті.
Модель – це представленняоб'єкту, системи або ідеї в деякій формі, відмінній від самого об'єкту абосистеми. Наприклад, схема організації – це модель, що представляє її структуру.Головна особливість моделі – спрощення реальної ситуації або системи. Модельменш складна, деталі, що не відносяться до справи, маскують проблему вреальному житті, усуваються, тому можливості розуміння і дозволу проблемзбільшуються.
Необхідність моделюванняобумовлена тим, що багато організаційних ситуацій складні, можливостіпроведення експериментів в реальному житті рідкісні, а також тим, щокерівництво орієнтується на майбутнє.
Складність. Реальний світорганізації виключно складний і число змінних, що відносяться до конкретноїпроблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини. Осягнути реальний світможна, спростивши його за допомогою моделювання.
Експериментування в певнихвипадках в умовах реального світу може і повинно виконуватися. Колипідприємства створюють нову складну продукцію, вони завжди виготовляють зразки,перевіряють його в реальних умовах і тільки потім розгортають виробництво. Алепряме експериментування коштує дорого і вимагає часу. Крім того, прямаекспериментальна перевірка рішень, пов'язаних з екстремальними ситуаціями,часто просто неможлива, оскільки може бути пов'язана або з банкрутствоморганізації, або з руйнуванням об'єктів, або із загибеллю людей.
Орієнтація управління намайбутнє. Неможливо спостерігати явище, яке ще не існує і може бути ніколи неіснуватиме. Тому моделювання – єдиний спосіб уявити варіанти майбутнього,визначити потенційні наслідки можливих рішень, порівняти їх і вибрати переважне.
Типи моделей. Моделіпідрозділяють на фізичні, аналогові і математичні.
Фізична модель єзбільшеною або зменшеною копією об'єкту або системи. Особливість фізичноїмоделі полягає в тому, що в деякому розумінні вона виглядає як моделюючацілісність. Наприклад, авіаційні підприємства завжди виготовляють зменшеніфізичні копії нових літаків, щоб перевірити аеродинамічний опір. Модель повиннаповодитися аналогічно новому літаку, що розробляється, при цьому коштує вона вмільйони разів менше справжнього літака.
Аналогова модельпредставляє досліджуваний об'єкт аналогом, який поводиться як реальний об'єкт,але не виглядає як такий. Відомі кожному економістові або менеджерові графіки,що ілюструють співвідношення обсягу виробництва і витрат, є аналоговою моделлю.Графік показує, як рівень виробництва впливає на витрати.
Математична модель – цейопис властивостей об'єкту або системи за допомогою математичних символів. Уматематичній моделі використовуються символи для опису властивостей абохарактеристик об'єкту або події. Математичні моделі найчастіше використовуютьсяпри ухваленні організаційних рішень.
Побудова моделі, як іуправління, є процесом. Основні етапи процесу – постановка завдання, побудова,перевірка на достовірність, застосування і оновлення моделі.
Постановка завдання – першийі найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне рішенняуправлінської проблеми. Використання математики і комп'ютера не принесе ніякоїкористі, якщо проблема не буде точно визначена.
Керівник, сформулювавшипроблему, повинен зуміти виявити симптоми і їх причини. Наприклад, скаргимагазинів на затримки виконання їх замовлень можуть бути наслідком виробничихпроблем на підприємствах. Причиною може виявитися нестача сировини і запаснихчастин до устаткування, які обумовлені поганим плануванням.
Побудова моделі. Спочаткунеобхідно визначити головну мету моделі – які вихідні дані треба отримати,використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему, що стоїтьперед ним. У даному прикладі потрібна вихідна інформація про точні терміни ікількість тих, що підлягають замовленню сировини і запасних частин.
Потім слід визначити, якуінформацію потрібно для побудови моделі і які потрібні відомості на виході. Уданому випадку необхідною інформацією буде точний прогноз потреби за кожнимпочатковим матеріалом, відомості про характері і кількості сировини для кожноговиду продукції, очікуваної довговічності і кількості вузлів і деталейустаткування, використовуваного для виробництва продукції.
Крім того, слід оцінитивитрати на створення моделі і реакцію людей, які повинні будуть їївикористовувати. Модель, яка коштує більше, ніж принесе вигод, нікому непотрібна, а занадто складна модель може бути не зрозуміла користувачам і незастосовуватиметься на практиці.
Перевірка моделі надостовірність майже завжди потрібна. По-перше, потрібно визначити мірувідповідності моделі реальному явищу, встановити, чи усі істотні чинникиреальної ситуації вбудовані в модель. По-друге, слід зрозуміти, наскількимоделювання дійсно допомагає керівництву розв'язати проблему. У розглянутомуприкладі необхідно перевірити, чи дійсно модель дасть можливість плануватизамовлення на сировину і матеріали, запасні частини так, щоб усунути скаргимагазинів на затримки постачань. Бажано перевірити модель на ситуації, що маламісце у минулому.
Застосування моделі.Головна причина обмеженого використання моделей керівниками полягає в тому, щовони не розуміють їх і тому побоюються застосовувати. Щоб уникнути цьогокерівники повинні брати участь в постановці завдання, встановленні вимог дорезультатів моделювання.
Оновлення моделі робиться,якщо керівництву знадобляться вихідні дані в зручнішій формі або додатковідані. Якщо цілі організації змінюються, можуть змінитися і критерії ухваленнярішень. Інформація, що знову з'явилася, може допомогти уточнити модель.
Проблеми моделюванняможуть породжуватися недостовірними початковими допущеннями. Деякі передумови,покладені в основу моделі, не можуть бути точно оцінені і об'єктивноперевірені, наприклад, припущення про ріст продажів наступного року на певнусуму, не піддається перевірці.
Інформаційні обмеження єголовною причиною недостовірності передумов і інших утруднень при моделюванні.Точність моделі визначається точністю інформації з проблеми. Нерідко виникаютьситуації, коли неможливо отримати інформацію по усіх важливих чинниках івикористовувати її в моделі. Якщо зовнішнє середовище рухливе, інформацію пронеї слід оновлювати швидко, але на це може бракувати час або це може виявитисязанадто дорого.
Страх користувачів.Головна причина недостатньо широкого використання моделей полягає в тому, щокерівники, для яких вони створюються, часто не цілком розуміють отримуванірезультати і тому бояться їх застосовувати. Причиною є недолік у них знань вцій області. Для боротьби з цим фахівцям по кількісних методах аналізу слідуєзначно більше свого часу приділяти ознайомленню керівників з можливостями іметодикою використання моделей.
