--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--1) гибкость, т.е.возможность быстрого регулирования плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации
2) тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользованных потенциальных возможностей;
3) альтернативность планирования: составление многовариантного плана для оперативного реагирования на изменения рыночной ситуации;
4) встроенность системы планирования в организационную структуру банка, предполагающая участие в составлении плана и контроле выполнения плана менеджеров всех уровней управления;
5) ориентацию стратегии развития и отдельных планов на рост стоимости банка;
6) внутренняя совместимость стратегического плана с оперативными планами структурных подразделений.
В целом планирование создает следующие важные преимущества:
· делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, к внезапным изменениям рыночной ситуации (повышает скорость адаптивности);
· проясняет возникающие проблемы;
· стимулирует менеджеров заниматься перспективами развития, к реализации своих решений в дальнейшей работе;
· улучшает координацию действий в банке по достижению поставленных целей;
· наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех менеджеров банка;
· создает предпосылки для повышения уровня образования менеджеров;
· увеличивает возможности в обеспечении банка необходимой информацией;
· устанавливает показатели деятельности банка, необходимые для последующего контроля;
· способствует более рациональному распределению ресурсов;
Многие российские банки до сих пор склонны недооценивать роль внутрибанковского планирования вообще и подготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. Подготовка и составление детального бизнес-плана превращается для них в тяжелейшую обязанность, которую все-таки надо исполнять. Вместе с тем расширение спектра предлагаемых банковских услуг, увеличивающаяся скорость изменений, происходящих во внешней среде, усиление год от года конкуренции, приводит к увеличению рисков в деятельности кредитной организации. Полностью устранить риски, присущие банковской деятельности невозможно. Но, осуществляя планирование своей деятельности, их можно спрогнозировать с целью минимизации возможных потерь.
По мере развития банковского дела использование кредитными организациями систем бизнес-планирования во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха. Стратегический выбор и определение направлений развития банка не будут иметь большого значения, если они не приведут к практическим результатам. Бизнес-планирование деятельности банка предполагает изучение финансово-экономических результатов деятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений развития.
Таким образом, жизнеспособность банка в изменяющихся рыночных условиях невозможна без серьезного планирования своей деятельности, изучения рыночной обстановки, потребностей клиентов. Правильно организованный процесс стратегического планирования позволяет кредитной организации добиться последовательного и стабильного роста, реализовать свои возможности и избежать опасностей, лежащих на этом пути.
Цель стратегического управления и бизнес – планирования – планомерно развивать деятельность кредитной организации, внедрять новые направления и банковские продукты так, чтобы они способствовали увеличению доходов и рыночной стоимости акций при соблюдении принципа устойчивости.
2. Разработка бизнес-плана кредитной организацией
2.1 Принципы и основные этапы бизнес-планирования в кредитной организации
Составляя бизнес-план кредитной организации необходимо придерживаться следующих принципов:
1. При формировании бизнес – плана нужно учитывать реальные возможности банка.
2. Бизнес-план формируется с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходим план финансового оздоровления банка.
3. Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной.
4. При формировании плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения за счет оптимизации структуры привлечения и размещения.
Как уже говорилось выше, бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой – подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.
Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы – нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка (приложение 3 к данной работе).
Исходя из вышесказанного, алгоритм разработки бизнес-плана выглядит следующим образом:
1 этап – SWOT-анализ
Стратегический анализ (SWOT-анализ) является основой любого планового процесса и должен основываться на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка.
На 2 этапе – в связи с постоянным изменением рыночной ситуации и условий деятельности банка на основе свежих данных SWOT-анализа осуществляется уточнение стратегических целей. Необходимо на основе свежих данных стратегического анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако, полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.
3 этап – Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач Банка, и сроков их окупаемости
Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность полученной в результате программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.
Первоначально данный этап начинается с планирования денежных потоков Банка – прогнозных притоков и оттоков денежных средств как от операционной, так и от инвестиционной деятельности Банка. Соответственно прогнозируются результаты (доходы и расходы) существующих (на момент расчетов) в Банке операций по достижению запланированных целей и задач и результаты от реализации запланированных инвестиционных проектов с учетом соответствующего им риска. А именно, создается модель функционирования Банка как коммерческого предприятия, использующая прогноз движение денежных средств, отчетов о прибылях и убытках, балансов, и на основе этого оценивающая риски, учитывающая систему обязательных нормативов, требования к резервам, ликвидности и др.
Часто уже на этапе финансового планирования становится понятно, что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно сформулированные с точки зрения основных направлений развития Банка, на данном этапе не могут быть решены из-за отсутствия необходимых источников финансирования, тогда план действий может быть пересмотрен и найдены другие альтернативы развития.
Оценка затрат производится подразделениями Банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий. Методика ничем не отличается от обычной процедуры оценки инвестиционных проектов, коими, по сути, и являются программы развития деятельности банка.
Следует отметить, что для проектов, связанных с развитием Банка, важно также оценить момент, начиная с которого вложенные деньги начнут приносить реальную отдачу, то есть учесть в плановом балансе появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними активных операций, а также отразить возникающие при этом доходы и расходы в плане формирования прибыли. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены в процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости.
Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых расходов, направленных на совершенствование текущих операций. Затраты капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что и проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие Банка может предъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала. Поэтому план развития персонала Банка является необходимым разделом любого бизнес-плана. План развития персонала должен предусмотреть и описать следующие моменты: изменения в организационной структуре банка, связанные с развитием банка; изменение численного состава и структуры персонала Банка, набор персонала или сокращение персонала в одних подразделениях и набор в другие; план переподготовки и повышения квалификации сотрудников Банка; систему стимулирования труда сотрудников банка.
В процессе разработки плана развития персонала необходимо не только качественно описать желаемые направления изменений, но также оценить связанные с этим затраты.
