СОДЕРЖАНИЕ
1. Бюрократическая модельорганизации: достоинства и недостатки
2. Экономические,организационно-распорядительные исоциально-психологические методы управления
3. Практическое задание
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ/>
1.Бюрократическая модель организации: достоинства и недостатки
Огромный вклад в развитиеуправленческой мысли внес Макс Вебер, разработавший теорию бюрократическогопостроения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пыталсянайти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, тоВебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работалакак машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедурповедения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника.Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правилаопределяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретныерешения и деятельность руководства.
Вебер считал, что бюрократическаясистема организации должна обеспечить скорость, точность, порядок,определенность, непрерывность и предсказуемость. Однако бюрократия имеетразличные значения. В одних случаях это понятие характеризует правления сжестко отработанными правилами и процедурами. В других – бюрократиейобозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. Висследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям орационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации,которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников
Итак, рациональнаябюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модельорганизационной структуры, к которой следует стремиться при созданииорганизационной структуры в организациях самого разного профиля и видадеятельности.
Необходимо отметить, чтопринципы построения организации, сформулированные М. Вебером, ранее в реальнойуправленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих (еслине сказать в большинстве) создаваемых организациях бюрократическая структуранашла широкое воплощение. Можно сказать, что это как раз тот счастливый случай,когда высказанная ученым управленческая идея была воплощена в жизньуправленцами-практиками.
Назовем основные элементыпостроения организации по Веберу:
• Положения законнойвласти
• Скорость
• Точность
• Порядок
• Построение организации
• Характеристикаорганизации
• Тезисы структурызаконной власти
• Определенность
• Непрерывность
• Предсказуемость
Положения законной властив организации:
• могут быть установленытакие легитимные законы, которые могут действовать с согласия части членоворганизации;
• закон есть системаабстрактных правил, применяющихся в частном случае. Администрация соблюдаетинтересы организации в рамках закона;
• исполнительная властьтакже подчиняется этим правилам;
• член организацииподчиняется правилам только в этом качестве;
• подчинение касается нелица, осуществляющего власть, а безличного порядка.
Тезисы структуры законнойвласти в организации:
• служебные обязанностиустановлены на постоянной упорядоченной основе;
• обязанностиподразделяются по различным функциональным сферам, каждая из которыхобеспечивается необходимой властью и санкциями;
• должности учреждаютсяпо иерархической шкале, где их взаимные полномочия на контроль и обжалованиетщательно обозначены;
• правила, согласнокоторым должна выполняться работа, могут быть либо техническими, либоюридическими. В обоих случаях требуется квалифицированный персонал;
• ресурсы организациичетко отделены от ресурсов, которыми располагают индивиды;
• должностное лицо неможет присвоить должность;
• администрацияосновывается на письменных документах, что превращает контору (бюро) в центрсовременной организации;
• система законной властиможет принимать многочисленные формы, но в наиболее чистом виде – этобюрократическая административная группа служащих.
Приведем основныехарактеристики идеальной организационной структуры, именуемой Веберомрациональной бюрократией.
1. Четкое разделениетруда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всехучастках деятельности организации.
2. Наличие иерархическихуровней управления с четкой системой подчинения и контроля нижестоящего уровнявышестоящему.
3. Система общепринятыхформальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающиходнородность задач, обязанностей и координацию действий сотрудников при решенииразличных задач.
4. Независимостьдолжностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами – обезличенностьвыполнения обязанностей должностными лицами.
5. Прием на работусотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям.Увольнение также в первую очередь по причинам должностного несоответствия либопо другим объективным причинам.
Ориентационное развитиебюрократии жизненно важно для наведения порядка в организации. Однакопреимущества бюрократии – точность, постоянство, дисциплина, аккуратность идостоверность – отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороныбыл полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовалидля бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчестворассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление квласти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьмивнутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Властьубивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.
В настоящее время помимозаметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятииуправленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенноне отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должнывыполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишьтеоретически.
Исходя из того, чтоконцепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичнойокружающей среде, некоторые исследователи пытались модифицировать концепцию.
По мнению многихспециалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сихпор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современныхорганизаций.
Бюрократическая структураорганизации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитиеуправленческой науки и практики и способствовала становлению организации всовременном ее понимании.
