Бизнес-план и его реализация на предприятии

Cодержание
Введение… 4
Глава 1. Проблемы планирования на предприятиях в условияхрыночной экономики… 7
1.1.Анализ системыпланирования как основной функции управления… 7
1.1.1. Сущность системы планирования… 7
1.1.2. Система планирования в СССР… 9
1.1.3. Планирование в рыночной экономике… 15
1.2. Планированиедеятельности фирмы… 24
1.3. Бизнес-планкак основной элемент планирования на предприятии… 36
Глава 2. Бизнес-план как основа среднесрочного планирования… 41
2.1. Процесс разработкибизнес-плана… 41
2.2. Теоретическиеосновы разработки бизнес-плана… 47
2.2.1. Краткая характеристика бизнес-плана,характеристика продукта и отрасли реализации проекта… 48
2.2.2. Анализ рынка… 52
2.2.3. План производства… 53
2.2.4. Стратегия маркетинга… 58
2.2.5. Охрана окружающей среды… 60
2.2.6. Организация и управление бизнес-планом… 60
2.2.7. Оценка рисков… 61
2.2.8. Финансовый план и стратегия финансирования… 62
Глава 3. Практика реализации бизнес-плана на промышленномпредприятии… 68
3.1. Описаниепредприятия и продукции, им выпускаемой… 68
3.2. Анализ рынка,конкуренции и план маркетинга… 71
3.3. Планпроизводства и влияние на окружающую среду… 78
3.4.Организационный план и оценка рисков… 82
3.5. Финансовыйплан и программа инвестирования… 87
Заключение… 96
Приложение… 99
Список использованной литературы… 105

Введение
 
В настоящее время внародном хозяйстве нашей страны реализуется комплекс мероприятий посовершенствованию хозяйственного механизма в целях повышения эффективностиуправления производством и достижения финансовой стабильности и роста производства.Особенно велика роль планирования в стабилизации и достижении устойчивогоположения предприятий на рынке.
Успешное решениепроблемы оптимизации процесса планирования зависит достоверной разработкисистемы планов промышленного предприятия на основе комплексного подхода.Повышение эффективности процесса управления в современных условиях неразрывносвязано с повышением роста производства. Это достигаетсы за счет внедренияпередовых методов планирования, а также использования новейших технических средств.
В последние годыособенно остро встала проблема усиления экономической обоснованности планов ипрогнозов, на которые опираются предприятия в своейпроизводственно-хозяйственной и финансовой деятельности.
Особое место в системепланов предприятий занимает среднесрочное планирование, наиболее прогрессивнойформой которого является бизнес-план.
Анализ планирования на промышленных предприятиях показал, чтостремительное возрастание информационных потоков, как внутри предприятий, так ина уровне взаимодействия с внешней средой, невозможность достоверной обработкиинформации в нынешней системе планирования подвели руководителей предприятий кнеобходтмости использования в своей работе методов экономико-математическогомоделирования и научно обоснованных плановых прогнозов.
Одним из наиболеесущественных факторов, влияющих на реальную финансовую стабилизацию положенияпрелприятий на рынке и позволяющих оценить существующую экономическую ситуациюи определить эффективные направления развития предприятия, являетсябизнес-планирование.
Сложность применениябизнес-планирования на отечественных предприятиях заключается в том, что сегодня,когда особенно необходимы конкретные результаты в сфере производственногоразвития фактически неизменными остались стартовые условия (затратная структураэкономики, финасовая нестабильность и задолженность, энергетический кризис),неплатежеспособность предприятий, несоблюдение договорных обязательств и др.
Исследование системысреднесрочного планирования на промышленных предприятиях позволило выяснитьнедостатки, которые затрудняют создание и реализацию бизнес-планов: неполныйучет и недостаточный контроль, отсутствие надежной, достоверной и опреративнойинформации, узкий круг рассматриваемых показателей, отсутствие оперативного системногоанализа и т.д.
В связи с этим цельюдипломной работы является разработка концепции формирования бизнес-планов вусловиях функционирующих рыночных отношений.