При оцінці витрат намоделювання керівництву слід враховувати витрати часу керівників вищого інижчого рівнів на побудову моделі і збір інформації, витрати і час на навчання,вартість обробки і зберігання інформації. Моделі, що мають надмірно високувартість, неефективні.2.2Моделі ухвалення управлінських рішень і їх ефективність
Невід'ємноюхарактеристикою управлінських рішень є їх якість. Для забезпечення належного їхякість необхідно розуміти суть цієї характеристики. Таким чином, якістьуправлінського рішення можна розглядати як сукупність параметрів рішення, щозадовольняють конкретних споживачів і забезпечують реальність його реалізації[1, с. 104].
До основних умовзабезпечення високої якості управлінських рішень відносяться:
· застосування в розробціуправлінського рішення наукових підходів менеджменту;
· застосування методівпрогнозування, моделювання і економічного обґрунтування кожного рішення, щоприймається;
· структуризація проблеми іпобудова дерева рішень; забезпечення ЛПР, якісною інформацією, що характеризуєпараметри «входу», «виходу», «зовнішнього середовища» і «процесу» системиухвалення рішення;
· забезпечення порівнянності(порівнянності) варіантів рішень;
· забезпечення багатоваріантностірішень;
· правова обґрунтованістьрішення, що приймається;
· автоматизація процесу збору іобробки інформації, процесу розробки і реалізації рішень;
· розробка і функціонуваннясистеми відповідальності і мотивації якісного і ефективного рішення, наявністьмеханізму реалізації рішення [1, с. 104].
Перш ніж розглянути широковикористовувані сучасними організаціями моделі необхідно описати три базовітипи моделей:
1. Фізична модель – досліджуєтьсяза допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкту або системи. Відмітнахарактеристика фізичної моделі полягає в тому, що в деякому розумінні вонавиглядає як модельована цілісність. Будучи точною копією, модель повиннаповодитися аналогічно новому автомобілю, що розробляється, або літаку, але прицьому коштувати вона багато менше за справжню.
2. Аналогова модель – представляєдосліджуваний об'єкт аналогом, який поводиться як реальний об'єкт, але невиглядає як такий.
3. Математична модель – вцій моделі, званій також символічній, використовуються символи для описувластивостей або характеристик об'єкту або події [2].
Раціональні моделіухвалення рішень залежно від міри формалізації цього процесу ділять на рішенняіз слабкою і сильною структурою (мал. 3). Для формування рішень із слабкоюструктурою, не формалізуються цілі і обмеження. Крім того, не описується впливна них кожного з варіантів рішень. При прийнятті серйозних, тобто дорогих,важливих, таких, що мають довгострокові наслідки рішень без детальноїформалізації, як правило, не можна. Тому для такого роду рішень істотнодеталізується блок «оцінка і вибір» [3].

/>
Рис. 2.1. Раціональнамодель ухвалення рішень із слабкою структурою
Моделювання широковикористовується в процесі ухвалення рішень. Причинами, що обумовлюютьзастосування моделювання, являються: природна складність багатьохорганізаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальномужитті і орієнтація керівництва на майбутнє.
У науці управліннявикористовуються наступні моделі:
· теорія ігор;
· моделі теорії черг;
· моделі управління запасами;
· модель лінійного програмування;
· імітаційне моделювання;
· мережевий аналіз;
· економічний аналіз.
Теорія ігор. Одна знайважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, – конкурентоспроможність.Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-якоїорганізації. Теорія ігор – метод моделювання оцінки дії прийнятого рішення наконкурентів. Теорія ігор використовується не так часто, як інші моделі. Нажаль, ситуації реального світу частенько дуже складні і на стільки швидкозмінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти назміну тактики фірми. Проте, теорія ігор корисна, коли вимагається визначитинайбільш важливі і вимагаючі обліку чинники в ситуації ухвалення рішень в умовахконкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництвуврахувати додаткові змінні або чинники, які можуть вплинути на ситуацію, і тимсамим підвищує ефективність рішення.
Модель теорії черг абомодель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимальногочисла каналів обслуговування по відношенню потреби в них. До ситуацій, в якихмоделі теорії черг можуть бути корисні, можна віднести дзвінки людей вавіакомпанію для резервування місця і отримання інформації, очікування в черзіна машинну обробку даних, майстрів по ремонту устаткування, черга вантажівокпід розвантаження на склад, очікування клієнтами банку вільного касира. Якщо,наприклад, клієнтам доводиться занадто довго чекати касира, вони можутьвирішити перенести свої рахунки в інший банк. Так само, якщо вантажівкамдоводиться занадто довго чекати розвантаження, вони не зможуть виконати стількипоїздок за день, скільки належить. Таким чином, принципова проблема полягає вурівноваженні витрат на додаткові канали обслуговування і втрат відобслуговування на рівні нижче оптимального. Моделі черг забезпечуютькерівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування,які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малої і надмірновеликої їх кількості.
Модель управління запасамивикористовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їхкількості, а також маси готової продукції на складах. Будь-яка організаціяповинна підтримувати деякий рівень запасів щоб уникнути затримок на виробництвіі у збуті.
Модель лінійногопрограмування застосовують для визначення оптимального способу розподілудефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Цей тип моделюваннянайбільш поширений на промислових підприємствах. Він полягає в тому, щодопомагає максимізувати прибуток за наявності одного декількох ресурсів, коженз яких використовується для виробництва декількох видів товару. Зазвичай прирішенні оптимізації цього типу моделей зазвичай використовуєтьсясимплекс-метод. Лінійне програмування зазвичай використовують фахівці штабнихпідрозділів для дозволу виробничих труднощів.
Імітаційне моделювання.Усі описані вище моделі мають на увазі застосування імітації в широкому сенсі,оскільки усі є замінниками реальності. Проте, як метод моделювання, імітаціяконкретно означає процес створення моделі і її експериментальне застосуваннядля визначення змін реальної ситуації. Головна ідея імітації полягає увикористанні деякого пристрою для імітації реальної системи для того, щоб досліджуватиі зрозуміти її властивості, поведінку і характеристики.
Мережевий аналіз. Змережевого аналізу в основному використовується теорія графів. Теорія графівдозволяє складати оптимальні графіки здійснення різних проектів. Це дозволяємінімізувати як час здійснення проекту, так і витрати по ньому.
Типова «економічна» модельзаснована на аналізі беззбитковості, методі ухвалення рішень з визначеннямточки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, вякій підприємство стає прибутковим. Ці моделі широко застосовуються убухгалтерському і фінансовому обліку 4].
Таким чином, для того, щобмодель прийняття управлінських рішень була ефективною, вона повинна:
бути побудована на основідостовірних початкових даних;
містити мінімум інформаційнихобмежень;
широко використовуватисяне лише в науці, але і на практиці;
бути цінною: хороша модельпринесе величезну вигоду від використання, її ефективність повиннавиправдовувати вартість [5].
