Взгляд на построение системы менеджмента организации
1 Система, 2 слоя, 3 шага, 5граней, 8 принципов… — система менеджмента организации.
Кабаков Юрий Борисович,заместитель директора Центра cистем качества“ПРИРОСТ-Система", член международной гильдии профессионалов качества,кандидат технических наук, аудитор EOQ по менеджменту качества и экологическомуменеджменту, эксперт EFQM по уровням совершенства
Статья написана на основемноголетнего опыта работы одной из крупнейших консалтинговых организацийУкраины «Прирост-Система», которая оказывает услуги предприятиям поразработке и внедрению Систем менеджмента, соответствующих требованиямМеждународных стандартов ISO 9001, ISO14001, OHSAS 18001, HACCP, принципамTQM (как по отдельности, так и интегрированные Системы).К настоящему времени свыше 200 наших клиентов завершили разработку Системменеджмента, эти Системы сертифицированы на соответствие одному или несколькимиз вышеперечисленных стандартов в «SGS», «ПРИРОСТ», «TUV»,«BVQI» и других органах по сертификации.
С самого начала хочется обратитьвнимание на то, что в этой статье речь идет не о Системах менеджмента качестваили, к примеру, Системах экологического менеджмента, а просто о Системахменеджмента организации. И это не случайно. Во-первых, сама Система менеджментакачества является в первую очередь не Системой качества, а Системой менеджмента.Действительно, это Система управления всеми теми процессами на предприятии, откоторых зависит качество продукции. А если попросить Вас назвать те процессы,от которых НЕ зависит качество продукции, и Вы всерьез задумаетесь над этимвопросом, то поймете, что найти такие процессы довольно трудно. Кроме того,многие предприятия — наши клиенты начинают интересоваться не только Системамименеджмента качества в соответствии с МС ISO 9001, но иСистемами экологического менеджмента в соответствии с МС ISO14001, Системами управления профессиональной безопасностью и здоровьем всоответствии с МС OHSAS 18001. При разработке такихСистем нам встречались два варианта: на предприятии уже есть Системаменеджмента качества, соответствующая требованиям МС ISO9001: 2000 (например, ЗАО «Лакма»), либо необходимо разработатьСистему (Системы) менеджмента, соответствующие двум или всем трем изперечисленных выше стандартов (например, ЗАО «Познякижилстрой»). Нашпринцип — в обоих случаях убедить клиента, что целесообразно разрабатывать неотдельные Системы менеджмента, а единую Систему, удовлетворяющую всемнеобходимым требованиям, т.е. интегрированную Систему, или просто нормальнуюСистему менеджмента предприятия.
Почему мы так поступаем? На этоесть несколько резонов. Во-первых, во всех случаях мы строим именно Системуменеджмента или организационного управления предприятием. По нашему глубокомуубеждению, на предприятии может реально действовать только ОДНА Системауправления, а именно та, которая находится в сознании у первого руководителя (посколькуименно он фактически управляет организацией). Кроме того, в каждом конкретномпроизводственном процессе одновременно действуют элементы всех трехвышеперечисленных Систем. Представьте ситуацию, при которой работник впонедельник работает так, чтобы продукция была качественной, во вторник — так,чтобы в процессе производства не загрязнять окружающую среду и экономитьресурсы, а в среду — так, чтобы не получить травму и не вызвать аварию. Думаю,это описание способно вызвать только смех у читателя. Разумеется, реальныйработник беспокоится обо всем этом одновременно, одновременно прилагает усилиядля достижения всех этих целей. Более того, некоторые предпринимаемыепредприятием действия могут способствовать решению сразу нескольких задач изобласти действия вышеупомянутых Систем. Так, приобретение нового агрегата можетодновременно повысить качество выпускаемой продукции, уменьшить потреблениеэлектроэнергии и выбросы вредных веществ в атмосферу, а также уменьшитьвероятность аварии и травматизма работников. Так почему же мы должныискусственно разрывать и «рассовывать» по разным «Системам»(и различным наборам документации!) те процессы, которые в реальной жизни идеятельности предприятий неразрывно связаны! Все эти рассуждения естественно,имеют силу только в том случае, если мы строим реально функционирующую Системуменеджмента, а не мертвые комплекты формальной документации.