Все затраты на персонал наряду с затратами, связанными с конкретными проектами развития, должны быть отражены в смете использования прибыли и накладных расходов банка, которая определит размер достаточной прибыли. На ее основе будут выбираться конкретные варианты финансового плана.
4 этап – Уточнение системы лимитов и определение их значений в плановый период
На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные позиционные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (система лимитов). Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка (максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банка).
5 этап – Разработка финансового плана
Завершающий этап бизнес-планирования имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе планируются количественные характеристики деятельности Банка (прежде всего объем операций, структур активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам Банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли Банка, а также планируемый расчет составляющих денежных потоков.
2.2 Методы разработки бизнес-плана банка
Основными инструментами обоснования реализуемости стратегических целей, которые позволяют понять, достаточно ли собственных и привлеченных ресурсов для их достижения, в Указании №1176-У выделены SWOT-анализ, расчетный баланс, планируемый отчет доходов и расходов, а также, ввиду жесткой регламентации и надзора за деятельностью банков со стороны Банка России, прогноз выполнения обязательных нормативов и обязательных резервных требований.
Представляется целесообразным более подробно рассмотреть методику проведения SWOT-анализа и составления финансового плана.
SWOT-анализ дает наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, определяет возможности и угрозы, исходящие от внешнего окружения банка, а также оценивает сильные и слабые стороны банка, в целом определяющие ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка. Базой для SWOT-анализа служат анализ состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), и анализ внутреннего потенциала организации (внутренний анализ.
Внешний анализ предполагает исследование состояния и динамики внешних факторов, воздействующих на банк в настоящем времени или в будущем и влияющих на организацию работы и его финансовое состояние, продаваемые продукты и оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, персонал и пр.
Внутренний анализ – исследование состояния и динамики развития непосредственно банка, т.е. видов, объемов и структуры продуктов и услуг, клиентской базы и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес процессов) банка, совершенствование деятельности персонала, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.
При проведении внешнего анализапоследовательно осуществляются:
• разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих их внешних факторов;
• выделение ключевых внешних факторов, изменение которых может существенно повлиять на результаты деятельности банка;
• анализ текущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов;
• сегментация рынка с целью выявления потенциальных возможностей, которые могут быть использованы для атаки на конкурентов.
Выделяются рыночные характеристики, позволяющие оценить рынок, на котором банк намеревается действовать:
o рыночные характеристики – сих помощью можно оценить состояние рынка (исторически сложившиеся темпы роста и вероятные темпы роста), его основные тенденции и основные характеристики клиентов (требования к банковским услугам, частота приобретения услуг, определение степени концентрации клиентов, изучение тенденций концентрации клиентов)
o показатели услуг – эти показатели позволяют составить представление о банковских продуктах, а также соотнести их с основными требованиями, предъявляемыми к ним потребителями. Кроме того, изучение характеристик услуг банка должно дать ответы на вопросы, связанные с определением основных приоритетов в их развити
o показатели конкуренции – группа этих показателей важна с точки зрения оценки конкурентоспособности банка в складывающихся условиях рынка, где банк действует или намеревается действовать. При этом необходимо: определить основных конкурентов и обслуживаемые ими секторы рынка (включая небанковские институты), оценить изменения в числе конкурентов, определить степень концентрации конкурентов, изучить тенденции в разделе сфер влияния, определить относительную долю рынка, обслуживаемую банком
o характеристики среды – перечень рыночных характеристик включает показатели макроэкономического порядка и их влияние на банк: экономические, политические, технологические, демографические, культурные тенденции.
Анализ характеристик рассматривается в динамике. Выявляются группы взаимосвязанных показателей, определяется их влияние на доходы, полученные банком от отдельных видов банковской деятельности (работу с населением, операции с ценными бумагами, кредитование, операции по обслуживанию внешнеторговой деятельности, проектное финансирование и т.д.) и на объемы соответствующих операций.
продолжение
--PAGE_BREAK--Внутренний анализбанка проводится с целью определения его сильных конкурентных сторон, конкурентных преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, а также слабых сторон, которые тормозят развитие банка или являются для него угрозой, связанной с потерей клиентов и доходов. При проведении внутреннего анализаоцениваются следующие показатели:
1. Показатели завоеванного рынка – оценивается количественно и качественно.
Количественно анализ можно провести по следующим критериям: динамика общего числа клиентов банка; динамика числа клиентов, потребляющих конкретный банковский продукт; среднее число банковских продуктов, приходящихся на одного клиента банка; количество открытых и закрытых счетов клиентов в динамике.
Качественный показатель завоеванного рынка– определение мнения клиентов о качестве услуг банка, имиджа банка в различных группах населения, органов власти и регулирующих органов, проводимое с помощью анкетирования.
2. Анализ финансового состояния банка является основным рассматриваемым показателем, который дает представление о наличии либо отсутствии возможностей для реализации отобранных вариантов стратегий. Основными его этапами являются:
· Анализ активов и пассивов банка и их сбалансированность – изучаются источники и направления вложений средств и связанные с этим риски, динамика общих объемов операций банка, оценивается достаточность темпов роста активов, структура активных и пассивных операций, определяется доля работающих активов
· Анализ эффективности деятельности банка – оценка доходности активов и стоимости привлеченных средств по выделенным при анализе структуры активов и пассивов группам. Сравнение доходности активов и стоимости привлеченных средств позволяет определить эффективность отдельных направлений работы банка.
· Анализ банковских рисков – в ходе данного этапа анализа финансового состояния банка выявляются риски, которые банк принял на себя, их воплощение в повседневной деятельности, способы страхования от них (хеджирования) и их ограничения (использование системы лимитов). Полученные выводы являются основой разработки стратегии управления рисками банка.
· Анализ капитала банка – Определяется структура капитала, удельный вес в совокупном капитале, а также соотношение основного и дополнительного капитала. В международной практике доля основного капитала должна составлять не менее 50% капитала банка. Проводится оценка адекватности капитала банка путем сопоставление размера капитала с размером активов, взвешенных по уровню риска
3. Адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам и обеспечению динамичности развития, взаимодействие его отдельных подразделений.
