Взаимоотношения организации и среды

/>
Курсовую работу подготовила Бойко Илона
Федеральное агентство по образованию
Байкальский государственный университет экономики и права
г. Иркутск
Введение
Любая организация существуети функционирует во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по разномувоздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние навозможности организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность фактороввзаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации. В этойработе мы раскроем понятие и значение факторов внешней среды организации.
Проблема взаимоотношенияорганизации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А.Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджментезначение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы вусловиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений вэкономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использованиясистемного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любаяорганизация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанныхчастей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Дальнейшее развитиеданной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласнокоторому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации,характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.
Внешняя среда являетсяисточником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания еевнутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состояниипостоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможностьвыживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многиедругие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существуетвозможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешнейсреды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным дляорганизации последствиям. Задача стратегического управления состоит вобеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло быей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, итем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определитьстратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководстводолжно иметь углубленное представление не только о внутренней средеорганизации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде,тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнееокружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобывскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать приопределении своих целей и последующем их достижении.
Первоначально внешняя средаорганизации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольныеруководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что,для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организациядолжна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своейвнутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формироватьвнешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы ипотенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегическогоуправления, используемого передовыми фирмами в условиях высокойнеопределенности внешней среды.
1. Понятие «внешняя среда организации».
/>В теориименеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», подкоторой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют нафункционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Средулюбой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннююи внешнюю.
Внешняя среда — этосовокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных иприродных условий, национальных и межгосударственных институциональных структури других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия ивлияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловленавнешними факторами влияния.
Внешние факторы влияния — условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать всвоей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.
Состояние внешней средыимеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению корганизации является объективной средой, т. е. существует независимо, чтоприводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим отправильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность иэффективность деятельности организации.
Под внешней средой понимаютвсе условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо отдеятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействиена ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Однако набор этих факторов иоценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы.Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и вкакой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящийпериод и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущихсобытий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятиясоответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются иучитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояниевнутренней среды фирмы.
Одним из способовопределения окружения и облегчения учета его влияния на организацию являетсяразделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямоговоздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).
Среду прямого воздействияеще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружениеформируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельностьопределенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будутрассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы игосударственные органы.
Факторы среды косвенноговоздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так жезаметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимопостоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее,чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существованияорганизации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействияотносятся: технологические, экономические, социокультурные и политико — правовые, а также международные изменения.
Схематическое изображениефирмы и ее среды взаимодействия представлено на Рисунке 1 [ 2 ] .
Рисунок 1.
Среда фирмы
/>  СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
/>/> />
СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
/>

Изменчивая внешняя средапредставляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализрыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействиена успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиесядемографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкостьпроникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции вотрасли.
Связь между средамиподчеркивает М. Бейкер: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере вто, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной фирмы в значительнойстепени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Этомакроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков иприродой конкуренции, то есть микросредой.» [ 1 ] .
2. Характеристики внешней среды
Руководство фирмы обычностремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь темифакторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмына конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации осостоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификацияфакторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна ив ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целомпринятой в менеджменте классификации можно предложить следующий переченьхарактеристик внешней среды.
взаимосвязанность факторов;
сложность;
подвижность;
неопределенность.
Как и факторы внутреннейсреды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностьюфакторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одногофактора воздействует на другие факторы [4]. Так же, как изменение любойвнутренней переменной может сказываться на других, изменение одного факторавнешнего окружения может обусловливать изменение других. Ярким примеромвзаимосвязанного влияния факторов на деятельность фирмы может служить историяМихаила Ходорковского и его фирмы «Юкос». Либерализация советской экономики вконце 80-х начале 90-х гг. прошлого века позволила Ходорковскому создатьпервоначальный капитал, в ходе приватизации получит в собственность нефтяныеместорождения. Растущие цены на нефть на мировом рынке обеспечили быстрый росткомпании и ее технологическое развитие. Кризис 1998 г. способствовал успешному выведениюна отечественный рынок нового продукта – недорогих автомобильных масел, которыестали удачным заменителем «ушедших» или ставших не по карману западных масел.Дальше компания запустила новое направление бизнеса – заправочные комплексы.Они сразу завоевали значительную долю рынка, так как предлагали не простобензин, а новый продукт для ставших более состоятельными и требовательнымипотребителей – автозаправочный сервис. Покупателю не нужно было стоять поддождем у окошка-амбразуры кассира. К его услугам было теплое помещение, быстрыйрасчет наличными или по карте для предприятий, услуги заправщика, автомойка.Новый продукт отвечал изменившимся требованиям рынка. Стабилизацияэкономической ситуации в стране стала привлекать западных инвесторов, и «Юкос»сделалась «прозрачной» публичной компанией, что позволило ей произвестипервичное размещение IPO и увеличить капитализацию бизнеса. Сменившиесяполитические настроения властей в один момент уничтожили эту успешнуюустойчивую бизнес структуру.
Взаимосвязи и векторавлияния факторов внешней среды зачастую очень сложно предугадать. Положительныеизменения для фирмы иногда могут привести и кажущиеся на первый взгляднегативными изменения. Так, когда в 2003 году правительством было введеноквотирование импорта курятины под влиянием лобби российских владельцевптицефабрик, для лидеров рынка – «Союзконтракта» и «Оптифуд» это не только непринесло убытков, но оказалось очень выгодным. В течение года конкуренция вотрасли снизилась, так как мелкие фирмы, до этого существовавшие за счетдемпинговой политики, вынуждены были свернуть бизнес, а общая норма прибыливыросла с 5 до 15% [11].