Она позволиласистематизировать организационную структуру в соответствии с основнымипринципами управления, сделать ее надежным инструментом реализациистратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.
Однако бюрократическаяструктура не является идеальной и не лишена недостатков.
К числу недостатковследует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, скоторой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.
Недостаточная гибкостьобусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормамии правилами.
В начале века внешняясреда, в которой функционировало большинство предприятий, меняласьнезначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности итехники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, скоторыми приходится иметь дело современной организации.
От современнойорганизации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция наизменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.
Сегодня трудно однозначносказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняютвозможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре большенедостатков, чем достоинств.
Высокий уровеньорганизованности, четкости при распределении обязанностей и внутреннейдисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным,чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которойприходится функционировать современной организации.
Однако настоятельныйпоиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул иорганизационные структуры и привел к возникновению принципиально новых ихвидов, подтвердивших свою жизнеспособность.
Поэтому, формируя зановоили изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять тевозможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодняорганизационных структур. 2.Экономические, организационно-распорядительные и социально-психологическиеметоды управления
Метод управления –совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект длядостижения целей.
Слово «метод» имеетгреческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет двазначения: первое – способ исследования явлений природы, подход к изучаемымявлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе –прием, способ или образ действия.
В менеджменте существуеточень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболееширокое распространение получила классификация методов управления в зависимостиот их содержания, направленности и организационной формы, что отражаетадминистративное, экономическое и социальное воздействие на управляемуюсистему.
Направленность методовуправления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть какпредприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.).Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация,финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация,мотивация и контроль).
Содержание методовуправления – это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная формаметодов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно можетбыть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и созданиестимулирующих условий).
В связи с вышеизложеннымвыделяются следующие методы управления:
· Организационно-распорядительныеметоды;
· Экономическиеметоды;
· Социально-психологическиеметоды.
Организационно-распорядительные – это методы, с помощью которых менеджер как субъект властивоздействует на персонал. Это методы принуждения. В свою очередь, они такжеподразделяются на классы. Обозначим их содержание.
Методамиорганизационно-стабилизующего воздействия являются, например, штатноерасписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции,производственные инструкции, планы работ и т.п.
Среди способовраспорядительного воздействия можно выделить приказ, распоряжение, указание,контроль и т.п.
Также существуют методыдисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).
Можно сказать, чтодостоинство методов организационно-административного воздействия состоит в ихвозможности обеспечивать четкость, организованность, согласованность,ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое воздействие наорганизацию и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию.
Экономические методы управления– предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудовогоколлектива и каждого работника в результатах своего труда.
Содержание экономическихметодов сводится к постоянному оперированию менеджером такими экономическимикатегориями, как ограниченные ресурсы и неограниченная потребность.
В управленческой практикеэкономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:
· Экономическое планирование(использование экономических показателей в оценке результатов труда);
· Экономическое стимулирование(использование стимулирующей системы оплаты труда);
· Хозрасчет (хозяйственнаясамостоятельность подразделений и организации в целом);
· Источники финансирования (бюджетные ивнебюджетные);
· Ценообразование.
Особо стоит отметитьразвивающийся класс экономико-математических методов управления. Они включают:
· экономическое прогнозирование ипрограммирование;
· математическое моделирование;
· теория игр;
· управление запасами;
· исследование операций и др.
В деятельности практикующеговысокопрофессионального менеджера экономический анализ и экономический аспект вцелом играют основополагающую роль. По мнению некоторых специалистов поменеджменту, непрофессиональные менеджеры базируют свою деятельность на основепсихологического подхода, а профессионалы – экономического. Не умаляязначимость психологических методов управления, следует сказать, что в настоящеевремя все более актуальной становится проблема экономической психологии –специального направления в психологической науке, изучающего экономическоеповедение человека в организации, а также факторов, определяющих такоеповедение.
Социально-психологическиеметоды – совокупность специфических способов и средств воздействия наличностные отношения и социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах.
Известно, что результатытруда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджердолжен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленновоздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив седиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, чтоуспех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от егопрофессиональных знаний и на 85% – от умения работать с людьми.
Зная особенности поведения,характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение внужном для коллектива направлении. Каждой группе свойственен свойпсихологический климат. Поэтому существенное условие образования и развитиятрудовых коллективов – соблюдение принципа психофизиологической совместимости.Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать иморально-психологической обстановки в коллективе производительность труда можетувеличиться примерно в 1,5 раза (а может в несколько раз уменьшиться).