Кроме того, имеется ещенесколько конкретных доводов в пользу интегрированной Системы. Так, присоздании всех Систем общими являются: миссия, видение, ценности организации; стратегияразвития; менеджеры, принимающие управленческие решения, начиная с самого верха;
персонал, который долженпринимать самое активное участие как в разработке и во внедрении, так и в функционированиии совершенствовании Системы;
ресурсы (финансовые и другие).
Кроме того, все Системы имеютобщие компоненты:
структуру планирования (политика,цели, планы);
структуру процессов;
систему внутренних аудитов,корректирующих и предупреждающих действий;
систему управления персоналом;
структуру документации;
требования по управлениюдокументами и записями.
И, наконец, главный аргумент — единыймеханизм управления для всех Систем.
/>
Прежде чем перейти к обсуждениюэтого механизма, сделаем небольшое отступление. Оно касается мотивов разработкина предприятиях Систем менеджмента, соответствующих требованиям различныхмеждународных стандартов. Для многих руководителей, ранее не знакомых сподобной проблематикой, первым мотивом часто бывает желание получитьсоответствующий сертификат. То ли важный заказчик интересуется наличиемсертификата перед заключением контракта, то ли сертификат появился у известногоконкурента, то ли он является необходимым условием для лицензированиядеятельности предприятия. Таким клиентам мы объясняем, что при внедренииСистемы менеджмента они, помимо сертификата, могут получить и реальную выгоду (разумеется,при правильном понимании и соответствующем подходе к этой работе).
Выгоду от внедрения Системыможно условно разделить на два слоя. Опыт показывает, что руководители исотрудники предприятий легче и быстрее осознают «внешний слой» этойвыгоды. К нему относятся такие, безусловно, важные на первом этапе внедренияСистемы моменты, как осознание структуры процессов предприятия, четкоераспределение ответственности между сотрудниками, работа в «прозрачныхусловиях», разумное документирование процессов, устранение «узкихмест», использование полезных рекомендаций стандартов длясовершенствования конкретных процессов. Беда в том, что очень многие из дажеуспешно внедривших Систему предприятий на этом и останавливаются. Хотя пользаот «внешнего слоя» (его можно назвать общим упорядочиванием работы) современем исчерпывается.
По нашему мнению, главныммеханизмом Системы, «глубинным слоем», приносящим наиболее реальнуювыгоду при ее внедрении, является заложенный в ней механизм управления.
Мы возвратились к механизмууправления и с сожалением можем констатировать, что одной из основных проблемпри внедрении Систем менеджмента является то, что этот механизм часто не доконца понимается и должным образом не оценивается персоналом предприятия,начиная с высшего руководства [1].
Размышляя над решением этойпроблемы, мы обратились к известным восьми принципам, представленным вмеждународном стандарте (МС) ISO 9000: 2000. Обычно,если их и упоминают при объяснении персоналу предприятия сути Системыменеджмента и подходов к ее построению, то обсуждают каждый принцип отдельно. Приэтом рассмотрение принципов обычно проводится в последовательности,соответствующей их нумерации — от 1-го до 8-го. В таком случае, по нашемумнению, не удается предложить связанную логическую цепочку последовательныхдействий по построению, внедрению и функционированию Системы менеджментапредприятия, хотя возможность этого в самих принципах заложена. Наша попыткапостроить «метамодель», описывающую такую логическую цепочку,представлена на рис.1. Внешне она немного напоминает «Модель системыменеджмента качества, основанной на процессном подходе», представленную вМС ISO 9001: 2000. Но, в отличие от нее, это именно«метамодель», описывающая не структуру Системы менеджмента, а подходк ее построению, функционированию и постоянному совершенствованию.