На закінчення слідсказати, що ухвалення рішень потрібне для виконання управлінських функцій.Процес ухвалення обґрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях винятковоїскладності досягається шляхом використання наукового підходу до цього процесу,моделей і кількісних методів ухвалення рішень.2.3Огляд моделей науки управління
Число всіляких конкретнихмоделей науки управління майже так само велике, як і число проблем, для дозволуяких вони були розроблені. Нижче слідує загальний опис деяких найбільшпоширених типів. Наша мета полягає не в поясненні способів їх використання, а втому, щоб допомогти вам краще зрозуміти можливості таких моделей і різновидурішень, для яких вони призначені. Це розуміння дасть вам можливість ефективнішеобмінюватися інформацією з вашої проблеми з штабними фахівцями і розширитиуявлення про те, як пропоновані ними моделі і методи можуть допомогти вухваленні рішень.
Теорія ігор. Одна знайважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, – конкурентоспроможність.Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-якоїорганізації. ТЕОРІЯ ІГОР – метод моделювання оцінки дії прийнятого рішення наконкурентів.
Теорію ігор спочаткурозробили військові з тим, щоб в стратегії можна було врахувати можливі діїсупротивника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозуванняреакції конкурентів на зміну цін, нові кампанії підтримки збуту, пропозиціїдодаткового обслуговування, модифікацію і освоєння нової продукції. Якщо,наприклад, за допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що при підвищенніцін конкуренти не зроблять того ж, воно, ймовірно, повинне відмовитися відцього кроку, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.
Теорія ігорвикористовується не так часто, як інші описувані тут моделі. На жаль, ситуаціїреального світу частенько дуже складні і настільки швидко змінюються, щонеможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактикифірми. Проте, теорія ігор корисна, коли вимагається визначити найбільш важливіі вимагаючі обліку чинники в ситуації ухвалення рішень в умовах конкурентноїборотьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву врахуватидодаткові змінні або чинники, що можуть вплинути на ситуацію, і тим самимпідвищує ефективність рішення.
Моделі теорії черг. Модельтеорії черг або модель оптимального обслуговування використовується длявизначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби вних. До ситуацій, в яких моделі теорії черг можуть бути корисні, можна віднестидзвінки людей в авіакомпанію для резервування місця і отримання інформації,очікування в черзі на машинну обробку даних, майстрів по ремонту устаткування,черга вантажівок під розвантаження на склад, очікування клієнтами банкувільного касира. Якщо, наприклад, клієнтам доводиться занадто довго чекатикасира, вони можуть вирішити перенести свої рахунки в інший банк. Так само,якщо вантажівкам доводиться занадто довго чекати розвантаження, вони не зможутьвиконати стільки їзди за день, скільки належить. Таким чином, принципова проблемаполягає в урівноваженні витрат на додаткові канали обслуговування (більше людейдля розвантаження вантажівок, більше касирів, більше клерків, що займаютьсяпопереднім продажем квитків на літаки) і втрат від обслуговування на рівнінижче оптимального (вантажівки не можуть зробити зайву зупинку із-за затримокпід розвантаженням, споживачі йдуть в інший банк або звертаються до іншоїавіакомпанії із-за повільного обслуговування).
Згідно Доналду Р. Плейну іГери Е. Кохенбергеру: «Головна причина недоліку в каналах обслуговуванняполягає в короткострокових змінах частоти звернення споживачів заобслуговуванням, а також часу обслуговування. Це веде до надмірної пропускноїспроможності в певні моменти часу і появи черг в інші, хоча пропускнаспроможність могла б бути достатньою, якби здійснювався повний контроль завступом вимог і можна було б побудувати відповідний графік».
Моделі черг забезпечуютькерівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування,які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малої інадмірно великої їх кількості.
Моделі управління запасами.Модель управління запасами використовується для визначення часу розміщеннязамовлень на ресурси і їх кількості, а також маси готової продукції на складах.Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів щоб уникнутизатримок на виробництві і у збуті. Для сухого очищення потрібно постачаннянеобхідної кількості хімікатів, для лікарні – ліків, для виробничої фірми – сировиниі деталей, а також певний заділ незавершеного виробництва і запас готовоїпродукції.
Мета цієї моделі – зведеннядо мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певнихвитратах. Ці витрати бувають трьох основних видів: на розміщення замовлень, назберігання, а також втрати, пов'язані з недостатнім рівнем запасів. Останнімають місце при вичерпанні запасів. В цьому випадку продаж готової продукціїабо надання обслуговування стають неможливими, а також виникають втрати відпростою виробничих ліній, зокрема, у зв'язку з необхідністю оплати праціпрацівників, хоча вони не працюють в даний момент.
Підтримка високого рівнязапасів позбавляє від втрат, що обумовлюються їх нестачею. Закупівля у великихкількостях матеріалів, необхідних для створення запасів, у багатьох випадкахзводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, оскільки фірма можеотримати відповідні скидки і понизити об'єм «паперової роботи». Проте ціпотенційні вигоди перекриваються додатковими витратами типу витрат назберігання, перевантаження, виплату відсотків, витрат на страхування, втрат відпсування і додаткових податків. Крім того, керівництво повинне враховуватиможливість зв'язування оборотних коштів надмірними запасами, що перешкоджаєвкладенню капіталу в акції, що приносять прибуток, облігації або банківськідепозити. Декілька специфічних моделей розроблено в допомогу керівництву,бажаючому встановити, коли і скільки матеріалів замовляти в запас, який рівеньнезавершеного виробництва і запасу готової продукції підтримувати.
Модель лінійногопрограмування застосовують для визначення оптимального способу розподілудефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Згідно з опитуваннямжурналом «Форчун» віце-президентів по виробництву з 500 фірм, моделі лінійногопрограмування і управління запасами користуються в промисловості найбільшоюпопулярністю. Лінійне програмування зазвичай використовують фахівці штабнихпідрозділів для дозволу виробничих труднощів. Деякі типові застосування цьогометоду в управлінні виробництвом перераховані в таблиці. 2.1.