Для реализации поставленнойцели в работе поставлены следующие задачи:
–      обосновать актуальность и необходимость достоверного бизнес-плана;
–      исследовать, критически оценить и обобщить методы и приемыбизнес-планирования на предприятиях, выявить пути их совершенствования;
–      рассмотреть основные принципы планирования;
–      осуществить анализ действующей системы планирования на предприятии;
–      разработать методику составления бизнес-плана;
–      разработать бизнес-план предприятия;
–      наметить основные направления дальнейшего совершенствования планированияна предприятии.
Объектом исследованияявляется ОАО «Комиссаровский завод торгового машиностроения».Дипломная работа выполнена на основе изучения, обобщения и анализа материаловданного предприятия. В работе использованы статистические, отчетные,методологические данные и технико-экономические показатели, характеризующиепроизводственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия.
В процессе работы былиизучены, проанализированы и использованы материалы методического характера поразработке и внедрению бизнес-планов.
Глава 1. Проблемы планирования напредприятиях в условиях рыночнойэкономики/>1.2 Анализ системы планирования как основной функции управления/>1.1.1 Сущность системыпланирования
В странах с развитой рыночнойэкономикой планирование выступает важнейшим инструментом государственногорегулирования хозяйства. Планомерное развитие общества – одно из основныхдостижений человеческой цивилизации. Необходимость его диктуется требованиемобъективного закона соразмерности частей и единого воспроизводственногопроцесса.
Для экономики нашей страны на затянувшемся этапе перехода к рынку особоеместо в системе управления занимает планирование. Разрабатываемые в стране навсех уровнях национальной экономики планы, прогнозы и программы, являютсяважнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектовуправления. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всестороннеобоснованную работу по достижению поставленных перед обществом и хозяйствующимисубъектами задач.
Содержание процесса планирования состоит в разработке, обосновании,обеспечении выполнения и организации проверки выполнения планов различныхуровней [24, 76]. Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем иэлементов, определяется положением, которое планирование занимает в системеуправления.
Как известно, сущность любого процесса или явления наиболее полнопроявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управленияпозволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления «подготовкаи принятие управленческого решения» означает прежде всего работу по постановкецелей, задач, которые преследует объект управления и разработку мер,обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть нечто иное как планирование.
Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимаетцентральное место в системе всех его функций. Аргументами в пользу такогоутверждения являются:
во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляетсяуправленческое решение, по поводу реализации которого в последующем становитсявозможной сама управленческая деятельность;
во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е.планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно,предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности,
в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процессапланирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечиваетнепрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов.
Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элементуправления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно можно говорить отом, что планирование – центральное звено в системе управления.
Содержанием процесса подготовки управленческих решений, касающихсяразличных аспектов жизнедеятельности общества, его отдельных подсистем иструктурных элементов, является формирование соответствующих целей и вычислениеоптимальных путей их достижения, обеспечивающих эффективное использование всехтребующихся для этого ресурсов.
Планирование можно определить как специфическую форму общественнойпрактики людей, являющуюся одной из функций управления – приоритетной,состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в видепрогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности,обеспечения возможности выполнения и проверки их выполнения.
Для того, чтобы успешно управлятьразвитием национальной экономики, местных органов власти, деятельностьюкоммерческих организаций, всем субъектам управления необходимо точно иправильно намечать цели, которые они преследуют, подготавливать научнообоснованные меры, обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы ирешаются в процессе управления./>1.1.2 Система планированияв СССР
Анализируя систему планирования бывшего СССР, следует отметить, что онабыла общегосударственной системой планирования, пронизывающей сверху донизудеятельность всех субъектов управления и хозяйственных органов, жесткорегламентирующая все аспекты их жизнедеятельности. Планы всех уровней ивременных горизонтов приобретали силу закона, а виновные в невыполнении ихзаданий наказывались административно и экономически.
Сказанное выше отражалось в основных задачах планирования вкомандно-административной системе. Они сводились к следующему: обеспечитьвыпуск высококачественной продукции в количествах и номенклатуре, необходимыхдля удовлетворения потребностей народного хозяйства; выявить резервы и ихмобилизовать; создать необходимые пропорции в развитии народного хозяйства иотдельных его отраслей; обеспечить непрерывное повышение эффективности производствана базе дальнейшей специализации и кооперирования, комплексной механизации иавтоматизации производства[24,82].