/>
Рис 1.
Рассматривать «метамодель»следует в определенной последовательности. При всем уважении к первому принципу(«Ориентация на потребителей», без которых существование предприятиявообще теряет смысл), следует учитывать, что если первый руководитель до концане понимает, что такое Система, зачем она нужна, не придает этой работедолжного значения, то работу можно даже не начинать. Поэтому, по нашему мнению,при разработке и внедрении Системы нужно начинать все-таки со второго принципа(«Лидерство»), с обучения первого руководителя (в том числе ирассматриваемой модели), с превращения его в сознательного и активногоучастника этого процесса. Руководитель должен понять, что разработка Системыявляется не локальной задачей, а общим важнейшим для предприятия проектом, чтопостроенная Система менеджмента будет охватывать все предприятие и станет,прежде всего, его инструментом управления. Инструмент этот должен быть емуудобен и полезен, как говорится, «по руке», поэтому его участие вразработке является обязательным условием успеха.
Далее включается третий принцип — «Вовлечение персонала». Для того чтобы Система получиласьжизнеспособной, реально полезной для предприятия и не отторгалась по психологическиммотивам, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников предприятия воглаве с уполномоченным представителем руководства. Желательно, чтобы в этугруппу входили представители всех основных процессов. Как уже говорилось, послевнедрения Система коснется работы практически всего персонала предприятия, егоработа, собственно, и будет функционированием Системы. Поэтому очень важнообучение и вовлечение персонала с обязательным участием «сознательного»первого руководителя. Второй и третий принципы можно назвать «организационными»,они касаются людей, которые будут использовать Систему. Эти люди собственно идолжны создать, а затем использовать для управления предприятием механизмуправления, о котором говорилось выше и который связан с четвертым, пятым иседьмым принципами («Процессный подход», «Системный подход»и «Управление на основе фактов» соответственно). На практике этотмеханизм включает следующие действия:
представление деятельностиорганизации в виде системы взаимосвязанных процессов (четвертый и пятыйпринципы);
выбор параметров,характеризующих эти процессы с интересующих предприятие точек зрения икритериев оценки этих параметров (например, допусков, плановых или целевыхзначений);
регулярное измерение (мониторинг)выбранных параметров, их анализ;
дальнейшие действия на основеэтого анализа, в том числе корректирующие и предупреждающий действия.
Для Систем менеджмента,основанных на требованиях разных стандартов, параметры и дальнейшие действия
могут быть разными, но общийпринцип при этом остается неизменным. Недаром специалисты считают, что из всехстандартов по менеджменту именно в МС ISO серии 9000: 2000 наиболее полно прописан механизм управленияпредприятием [2].
Но вернемся к нашей «метамодели».Пункты 2 и 3 из предыдущего абзаца представляют собой практическую реализациюседьмого принципа, который после этого становится очень конкретным и понятным. Пункт4 возвращает нас к организационным принципам (второму и третьему), так какименно руководство и персонал организации
проводят анализ и выполняютсоответствующие действия, направленные, в том числе, на совершенствованиеотдельных процессов и всей Системы в целом. Поэтому на рис.1, как и на рисункеиз МС ISO 9001: 2000, изображен не круг, а спираль, чтоподчеркивается применением шестого принципа («Постоянное улучшение»).
Принципы, размещенные на рис.1внутри круга, можно было бы назвать «внутренними» принципами. Однакоследует отметить, что измерение параметров и, соответственно, управление,должны распространяться не только на внутренние процессы, но и на потребителей,поставщиков и другие заинтересованные стороны. По поводу измерения требований иуровня удовлетворенности потребителя (первый принцип) сказано уже очень много,результаты этих измерений являются необходимой информацией, как длястратегического планирования, так и для разработки новых видов продукции иуслуг.