Таблиця 2.1. Типовіваріанти застосування лінійного програмування в управлінні виробництвомУкрупнене планування виробництва. Складання графіків виробництва, що мінімізують загальні витрати з урахуванням витрат у зв'язку зі зміною ставки відсотка, заданих обмежень по трудових ресурсах і рівнях запасів. Планування асортименту виробів. Визначення оптимального асортименту продукції, в якому кожному її виду властиві свої витрати і потреби в ресурсах (наприклад, визначення оптимальної структури виробництва компонентів для бензину, фарб, продуктів харчування для людини, кормів для тварин). Маршрутизація виробництва виробу. Визначення оптимального технологічного маршруту виготовлення виробу, який має бути послідовно пропущений через декілька оброблювальних центрів, причому кожна операція центру характеризується своїми витратами і продуктивністю. Управління технологічним процесом. Зведення до мінімуму виходу стружки при різанні сталі, відходів шкіри або тканини в рулоні або полотнищі. Регулювання запасів. Визначення оптимального поєднання продуктів на складі або в сховищі. Календарне планування виробництва. Складання календарних планів, що мінімізують витрати з урахуванням витрат на утримування запасів, оплату наднормової роботи і замовлень на стороні. Планування розподілу продукції. Складання оптимального графіку відвантаження з урахуванням розподілу продукції між виробничими підприємствами і складами, складами і магазинами роздрібної торгівлі. Визначення оптимального місця розташування нового заводу. Визначення найкращого пункту місця розташування шляхом оцінки витрат на транспортування між альтернативними місцями розміщення нового заводу і місцями його постачання і збуту готової продукції. Календарне планування транспорту Мінімізація витрат подачі вантажівок під вантаження і транспортних судів до навантажувальних причалів. Розподіл робітників. Мінімізація витрат при розподілі робітників по верстатах і робочих місцях. Перевантаження матеріалів. Мінімізація витрат при маршрутизації руху засобів перевантаження матеріалів (наприклад, автонавантажувачів) між відділеннями заводу і доставці матеріалів з відкритого складу до місць їх переробки на вантажних автомобілях різної вантажопідйомності з різними техніко-економічними характеристиками.
Завдання проілюстрованемал. 2.2. За допомогою моделі лінійного програмування керівник може визначити,яку кількість фарби кожного типу робити при відомих запасах реагентів інаявному резерві часу роботи устаткування, а також з урахуванням вкладу вприбуток фарби кожного типу. Не маючи такої моделі, украй складно прийнятиоптимальне рішення навіть в порівняно простій ситуації.
/>
Рис. 2.2. Модельлінійного програмування (лінійне програмування застосовується для вирішеннязавдань з декількома змінними, як наприклад, завдання про асортимент фарб втексті)

Імітаційне моделювання. Усіописані вище моделі мають на увазі застосування імітації в широкому сенсі,оскільки усі є замінниками реальності. Проте як метод моделювання, ІМІТАЦІЯконкретно означає процес створення моделі і її експериментальне застосуваннядля визначення змін реальної ситуації. Як вказує Н. Пол Лумба: «Головнаідея імітації полягає у використанні деякого пристрою для імітації реальноїсистеми для того, щоб досліджувати і зрозуміти її властивості, поведінку іхарактеристики». Аеродинамічна труба – приклад фізично відчутній імітаційніймоделі, використовуваній для перевірки характеристик літаків, що розробляються,і автомобілів. Фахівці з виробництва і фінансів можуть розробити моделі, щодозволяють імітувати очікуваний приріст продуктивності і прибутків в результатізастосування нової технології або зміни складу робочої сили. Фахівець змаркетингу може створити моделі для імітації очікуваного об'єму збуту у зв'язкузі зміною цін або реклами продукції. У цьому і наступних курсах по бізнесу виможете відшліфувати своє уміння приймати рішення в ході однієї із складнихкомп'ютеризованих імітаційних ділових ігор.
Імітація використовуєтьсяв ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійногопрограмування. Це може бути пов'язано з надмірно великим числом змінних,трудністю математичного аналізу певних залежностей між змінними або високимрівнем невизначеності.
Отже, імітація – це частодуже практичний спосіб підстановки моделі на місце реальної системи абонатурного прототипу. Як пишуть Клод МакМіллан і Річард Ф. Гонзалес:«Експерименти на реальних або прототипних системах коштують дорого і триваютьдовго, а релевантні змінні не завжди піддаються регулюванню». Експериментуючина моделі системи, можна встановити, як вона реагуватиме на певні зміни абоподії, у той час коли відсутня можливість спостерігати цю систему в реальності.Якщо результати експериментування з використанням імітаційної моделі свідчатьпро те, що модифікація веде до поліпшення, керівник може з більшою упевненістюприймати рішення про здійснення зміни в реальній системі.
Економічний аналіз. Майжеусі керівники сприймають імітацію як метод моделювання. Проте багато хто з нихніколи не думав, що економічний аналіз – очевидно найбільш поширений метод – цетеж одна з форм побудови моделі. Економічний аналіз вбирає в себе майже усіметоди оцінки витрат і економічних вигод, а також відносній рентабельностідіяльності підприємства. Типова «економічна» модель заснована на Аналізібеззбитковості, методі ухвалення рішень з визначенням точки, в якій загальнийдохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стаєприбутковим.
Точка беззбитковості(break – even point – ВІРИ) означає ситуацію, при якій загальний дохід (totalrevenue – TR) стає рівним сумарним витратам (total costs – ТС). Для визначенняВІРИ необхідно врахувати три основні чинники: продажну ціну одиниці продукції,змінні витрати на одиницю продукції і загальні постійні витрати на одиницюпродукції. Ціна (unit – prise – Р) показує, який дохід фірма отримає відпродажу кожної одиниці товарів або послуг. Видавнича компанія, приміром,отримує 80% від роздрібної ціни книги: таким чином, при продажі однієї книги за10 дол. Р складе 8 дол.
Змінні витрати на одиницюпродукції (variable costs – VC) – це фактичні витрати, прямо відношувані навиготовлення кожної одиниці продукції. Стосовно виготовлення книги це будутьвитрати на папір, обкладинку, друкарню, виготовлення палітурки і збут, а такожвиплата авторського гонорару. Природно, сукупні змінні витрати ростуть зобсягом виробництва. Постійні витрати – це ті витрати, які щонайменше внайближчій перспективі залишаються незмінними незалежно від обсягу виробництва.Основні складові сукупних постійних витрат (total fixed cost – TFC) видавничоїкомпанії – витрати на редагування, оформлення і набір. Крім того, частинавитрат управлінських, на страхування і податки, оренду приміщення іамортизаційних відрахувань переводиться в постійні витрати відповідно доформули, встановленої керівництвом. У нашому прикладі припустимо, що постійні витрати,пов'язані з виробництвом книги, дорівнюють 200 тис. дол.