Факт взаимосвязанностиособенно значим для мирового рынка. Глобализация экономики превращает средуорганизации в бурно изменяющуюся. Руководители уже не могут рассматриватьвнешние факторы изолированно. Новые информационные технологии и средства связиобъединяют отдельные страны в единое информационное пространство потребления.Как пишут К. А. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк»:«Интернет открывает больше рынков и больше вещей, чем когда либо прежде, длятотальной прозрачности и возросшей глобализации. С разрушением барьеров избытокпроизводственных мощностей становится нормой. Одновременно быстро снижаются затратына поиск выгодного предложения; Интернет обеспечивает базу, на которойпотребители могут использовать свою коллективную силу, чтобы торговаться.Фактически, власть переходит от тех, кто продает, к тем, кто покупает.Безликий, скромный, лояльный потребитель скоро станет историей» [5].
Внешняя среда обладаетопределённой сложностью.
Под сложностью внешней средыпонимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а такжеуровень вариативности каждого фактора [4]. Если на организацию давятгосударственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния,многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можноутверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем,например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, приотсутствии политических «лобби» и замедленном изменении технологии. Подобнымобразом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующаявсего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая делавсего с несколькими фирмами своей страны, долна считать условия обеспеченияменее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателюразнообразия факторов в более сложных условиях будут находиться организации,использующие разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чеморганизации, которых все это не касается. Например, ОАО «Иркут», производящеесверхзвуковые военные самолеты и гражданские малогабаритные самолеты, являетсяградообразующим предприятием. В прошлом году оно стало публичной компаниейпосле размещения IPO. ОАО «Иркут» будет испытывать влияние международныхфакторов, политических и экономических факторов внутри страны, будет подверженодавлению городских властей, влиянию со стороны нескольких тысяч своихработников, будет зависеть от многочисленных поставщиков, фирм, с которыми онокооперируется, будет вынуждено постоянно отслеживать технологические измененияв отрасли и т.д. В то же время, находящаяся в том же районе города частнаяшиномонтажная мастерская будет зависеть только от смены сезона, трудолюбиянескольких рабочих и наличия рядом центральной дороги.
Следующая характеристикавнешней среды – подвижность.
Подвижность среды – этоскорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многиеисследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется снарастающей скоростью.
Однако, при том, что этатенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя средаособенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней средезатрагивают, прежде всего, фармацевтическую, химическую, электронную,авиационно-космическую отрасли, производство программных продуктов,биотехнологии, а также телекоммуникации. Изменения в этих отраслях стольстремительны, что экспертные прогнозы развития даже на 5-7 лет оказываютсянереальными. В 1997 г. НИИ по изысканию и проектированию сооружений связипредсказывало, что мобильной связью в России к концу 2005 г. будут пользоваться40,8 млн. человек. В 2005 году в августе зарегистрировано 102,4 млн. абонентов.В 1995 г. в интервью «Коммерсант» Эккард Пардов (EMTEC Magnetics) утверждал,что VHS останется самым популярным видеостандартом в ближайшие 10 лет В 2003году соотношение продаж DVD/VHS-кассеты было 4/1 [11]. Фирма Adobe Corporationна протяжении последних пяти лет ежегодно выпускает новую версию своегоосновного программного продукта и несколько дополнительных пакетов сbackgrounds, фильтрами и дополнительными утилитами, в то время как первыеверсии Photoshop выходили с интервалом в 2-3 года. Последние модели сотовыхтелефонов – смартфоны представляют собой удивительный гибрид компьютера исредства телекоммуникации, способный выйти в интернет.
В перечисленных вышеотраслях на фирмы оказывают воздействие такие факторы, как изменения технологийи методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней средепроисходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, вкондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочныхматериалов, пищевых консервов.
Кроме того, подвижностьвнешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и нижедля других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработоксталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать всетехнологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел можетбыть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюсястабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, еслипроизводственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходныересурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться вусловиях высокоподвижной среды.
Учитывая способностьфункционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или еёподразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобыпринимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Этоделает принятие решений более трудным процессом.
Существует ещё однахарактеристика внешнего окружения, которую следует выделить– это еёнеопределённость.
Неопределенность внешнейсреды является функцией количества информации, которой располагает организация(или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этойинформации [4]. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, средастановится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватнаяинформация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес всеболее становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, ноуверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнееокружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Изменения, которыепроисходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственнымобразом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующихразличные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждойстране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий,традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именноанализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности иэффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы вцелом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путёмприменения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиятьнепосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.
Эффективная деятельностьорганизации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условияхнеопределенности внешней среды, отсутствии достаточной информацией для того,чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешнихфакторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкиваетсяс достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организациинеобходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но этотребует значительных усилий, временных и финансовых затрат.
В настоящее время существуютдве базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды [3]:адаптация и воздействие на среду.
1. Адаптация организации кизменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.