Что касается взаимовыгодныхотношений с поставщиками (восьмой принцип), то в настоящее время все болеекрепнет понимание того, что вся цепочка поставщиков имеет единую цель — произвеститовар, который удовлетворит конечного потребителя. Тем самым деньги этогопотребителя по обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Понятно,что качество конечного товара, удовлетворенность конечного потребителя и егоготовность оплачивать товар зависит от качества продукции по всей цепочке,поэтому все ее участники должны совместно заботиться о качестве продукциикаждого из них, это и есть партнерские отношения с поставщиками. Более того,многие предприятия сейчас стремятся передать выполнение процессов, в которыхони не являются сильнейшими, тем организациям, которые преуспели именно в этомпроцессе. Такая тенденция получила название «Аутсорсинг». Со своейстороны, МС ISO 9001: 2000 (п.4.1) говорит о том, что«Если организация решает передать сторонним организациям выполнениекакого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, онадолжна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом». А это — установление тех же параметров, критериев, измерения, возможно, корректирующиедействия и т.д. Поэтому на рис.1 и потребители, и поставщики подключены кединой системе измерений и управления. К этой же системе полезно подключить идругие заинтересованные стороны — такие, как наемные работники, инвесторы,альянсы, регулирующие органы, местные сообщества, о чем подробнее будет сказанониже.
Нам кажется, что такоеобъяснение смысла внедрения Системы является достаточно наглядным и можетпомочь вовлечь руководителя и весь персонал предприятия в активную работу. Дадимнесколько еще более наглядных образов для иллюстрации этой концепции. Прианалогии с живым организмом. Принципы 2 — 3 представляют мозг и его управляющиевоздействия на различные органы, а Принципы 4, 5 и 7 — система рецепторов,доставляющая в мозг необходимую для управления информацию. При аналогии ссамолетом Принципы 2 — 3 представляют пилота и систему рычагов, педалей,кнопок, штурвал, а Принципы 4, 5 и 7 — система датчиков в различных агрегатахсамолета и приборную доску с множеством стрелочек, ориентируясь на показаниякоторых пилот управляет самолетом. Представьте себе пилота, управляющегосамолетом без приборов, или мозг, управляющий организмов без рецепторов! Вподобном положении часто оказывается и директор предприятия без надежнойСистемы управления.
Аналогия с самолетом позволяетпроиллюстрировать еще один не всегда понимаемый на предприятиях тезис — о том,что невозможно результативно управлять процессом, если измеряемые параметрысвязаны только с его конечным результатом. Такой подход аналогичен тому, чтолетчик летит, предположим, из Киева в Париж и единственным критериемрезультативности этого процесса является ответ на вопрос «Долетели ли мы вПариж?». Т.е. летчик управляет самолетом случайным образом, время отвремени выясняя, не долетели ли еще до Парижа (других то датчиков-параметров унего просто нет!). Ясно, что для достижения цели в этом случае необходим целыйнабор текущих параметров, измеряемых соответствующими приборами, какнавигационными, так и показывающими состояние внутренних агрегатов самолета. Тоже, безусловно, верно и при управлении предприятием.
Перейдем к обсуждениювозможности использования предложенной «метамодели» для Системменеджмента предприятия, выходящих за рамки требований МС ISO серии 9000: 2000 и других стандартов, касающихся различныхаспектов менеджмента предприятий. По нашему мнению, ключевыми при этом являютсяследующие три вопроса:
выбор «объектов управления»;
выбор параметров, адекватных дляэтих объектов и соответствующих критериев оценки этих параметров;
собственно управление на основевыбранных параметров. Для ответа на первые два вопроса нам представляется полезнымприменить развитие подхода BSC,
предложенное в книге Нили Э.,Адамс К., Кеннерли М. «Призма эффективности: карта сбалансированныхпоказателей для измерения успеха в бизнесе и управлении» [3].
Традиционная версия BSC говорит о четырех уровняхуправления, и, соответствующих параметров — финансовых, клиентских, внутреннихпроцессов, инноваций и обучения. Очевидно, что этот подход не отражает всехвозможных интересов предприятия, хотя он является более перспективным, чемуправление исключительно на базе финансовых показателей.