Для решения перечисленныхзадач применялись следующие основные принципы планирования: партийность,научная обоснованность, демократический централизм, непрерывность,комплексность, сбалансированность, пропорциональность[16, 5].
Основой планирования былипятилетние планы экономического и социального развития, которые разрабатывалисьна основе решений Пленумов и съездов ЦК КПСС, программы КПСС, а также «Основныхнаправлений экономического и социального развития СССР на 1986 – 1990 годы и напериод до 2000 года».
Перспективный планмашиностроения носил программно-целевой характер и создавался в два этапа. Напервом формировались важнейшие цели отрасли, определялись общественныепотребности в ее продукции и сдвиги в структуре производства с учетоммаксимальных возможностей машиностроения и максимальных возможностей другихотраслей. На втором определялись более конкретные варианты развития производственнойбазы отрасли, реконструкции имеющихся и строительства новых предприятий,кооперирования. Здесь же определялись важнейшие перспективные нормативы(трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость продукции)[24, 83].
В перспективных планахустанавливались главные направления развития науки и техники в отрасли, перспективныепотребности в ее продукции, реально достижимые сроки ввода в строй объектовпроизводства с разбивкой по годам, планы кооперирования, направления и объемыкапитальных вложений, важнейшие технико-экономические показатели.
Проект пятилетнего плана экономического и социального развитияразрабатывался на основе контрольных цифр, государственных заказов, лимитов иэкономических нормативов, доведенных предприятию вышестоящим органомуправления.
Контрольные цифры (производство продукции в стоимостном выражении,прибыль, валютная выручка и т.д.) в качестве исходных ориентирующих данныхотражали общественные потребности в продукции, производимой предприятием, иминимальные уровни эффективности производства.
Государственные заказыгарантировали удовлетворение первоочередных общественных потребностей,выдавались предприятиям на ввод в действие производственных мощностей иобъектов социальной сферы за счет государственных централизованных капитальныхвложений, а также на поставку некоторых видов продукции, необходимых преждевсего для решения общегосударственных и социальных задач (выполнениенаучно-технических программ, укрепление обороноспособности и обеспеченностиэкономической независимости страны, поставки сельскохозяйственной продукции ).
В системе планирования бывшего СССР использовался такой элемент какэкономические нормативы, которые определяли взаимоотношения с бюджетом,формирование фонда оплаты труда, фондов экономического стимулирования и другиестороны хозяйственной деятельности и устанавливались с учетом региональныхособенностей.
Лимиты определяли предельный размер государственных централизованныхкапитальных вложений для развития межотраслевых производств, новогостроительства и решения особо важных задач. Они устанавливались в соответствиис перечнем предприятий и объектов, включенных в государственный план, собъемами строительно-монтажных и подрядных работ, централизованнораспределяемых материальных ресурсов для обеспечения потребностей производстваи строительства [24, 84].
Доведенные контрольные задания должны были рассматриваться напредприятиях как минимальные рубежи, достижение которых должно было бытьобеспечено в ходе разработки проекта плана. Задания контрольных цифр равномернораспределялись по годам пятилетки, чтобы не допустить такого положения, когдана первые годы устанавливались заниженные показатели, а основной приростприходился на последние годы пятилетки.
Состав контрольных показателей, лимитов и экономических нормативов строгосоответствовал условиям планирования и экономического стимулирования,установленным опять-таки сверху – Постановлениями Правительства СССР.
На основе пятилетнего планаразрабатывались годовые планы предприятий в форме техпромфинплана, который выступалкак сводный план производственно-технической и финансовой деятельностипредприятия.
Вслед за технико-экономическимпланированием осуществлялось оперативно-производственное планирование, основнаязадача которого в том, чтобы разверстать задания техпромфинплана (по выпускупродукции и некоторым другим показателям) по цехам, участкам, рабочим местам врасчете на месяц, декаду, неделю, а на многих предприятиях массовогопроизводства — и на час.
Оперативно-производственноепланирование слагалось из календарного планирования, а также диспетчирования иоперативного регулирования.