4. Достаточность уровня квалификации банковского персонала – завершающий этап внутреннего анализа, оценивающий персонал банка по достаточности / избыточности численности сотрудников, соответствия их квалификационного уровня выполняемым функциям, мотивации персонала.
После проведения внутреннего и внешнего анализа банк должен определить, где он сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, технологий, персонала, управления, а также в каком направлении он хочет и может развиваться.
Учитывая результаты внешнего и внутреннего анализа, проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (так называемый SWОТ-анализ). Его задачей является определение влияния наиболее существенных рыночных опасностей и возможностей, выявленных при проведении внешнего анализа, на сильные и слабые стороны, обнаруженные при проведении внутреннего анализа. Прежде всего, такой анализ должен ответить на вопросы, какие негативные внешние факторы могут ослабить достигнутое конкурентное преимущество банка на тех или иных направлениях деятельности и какие возможности рынка на данном этапе позволяют укрепить ранее слабые позиции банка.
Сопоставление слабых и сильных сторон банка и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей должно позволить выявить направления деятельности, представляющие банку устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, за счет реализации которого будет обеспечено его рентабельное и стабильное развитие.
Завершает процесс бизнес планирования построение финансового плана банка. Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.
Для составления финансового плана строится прогноз прибыли банка, учитывающий ожидаемые объемы активных и пассивных операций и услуг, который затем сопоставляется с прибылью, определенной на этапе формирования сметы. В процессе расчетов подбираются необходимые изменения в объеме и структуре операций, обеспечивающие реализацию выбранной стратегии.
Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика:
· финансовый план позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;
· финансовый план – ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении;
· он является неотъемлемой частью процесса управления рисками;
· при составлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.
Бюджет может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но обязательно участие линейных (функциональных) подразделений в процессе планирования.
Планирование прибыли коммерческого банка является основой составления финансового плана. Оно основывается на сопоставлении прибыли, необходимой банку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать этот банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении необходимых изменений в объеме и структуре его операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального варианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решить стратегические проблемы банка, а, с другой стороны, будет основываться на его реальных возможностях.
Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является исходной точкой финансового планирования, так как составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. Оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий.
В любом случае решение этих задач будет связано с двумя видами затрат: капитального характера, осуществляемыми за счет прибыли, и накладными расходами, которые будут относиться на себестоимость проводимых операций. Кроме этого, в момент завершения подготовительно этапа, связанного со строительством, ремонтом, вводом в действие оборудования и т.п., возникнут расходы и доходы, связанные уже непосредственно с деятельностью банка и осуществлением запланированных операций. Здесь важно оценить момент, начиная с которого вложенные в проекты развития банка деньги начнут приносить реальную отдачу, и учесть появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними активных операций в плановом балансе банка, а также отразить возникающие при их появлении доходы и расходы в плане формирования прибыли. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены в процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости.
Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых расходов, направляемых на совершенствование текущих операций. Затраты капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что и проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие банка может предъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала.
Таким образом, бизнес-планирование должно убедительно демонстрировать успешность бизнеса, служить основой для обоснованного выбора стратегии на основе количественной оценке затрат, уточнения системы лимитов и определения их значений в плановый период, разработки финансового плана, результатом которого является плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.
2.3 Основные разделы бизнес-плана кредитной организации
Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером банка, стратегической целью и локальными задачами конкретного бизнеса и перспектив роста.
В связи с чем Указание №1176-У не устанавливают жестких и исчерпывающих требований к содержанию бизнес-плана, таким образом, предоставляя кредитным организациям достаточно широкие возможности в конкретизации бизнес-плана. Однако, указанным документом рекомендована следующая структура бизнес-плана.
1. Общая информация о кредитной организации (наименование, информация о создании, местонахождение, размер уставного капитала, сведения об аудиторе, лица, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана);
2. Перспективы развития бизнеса кредитной организации (цели, задачи и рыночная политика; влияние экономических и правовых условий в стране и регионе присутствия на ее деятельность; основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты; управление рисками; оценка соблюдения обязательных нормативов и резервных требований; состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы; возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов; участие в банковских группах и холдингах);
3. Система управления рисками кредитной организации (схема и развитие системы управления; система внутреннего контроля; внутренние документы регламентирующие осуществление банковских операций);
4. Учредители (участники) кредитной организации и группы лиц (сведения об учредителях (участниках); характер связей между учредителями (участниками); информация о финансовом положении и хозяйственной деятельности учредителей (участников));
5. Обеспечение деятельности кредитной организации (материально-техническое обеспечение, кадровая политика);
6. Иные существенные показатели, которые по мнению кредитной организации, необходимы для раскрытия основных целей бизнес-плана.
Кроме этого, Указанием №1176-У рекомендовано включать в качестве приложений следующее: расчетный баланс с расшифровкой отдельных его статей; план доходов, расходов и прибыли с расшифровкой отдельных его статей; прогноз выполнения отдельных обязательных нормативов; прогноз выполнения обязательных резервных требований; допущения, принятые в бизнес-плане.
Следует отметить, что в соответствии с Указанием №1176-У бизнес-план является документом на ближайшие два календарных года.
Подробнее остановимся на аспектах, которые кредитная организация должна обязательно раскрыть. Следует особо подчеркнуть, что раскрытие указанных аспектов должно включать результаты SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороны кредитной организации, а также потенциальные возможности и угрозы.
Цели, задачи и рыночная политика кредитной организации
При определении целей и задач кредитная организация должна отразить долгосрочное видение своей роли и места на рынке банковских услуг, специфические особенности ее позиционирования в рыночной среде, а также наиболее существенные принципы коммерческой деятельности.