В зависимости от влияниянеопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент компании можетиспользовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которыхприводятся ниже:
ролинаблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться специальные отделы илисотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается всвязывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементамивнешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации опроисходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляютинтересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы.Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствамконтактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболееперспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка,которую нередко называют просто шпионажем. Именно промышленный шпионаж позволилкомпании McDonnell Douglas опередить компанию Boeing в разработке новой моделиавиалайнера [3]. А компания Avon нанимала частных детективов, изучившихвыбрасываемый из офисов ее конкурента Mary Kay мусор. В более чем 800 извходящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируютотделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законнаи включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламныхобъявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов,информации, полученной при личных контактах;
прогнозирование ипланирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планированиеизменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видовдеятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в техслучаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высокомуровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды)развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия ивозможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резкихперемен во внешней среде;
гибкая структура. Структураорганизации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать наизменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая(органическая) структура позволяет организации наиболее эффективноадаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренниетрансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структуранаиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;
слияние и созданиесовместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организациюдвух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровнянеопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегическийальянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Какправило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных созначительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладаетдостаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер можетпредоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции,финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, созданиястратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России,так и во всем мире:
2. Воздействие на среду — второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказатьвоздействие на факторы неопределенной внешней среды.
К базовым стратегиямвоздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговыхассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби).
Анализ внешней среды требуетпостоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основеизучения большого объема информации и требует конкретизации для принятияправильных и своевременных решений.
При рассмотрении влияниявнешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики средыотличны, но в то же время связаны с ее факторами, так как все вышеперечисленныехарактеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.Далее мы более подробно остановимся на особенностях воздействия разных группфакторов на деятельность организации.
2.1. Внешняя микросреда (среда прямоговоздействия)
Внешняя среда прямоговоздействия для организации – это совокупность факторов, которыенепосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямоевлияние операций организации [4].
Внешнюю микросредуорганизации можно схематически представить как систему ее (фирмы) материальных,финансовых и информационных связей [2] ( см. рисунок 2).
Рисунок 2.
Схема внешних связейорганизации с факторами микросреды.
/>
Среду прямого воздействияеще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. Какуже указывалось нами выше, к ней относятся:
поставщики материальныхресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;
государственные органы изаконы;
потребители (частные лица икомпании, государственные органы;)
конкуренты — лица, группылиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей,стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;
Поставщики
Поставщики обеспечиваютпоступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов,основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование итехнологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшойфирмы могут быть десятки поставщиков.
Традиционно отношения междупроизводителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношениямежду двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однакопостепенно взгляды изменились, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничествос поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективностипроизводства. Взаимоотношения с поставщиками зачастую напрямую влияют наизбираемую стратегию развития бизнеса.
Бывают ситуации, когдатрансакционные издержки по контрактам поставки слишком высоки, или поставщикосновного сырья время от времени срывает сроки поставок, поставляет бракованнуюпродукцию. Невозможность обеспечить поставки в нужных обьемах может создатьбольшие трудности для организаций. Во что обошлось бы отсутствие хотя бы однойдетали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера,например, фирмы «General Motors»? Для разрешения этой проблемы может бытьизбрана стратегия обратной вертикальной интеграции. В России, в начале 90-хгодов, когда часто продукция от подрядчиков поставлялась не вовремя, а ценоваяполитика была непредсказуема, в химической, металлургической, нефтеперерабатывающейи других отраслях активно начали вырастать холдинги, строящиеся именно напринципе вертикальной интеграции. Такая стратегия – не самый дешевый способвоздействия на рассматриваемый элемент среды задач.
Эффективнее строить своивзаимоотношения с поставщиком-партнером на принципах эксклюзивности,позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоеваниярынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты,предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар смаксимальной скидкой.
Японские фирмы разработалидругой способ «эксклюзивной» работы с поставщиками. Их система снабжениятребует тесного взаимодействия производителя с в высшей степенивзаимосвязанными поставщиками. Фирмеу, работающей в рамках логистическойпрограммы «Just in Time», предоставляются более высокие цены и гарантии статусаединственного поставщика данного вида сырья в обмен на обязательство доставлятьпартию в очень короткие сроки, всегда вовремя; по количеству не болеезаказанного обьема; в соответствие со стандартом качества. В итоге выигрываютоба участника сделки: поставщик получает гарантированный сбыт и высокие цены, апотребитель экономит на складских расходах, браке и времени.
Взаимодействия с поставщикамифинансовых ресурсов всегда строились особым образом. К этой группе относятсябанковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частныеинвесторы, акционеры. Возможность развивать бизнес часто зависит от возможностипривлечения дополнительных финансов. Поэтому для любой коммерческой организацииочень важно, насколько инвестиционно привлекательно она выглядит. В Россиисейчас все больше крупных предприятий – лидеров отрасли переходят на западныестандарты отчетности, внедряют корпоративную культуру и проводят оценкугудвилл. Имидж становится их оружием в борьбе за «благосклонность денег».
Трудовые ресурсы — важныйэлемент внутренней среды организации. Многие виды деятельности невозможноосуществлять без наличия квалифицированной рабочей силы, и лозунг «Кадры решаютвсе!» становится отнюдь не шаблонной фразой. При проектировании новогопредприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужнойквалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличиемопределенных классов работников, деятельностью учебных заведений (ихколичеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзови бирж труда, кадровых агентств. Правомерно выделить два непосредственно ипостоянно воздействующих на организацию фактора рынка труда: необходимостьнепрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияниеавтоматизации производства, расположения производственных мощностей нараспределение рабочей силы.