В качестве ответа на первыйвопрос [3] предлагает управлять отношениями со всеми заинтересованными сторонамипредприятия.
/>
Рис.2
На рис.2 приведена структуратаких отношений. Отметим, что этот список для конкретного предприятия можетизменяться (сокращаться или дополняться). Главное, что этот подход гибок,позволяет оценивать и управлять действительными интересами любого предприятия. Отметим,что традиционная версия BSC учитываетинтересы и взаимосвязь только с акционерами, хозяевами, клиентами, поставщикамии частично с наемными работниками, причем по ограниченному набору аспектов.
Возникает следующий вопрос, — какими же аспектами взаимоотношений с заинтересованными сторонами следуетуправлять? Для ответа на него предлагается применить «призму эффективности».
Призма эффективности имеет пять граней,позволяющих определять эти аспекты. Как всякая призма, она помогает разложитьбелый свет (интересы предприятия) на составляющие его компоненты дляпоследующего анализа и управления. Рассмотрим каждую из пяти граней нашейпризмы. Верхняя грань — «удовлетворенность заинтересованных сторон», иличто они хотят от нас. Нижняя грань — «вклад заинтересованных сторон»,или что мы хотим от них. В [4] проведена классификация заинтересованных сторон.Взяв в качестве признака классификации то, хотим ли мы больше дать что-либозаинтересованной стороне или получить от нее, выделены «целевые» и«ресурсные» заинтересованные стороны. Взяв в качествесоответствующего признака то, выбираем ли заинтересованная сторона нас (имеетсяотносительный недостаток представителей заинтересованной стороны) или мывыбираем заинтересованную сторону (имеется относительный избыток представителейзаинтересованной стороны), получаем «дефицитные» и «недефицитные»заинтересованные стороны. Отметим, что эти классификации являются независимыми.Это значит, что заинтересованные стороны могут быть «целевые» «дефицитные»(клиенты в насыщенном рынке), «целевые» «недефицитные» (клиентыв дефицитном рынке), «ресурсные» «дефицитные» (поставщики — монополисты при недостатке сырья) и «ресурсные» «недефицитные»(поставщики в насыщенном рынке). В МС ISO 9001: 2000, отражающемситуацию традиционного «рынка покупателя», клиенты рассматриваютсякак «целевая» и «дефицитная» заинтересованная сторона, апоставщики — как «ресурсная» и «недефицитная». В соответствиис этим для клиентов рассматривается только «верхняя грань» призмыэффективности (организация должна стараться как можно полнее удовлетворять ипредвосхищать их требования, определять и анализировать уровень ихудовлетворенности и т.д.). Для поставщиков в нем рассматривается только «нижняягрань» (организация должна выбирать их на конкурсной основе с применениемопределенных критериев, оценивать, повторно оценивать и т.д.).
Однако в реальной жизни делообстоит гораздо сложнее, для всех заинтересованных сторон имеют место обе этиграни взаимоотношений. Более того, при определенных условиях возможны прямопротивоположные подходы к взаимодействию даже с теми же клиентами ипоставщиками. Так, при дефицитном рынке (например, в настоящее время на рынкемолока в Украине) организация стремится заинтересовать и удовлетворитьпоставщика, чтобы он продал свою продукцию именно ей, а поставщик дефицитнойпродукции, в свою очередь, оценивает и выбирает себе лучших клиентов понекоторым критериям (вспомните также потребительский рынок в бывшем СССР). Влюбом случае, для успешного управления организацией необходимо учитывать обеэти грани, а какая из них более «весома» в каждом конкретном случае,необходимо разбираться отдельно.