Принципы коммерческой деятельности: в отношении коммерческой деятельности (целевая ориентация по сегментам рынка банковских и финансовых услуг, определение рыночной специализации кредитной организации, региональный аспект коммерческой деятельности кредитной организации); в отношении клиента (целевая ориентация в отношении клиентской базы, краткое и ясное описание того, какие потребности каких клиентов и каким образом собирается обеспечивать кредитная организация); в отношении руководителей и сотрудников (целевая ориентация в отношении деловой культуры кредитной организации); в отношении учредителей (участников) (описание того, какие интересы учредителей (участников), вытекающие из целей (задач), поставленных ими перед кредитной организацией, и каким образом собирается удовлетворять кредитная организация); в отношении банковских технологий (целевая ориентация в отношении использования и совершенствования банковских технологий).
Рыночная политика кредитной организации должна содержать описание спектра ее банковских операций и сделок (планируемое изменение спектра по сравнению с фактическим состоянием – для действующих кредитных организаций, присоединяющих кредитных организаций, кредитных организаций, создаваемых в результате преобразования; планируемый спектр – для кредитных организаций, создаваемых в результате иных форм реорганизации, а также вновь создаваемых кредитных организаций).
Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации
Кредитная организация должна изложить свою оценку влияния динамики развития экономических показателей и показателей, характеризующих финансовые рынки (ставка рефинансирования, курс рубля, темпы инфляции, ставка налога на прибыль и др. в соответствии с Приложением 4 к Указанию №1176-У), на основные направления коммерческой деятельности с учетом, в том числе, продуктовой ориентации и перспектив развития деловой активности в региональном разрезе, в том числе: результаты маркетинговых исследований (виды услуг, имеющих платежеспособный спрос, основные клиенты и их предпочтения, потенциальные конкуренты, преимущества данной кредитной организации, мероприятия по завоеванию ниши на рынке банковских услуг (проводимые мероприятия, возможности и ограничения по расширению ниши и спектра банковских операций – для действующих кредитных организаций; возможности и ограничения в завоевании ниши – для вновь создаваемых кредитных организаций); фактическое распределение объемов бизнеса кредитной организации по регионам (возможности и ограничения развития действующих филиалов, представительств, внутренних структурных подразделений и обменных пунктов – для действующих кредитных организаций (в том числе изменяющих вид кредитной организации), присоединяющих кредитных организаций, кредитных организаций, создаваемых в результате преобразования, кредитных организаций, создаваемых в результате иных форм реорганизации).
Основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты
Данные аспекты должны включать: анализ активных операций (производится с точки зрения видов операций, ликвидности, доходности, степени риска, сроков размещения) на основе Приложений 1 и 1.1 к Указанию №1176-У; анализ пассивных операций (осуществляется по видам операций, срокам привлечения, стоимости привлеченных ресурсов, контрагентам) на основе Приложений 1 и 1.1 к Указанию №1176-У; анализ состояния и динамики собственных средств (капитала), рассчитанных в соответствии с Положением Банка России от 10.02.2003 №215-П «О методике расчета собственных средств (капитала) кредитных организаций» (по итогам каждого года деятельности), обоснование показателей раздела «Собственные средства» пассива расчетного баланса; анализ объема и структуры доходов, расходов и прибыли (на основе Приложений 2 и 2.1 к Указанию №1176-У), обоснование показателей.
продолжение
--PAGE_BREAK--Управление рисками кредитной организации (кредитный риск, риск ликвидности, валютный риск, рыночные риски, оперативные и иные риски)
Кредитная организация должна раскрыть внутрибанковские принципы управления рисками, меры по предупреждению финансовых трудностей.
Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований
Здесь раскрывается следующая информация: расчет пруденциальных норм деятельности, имеющих количественную оценку, обоснование и оценка соответствия планируемых показателей установленным критериям (по состоянию на начало каждого года деятельности) на основе Приложения 3 к Указанию №1176-У; расчет отчислений в обязательные резервы (по состоянию на начало каждого года деятельности) на основе показателей Приложения 1.1 («Расшифровка отдельных статей расчетного баланса», «Структура активов и пассивов кредитной организации») и Приложения 4 к Указанию №1176-У.
Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы
Здесь раскрывается следующая информация: фактическое состояние клиентской базы, планируемое изменение по сравнению с фактическим состоянием – для действующих кредитных организаций (в том числе изменяющих вид кредитной организации), присоединяющих кредитных организаций, кредитных организаций, создаваемых в результате преобразования; планируемая клиентская база – для кредитных организаций, создаваемых в результате иных форм реорганизации, а также вновь создаваемых кредитных организаций.
Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов – указываютсярегионы, на которые кредитная организация намерена распространить свое влияние.
Участие в банковских группах и банковских холдингах – указываются: перечень участников банковских групп и / или банковских холдингов (фирменное (полное официальное) наименование с указанием организационно-правовой формы, места нахождения, сферы деятельности юридического лица) с указанием головной кредитной организации банковской группы и / или головной организации банковского холдинга (управляющей компании банковского холдинга), в которые входит и / или предполагает войти указанная кредитная организация.
Информация о системе управления – описываются следующие элементы: схема управления кредитной организации, принципы распределения управленческих функций между органами управления кредитной организации и полномочий между руководителями кредитной организации, включая подчиненность и функции структурных подразделений и комитетов (с указанием их наименований и планируемой численности персонала структурных подразделений); развитие системы управления кредитной организации, включая организационную структуру, совершенствование банковских технологий, развитие системы внутреннего контроля, системы управленческого учета, переход к ведению бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета и финансовой отчетности); система внутреннего контроля – описание системы внутреннего контроля в кредитной организации, в т.ч. количественный и персональный состав службы внутреннего контроля, (для действующих кредитных организаций – достигнутые службой внутреннего контроля результаты), описание внутрибанковской системы противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем (описание эффективности системы – для действующих кредитных организаций); документы, регламентирующие осуществление банковских операций (к моменту начала проведения банковских операций и сделок внутренние документы, определяющие порядок их осуществления, должны вступить в силу), порядок их утверждения.