Законы и государственные органы
Каждая организация имеетопределенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией,корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, какорганизаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налогидолжна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, емуприходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания вформе штрафов или даже полного прекращении бизнеса.
Как известно, государство врыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всегочерез налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое —через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например,высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, ихинвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокиебюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытиюмалых и средних предприятий.
Однако, есть и положительныепримеры взаимодействия органов власти и фирм.
В МЭРТ РФ факторыинвестиционной привлекательности территории делят на 2 группы: экзогенные(объективные) и эндогенные. Первая – это выгодное географическое расположение,кадровый потенциал, необходимая транспортная и производственная инфраструктуры.Вторая – это усилия, предпринимаемые региональными и муниципальными властямидля привлечения инвестиций. В России эндогенные факторы зачастую определяют 70%решения об инвестициях в ту или иную площадку. В 1991-2004 гг. Россия получила$36 млрд. прямых инвестиций — $257 на каждого жителя страны [11]. Но есть ияркие исключения: «среднедушевой» вклад иностранцев в промышленность Борскогорайона (Нижегородская область) составил $2000, во Всеволжском районе(Ленинградская область) — $5400, а в подмосковском Ступинском районе — $7200.На территории этих муниципальных образований нет месторождений нефти, газа,алмазов, однако, приток «внешних» денег в их экономику составил в сумме более$2 млрд.
Администрации этих районовстроят взаимовыгодные отношения с фирмами, придерживаясь политики наибольшегоблагоприятствования развитию предпринимательства на своей территории.Ступинский Район привлек более $1 млрд. инвестиций за последние десять лет.Всего в районе работает десять промышленных предприятий, построенных с нуля:производство металлоконструкций, химической продукции, упаковочных материалов,продуктов питания (заводы Mars и Campina) Еще 5 строится – например, завод попроизводству керамической плитки итальянских компаний Marazzi, Concorde. ВСтупине не делают различий между иностранными и отечественными инвесторами, длявсех условия входа одинаковы. Исключения составляют только ликероводочное ипивное производство, а также розничные сети – Ступинская администрацияотказывает им в предоставлении площадок под строительство.
Комплекс услуг, оказываемыхместными чиновниками внешним инвесторам, нельзя назвать уникальным: претендентупредлагают базу данных по земельным участкам, которые район прямо сейчас готоввыделить под строительство; для поддержки каждого проекта при администрацииформируется рабочая группа, помогающая инвестору в оформлении документов. Еслиинвестор ищет субподрядчиков для геологического исследования, строительства ит.д. – район предлагает целый список независимых компаний на выбор. Но и непрепятствует, если инвестор «приводит» своего подрядчика. Для крупных проектов(от $10 млн.) действует льготный режим налогообложения – инвестор освобождаетсяот уплаты налога на имущество и земельного налога. По словам руководителярайона Павла Чалпана, каждый рубль налоговых льгот приносит 1,26 рубляувеличения совокупных налоговых поступлений.
Приведенные примеры высокихтемпов экономического развития отдельных территорий являются следствием усилийконкретных государственных чиновников – «менеджеров среднего звена». Именно ихработа и правильное использование государственных полномочий приносятположительные результаты во взаимодействии фирмы с законодательной властью. 
Потребители
Первой группой влияния врыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а такжекорпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услугипредприятия –производителя для удовлетворения своих потребностей. Известныйспециалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял,по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя [4].Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существованияорганизации зависит от ее способности находить потребителя результатов еедеятельности и удовлетворять ее запросы.
Анализ потребителей, каккомпонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеетсвоей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемыйорганизацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт внаибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитыватьорганизация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можнорасширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем имногое другое.
Профиль покупателей можетбыть составлен по следующим характеристикам [7]:
географическоеместорасположение покупателя;
демографическиехарактеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);
социально-психологическиехарактеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стильповедения, вкусы и привычки;
отношение покупателя кпродукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сампользователем продукта и как оценивает продукт.
Изучая потребителя, фирматакже уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней впроцессе торга.если, например, покупатель имеет ограниченную возможность ввыборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенноослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данномупокупателю другим, который имел бы поменьше возможности в выборе продавца.Торговая сила потребителя зависит также от того, насколько существенно для негокачество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющихторговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты в процессеанализа потребителя. К числу таких факторов относятся:
соотношение степенизависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца отпокупателя;
объем закупок, осуществляемыхпокупателем:
уровень информированностипокупателя;
наличие замещаемыхпродуктов;
стоимость для покупателяперехода к другому продавцу;
чувствительность покупателяк цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентациина определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, егоприбыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение озакупке.
Все многообразие внешнихфакторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, еецели и стратегию. С одной стороны, гипотетически влияние каждого потребителясильно отражается на деятельности предприятия, так как именно потребительосуществляет «голосование рублем» за товар или услугу предприятия. С другойстороны, только совокупное воздействие большей части потребителей можетоказывать серьезное воздействие на достижение предприятием рыночной цели.Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группыпотребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значениеприобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединенияпотребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм.Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения его негативноговлияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно незабывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребностии предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своихрыночных задач.
Конкуренты
Изучение конкурентов, скоторыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешнейсреды, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучениенаправлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базеэтого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Под конкурентной средойфирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношениемежду производителем (продавцом) и потребителем продукции.