Продажна ціна завирахуванням змінних витрат означає вклад в прибуток на одиницю проданоїпродукції. Тоді при продажній ціні книги 10 дол. і змінних витратах 6 дол. цейвклад складе 4 дол. Це, у свою чергу, дозволяє керівництву встановити, скількикниг треба продати, щоб покрити постійні витрати в сумі 200 тис. дол.Розділивши 200 тис. на 4, ми отримаємо 50 тис., тобто саме стільки книгнеобхідно продати, щоб проект був рентабельним. У формі рівняння беззбитковістьвиражається таким чином:
TFC = ВІРИ х (Р – VC) або_
Використовуючи формулу, миотримаємо на базі тих же самих даних, такі ж результати, як і при простомупідрахунку. А саме:
Ціна одиниці продукції (Р)= 10 дол.
Змінні витрати (VC) = 6дол.
Сукупні постійні витрати(TFC) = 200000 дол.
Звідси:
/>
Обчислення точкибеззбитковості, будучи порівняно простою операцією, дає значний об'єм кориснійінформації. Співвідносивши величину ВІРИ і оцінку об'єму продажу, в ідеаліотримувану методами аналізу ринку, керівник в змозі відразу побачити – чи будепроект прибутковим, як заплановано, і який зразковий рівень ризику. Якщо нашаналіз видавничого ринку показав, що потенціал збуту складає 80 000екземплярів, це означає, що видання буде прибутковим і зв'язано з відносномалим ризиком. Намір продати усього, приміром, 35000 книг було б дуже ризикованим.
Легко можна такожвстановити – як впливає на прибуток зміна одній або більшого числа змінних.Наприклад, видавець збільшує величину Р з 1 до 11 дол., BEР повинна знизитисядо 40000 книг, що повинно статися і при відповідній зміні величини VC. Таким чином,аналіз беззбитковості допомагає виявити альтернативні підходи, які були бпривабливішими для фірми. Видавці намагаються випускати наукові книги, алеринок їх збуту набагато вужчий, ніж, скажімо, ринок підручників по ввіднихкурсах, тому їм доводиться виплачувати менш високі гонорари авторам науковихкниг і відмовлятися від другого кольору при друці. Такий підхід дозволяє удвічіпонизити загальні постійні і змінні витрати в порівнянні з підручниками поввідних курсах. Відмітимо, проте, що в результаті зовнішній вигляд книгипогіршується, а це може змусити потенційних споживачів звернутися до продукціїконкурента, внаслідок чого збут впаде нижче за точку беззбитковості.
Отримавши результати позбуту і дані по фактичних витратах, керівництво може повернутися до моделібеззбитковості для контрольної оцінки. Фактично певні постійні і зміннівитрати, які перевищують ті, що використані для розрахунку точкибеззбитковості, свідчать про необхідність дій, що коригують. Проте частенько цідії повинні зводитися до нового аналізу основи розрахунку. Як будь-які іншіпрогнози і плани, ті, що використані в аналізі беззбитковості, можуть бутипомилковими, і частенько, з причин, що не знаходяться під контролем керівника.На початку 70-х рр., приміром, багато видавців зіткнулися зі зменшеннямприбутку через раптовий непередбачений стрибок цін на папір, який неможливобуло повністю перекласти на споживачів.
Обсяг виробництва, щозабезпечує беззбитковість, можна розрахувати майже по кожному виду продукціїабо послузі, якщо відповідні витрати вдається визначити. Це може бути числосидінь в літаку, які мають бути зайняті пасажирами, число відвідувачів вресторані, об'єм збуту нового типу автомобіля. Інші моделі економічного аналізузастосовуються для визначення прибутку на інвестований капітал, величиничистого прибутку, який має в цей період фірма, і дивідендів на одну акціюусередині фірми. Ці моделі розглянуті в курсах по фінансах і бухгалтерськомуобліку. По суті справи, майже усі методи бухгалтерського обліку мають бути заснованіна відомих моделях економічного аналізу, що дозволяють визначити фінансовийстан і показники роботи фірми.
Представимо ситуаціюторгового агента, який вирішує, летіти йому літаком або їхати поїздом за місто,де знаходиться споживач. Якщо погода буде хорошою, він може летіти і витратитина усю дорогу від воріт до воріт 2 ч, а якщо доведеться їхати поїздом – 7 ч.Якщо він поїде поїздом, то втратить день на місці його роботи, який, за йогооцінкою, міг би збільшити збут на 1500 дол. За оцінкою іногородній споживачповинен вручити йому замовлення на 3000 дол., якщо він особисто відвідаєклієнта. Якщо він запланує летіти до клієнта, в потом літак вимушений будеприземлитися через туман, доведеться замінити особисте відвідування телефоннимдзвінком. Це приведе до зменшення замовлення іногороднього клієнта до 500 дол.,зате агент зможе забезпечити замовлення на 1500 дол. будинку.
Приведені вище даніплатіжної матриці відбивають оцінку наслідків різних варіантів дій. Додатковопредставлені деякі припущення відносно вірогідності туману (який позначиться налітаку, але не на потягу) і ясної погоди. Ми бачимо, що вірогідність ясноїпогоди в 10 разів вища, ніж туману. Далі, матриця показує, що, діючи по першомуваріанту стратегії (літак), якщо погода буде хорошою (9 шансів з 10), торговийагент за оцінкою продасть товарів на 4500 дол. (це і є результат або наслідки).Три інші варіанти наслідків можна пояснити так само, ми опускаємо ціміркування.
Методи ухвалення рішень
Практично будь-який методухвалення рішень, використовуваний в управлінні, можна технічно розглядати якрізновид моделювання. Проте за традицією термін «модель» зазвичай відноситьсялише до методів загального характеру, тільки що описаних вище, а також дочисленних їх специфічних різновидів. На додаток до моделювання, є ряд методів,здатних надати допомогу керівникові в пошуку об'єктивно обґрунтованого рішенняпо вибору з декількох альтернатив тій, яка в найбільшій мірі сприяє досягненнюцілей. Під заголовок цього розділу потрапляють платіжна матриця і дереворішень, описані нижче. Для полегшення використання цих методів і взагаліпідвищення якості рішень, що приймаються, керівництво користуєтьсяпрогнозуванням. Найбільш поширені методи прогнозування розглянуті в наступномурозділі. Наша мета полягає в тому, щоб допомогти зрозуміти суть цихінструментів, а не навчити ними користуватися.
Платіжна матриця
Суть кожного рішення, щоприймається керівництвом, – вибір найкращої з декількох альтернатив законкретними встановленими заздалегідь критеріями.
Платіжна матриця – це одинз методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогукерівникові у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коликерівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі сприятимедосягненню цілей.