Перечень учредителей (участников) и групп лиц
Раскрывается следующая информация: учредители (участники) кредитной организации единолично владеющие (приобретающие) более 5 процентами акций (долей) кредитной организации; учредители (участники) кредитной организации, владеющие (приобретающие) более 5 процентами акций (долей) кредитной организации в составе группы лиц; лица, которые имеют возможность оказывать прямо или косвенно (через третье лицо) существенное влияние на решения, принимаемые органами управления кредитной организации, в том числе в составе группы, не являющейся банковской группой или банковским холдингом, в силу существенного влияния на кредитную организацию, представляющую бизнес-план.
Сведения об обеспечении деятельности кредитной организации
Раскрывается следующая информация:
– материально-техническая база кредитной организации (обеспеченность кредитной организации зданием (помещением), в котором располагается (будет располагаться) кредитная организация, с указанием собственное оно или пользование им осуществляется (будет осуществляться) на основании договора аренды (субаренды) с указанием срока; офисным оборудованием и банковским оборудованием; транспортными средствами, в том числе специальными, техническими средствами для формирования системы безопасности сотрудников и банковской деятельности (включая программные средства защиты информации от несанкционированного доступа), а также системами противопожарной безопасности);
– кадровая политика (внутренние документы, касающиеся корпоративной культуры кредитной организации, перспективы развития корпоративной культуры кредитной организации; численность и квалификация персонала, динамика изменения этих параметров в планируемом периоде, основные квалификационные требования к руководителям среднего и низшего звена, требования к квалификации персонала; система стимулирования труда в кредитной организации).
3. Оценка бизнес-планирование деятельности кредитных организаций региона
3.1 Характеристика деятельности ООО КБ «Регион»
Далее рассмотрим как на практике осуществляет бизнес-планирование своей деятельности региональный коммерческий банк. Условно назовем его – коммерческий банк «Регион» (далее ООО КБ «Регион»).
В первую очередь определимся, что же представляет из себя ООО КБ «Регион».
ООО КБ «Регион» создан в 1991 году в форме общества с ограниченной ответственностью. Банк с 2004 года включен в реестр банков – участников системы обязательного страхования вкладов населения.
На сегодняшний день ООО КБ «Регион» предоставляет следующие виды банковских услуг:
ü расчетно-кассовое обслуживание клиентов (хранение средств клиентов на соответствующих счетах, получение платежей в пользу клиентов и осуществление денежных переводов по доверенностям владельцев средств, принятие наличных средств для зачисления на счета клиентов и выдача денежной наличности с этих счетов через операционную кассу банка);
ü безналичные расчеты через банковские карты международной платежной системы «MasterCard Inc.»;
ü корпоративное и розничное кредитование (предоставление юридическим и физическим лицам во временное пользование свободных денежных ресурсов на условиях платности, возвратности и срочности);
ü депозитные услуги (привлечение временно свободных денежных средств юридических и физических лиц),
ü осуществление операций на межбанковском рынке как в части привлечения средств, так и их размещения;
ü куплю-продажу иностранной валюты и и иные традиционные банковские услуги.
Стратегия банка базируется на понимании миссии банка как кредитного учреждения Калужской области, представляющего на качественном уровне различный ассортимент банковских услуг, востребованных возрастающими потребностями постоянных и новых клиентов банка – юридических лиц (преимущественно малого и среднего бизнеса) и физических лиц, при неуклонном соблюдении интересов Калужской области, сохранении и приумножении капитала. 100% кредитных ресурсов банка работают на Калужской земле и направлены на развитие региона.
Приоритетным направлением деятельности ООО КБ «Регион» является кредитование. В структуре активов Банка кредитные вложения составляют основную долю – 74,4%. Кредитование юридических лиц осуществляется банком на срок от 1 месяца до 1 года. В основном кредитуются предприятия строительной отрасли, оптовой и розничной торговли, обрабатывающих отраслей. Ведется работа по кредитованию Администраций муниципальных образований и муниципальных предприятий коммунального хозяйства. В рамках реализации Федеральной Программы Калужской области по двухуровневому кредитованию малого бизнеса банку в ОАО «Российский Банк Развития» открыта кредитная линия на срок до 2010 года для реализации Федеральной программы кредитования субъектов малого предпринимательства. В рамках данной программы выдано 30 млн. руб. малым предприятиям Калужской области. Также банк поддерживает малое предпринимательство в лице предпринимателей без образования юридического лица (ПБОЮЛ). Кредитование физических лиц в 2008 году осуществлялось по нескольким направлениям – предоставление кредитов на неотложные нужды в рамках «зарплатного проекта», предоставление ипотечных жилищных кредитов и кредитование в форме «овердрафт». В целях диверсификации кредитного портфеля и поддержания ликвидности ООО КБ «Регион» работает на межбанковском рынке. Банк осуществляет эмиссию и обслуживание банковских карт Master Card Int.
3.2 Бизнес-план ООО КБ «Регион», его оценка
Рассматриваемый бизнес-план действующей кредитной организации ООО КБ «Регион» представлен в связи с планируемым расширением деятельности путем получения дополнительной лицензии на осуществление банковских операций в иностранной валюте, является обязательным документом, составляемым и представляемым в Банк России в соответствии с требованиями Указания Банка России от 05.07.2002 №1176-У. Данный бизнес-план был принят и согласован Банком России в конце 2005 года.
Исходя из установленных в рамках выполнения данной работы ограничений по ее объему, бизнес-план представляется в сокращенном виде.
Бизнес-план разработан сотрудниками банка, является документом, содержащим программу действий банка на 2006–2007 годы, утвержден решением внеочередного общего собрания участников банка и составляет 102 машинописных страниц (с учетом приложений).
1. Цели, задачи, рыночная кредитная политика банка.