Конкурентная среда рынкаопределяется типом конкуренции и структурой рынка, а также другими факторамиразвития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка,характером государственного регулирования. Структура рынка характеризуется:
— степенью монополизации;
— уровнем дифференциацииконкурирующих продуктов;
— наличием барьеров длявхода на рынок;
— уровнем интеграции фирм;
— степенью диверсификациипроизводства товаров;
— уровнем и структуройзатрат на производство и сбыт продукции [1].
Оценивая конкурентную среду,важно также выявить конкурентные силы, определяющие привлекательность отрасли ипозиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не тольковнутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию иреализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являютсятакже и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающийпродукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияниеее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию организации наполе конкуренции М. Портер выделяет пять конкурентных сил:
— появление новыхконкурентов;
— угроза замены данногопродукта новыми продуктами;
— сила позиции поставщиков;
— сила позиции покупателей;
— конкуренция средипроизводителей в отрасли.
Влияние на организациютакого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Вомногих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого родарезультаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценкаконкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании кзначительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — неединственный объект соперничества организаций. Последние могут также вестиконкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и правоиспользовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренциюзависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношенийруководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренцияиногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов отраздела рынка до кооперации между конкурентами.
С точки зрения влиянияконкуренции и потребителей, рынок мобильных телефонов на сегодняшний день одиниз самых интересных и сложных [8]. Пожалуй, это самый технологичный идинамичный рынок. Лояльность потребителей находится на очень низком уровне,«авторитетов» почти никаких. Большинство потребителей готовы «для сравнения»поменять свой устаревший или надоевший телефон на новую модель от другогопроизводителя. Конкуренция жуткая. С каждым годом на мобильный рынок выходятвсе новые игроки. В спину европейцам и американцам дышат энергичные азиаты и скаждым месяцем отвоевывают проценты и доли в мировом пироге. В этой ситуациивсе управленческие решения принимаются очень «мобильно». Модельный рядобновляется не менее 2-х раз в год. Каждый из производителей ведет агрессивнуюрекламную политику, активно «продавливает» розничные сети. Для лидеров этогорынка Nokia, Alkatel, Motorola, Philips, Siemens характерны органистическиесистемы управления: матричная, дивизионная по продуктовому или рыночномупринципу. Корпоративные культуры направлены на поддержание командного духа иинициативности рядовых сотрудников, чему способствует демократичный стильруководства. Менеджер по развитию бизнес Philips в России Сергей Супик отмечаетширокую систему делегирования полномочий и оперативность принятия решений,использование риск-менеджмента в своей компании. Важнейшим из управленческихноу-хау по его мнению является подход к работе с персоналом и система принятиярешений.
Сложная динамичная внешняясреда в этой отрасли влияет также на маркетинговую политику фирм: Nokia и Motorolaбыли вынуждены пересмотреть свою продуктовую политику, отказаться отмногообразия технических платформ своих телекомуникационных систем исосредоточиться на основных брендах, чтобы не упустить лидирующих позиций нарынке.
2.2 Внешняя макросреда (среда косвенноговоздействия)
Макросреда представляетсобой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которыетак или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на еетекущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды [4]:технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые.Ричард Л. Дафт в своем учебнике «Менеджмент» выделяет еще одинконсолидированный фактор — международные изменения (условия) [3]
Факторы среды косвенноговоздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию такзаметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимоучитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямоговоздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, напрогнозы.
Рассмотрим возможныенаправления воздейсвия на предприятие каждого из перечесленных выше факторов.
Технология
Технология — этосовокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие впроизводство элементы преобразуются в выходящие.
Технологические изменениявключают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и вобществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной ивнешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражаетуровень научно-технического развития, который воздействует на организацию,например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологическиенововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать ипродавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранитьи распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продуктыожидают потребители от организации.
Скорость изменениятехнологий в последнее десятилетие очень высокая и исследователи утверждают,что данная тенденция сохраниться. Вот некоторые недавние крупные технологическиенововведения, которые глубоко затрагивают организацию и общество: компьютерная,ядерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линиисвязи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получениесинтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия. Сегодняшниеновшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитныхдоменах делают возможным хранение на гибком диске такого обьема информации, подкоторый прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базыданных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными портативныекомпьютеры, они изменили также характер многих изделий (электронные часызаменили мехинмческие) и обусловили внедрение приборов и машин новых типов вновые области.
Прогресс науки и техники дляпредприятия имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу ивозможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой —угрозу существования организации, ее конкурентоспособности. В данном случаенеобходимо увидеть и предупредить открывающиеся новые перспективы, так кактехнические возможности для осуществления коренных изменений преимущественносоздаются за пределами предприятия. Анализ технологической компоненты позволяетсвоевременно обнаружить пути дальнейшего развития, которые открывает дляпроизводства и для модернизации технологии изготовления, а также сбытапродукции.
Состояние экономической среды
Экономические измененияотражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работаеткомпания. Экономические факторы являются наиболее существенными, посколькутекущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять настратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции,стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговаяставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровеньбезработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структурыотраслей и организационных форм хозяйствования, должны постояннодиагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу,либо новую возможность для организации.
Руководство должно уметьоценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянияэкономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимыхресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательнымувеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочимипереговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скоромбудущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроковплатежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированыпотери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад,организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции,поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников илиотложить до лучших времен планы расширения производства.