По словах Н. ПолаЛумби: «Платіж є грошовою винагородою або корисністю, що є наслідком конкретноїстратегії у поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представити уформі таблиці (чи матриці), ми отримуємо платіжну матрицю», як показано на рис. 2.3.Слова «у поєднанні з конкретними обставинами» дуже важливі, щоб зрозуміти, колиможна використовувати платіжну матрицю і оцінити, коли рішення, прийняте на їїоснові, швидше за все буде надійним. У найзагальнішому вигляді матриця означає,що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо така подіяабо стан природи не трапляється на ділі, платіж неминуче буде іншим.Вірогідність тієї або іншої погоди Туман (0,1) Ясна погода (0,9)
Стратегія 1: Літак
Стратегія 2: Потяг
+ $ 2000
+ $ 3000
+ $ 4500
+ $ 3000
Рис. 2.3. Платіжнаматриця
В цілому платіжна матрицякорисна, коли:
1. Є розумно обмеженечисло альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.
2. Те, що може статися, зповною визначеністю не відоме.
3. Результати прийнятогорішення залежать від того, яка саме вибрана альтернатива і які події насправдімають місце.
Крім того, керівникповинен мати в розпорядженні можливість об'єктивної оцінки вірогідностірелевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої вірогідності.Керівник рідко має повну визначеність. Але також рідко він діє в умовах повноїневизначеності. Майже в усіх випадках ухвалення рішень керівникові доводитьсяоцінювати вірогідність або можливість події. З попереднього розгляду нагадаємо,що вірогідність варіює від 1, коли подія ясно станеться, до 0, коли подія ясноне станеться. Вірогідність можна визначити об'єктивно, як поступає гравець врулетку, ставлячи на непарні номери. Вибір її значення може спиратися на минулітенденції або суб'єктивну оцінку керівника, який виходить з власного досвідудій в подібних ситуаціях.
Якщо вірогідність не булаврахована, рішення завжди зісковзуватиме у напрямі найбільш оптимістичнихнаслідків. Наприклад, якщо виходити з того, що інвестори на вдалій кінокартиніможуть мати 500% на інвестований капітал, а при вкладенні в торгову мережу – внайсприятливішому варіанті усього 20%, то рішення завжди має бути на користькіновиробництва. Проте якщо узяти в розрахунок, що вірогідність великого успіхукінофільму дуже невисока, капіталовкладення в магазини стають привабливішими,оскільки вірогідність отримання вказаних 20% дуже значна. Якщо узяти простішийприклад, то виплати при ставках в заїзді на довгу дистанцію на скачках вище,оскільки вище вірогідність, що не виграєш взагалі нічого.
Вірогідність прямо впливаєна визначення очікуваного значення – центральній концепції платіжної матриці.Очікуване значення альтернативи або варіанту стратегії – це сума можливихзначень, помножених на відповідну вірогідність. Приміром, якщо ви вважаєте, щовкладення засобів (як стратегія дій) в кіоск для торгівлі морозивом звірогідністю 0,5 забезпечить вам річний прибуток 5000 дол., з вірогідністю 0,2 –10 000 дол. і з вірогідністю 0,3 – 3000 дол., то очікуване значення складе: 5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 дол.
Визначивши очікуванезначення кожної альтернативи і розташувавши результати у вигляді матриці,керівник без зусиль може встановити, який вибір найпривабливіший при заданихкритеріях. Він буде, звичайно, відповідати найвищому очікуваному значенню.Дослідження показують: коли встановлені точні значення вірогідності, методидерева рішень і платіжної матриці забезпечують ухвалення якісніших рішень, ніжтрадиційні підходи.
Дерево рішень.
Дерево рішень – ще одинпопулярний метод науки управління, використовуваний для вибору найкращогонапряму дій з наявних варіантів. «Дерево рішень – це схемне представленняпроблеми ухвалення рішень». Як і платіжна матриця, дерево рішень даєкерівникові можливість «врахувати різні напрями дій, співвіднести з нимифінансові результати, скоректувати їх відповідно до приписаної їм вірогідності,а потім порівняти альтернативи». Концепція очікуваного значення є невід'ємноючастиною методу дерева рішень.
Методом дерева рішеньможна користуватися в ситуаціях, подібних до описаної вище, у зв'язку зрозглядом платіжної матриці. В цьому випадку передбачається, що дані прорезультати, вірогідність і тому подібне не впливають на усі наступні рішення.Проте дерево рішень можна побудувати під складнішу ситуацію, коли результатиодного рішення впливають на наступні рішення. Таким чином, дерево рішень – цекорисний інструмент для ухвалення послідовних рішень.
На мал. 2.4.проілюстровано застосування методу дерева рішень для вирішення проблеми, щовимагає певної послідовності рішень. Віце-президент по виробництву з компанії,що нині випускає електричні газонокосарки, вважає, що розширюється ринок ручнихкосарок. Він повинен вирішити, чи варто переходити на виробництво ручнихкосарок, і якщо зробити це, – коштує або не варто продовжувати випускелектричних газонокосарок. Виробництво косарок обох типів зажадає збільшеннявиробничих потужностей. До ухвалення рішення керівник зібрав релевантнуінформацію про очікувані виграші у разі тих або інших варіантів дій і про вірогідністьвідповідних подій. Ця інформація представлена на дереві рішень.
/>
Рис. 2.4. Дереворішень

Використовуючи дереворішень, керівник знаходить шляхом повернення від другої точки до початкунайбільш прийнятне рішення – нарощування виробничих потужностей під випусккосарок обох типів. Це обумовлено очікуваним виграшем (3 млн. дол.), якийперевищує виграш (1 млн. дол.) при відмові від такого нарощування, якщо в точціА буде низький попит на електричні косарки.
Керівник продовжуєрухатися назад до теперішнього моменту (першій точці ухвалення рішень) ірозраховує очікувані значення у випадках альтернативних дій – виробництватільки електричних або тільки ручних косарок. Очікуване значення для варіантувиробництва тільки електричних косарок складає 6,5 млн. дол. (0,7 х 8 млн. дол.+ 0,3 х 3 млн. дол.). Так само розраховується очікуване значення для варіантувипуску тільки ручних косарок, яке дорівнює всього 4,4 млн. дол. Таким чином,нарощування виробничих потужностей під випуск косарок обох типів є найбільшбажаним рішенням, оскільки очікуваний виграш тут найбільший, якщо події підуть,як передбачається.
Методи прогнозування
Багато допущень, з якихвиходить керівник, відносяться до умов в майбутньому, над якими керівник майжене має ніякого контролю. Проте такого роду допущення потрібні для багатьохоперацій планування. Ясно, що чим краще керівник зможе передбачити зовнішні івнутрішні умови стосовно майбутнього, тим вище шанси на складання здійсненнихпланів.
Прогнозування – це метод,в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточнідопущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконанеякісно, результатом стане картина майбутнього, яку цілком можна використовуватияк основу для планування. У прикладі 8.3. охарактеризовані методипрогнозування.