После того, как мы разобрались,в чем нужно удовлетворить определенную заинтересованную сторону и какого вкладаот нее мы ждем, следует перейти к анализу того, какие стратегии для этого нужноприменить, какие процессы для этого следует использовать, какие возможности (ресурсы)необходимы для этого. Такая последовательность действий проиллюстрирована на рис.3,его можно считать еще одной формой представления известного цикла Шухарта — Деминга.Здесь следует обратить внимание на то, что вклад некоторых заинтересованныхсторон (например, поставщиков, наемных работников) может служить ресурсом дляудовлетворения других заинтересованных сторон (например, клиентов, акционеров),т. е соответствующие призмы необходимо рассматривать не отдельно, а вовзаимосвязи.
/>
Рис 3.
Теперь самое время вернуться ковторому вопросу — к выбору параметров, на основе мониторинга которых следуетосуществлять управление. Для получения полной всеобъемлющей информации дляпринятия решений параметры нужно определять для каждой грани призмыэффективности, примененной для каждой важной заинтересованной стороны (повторим,что их список можно изменять и дополнять). При выборе параметров обязательнонужно учитывать, в какой мере анализируемая заинтересованная сторона являетсядля предприятия «целевой» или «ресурсной», «дефицитной»или «недефицитной».
Теоретически вроде бы все ясно илогично. Но как же все-таки выбирать конкретные параметры для выделенных напредыдущем шаге аспектов? Для помощи в этом выборе [3] предлагает применитьследующие десять тестов. (В случае необходимости мы будем давать курсивомкомментарии к ним).
1. Тест на достоверность — Измеряемли мы на самом деле то, что хотим измерить?
Т. е. действительно ли мыизмеряем параметр, на основании которого можно судить о результативностипроцесса. Для выяснения этого мы часто просим наших клиентов ответить на вопрос«Хорошо ли Вы работаете»? Если они не говорят, что отвечать на такойвопрос нескромно или не предлагают спросить у начальства, а отвечают «Хорошо»,«Плохо» или «Не очень», мы задаем следующий вопрос: — «А почему Вы так думаете»? Отвечая на этот второй вопрос, нашиклиенты фактически начинают перечислять те самые искомые параметры.
2. Тест на направленность — Измеряемли мы только лишь то, что хотим измерить?
Часто сотрудники, работающиев рамках определенного процесса, думают, что если некоторый параметр измеряетсяв их процессе, то он и характеризует этот процесс. На самом деле это далеко невсегда так. Часто в рамках процесса измеряется параметр, характеризующийкакой-либо предыдущий процесс. Тут классический пример — процесс контроля,который определяет, например, процент брака -
параметр, характеризующийпроцесс производства. Кроме того, на значение некоторого параметра можетвлиять, кроме работы процесса, и другие факторы. Если влияние этих факторовдоминирующее, то такой параметр не подходит для объективной оценки процесса.
3. Тест на уместность — Правиленли критерий оценки выбранного параметра?
Мы уже говорили, что длякаждого параметра должен быть определен критерий (целевое значение, верхняя илинижняя граница, интервал и т.п.), который позволяет сказать, являетсяконкретное значение параметра «хорошим» или «плохим» результатом.Какими конкретно должны быть эти критерии может определить только хозяинпроцесса совместно со своим руководителем и хозяевами процессов «потребителей»оцениваемого процесса.
Тест на логичность — Будет лисбор данных всегда происходить одинаково, независимо от того, кто собираетданные?
Тест на доступность — Легко лисобрать необходимые нам данные?
Тест на ясность — Не исключенали возможность неоднозначной интерпретации результатов?
Тест «А что потом?» — Запланированы ли определенные действия в соответствии с полученными данными (потенциальныекорректирующие и предупреждающие действия)?
Очень важный тест, должныбыть заранее разработаны «заготовки» потенциальных корректирующих ипредупреждающих действий, чтобы результаты мониторинга параметра не застали Васврасплох, и не пришлось бы искать необходимое решение в условиях «пожара».
Тест на своевременность — Можноли получать информацию так быстро и так часто, как это необходимо для принятиясоответствующих мер?
Тест на затраты — Стоит ликритерий тех затрат, которые связаны с его измерением?
Тест на игры — Может ли критерийстимулировать нежелательное или несоответствующее поведение персонала?