Важно понимать, что то, илииное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительноевоздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если приэкономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать вцелом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообщеничего не почувствуют. Во время экономического спада отрасль, занимающаясявыпуском запчастей для автомобилей, процветает. Потребители предпочитаютремонтировать, а не покупать автомобили. Кризис 1998 г. в России привел кбанкротству многих предприятий, занимавшихся импортом продуктов питания. Затостимулировал возрождение и развитие пищевой промышленности внутри страны,изменил структуру импорта в пользу ввоза технологий, а не готовых продуктов.
Индикатором состоянияэкономической среды выступают показатели деловой активности (снижением,стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляции, дефляции; ценовой политикиучастников рынка и др.
Социокультурные факторы
Деятельность предприятияпроходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливаетвзаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливаетвлияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. Ксоцио-культурным факторам макросреды относят демографические характеристики,нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация.Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовыеотношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.
В первую очередьрассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываютсягеографическое распределение и плотность населения, половозрастная структура,социальная стратификация общества, национальная однородность, уровеньобразования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос ипокупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченностирабочей силой и качественные характеристики рынка труда.
Большое влияние надеятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социальногоповедения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности ипринятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведениесвободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее времяявляются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщини национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установокменеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений,происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий,очень важны для принятия решений в менеджменте.
Почти для всех организацийимеет первостепенное значение отношение к ней местной общины, в которой та илииная организация функционирует. В каждой общине существуют конкретные законы иустановки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернутьдеятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеютусилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в чертугорода. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город предприятия,имеющие экологически опасное производство. В некоторых o6щинах политическийклимат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местногобюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственностипредпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо сцелью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощипредприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем,которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочимиместами.
Особую роль играютсоциально-организационные структуры – партии, профсоюзы, пресса, объединенияпотребителей, учреждения, организации молодежи. Особенный интерес вызываютздесь принципы построения семьи, социальное деление и влияние авторитетных лиц.
Часто именно социальныефакторы могут создавать самые крупные проблемы для фирмы. С тем, чтобыэффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма должна меняться,осознанно преобразуясь в форму, приспособленную к новой внешней среде.
Законодательно-политические факторы
В основе этого фактора лежатфедеральные и местные законодательные акты, а также политические действия,направленные на установление контроля над деятельностью компании. Политическаясоставляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобыиметь ясное представление о намерениях органов государственной власти вотношении развития общества и о средствах, с помощью которых государствонамерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановкивходит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии,отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.
Некоторые аспектыполитической обстановки представляют для руководителей организации особоезначение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов исудов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, вдемократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства,как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот илильготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвиженияпредставителей национальных меньшинств, законодательство по защитепотребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся иуправляющих фирмой.
Большое значение длякомпаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет факторполитической стабильности. Национальные конфликты, деятельностьтеррористических организаций или нестабильные политические режимы — этоусловия, препятствующие развитию нормальной деятельности. Они увеличиваютимущественные, операционные, финансовые риски. Частые смены политическсихрежимов в странах Латинской Америки привели к разрушению национальных экономик,гипперинфляции и разорению многих частных предприятий. Активизация деятельноститеррористических организаций в течение последних нескольких лет привела ккризису и застою в индустрии туризма и авиаперевозок.
Руководство организациидолжно также учитывать и существование разнообразных групп влияния,представители которых тесно связаны с законодательными и политическими кругамии заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социальноприемлемые рамки.Наибольшую известность среди нах получили борцы с курением, забезопасность автомобилей, экологическое движение. Так, активисты Greenpeace добилисьизменения в правилах китобойного промысла, лова тунца, наложили запрет намногие меховые производтсва и размещение некоторых промышленных предприятий вЕвропе и США.
Международные изменения
Под международнымиизменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождениякомпании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Измеждународной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, онаже формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализацииохватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся толькона внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оцениваяпотенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитическогофактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран.Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянноменяются правила игры и игроки, причем заранее предсказать измененияневозможно.
Фактор международныхизменений становится особенно важным вопросом, когда компании принимаютглобальную или панрегиональную стратегию, т.е. стратегию, реализуемую на уровненескольких стран. Во многих отраслях промышленности роль национальных границкак организующего принципа международной деятельности становится все менееважной [12].
К факторам, обуславливающимдействие этой тенденции, относятся:
обьединение регионов;
переход к открытойэеономике;
глобальные инвестиции;
развитие производства ипроизводственной стратегии;
рост популярностикругосветных путешествий;
быстрое повышение уровняграмотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;
конвергенция моделейпотребления, стилей жизни и вкусов;
достижение в сфереинформационных и коммуникационных технологий;
слияние глобальных СМИ;
увеличение потокаинформации, рабочей силы, денег между границами.
Многие глобальные компании,такие, как Coca-Cola,McDonald”s, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota,Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силыглобализации заставляют многие компании расширять деятельность за границей итартегировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий даеторганизациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаряэкономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплятьрыночную позицию и повышать конкурентоспособность.
Для успешной интеграциикомпании в многовариантнуб и сложную международную среду руководство должнопрежде всего постоянно контролировать и оценивать изменения в этой болееширокой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результатеоблегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса иполитических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами илирынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и т.д.
3. Методы анализа внутренней и внешнейсреды организации
Анализ внешней средыпредставляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точкизрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков,поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которыеорганизация не может оказывать непосредственное влияние.