В качестве задачиспользования социально-психологических методов управления выступают:
· Планирование социального развитияколлектива;
· Повышение производственной итворческой активности сотрудников;
· Создание благоприятного психологическогоклимата;
· Сплочение трудового коллектива;
· Управление конфликтами;
· Формирование групп (команд);
· Сохранение и развитие традиций;
· Изучение и учет индивидуальныхсоциально-психологических особенностей сотрудников;
· Управление мотивацией сотрудников.
Для того чтобывоздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не толькознать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей,социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но иосуществлять управляющее воздействие. Для этих целей и применяютсясоциально-психологические методы, которые представляют собой совокупностьспецифических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающиев трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Ониоснованы на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность спомощью психологических приемов в целях превращения административного задания восознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредствомприемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).
Основное средствовоздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимальнополно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессесовместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личностипомогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизацииколлектива.
Необходимостьиспользования в практике управления организацией социально-психологическихметодов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитыватьмотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы измененияконкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Успех деятельностируководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формысоциально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируютздоровые межличностные отношения.
Итак, методы управления,или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте.Среди них основными являются организационно-распорядительные, илиорганизационно-административные, экономические и социально-психологические. Впоследнее время приобретают значение и социологические методы. Важно то, чтовсе эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, таккак представляют совокупность способов воздействия управляющей системы науправляемую для достижения определенной цели. 3. Практическоезадание
Сразу заметим, что однойиз важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение.Обмен информацией, выдвижение и разработка рабочих идей, контроль и координациядеятельности сотрудников, подведение итогов и оценка достигнутого – вот лишьнекоторые стороны деятельности организации, которые связаны с проведениемсовещаний и деловых бесед разного рода. Деловые беседы, деловые совещания ителефонные разговоры можно рассматривать как самостоятельные виды деловойкоммуникации. Они отличаются друг от друга целями, ради которых проводятся,формой контакта и числом участников, что предопределяетсоциально-психологические особенности их организации и проведения.
Трудности на переговорахчасто происходят из-за различий в национальных культурах участников переговоров.При совпадении интересов сторон национальные различия не замечаются, но стоитвозникнуть конфликту, как они начинают играть очень важную роль.
Японский стиль веденияпереговоров может повергнуть в смятение представителя западного бизнеса. Японцытрудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированы, вежливы и аккуратны. Сдетства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять своииндивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильныекачества. Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношениймежду людьми. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнерепрежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке.
Японцы отличаютсяпунктуальностью и практически никогда не опаздывают на встречу. Они чрезвычайнощепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам.Рукопожатие в Японии не принято.
Считается, что базовыеправила таковы: на переговорах необходимо вести себя честно и откровенно,поддерживая атмосферу позитивных отношений и доверия. Японцы не любят спешки:вы должны завоевать доверие, прежде чем с вами будут иметь дело. Ограничитьсятелефонным звонком, как обычно делается в США, здесь не получится. Идеальныйвариант – если первичный контакт устанавливается с помощью третьей стороны.
Японцы обычно работают вкоманде, где у каждого члена есть своя особая функция. Численностью такаякоманда может значительно превосходить вашу. Не стоит вести переговоры водиночку, лучше тоже подобрать хорошо скоординированную команду.
В Японии обращают большоевнимание на статусно-иерархический аспект деловых отношений: переговорныйпроцесс должен проходить «на должном уровне». Подготовительный этап обычнозанимает много времени: дотошно изучаются все детали предстоящей сделки,которые лучше изложить в письменном виде, с привлечением разнообразныхдокументов, таблиц, диаграмм и пр. При решении важных вопросов для японцевглавное – сбор максимально полной информации. Следует быть готовым к тому, чтопридется ответить на массу вопросов, прежде чем партнеры решат, что вам можнодоверять. Нередко к одному и тому же вопросу приходится возвращаться несколькораз. От вас требуется соблюсти тонкий баланс между почтительностью инастойчивостью. Не стоит вносить в свое предложение стратегических измененийбез крайней нужды: излишняя гибкость будет восприниматься какнепоследовательность.