Календарное планированиеобеспечивало разработку заданий по производству и выпуску продукции по рабочимместам, участкам, цехам и предприятию в целом на месяц, декаду, неделю, сутки, час.При помощи диспетчирования осуществляются текущее руководство процессомпроизводства, проверка, учет и контроль за ходом выполнения плана. Онопозволяло координировать работу всех цехов и служб завода, вести контроль засостоянием подготовки производства, выполнением графиков запуска и выпускапродукции, загрузкой оборудования, площадей, распределением работ поисполнителям, своевременно выявлять «узкие места», возникающие в отдельныхцехах и на участках, и принимать меры по их устранению.
Таким образом, планирование напредприятии охватывало все стороны деятельности предприятия и каждого егоподразделения—цеха, участка, бригады.
Основным видом планированиябыл техпромфинплан, который представлял собой сложный комплекс показателей,охватывающих в своей совокупности все стороны деятельности предприятия:производство и реализацию продукции, внедрение новой техники и технологии,капитальное строительство и материально-техническое снабжение, труд и егооплату, уровень издержек производства и рентабельность, финансовое положение[16, 14].
Важнейшим разделомтехпромфинплана являлся план производства и реализации продукции, в которомпрежде всего предусматривались задания по объему, ассортименту и качествувыпускаемой продукции и по ее реализации. В этом же разделе плана приводилсярасчет производственных мощностей, которым обосновывались планируемые объем иассортимент. Задания по производству и реализации продукции характеризовали количественнуюи в известной мере качественную стороны всей производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия, а также во многом предопределяли содержание остальныхразделов техпромфинплана.
Следующей составной частью техпромфинплана являлся план повышенияэффективности производства, где отражались мероприятия по совершенствованию иулучшению качества продукции, по внедрению прогрессивной технологии,механизации и автоматизации производства, совершенствованию систем управления,планирования и организации производства, научной организации труда, по экономииматериалов, топлива и энергии, модернизации оборудования, оснастки иинструмента, капитальному ремонту основных фондов, научно-исследовательским иопытно-конструкторским работам, по использованию производственных фондов.
План капитального строительства содержал задания по сооружению конкретныхобъектов, по вводу в действие основных фондов и производственных мощностей.
В плане по материально-техническому снабжению устанавливались нормативырасхода материальных ресурсов и рассчитывались потребности предприятия в них.
План по труду и заработной плате определял задания по повышениюпроизводительности труда, по трудоемкости изготовления изделий ипроизводственной программе в целом, по подготовке кадров и повышениюквалификации работающих, а также по фондам заработной платы и средней зарплате.
В плане по фондам экономического стимулирования приводились расчеты фондаматериального поощрения, фонда социально-культурных мероприятий и жилищногостроительства, фонда развития производства.
План по себестоимости продукции содержал расчеты, показывающие уровеньсебестоимости отдельных изделий, себестоимость товарной и валовой продукции покалькуляционным статьям, процент снижения себестоимости товарной продукции,общую смету и свод затрат на производство.
Финансовый план включал баланс доходов и расходов, расчеты нормативовоборотных средств и источников покрытия дополнительной потребности в них, платыза основные фонды и оборотные средства, сметы доходов и расходов поэксплуатации жилищно-коммунального хозяйства, величины потребного кредита и суммыприбыли, направляемой на уплату процентов за кредит [16, 24].
Основаниями для разработки годового техпромфинплана, как было сказановыше, служили перспективный план предприятия, контрольные цифры вышестоящейорганизации, договоры на поставку продукции, выявленный спрос потребителей,объем возможной реализации изделий и материалы анализа деятельности предприятияв отчетном периоде.
Все разделы техпромфинплана тесно увязывались между собой. Этавзаимосвязь определяла последовательность разработки отдельных его разделов.
Разработка техпромфинплана начиналась с формирования номенклатурыпроизводственной программы и установления соотношения между отдельными видамиизделий, с расчета производственных мощностей и объемных показателей. На основеэтих сведений и в тесной связи с мероприятиями, предусмотренными планомтехнического развития, разрабатывались показатели плана по труду,материально-техническому снабжению, себестоимости и финансам.