Проведя анализ внешней средыи получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новыевозможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами,чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могутосложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используютдля диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональныхзон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных ислабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а такжекультура и образ корпораций.
Существует большоеколичество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотримнекоторые из них:
3.1 SWOT- анализ
Для того чтобы получитьясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — этоопределение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз,исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [1].
Сильные стороны (Strengths)— преимущества организации;
Слабые стороны (Weaknesses)— недостатки организации;
Возможности (Opportunities)— факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организациина рынке;
Угрозы (Threats) — факторы,которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализнеобходимо:
Определить основное направлениеразвития предприятия (его миссию)
Взвесить силы и оценитьрыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлениии каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятиемцели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целейпредприятия)
Проведение SWOT-анализасводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицынеобходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночныевозможности и угрозы [9].
Сильные стороны предприятия— то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющаядополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе куникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования,высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции,известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия —это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, чтопока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие внеблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привестислишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании нарынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — этоблагоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать дляполучения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привестиухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологийпроизводства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить,что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события,наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов,изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор дляразных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, длямагазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может бытьвозможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время,для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как егопокупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим болеевысокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных ислабых сторон предприятия
Для того чтобы определитьсильные и слабые стороны предприятия необходимо:
Составить переченьпараметров, по которому будет оцениваться предприятие;
По каждому параметруопределить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
Из всего перечня выбратьнаиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Для оценки предприятия можновоспользоваться следующими параметрами:
Организация (здесь можетоцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитиипредприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (оцениваютсяпроизводственные мощности, качество и степень износа оборудования, качествовыпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы),себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениватьсяиздержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала,финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (здесь можетоцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степеньих новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемостисредств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (здесь можнооценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители),известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы,репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортиментпредлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Заполняется таблица.  
Таблица 1
Пример определение сильных ислабых сторон вашего предприятияПараметры оценки Сильные стороны Слабые стороны 1.Организация Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 2. Производство
Высокое качество выпускаемых товаров
Проверенный и надежный поставщик комплектующих
Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам
Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов 3. и т.д.
Из всего списка сильных ислабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные исамые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицыSWOT-анализа.
Шаг 2. Определение рыночныхвозможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа —это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей иугроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
За основу можно взятьследующий список параметров:
Факторы спроса (здесьцелесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либосокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
Факторы конкуренции (следуетучитывать количество основных конкурентов, наличие на рынкетоваров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него,распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
Факторы сбыта (необходимоуделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиямпоставок материалов и комплектующих и т.п.)
Экономические факторы(учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровнядоходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
Политические и правовыефакторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровеньправовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровенькоррумпированности власти и т.п.)
Научно-технические факторы(обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедренияинноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровеньгосударственной поддержки развития науки и т.п.)
Социально-демографическиефакторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населениярегиона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности,уровень занятости населения и т.п.)
Социально-культурные факторы(обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующаякультура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей ит.п.)
Природные и экологическиефакторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работаетпредприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защитеокружающей среды и т.п.)
И, наконец, международныефакторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальныхконфликтов и т.п.)
Далее, опять же, заполняетсятаблица (см. Таблица 2).
Таблица 2
Пример определения рыночныхвозможностей и угрозПараметры оценки Возможности Угрозы 1. Конкуренция Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента 2. Сбыт На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера 3. и т.д. …
Необходимо выбрать из всегосписка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующиеячейки матрицы SWOT-анализа
В заполненной матрицеSWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторонпредприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящиеему опасности.
Шаг 3. Сопоставление сильныхи слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных ислабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить наследующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как возможно воспользоватьсяоткрывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороныпредприятия могут помешать?
За счет каких сильных сторонможно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленныхслабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставлениявозможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененнаяматрица SWOT-анализа ( см. Таблица 3)
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа
Возможности
1. Появление новой розничной сети
2. и т.д.
УГРОЗЫ
1.Появление крупного конкурента
2. и т.д.
Сильные стороны
1.Высокое качество продукции
2
3. и т.д.
1.Как воспользоваться возможностями
Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции
2.За счет чего можно снизить угрозы
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны
1.Высокая себестоимость продукции
2.
3. и т.д.
3.Что может помешать воспользоваться возможностями
Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов
4.Самые большие опасности для фирмы
Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам
Заполнив такую матрицу можноувидеть результат:
определены основныенаправления развития предприятия
сформулированы основныепроблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развитиябизнеса .
Итоговые показателиSWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планированиидеятельности предприятия.
3.2 SNW – анализ
SNW – анализ – это усовершенствованныйSWOT-анализ.
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральноясторона),
Weakness (слабая сторона).
В отличие от анализа слабыхи сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагаетсреднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороныявляется, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказатьсядостаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всехсвоих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянииN, и только по одному в состоянии S» [1].
Для составления SNW –анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапыподготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведенапримерная форма анализа в Таблице (4)
Таблица.4
Матрица SNW – анализа
Наименование
стратегической позиции
Качественная
оценка позиции
Сильная
(S)
Нейтральная
(N)
Слабая
(W) Стратегия организации Бизнес-стратегии Оргструктура Финансы Продукт как конкурентноспособность Структура затрат Дистрибуция как система реализации продукции Информационная технология Инновации как способ к реализации на рынке продуктов Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
3.3 PEST – анализ
Часто для анализа макросредыиспользуется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды,основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических иполитических факторов.