Прогнозування сьогодні – спеціалізованаобласть з підрозділами. Існують організації, що займаються тількипрогнозуванням в конкретних сферах діяльності. Примітним прикладом служитьінститут Геллапа, що спеціалізується на зборі і аналізі інформації, що дозволяєпрогнозувати переваги і результати різних політичних і соціальних процесів.Багато фірм і відділення великих підприємств проводять хитромудрий аналізринку, прагнучи спрогнозувати відношення споживачів до планованих нових видівпродукції.
Відповідні фахівцірозробили декілька специфічних методів складання і підвищення якості прогнозів.У таблиці коротко описані основні різновиди прогнозів, часто використовуваних вз'єднанні з плануванням діяльності організації. Результати прогнозуваннявключаються в цілі організації, визначувані керівництвом.
Таблиця 2.2. Різновидипрогнозів1. Економічні прогнози використовуються для пророцтва загального стану економіки і об'єму збуту для конкретної компанії або по конкретному продукту. 2. Прогнози розвитку технології дозволять передбачити, розробки яких нових технологій можна чекати, коли це може статися, наскільки економічно прийнятними вони можуть бути. 3. Прогнози розвитку конкуренції дозволяють передбачати стратегію і тактику конкурентів. 4. Прогнози на основі опитувань і досліджень дають можливість передбачити, що станеться в складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох областей знання. Наприклад, майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням зміни стану економіки, що насувається, громадських цінностей, політичної обстановки, технології і стандартів по захисту довкілля від забруднення. 5. Соціальне прогнозування, яким нині займається всього декілька великих організацій, використовується для пророцтва змін в соціальних установках людей і стану суспільства. Очевидно, фірма, що зуміла правильно передбачити відношення людей до таких питань, як прагнення до комфорту, схильність до матеріалізму або патріотизму або спрогнозувати, як зміниться якість життя або медичне обслуговування, може мати перевагу перед конкурентами, плануючи випуск нових товарів і надання нових послуг. Прогнозування такого роду може бути корисним в управлінні, особливо стосовно мотивації трудящих. Наприклад, фірма «Дженерал Електрик» застосовує складний метод соціополітичного прогнозування для підвищення якості перспективного планування у сфері трудових стосунків.
Кількісні методи прогнозування
Кількісні методи можнавикористовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність уминулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і колинаявної інформації вистачає для виявлення статистично достовірних тенденцій абозалежностей. Крім того, керівник зобов'язаний знати, як використовуватикількісну модель, і пам'ятати, що вигоди від ухвалення ефективнішого рішенняповинні перекрити витрати на створення моделі.
Два типові методикількісного прогнозування – це аналіз тимчасових рядів і каузальне(причинно-наслідкове) моделювання.
Аналіз тимчасових рядів.Іноді званий проектуванням тренду, аналіз тимчасових рядів заснований надопущенні, згідно з яким те, що сталося у минулому дає досить хороше наближенняв оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденційминулого і продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиціабо графіку шляхом нанесення на координатну сітку точок, що відповідають подіямминулого, як показано на рис. 2.5.
/>
Рис. 2.5. Аналізтимчасових рядів
Цей метод аналізу частовикористовується для оцінки попиту на товари і послуги, оцінки потреби взапасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезоннимиколиваннями, або потреби в кадрах. Якщо, приміром, директор ресторану «Бюргер Кінг»хоче визначити, скільки фунтів гамбургера замовляти на листопад, він повинен обґрунтуватисвоє рішення цифрами листопадових продажів в минулі п'ять років. Аналіз данихможе показати, що у минулому попит на гамбургери в листопаді падав на 10% із-заДня Дяки. Він може показати також, що громад об'єм продажів в його ресторані заостанні чотири роки ріс із швидкістю 19% в рік.
Чим достовірнішеприпущення про подібність майбутнього минулому, тим вірогідніше точністьпрогнозу. Таким чином, аналіз тимчасових радов, ймовірно буде даремний вситуаціях з високим рівнем рухливості або коли сталося значне, усім відомазміна. Наприклад, директор ресторану «Бюргер Кінг» не зміг би передбачити попитна гамбургери в листопаді, якби знав, що фірма «Мак Доналдс» зібралася відкритисвій ресторан поряд з його рестораном в останній тиждень жовтня. Так само,регіональна телефонна компанія змогла використовувати метод аналізу тимчасовихрядів для прогнозування попиту на рекламу в телефонному довіднику «Иелоу Пейдж»в прийдешньому році, оскільки її бізнес стабільний, а конкуренції практичнонемає. Проте фірма «Ралф Лорен», ймовірно, не змогла б скористатися цим методомдля прогнозування різдвяного попиту на нову модель чоловічих сорочок, оскількиконкуренція в області модного одягу виключно висока, а смаки споживачівміняються щороку.
Каузальне(причинно-наслідкове) моделювання. Каузальне моделювання – найбільш хитромудрийі математично складний кількісний метод прогнозування з числа вживанихсьогодні. Він використовується в ситуаціях з більш ніж однією змінною. Рівеньособистих прибутків, демографічні зміни і переважаюча ставка відсотка позаставах, наприклад, впливають на майбутній попит на нові односімейні будинки. Каузальнемоделювання – це спроба спрогнозувати те, що станеться в подібних ситуаціях,шляхом дослідження статистичної залежності між даним чинником і іншимизмінними. Каузальна модель може показати, що всякий раз, коли ставка відсоткапо заставах збільшується на 1%, попит на нові будинки падає на 5%.
На мові статистики цязалежність називається кореляцією. Чим тісніше кореляція, тим вище придатністьмоделі для прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває за ситуації, коли уминулому залежність завжди була істинною. Якщо попит на кольорові телевізоризавжди падав на 10%, коли валовий національний продукт знижувався на 4%, можназ упевненістю стверджувати, що теж саме в подібних обставинах станеться і вмайбутньому. Фірма «Корнінг Гласс» по суті справи використовує каузальнумодель, прогнозуючи попит на свої телевізійні трубки.
З каузальнихнайскладнішими являються економетричні моделі, розроблені з метою прогнозуваннядинаміки економіки. До таких відноситься Уортоновська модель Центрупрогнозування Пенсильванського університету. Подібні моделі представляють зсебе тисячі рівнянь, що вирішуються тільки із застосуванням потужнихкомп'ютерів. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємствавважають за краще використовувати результати досліджень із застосуванням економетричноїмоделі, а не розробляти свої власні моделі. Незважаючи на складність, каузальнімоделі дають не завжди правильні результати, про що з очевидністю свідчитьнездатність федерального уряду точно передбачати вплив різних своїх дій наекономіку.