Основной стратегической задачейООО КБ «Регион» является предоставление клиентам – физическим лицам и организациям – таких банковских услуг в рублях и иностранной валюте, которые бы отвечали требованиям высокого качества и предпринимательской этики, а количество этих услуг и их объем в целом обеспечили бы все потребности клиентов Банка в этих услугах, учредителям (участникам) Банка – справедливую норму прибыли, а сотрудникам Банка – справедливую заработную плату.
Целями ООО КБ «Регион являются: извлечение прибыли путем предоставления платных банковских услуг, размещение привлекаемых денежных средств, проведение доходных операций с различными финансовыми инструментами, осуществление других видов банковской деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В рамках реализации поставленных целей Банку необходимо обеспечить:
– привлечение клиентов путем предложения современного комплекса банковских услуг;
– привлечение средств инвесторов и их прибыльное использование;
– участие в разработке и реализации экономических программ совместно с партнерами – частными и государственными предприятиями, учреждениями, органами управления;
– осуществление доходных операций на рынке ценных бумаг;
– направление кредитных вложений в наиболее рентабельные направления и секторы экономики;
– снижение издержек путем внедрения эффективных технологий.
Перед Банком поставлены следующие задачи на ближайшие 2 года деятельности:
– добиться увеличения прибыли (до уплаты налогов на прибыль и распределения дивидендов) с 3 239 тыс. руб. на 01.01.2005 до 20 097 тыс. руб. в первый год деятельности и до 22 136 тыс. руб. по истечении 2-го планируемого года деятельности Банка;
– увеличить количество открытых счетов с 154 до 270, в т.ч. валютных счетов – до 26;
– увеличить обороты по ссудным счетам клиентов в 1.2 раза в течение 2 лет;
– увеличить среднемесячные остатки по депозитным счетам до 20.8 млн. руб. в течение 2 лет.
Банк является универсальным и оказывает весь спектр услуг. В долгосрочном план Банк планирует сохранить ориентацию на обслуживание клиентов, независимо от специфических особенностей их коммерческой деятельности. На момент составления бизнес-плана клиентская база Банка представлена физическими лицами, в т.ч. предпринимателями без образования юридического лица, юридическими лицами различных форм собственности, осуществляющих свою деятельность в области производства промышленных товаров и товаров народного потребления, строительства, оптовой и розничной торговли, оказания охранных, нотариальных, аудиторских услуг, автоперевозок пассажирским транспортом и др.
Для развития клиентской базы Банк внедряет комплекс мероприятий, включающий индивидуальный подход к клиентам, безусловное выполнение взятых на себя обязательств, удлиненный операционный день, бесплатное открытие расчетных счетов, бесплатное осуществление операций по расчетным счетам, осуществление платежей день в день, возможность управления счетом по системе «Банк-Клиент», конкурентоспособные ставки по вкладам физических лиц, возможность аренды индивидуальных банковских сейфов и др.
Отсутствие возможности оказывать своим клиентам услуг в иностранной валюте снижает конкурентные преимущества банка.
Рыночная политика банка на данном этапе заключается в расширении спектра предлагаем клиентам услуг путем получения лицензии на осуществление операций в иностранной валюте, что позволит более объемно и качественно выполнять поставленные перед банком задачи и способствовать реализации основных целей.
Результаты SWOT-анализа
Таблица 1. Результаты SWOT-анализа раздела 1 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны 1. Определена целевая ориентация в отношении клиентов 2. Наработанные деловые связи и контакты 3. Понимание и заинтересованность участников в развитии Банка 4. Четкое знание Банком нужд клиентов 5. Перманентность стратегии Банка Слабые стороны 1. Невысокая степень универсализации 2. Ограниченное присутствие на финансовых рынка 3. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе Внешние
Возможности 1. Улучшение политической и экономической ситуации в стране
2. Активизация реального сектора экономики, способствующая росту спроса на банковские продукты
Угрозы
1. Инфляционные процессы
2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
3. Приход недобросовестных клиентов
2. Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации.
При составлении бизнес-плана Банк учитывает, что в анализируемом периоде (2004–2005 гг.) наблюдается тенденция стабилизационного развития основных социальных и экономических процессов в регионе и в целом в России.
Результаты маркетинговых исследований показали, что клиенты Банка – юридические лица имеет договорные взаимоотношения с зарубежными фирмами, осуществляют взаиморасчеты с предприятиями Украины (на данный момент расчеты проводятся в рублях), клиенты – физические лица заинтересованы в открытии счетов до востребования и депозитов в иностранной валюте, в осуществлении переводов, в совершении валютно-обменных операций с наличной иностранной валютой. Поэтому, получение лицензии на осуществление операций в иностранной валюте позволит Банку расширить спектр услуг, предоставляемых имеющимся клиентам, увеличить обороты по их расчетным счетам, а также привлечь на обслуживание новых клиентов.
Своими основными конкурентами Банк определил четыре региональных банка, а также ряд филиалов крупных московских банков.
Конкурентными преимуществами Банка являются:
– индивидуальный подход к каждому клиенту Банка, связанный со спецификой его деятельности;
– гибкая тарифная политика (применение к каждому клиенту индивидуальных тарифов в зависимости от доли расчетов в общей сумме платежей);
– информационная открытость;
– опыт работы на рынке банковских услуг, небольшая затратность, высокое качество оказываемых банковских услуг.
Для завоевания ниши на рынке банковских услуг в 2004 году собственниками Банка увеличен размер уставного капитала, что позволило нарастить кредитный портфель Банка и поступление процентных доходов, открыт филиал в г. Москве, разработаны конкурентноспособные ставки по операциям в иностранной валюте.
продолжение
--PAGE_BREAK--Банк планирует открыть дополнительные офисы в трех городах России.