Существует два основных вариантаSTEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитойэкономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных итехнологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономикаслабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа,где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого иливторого варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных группфакторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильностифакторов для мониторинга.
Таким образом, PEST – анализ– это инструмент, предназначенный для выявления:
политических (Policy),
экономических (Economy),
социальных (Society),
технологических (Technology)
аспектов внешней среды,которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, чтоона регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании иполучение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изученияэкономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства,которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важныепотребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST– Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью еёисследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии,которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появленияновых продуктов.
Важным при проведении PEST –анализа является требование системности стратегического анализ каждой изчетырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложнымобразом взаимосвязаны
Данный вид анализа можетпроводиться с использованием различных форматов, часто это два вариакнта: простаячетырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 5 итабличная форма STEP-анализа (Таблица 6) [1] Каждый из этих вариантов имеетпреимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целейанализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов
Таблица 5.
Четырехпольная матрица PEST– анализаПолитические факторы Экономические факторы 1 1 2 2 …….. …….. Социальные факторы Технологические факторы 1 1 2 2 ……… ……..
Таблица 6
Табличная форма для проведенияSTEP-анализаГруппы факторов События/факторы Опасность/ возможность Вероятность события или проявления фактора Важность фактора или события Влияние на компанию Программа действий Политические
1
2
…. Экономические
1
2
…. Социальные
1
2
…. Технологические
1
2
…..
Методика STEP-анализа, как ивсе прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольшийрезультат, если анализ проводится регулярно с использованием одинаковогоформата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторови их влияние напредприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретногопредприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своегорода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всехвидов рыночных решений предприятия.
3.4 Профиль среды
Для анализа среды может бытьприменен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять длясоставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения ивнутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценитьотносительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профилясреды состоит в следующем:
в таблицу профиля средывыписываются отдельные факторы среды.
каждому из факторовприсваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи — методом:
важности для отрасли пошкале:
3 — большая, 2 — умеренная,1 — слабая;
влияния на организацию пошкале:
3 — сильное, 2 — умеренное,1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния пошкале:
+1 — позитивная, -1 —негативная.
Таблица 7.
Профиль среды фирмыФакторы среды
Важность для отрасли,
А
Влияние на организацию,
В
Направленность влияния,
С Степень важности, D=A-B-C 1. 2. 3. ...
3. далее все три экспертныхоценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степеньважности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить,какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для ихорганизации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания приразработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
3.5 Методика анализа угроз ивозможностей макросреды ETOM.
Другим вариантом анализа внешнейсреды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организацииявляется метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждогофактора для конкретной организации) ETOM.
Аббревиатура «ETOM»Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностейвнешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченногочисла выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).
Таблица 8.
Матрица анализа ЕТОМГруппы факторов
События/
факторы
Угроза
( — )
Возможность
( + )
Вес
(1 – 5)
Важность / воздействие
( 1 – 15) Влияние на стратегию компании
Экономичес
кие
1
…
5 Итого Социально — культурние
1
…..
5 Итого
Демографи
ческие
1
….
5 Итого
Географи
ческие
1
….
5 Итого
Политические
и юридичес
кие
1
….
5 Итого
Технологичес
кие
1
….
5 Итого Конкурентные
1
….
5 Итого Всего ( — ) Всего ( + )
Взвешивание фактораосуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (оченьотрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность)через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие,серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножениемзначения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит ототметки угроз или возможностей.
Наиболее благоприятныевозможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшаяопасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.
После анализа перечняруководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Приэтом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и онедостатках организации, а также о внешних проблемах.
Заключение
Изложенный нами вышематериал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней средыорганизации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя средаобеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи навыходе организация получает информацию для оценки результатов и последующеговыбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяетуменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятсяресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.
Можно говорить о том, чтоуправление фирмой определяется двумя факторами:
особенностьюпроизводственного процесса;
характером внешней среды.
Современная тенденциясостоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становитсяопределяющим. Поэтому анализ внешней среды — это очень важный для выработкистратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательногоотслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связимежду факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а такжевозможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, незная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет вокружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучаетсреду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатываетстратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортноесосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита«Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна,так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучениеплаванию».
Анализ внешней средыпредставляет собой один из инструментов, благодаря которому руководствоорганизации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешнимипроцессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинамикоторых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действияконкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.
Фирма не имеет возможностижестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективноприспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать исвоевременно реагировать.
Список литературы
1. Гайдаенко Т. А.Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений ироссийская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 480с.
2. Данько Т. П. Управлениемаркетингом. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1997. – 280с.
3. Дафт Ричард Л. Менеджмент– СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.
4. Мэскон М. Х., Альберт М.,Жедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
5. Нордстрем Кьелл А.,Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. –СПб.: Изд-во Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001. – 279 с.
6. Основы менеджмента.Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. –Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.
7. Стратегии бизнеса:Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Подред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.
8. Журнал «Искусствоуправления» №8 (32) / 2004. Как работают самые мобильные. Левицкий П., Юрлов С.
9. Журнал «Маркетинг» №6 /1999. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.
10. Журнал «Менеджмент вРоссии и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки дореализации. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.
11. Журнал «Forbes» №10 /2005.
12. www.albest.ru
13. www.glossary.ru
14.www.sbmanagement.narod.ru