Показатели, утверждаемые предприятию, определялись в годовом плане сразбивкой по кварталам, а показатели производства продукции в натуральномвыражении распределялись также исходя из заключенных договоров по месяцам. Наоснове этих показателей и заключенных договоров предприятие разрабатывалоразвернутый годовой техпромфинплан, квартальные и месячные планыпроизводственно-хозяйственной деятельности, утверждаемые директоромпредприятия. После этого разработанные планы передавались вышестоящим органам,которые на их основе разрабатывали проекты планов развития соответствующих отраслей[16, 33].
Все разделы техпромфинплана тщательно обосновывалисьтехнико-экономическими расчетами и конкретными мероприятиями в области техники,технологии и организации производства и труда, материально-техническогоснабжения и финансово-хозяйственной деятельности, гарантирующими выполнениевсех количественных и качественных показателей государственного плана. Общееруководство составлением техпромфинплана предприятия осуществлял директор.Организация работы по планированию производства и осуществление повседневногометодического руководства разработкой плановых заданий возлагались на плановыйотдел.
К работе по проектированию цен планово-экономический отдел привлекалслужбы заводоуправления и цехов, готовил необходимые расчеты и сметныекалькуляции, согласовывал проекты цен с предприятиями-заказчиками, а также ссоответствующими службами вышестоящего органа; планово-экономический отделрегистрировал и учитывал цены на продукцию, выпускаемую предприятием, и срокиих действия./> 1.1.3 Планирование в рыночной экономике
С переходом к рыночным отношения ситуация изменилась коренным образом.Рыночным отношениям чужда система административного навязывания хозяйствующимсубъектам планов их действий, поскольку они полностью самостоятельны в правовоми экономическом отношениях от государственной власти и управления.Хозяйственная деятельность коммерческих организаций регламентируется лишьсуществующим в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами.При этом все они используют в своей деятельности различные формы планирования.
Формы планирования многообразны. Они определяются многоуровневостью имногоаспектностью управления. В частности, различают:
а) отраслевой, региональный, социальный, научно-технический,экологический, финансовый и другие аспекты планирования;
б) в зависимости от уровней планирования: межстрановый,общегосударственный, региональный, уровень хозяйствующих субъектов, ихассоциаций,
в) в зависимости от горизонта планирования: долгосрочное, среднесрочноеи текущее;
г) в зависимости откруга решаемых проблем: стратегическое и тактическое [8, 34].
С точки зрениямикроэкономики планирование — это способ осуществления действий, основанный насознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, которыйзаменяет цены и рынок.
В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участниковявляются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателейобъемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты —фирмы, домашние хозяйства — как участники рыночной системы вынужденыподчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеютвозможности отменить его действие.
Планирование применяется как во внутренней среде хозяйствующих субъектов,где механизмы планирования действуют с наибольшей силой, являютсяпреобладающими, так и в сфере хозяйственных отношений, сотрудничества субъектоврыночной деятельности, где наряду с рыночными механизмами работают механизмы планирования.
Соответственно, можно выделить две формы планирования в микроэкономике.Это планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планированиехозяйственных отношений.
Планирование деятельности фирмы как отдельной хозяйственной единицы основанона том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностьювытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей именеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направлениявнутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целомосновывается на системе плановых решений. Работники как участникивнутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную длясамостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведениеоказывается под контролем управляющих предприятием [20, 54].
Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:
– не понимают будущих задач,
– не умеютрассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действияорганически связаны с будущими,
– теряют ориентацию вхозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами ине понимают общего смысла происходящих событий,
– не в состоянии определитьосновные потребности рынка,
– оказываются в болееслабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.
Наоборот, применениепланирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важныепреимущества:
–      делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятныхусловий;
–      проясняет возникающие проблемы;
–      подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
–      стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;
–      улучшает координацию действий в организации;
–      создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
–      увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
–      способствует более рациональному распределению ресурсов;
–      четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;
–      улучшает контроль в организации.
Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижениюфирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высокихвеличинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях.Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры,которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальшеотдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрыйрост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием,а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного ирешительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числероссийские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когдауже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплениидостигнутого успеха, обеспечении стабильности.
Для отечественныхпредприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении планирования.Во-первых, это вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема примененияпланирования в этой сфере — недоверие к формальному планированию, основанномуна мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться втекущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленномубудущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали создаватьподразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика[20, 57].