Отличительная чертаяпонских менеджеров – умение общаться. Они прекрасно владеют искусствомневербальной коммуникации, безошибочно улавливая настрой собеседника. Чтобыдостичь успеха, надо уметь не столько убедительно говорить, сколько внимательнослушать. При этом, если вас слушают почтительно, не перебивая, это не значит,что с вами согласны. Западных партнеров часто сбивает с толку эта черта: когдав разговорах возникают долгие паузы, они чувствуют потребность заполнить их иначинают много говорить. Такая активность совершенно не требуется:красноречивее слов о достоинствах вашего предложения скажут факты, которые выпредставите.
Важный принцип японскогоменталитета – общество важнее отдельного человека. В случае возникновенияконфликта интересов приоритет отдается групповой точке зрения. Топ-менеджеры неправят единолично: они советуются с менеджерами среднего звена и вырабатываютсовместные решения. Не стоит ожидать, что решение родится на первой встрече, даи на второй тоже. Терпение – традиционная японская добродетель. Партнерампотребуется время, чтобы достичь консенсуса. Кроме того, они будут постоянносвязываться с головным офисом: важные решения обычно не принимаютсянепосредственно на переговорах. После того как решение будет достигнуто,сообщить о нем вам поначалу могут в непрямой форме. Японцы нередко избегаютпрямо говорить «да» или «нет». Чаще звучит фраза: «Мы подумаем об этом». Беседастроится так, чтобы каждый участник мог «сохранить лицо», если речь заходит ощекотливых вопросах.
Первичное предложение сяпонской стороны не предполагает больших возможностей для торга. Обычно в немсодержатся те условия, которые ваш партнер считает оптимальными для обеихсторон. Если вы не согласны, не следует выражать протест в категорическойформе. Лучше попытаться достичь компромисса. Если вы рассчитываете на уступки,надо предложить свои уступки первыми.
Сделав первичноепредложение, следует терпеливо ждать ответа. Стадия обсуждения и согласованиявозможных уступок обычно занимает у японцев много времени. До поры до временивы, возможно, ничего определенного не услышите: для осторожных японцев никакиедоговоренности не вступают в силу до тех пор, пока сделка полностью незавершена. До самого конца идет сбор информации и исследуются все возможности.Лучше заранее отвести на переговоры дополнительное время, учитывая, что могутвозникнуть и непредвиденные бюрократические сложности, обычные для Японии.
Не следует всеми силамистараться произвести впечатление, что вы пытаетесь «победить» партнера.Необходимо поддерживать дружественную атмосферу, соблюдать принцип равенствасторон и стремиться к обоюдной выгоде. Стоит приберечь главные уступки до концасделки. На завершающей стадии переговоров японские партнеры могут смягчить своюпозицию.
Форма составленияконтракта понимается в Японии и на Западе по-разному. Европейские иамериканские бизнесмены обычно предлагают партнерам проект договора, в которомподробно прописаны все условия, с тем чтобы в дальнейшем вести переговоры покаждому пункту. Японцы предпочитают держать детальный план при себе, а подпервоначальным предложением понимают принципиальное соглашение о будущемвзаимном сотрудничестве.
Оно обычно бывает краткими лишенным деталей.
По достижении некихформальных договоренностей японцы обычно устраивают официальный обед. Этацеремония, нередко сопровождаемая обменом подарками, чрезвычайно важна, на неймогут присутствовать топ-менеджеры с обеих сторон.
Имея дело с японцами,необходимо учитывать, что большинство действующих на национальном рынке среднихи мелких фирм ведут переписку лишь на родном языке, поэтому контакты с нимитребуют переводчика.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
1. Бюрократическая теория организации[Электронный ресурс]. – Режим доступа: partnerstvo.ru/lib/to/node/13
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент.– М.: Издательство «Мастерство», 2006.
3. Лигинчук Г.Г. Менеджмент: Учебныйкурс / Г.Г. Лигинчук. – М.: МИЭМП, 2008.
4. Переговоры с японцами: молчание –золото // Ведомости. – 2007. – №28(170).
5. Рациональная бюрократия [Электронныйресурс]. – Режим доступа:www.bbest.ru/razryprresh/kadrresh/orgstr/razbur/
6. Соловьев Э.Я. Национальныеособенности переговоров [Электронный ресурс]. – Режим доступа:www.rb-edu.ru/articles/sale/article6796.html