Таблица 2. Результаты SWOT-анализа раздела 2 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны 1. Значительная величина собственных средств 2. Высокое качество оказываемых банковских услуг
3. Положительная деловая репутация, опыт работы на финансовом рынке
4. Индивидуальный подход к клиенту, связанный со спецификой его деятельности
5. Информационная открытость
6. Гибкая тарифная политика
7. Достаточное внимание к результатам маркетинговых исследований
8. Наличие филиала в г. Москве
Слабые стороны
1. Низкая рыночная доля
2. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе
3. Отсутствие лицензии на осуществление операций в иностранной валюте
4. Подверженность колебаниям конъюнктуры рынка
Внешние
Возможности 1. Рост реальных доходов населения
2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности
3. Активизация финансовых рынков
4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала
Угрозы
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Приход в Банк недобросовестных клиентов
3. Сохраняющаяся политическая нестабильность в мире
4. Инфляционные процессы
3. Описание основных параметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.
Таблица 3. Расчетный баланс (тыс. руб.)
Предполагается, что в планируемом периоде доля доходных активов будет составлять более 90%. Доля кредитов в общем объеме доходных активов будет наибольшей, в т.ч. возрастет доля межбанковских кредитов. К доходным активам Банк относит остатки на корсчетах, открытых в других банках. Основная доля ссудной задолженности (85%) будет размещена на срок до года.
Основными источниками для размещения средств будут собственные средства и привлечение средства сроком до 1 года. Причем их рост планируется за счет привлеченных средств (средств на счетах клиентов). Привлечение средств на межбанковском рынке не планируется.
Таблица 4. Расчетный план доходов, расходов, прибыли (тыс. руб.)
В планируемом периоде предполагается, что финансовым результатом деятельности Банка будет прибыль.
Основную долю доходов предполагается получить от предоставления ссуд и от операций с иностранной валютой.
Основная доля расходов приходится на содержание аппарата управления (численность персонала 36 человек) и арендные платежи.
По итогам первого планового года Банк планирует выплатить дивиденды участникам в сумме 4000 тыс. руб., по итогам второго – 5000 тыс. руб.
Таблица 5. Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны 1. Ликвидная структура баланса, позволяющая выполнять обязательные нормативы ликвидности 2. Рост суммы доходных активов 3. Увеличение оборотов по расчетным и текущим счетам клиентов 4. Стабильность доходов и рост прибыли 5. Невысокая затратность, что вызвано небольшой численностью персонала и незначительной площадью арендуемых помещений 6. Значительная величина собственных средств Слабые стороны 1. Недостаточная дифференциация статей активов и пассивов из-за невысокой степени универсализации Банка 2. Рост расходов Банк, связанный с увеличением численности персонала и расширением объемов операций Внешние
Возможности 1. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО
2. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов
Угрозы
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Инфляционные процессы могут привести к обесценению части активов
4. Управление рисками кредитной организации
В банке разработана и действует система управления рисками, позволяющая сохранять финансовую устойчивость и ликвидную структуру баланса. Все материально значимые риски определяются и оцениваются на постоянной основе Сектором контроля и управления рисками.
В качестве значимых Банк выделяет следующие виды рисков: риски ликвидности и снижения капитала (кредитный риск, процентный риск, риск потери ликвидности, страховой риск, операционный риск, юридический риск, риск потери репутации Банка), риски, вызываемые последствиями неправомерных или некомпетентных решений отдельных работников.
Результаты SWOT-анализа:
Таблица 6. Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны 1. Наличие внутренних положений, регламентирующих методы выявления и снижения рисков
2. Наличие специального подразделения по контролю и управлению рисками
3. Доступность документов бухгалтерской отчетности заемщиков клиентов, позволяющей оценить их финансовое состояние
4. Информационная открытость Банка для его клиентов и клиентов для Банка
5. Размер уставного капитала, позволяющий уравновешивать риски, принимаемые на себя банком
6. Величина резервов на возможные потери, создаваемая банком при осуществлении активных операций
Слабые стороны
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой, что сужает возможность управления рисками за счет диверсификации активов в инструменты валютного рынка
Внешние
Возможности 1. Рост реальных доходов населения
2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности
3. Активизация финансовых рынков
4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала
Угрозы
1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Инфляционные процессы
4. Некоторое снижение темпов экономического роста в текущем году по сравнению с предыдущим периодом
5. Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований.
Предполагается, что в планируемом периоде Банк будет соблюдать пруденциальные нормы деятельности.
6. Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы.
Для привлечения новых клиентов Банк разработал гибкую, конкурентную тарифную политику с использованием индивидуального подхода к клиентам. Банк проводит политику поддержания благоприятного имиджа клиентами Банка среди их контрагентов и партнеров по бизнесу, осуществляет постоянные маркетинговые исследования рынка банковских услуг.
Банк имеет возможности для организации валютно-обменных операций за счет оборудования обменных пунктов (до 2 пунктов в течение двух лет).
Таблица 7. Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны 1. Своевременное совершенствование банковских продуктов
2. Устойчивое финансовое положение, обусловленное величиной собственных средств
3. Наличие стабильной клиентской базы, устойчивый приток новых клиентов
4. Наработанные процедуры взаимодействия Банка с клиентами по вопросам ведения операций по счетам
5. Достаточная квалификация сотрудников Банка
6. Конкурентные действующие тарифы
7. Филиал в г. Москве
Слабые стороны
1. Отсутствие развитой сети структурных подразделений в регионе
2. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой
3. Опасность устаревания банковских продуктов
Внешние
Возможности 1. Рост ВВП на душу населения
2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности
3. Активизация финансовых рынков
4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала
5. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО
6. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов
7. Рост потребности в банковских продуктах
Угрозы
1. Превышение фактических темпов инфляции над запланированными Правительством РФ
2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
3. Большая инерция процессов по расширению охвата банковского рынка
4. Наличие конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте
5. Агрессивная кредитная политика крупных коммерческих банков
7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов.
Банк планирует открытие дополнительных офисов в ряде городов, возможно открытие до двух пунктов купли-продажи иностранной валюты в центральной части города в течение 2 лет.