Якісні методипрогнозування
Як вказувалося вище, длявикористання кількісних методів прогнозування необхідно мати в розпорядженніінформацію, достатню для виявлення тенденції або статистично достовірноїзалежності між змінними. Коли кількість інформації недостатньо або керівництвоне розуміє складний метод, або коли кількісна модель виходить надмірно дорогою,керівництво може удатися до якісних моделей прогнозування. При цьомупрогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються задопомогою. Чотири найбільш поширених якісних методу прогнозування – ця думкажюрі, сукупна думка збувальників, модель очікування споживача і методекспертних оцінок.
Думка жюрі. Цей методпрогнозування полягає в з'єднанні і усереднюванні думок експертів в релевантнихсферах. Наприклад, для прогнозування рентабельності виробництва нової моделікомп'ютера фірма «Контрол Дейта» може забезпечити наявною основною інформацієюсвоїх менеджерів відділів виробництва, маркетингу і фінансів і попросити їхвисловити думку про можливий збут і його межі. Неформальним різновидом цьогометоду є «мозковий штурм», під час якого учасники спочатку намагаютьсягенерувати якомога більше ідей. Тільки після припинення процесу генеруваннядеякі ідеї піддаються оцінці. Це може віднімати багато часу, але частенько даєкорисні результати, особливо коли організація потребує безлічі нових ідей іальтернатив.
Сукупна думка збувальників.Досвідчені торгові агенти часто прекрасно передбачають майбутній попит. Вониблизько знайомі із споживачами і можуть врахувати їх недавні дії швидше, ніжвдасться побудувати кількісну модель. Крім того, хороший торговий агент напевному тимчасовому відрізку частенько «відчуває» ринок по суті справи точніше,ніж кількісні моделі.
Модель очікуванняспоживача. Як можна судити по назві, модель очікування споживача є прогнозом,що ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації. Їх просятьоцінити власні потреби в майбутньому, а також нові вимоги. Зібравши усіотримані таким шляхом дані і зробивши поправки на пере – чи недооцінку,виходячи з власного досвіду, керівник частенько виявляється в змозі точнопередбачити сукупний попит.
прогнозування управлінняякісний кількісний
Висновки
У основі кількіснихметодів прийняття рішень лежить науково – практичний підхід, що припускає вибіроптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ) великих масивівінформації.
1. Методи науки управлінняпідвищують якість рішень, що приймаються, за рахунок використання науковогопідходу, системної орієнтації і моделей.
2. Модель є представленнямсистеми, ідеї або об'єкту. Керівникові часто доводиться використовувати моделііз-за складності організацій, неможливості проводити експерименти у реальномусвіті, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей науки управління:фізичні, аналогові і математичні або символічні.
3. Етапи побудови моделітакі: постановка завдання, визначення інформаційних обмежень, перевірка надостовірність, реалізація виводів і оновлення моделі.
4. Загальними проблемамимоделювання є недостовірні передумови, інформаційні обмеження, поганевикористання результатів і надмірні витрати.
5. Теорія ігор – це метод,використовуваний для оцінки впливу якої-небудь дії на конкурентів. Моделямитеорії черг можна користуватися відповідно до попиту на них. Моделі управліннязапасами допомагають керівникові синхронізувати розміщення замовлень на ресурсиі оптимізувати їх об'єми, а також визначати оптимальну для складу кількістьготової продукції. Моделі лінійного програмування дозволяють встановитиоптимальний спосіб розподілу дефіцитних ресурсів між конкуруючими потребами вних. Імітаційне моделювання – це використання пристрою, який імітує реальнийсвіт. У економічному аналізі використовується ряд методів для визначенняекономічного стану організації або здійсненності дії з економічної точки зору.
6. Метод платіжної матрицікорисний, коли вимагається встановити, яка альтернатива здатна внестинайбільший вклад в досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сумаможливих значень, помножених на їх вірогідність) необхідно визначити перш, ніжскладати платіжну матрицю.
7. Дерево рішень дозволяєпредставити проблему схемний і порівняти можливі альтернативи візуально. Цейметод можна використовувати в застосуванні до складних ситуацій, коли результатрішення, що приймається, впливає на наступні.
8. Прогнозуваннявикористовується для виявлення альтернатив і їх вірогідності. До кількіснихметодів прогнозування відносяться аналіз тимчасових рядів і каузальнемоделювання. Під якісними методами розуміються думки жюрі, сукупна думказбувальників і метод експертних оцінок.
Перелік літератури
1. Василик С.К. Ефективністьдіяльності акціонерного підприємства. – К., 1998.
2. Вопросы анализа и процедуры принятиярешения/ Под. ред. Шахнова И.Ф. – М., Мир, 2001.
3. Евланов Л.Г. Основы теориипринятия решений. – М.: Наука, 1999.
4. Евланов Л.Г. Теория ипрактика принятия решений. – М.: Наука, 2001.
5. Зайцев М.Г. Методыоптимизации управления для менеджеров (компьютерно-ориентированный подход). М.:«Дело» АНХ, 2008
6. Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методыоптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы. М.: Дело,2007
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов. Мн: Новоезнание, 2002.
8. Карнадская Н.Л. Принятиеуправленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999 г.
9. Ларичев О.И. Наука иисскуство принятия решений. – М.: Наука, 2001.
10.  Ли Якокка, Карьера менеджера, Мн.: «Парадокс», 2000 г.
11.  М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений,М.: ИНФРА-М -1999.
12.  Маркелов А.Є. Методи та моделі прийняття рішень. –К., 2003.
13.  Междисциплинарный словарь по менеджменту / Общ. ред. С.П. Мясоедова.-М.:Дело, 2005. – 256 с.
14.  Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. – М: Дело ЛТД, 2000.
15.  Планкетт Л., Выработка и принятие управленческихрешений, М.: «ПРИОР» 1998 г.
16.  Полуянова О.І. Розвиток методів аналізу і планування вакціонерному товаристві. – К., 2001.
17.  Системи підпримки прийняття рішень/ В.Ф. Ситник, В.М. Гужва,В.М. Олейко. – К., Техніка, 2001.
18.  Солонеу И.Л. Особливості прийняття управлінськихрішень в умовах функціонування акціонерного товариства. – Харків, 2002.
19.  Таха Х.А., 2005 Введение в исследование операций.Седьмое издание. Издательский дом «Вильямс», М. – 902 с. (Основной учебникпо курсу)
20.  Титова Н.Л. Разработкауправленческих решений: курс лекций, – М., 2004
21.  Фатхутдинов Р.А., Управленческие решения: Учебник. 4-еизд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2001 г.