Очень важный и интересныйтест. Он определяет, может ли измерение этого показателя стимулировать моделиповедения, нежелательные для организации. Иными словами, люди, чью деятельностьхарактеризует параметр, могут вести себя совсем не так, как предполагалось, норезультаты измерения параметра в соответствии с выбранным критерием являются«хорошими» В [3] приводится пример, когда одним из критериев дляпроцесса работы справочной телефонной службы было непревышение времени ответа 2минут. Сотрудник, отвечающий на вопрос, просто клал трубку, когда времяразговора превышало 1 минуту 50 секунд, несмотря на то, что ответ мог быть ещене закончен. Клиент, естественно, был неудовлетворен, но критерий выполнялся. Дляопределения параметров можно применять следующую форму:
Цель (зачем будет измерятьсяпараметр, чему это измерение будет способствовать):
Относится к (с какими другимикритериями близок данный критерий):
Система мер/формула (какможно измерить параметр, и к какому поведению персонала может привести егоизмерение).
Плановый уровень/измеримая цель:
Частота измерений:
Источник данных:
Кто измеряет.
Кто действует на основанииданных:
Что делает владелец (потенциальныекорректирующие и предупреждающие действия):
Во избежание возможных проблем спониманием следует сказать несколько слов про «измеримость» параметров.Не нужно думать, что это обязательно нечто, измеряемое некими беспристрастнымиприборами. Это может быть и результат обработки анкетирования, и экспертнаяоценка, и «бинарное значение» (например, «оборудование закуплено»- «оборудование не закуплено»). Важно, чтобы был алгоритм ихизмерения, чтобы они характеризовали результативность процесса, и т.д. (см.10тестов). В заключение обсуждения этого вопроса следует напомнить, что впроцессе работы нужно не только добавлять новые параметры, но и, в случаенеобходимости, убирать устаревшие, иначе Система может рухнуть под тяжестьюпотерявших смысл и не используемых измерений и записей.
При ответе на третий вопросможно опереться на технологический подход к организации Системы менеджментапредприятия [5]. Предлагается концептуальная модель двухуровневоймногоконтурной Системы управления, предусматривающей технологическивзаимоувязанное управление организацией по различным целям. Для системыпараметров задается внутренняя логическая взаимосвязь, для параметров высшегоуровня определяется, от каких параметров низших уровней зависят их значения. Такимобразом, можно определить, на какие исходные параметры следует повлиять, чтобыдобиться нужных изменений целевых параметров. Управление осуществляется наоснове отклонений значений параметров от заданных целевых значений. Накапливаетсябаза знаний, в которой определяется, какие корректирующие действия могут бытьпредприняты при отклонении значений конкретных параметров. Предложенная в [5] модельявляется основой для проектирования целостных человеко-машинных технологическихсистем многоуровневого анализа информации и формирования управленческих решенийпо совершенствованию организаций.
P. S. Внимательный читатель, возможно, заметил, что в названииэтой статьи (исходно непреднамеренно!) получился ряд чисел Фибоначчи. Этообстоятельство автор воспринял как знак того, что эмпирическая наукаменеджмента будет постоянно совершенствоваться и приближаться к математическойстрогости.
Литература
1. Кабаков Ю.Б. Системы управления на основе ISO9001: 2000 (внедрение и результаты). — // Стандартизація, сертифікація, якість.- 2003, №3, с.48 — 53
2. Чайка И.И. Развитие стандартизации в области качества — // Світ якостіУкраїни, 2004, №2, с.21 — 24.
3. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: картасбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении им. Днепропетровск,Баланс-Клуб, 2003, 400 с.
4. Калита Т.П. Заинтересованные стороны предприятия: структура иклассификация. — // Світ якості України, 2004, №2, с.41 — 43.
5. Калита П.Я. От процессов управления качеством к целостной технологиинепрерывного совершенствования. — // Стандарты и качество — 2001., № 1, с.40 — 44.