Согласно предварительной смете расходов затраты на оснащение одного дополнительного офиса составят 217010 руб., на оборудование одного валютно-обменного пункта – 125110 руб. Источником средств для создания указанных структурных подразделений является прибыль Банка.
Таблица 8. Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны
1. Знание особенностей экономики и политики Ростовского региона
2. Наличие необходимых финансовых средств для создания и развития обособленных структурных подразделений в регионе
3. Готовность персонала Банка к наращиванию объемов операций и расширению деятельности
Слабые стороны
1. Ограниченное присутствие на финансовых рынках
2. Отсутствие возможности проведения операций в иностранной валюте
3. Отсутствие обособленных структурных подразделений
Внешние
Возможности 1. Стабильность и благоприятное развитие экономической ситуации в регионе
2. Возможность увеличения клиентской базы
Угрозы
1. Инфляционные процессы
2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
3. Приход недобросовестных клиентов
8. Участие в банковских группах и банковских холдингах.
Банк не участвует и в ближайшие два года не предполагает участие в банковских группах и банковских холдингах.
9. Информация о системе управления.
Действующая в Банке система управления обусловлена его юридическим статусом и организационно-правовой формой: Банк является самостоятельной кредитной организацией, функционирующей в виде общества с ограниченной ответственностью.
Высшим органом управления является собрание участников.
Следующим по значимости органом управления Банка является Совет директоров Банка. Совет директоров состоит из 4 человек.
Третий уровень управления Банком – коллегиальный исполнительный орган – Дирекция Банка, состоящая из 2 человек, действующих в пределах полномочий, прописанных в Уставе и Регламенте, в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.
Четвертый уровень управления – единоличный исполнительный орган – Директор Банка, действующий в пределах полномочий, прописанных в Уставе.
Внутренней контроль в Банке осуществляется в соответствии с полномочиями, определенными в Уставе Банка: Советом директоров, Дирекцией, Директором, ревизионной комиссией, главным бухгалтером, Службой внутреннего контроля, ответственным сотрудников по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
Все структурные подразделения Банка действуют на основании Устава и 35-ти внутренних положений. Банком разработаны нормативно-технические и организационно-правовые документы для регламентации валютных операций, которые будут введены в действие с момента получения Банком лицензии на осуществление операций с иностранной валютой.
Результаты SWOT-анализа
Таблица 9. Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны
1. Достаточное материально-техническое обеспечение Банка для ведения планируемого объема операций
2. Имеющиеся возможности для наращивания материально-технической базы при увеличении объемов операций и расширении деятельности Банка
3. Готовность персонала Банка к увеличению объемов операций и расширению деятельности Банка
4. Высокая корпоративная (внутренняя) культура
5. Достаточный профессиональный опыт сотрудников
6. Коллектив с опытом долгосрочного сотрудничества
7. Выгодное месторасположение головного офиса и филиала
8. Регулярная модернизация материально-технического обеспечения
Слабые стороны
1. Отсутствие собственного помещения
Внешние
Возможности 1. Развитие телекоммуникационных систем
2. Совершенствование технологий в банковской индустрии
3. Совершенствование компьютерной и оргтехники
4. Улучшение условий налогообложения фонда оплаты труда персонала Банка
5. Тенденции в выборе и получении образования
6. Обширный рынок молодых специалистов
7. Возможность повышения квалификации сотрудников Банка в связи с наличием широкой сети специализированных учреждений
Угрозы
1. Возможные сбои в системах телекоммуникаций
2. Моральное старение программного и компьютерного обеспечения
10. Перечень учредителей (участников) и групп лиц
Собственниками Банка являются 5 физических лиц, доли которых составляют по 20% уставного капитала. Они не связаны между собой никакими соглашениями либо взаимным участием в капитале других юридических лиц, и не имеют между собой родственных связей.
Таблица 10. Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны 1. Заинтересованность участников в развитии Банка
2. Партнерские отношения с участниками Банка
Слабые стороны
1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
Внешние
Возможности 1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности
Угрозы
1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране
11. Сведения об обеспечении деятельности кредитной организации.
Материально-техническое обеспечение
Банк арендует помещение, договор аренды может быть продлен на длительный срок. Собственного автомобильного транспорта у Банка нет, в случае необходимости используется личный транспорт сотрудников. Доставка и охрана ценностей осуществляется специализированной охранной фирмой.
Банк обеспечен оргтехникой, компьютерным, офисным и банковским оборудованием. В Банке имеются программные средства защиты информации от несанкционированного доступа, программными комплексами для защиты информации, передаваемой по каналам связи. Банк оснащен автоматизированными банковскими системами, программными комплексами, доступом к информационным ресурсам, достаточным количеством телефонных номеров, телефаксами, модемной связью, вычислительной техникой.
У Банка достаточно материально-технических средств для работы отдела внешнеэкономической деятельности. Банк планирует стать пользователем международной сети передачи данных «Спринт». Для исполнения функций агента валютного контроля Банк будет использовать программные средства Автоматизированной таможенно-банковской системы валютного контроля.
Кадровая политика
Общая численность сотрудников Банка на момент составления бизнес-плана составляет 20 человек, являются квалифицированными специалистами. В Банке на постоянной основе проводится повышение квалификации персонала. В первом планируемом году предполагается увеличить численность до 36 человек за счет принятия в Банк штатных единиц:
1) валютный отдел – 3 человека;
2) сотрудник по внутреннему контролю;
3) филиал – 5 человек;
4) допофис– 5 человек;
5) 2 пункта обмена валют– 2 человека.
По истечении второго планируемого года штатная численность сотрудников Банка составит 46 человек, что будет соответствовать качеству и объему проводимых банковских операций.
Таблица 11. Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана
Внутренние
Сильные стороны 1. Заинтересованность участников в развитии Банка
2. Партнерские отношения с участниками Банка
Слабые стороны
1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
Внешние
Возможности 1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности
Угрозы
1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране
продолжение
--PAGE_BREAK--