Во-вторых, это государственные и бывшие государственные, нынеприватизированные, предприятия. Для них функция планирования являетсятрадиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периодуцентрализованно управлявшейся экономики Отсюда планирование на этихпредприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность нацентральном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезногоумения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированнымпредприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. и высокая подвижностьвнутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для болеесерьезного применения планирования [20, 58].
С другой стороны, усложняется структура деятельности экономическихорганизаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту,во-вторых, — необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование вновые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направленийдеятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительномуопределению видов выпускаемых товаров, источников финансирования,технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированногооборудования и т.д.
Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты«вприкидку», на основе интуитивных ощущений. Предвидение будущего здесь безпреувеличения требует научного подхода.
Возможности планирования в микроэкономике предприятия ограничены рядомобъективных и субъективных причин.
Первой причиной, по нашему мнению, является неопределенность рыночнойсреды. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российскоепредприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью.Фирмы не обладают достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем,они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти врыночной среде. Планирование и является одним из способов «прояснения»внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование — этоинструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование,неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой мощной фирме илиальянсу фирм не по силам полностью устранить неопределенность, а значит,целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность —значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действийсубъектов рынка. Существуют два основных способа усиления контроля над внешнейсредой:
–фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночнойситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является достаточноресурсоемкой и долговременной задачей, которая не под силу большому числу фирм.
–фирма совершенствует свое сотрудничество с другимиучастниками хозяйственной деятельности, что снижает затраты ресурсов каждойфирмы-участницы сотрудничества и создает благоприятные результаты в болеекороткий период [23, 35].
Установление контролянад рынком тем или иным способом помимо положительных имеет и отрицательныерезультаты как для микроэкономики в целом, так и для ее отдельных субъектов,что выражается в монополизации рынков и ее негативных последствиях: разрушенииконкуренции, пренебрежении интересами потребителей, неэффективной ценовойполитике, дефиците, снижении технологического уровня хозяйствования и т.д.Противодействуют монопольному контролю над рынком и спросом неизбежновозникающие силы конкуренции, так у каждого товара могут появитьсязаменители-субституты, с одной стороны, и антимонопольная деятельность — сдругой. Таким образом фирмы вынуждены балансировать между двумя опасностями —влиянием быстрых и непредсказуемых изменений и угрозами со стороны новыхконкурентов и государства.
Предел планированияопределен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществлениепланирования. Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельностиявляется необходимость дополнительных затрат на:
• исследования;
• организацию подразделения планирования;
• привлечение дополнительного персонала.
Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованыдля решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежныхиздержках, планирование требует еще одной важнейшей категории — затрат времени
Несмотря на это, имеет смысл осуществлять такие затраты и, следовательно,заниматься планированием, потому что затраты на планирование создают ряд важныхпреимуществ в деятельности фирм. Минимальным результатом планирования являетсянедопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретениеспособностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Еслисредства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, —этого уже почти достаточно. Таким образом, минимальными затратами напланирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономическойорганизации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход,полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощиколичественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер можетопределить, используя качественные и субъективные методы оценки [11, 23].
Второй, и не менее важнойпричиной, являются масштабы деятельности фирмы, которые ограничивают или,наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества восуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что:
–     они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть своебудущее:
–     у них выше финансовые возможности;
–     они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектнымиразработками;
–     они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекатьтаких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.
Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановыеподразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации дляопределения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам,специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространениемв последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационныефирмы сделали его своей исключительной областью. Такие фирмы иногда называют«салонами стратегии».
Небольшим экономическиморганизациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенностидорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут либо использоватьнекоторые формы планирования, особенно оперативного планирования, либо применятьуже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями иисследовательскими фирмами и стремиться к определению собственных стратегий помере роста организации. Несмотря на трудности осуществления планирования внебольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чемкрупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и болееагрессивна, чем у крупной фирмы следовательно, будущее мелкой фирмы болеенеопределенно и непредсказуемо. Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть своипреимущества в организации планирования. Главное из них — внутренняя средатакой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимоэтого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальныйклимат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.
Следует также обратить внимание на специфику отечественного рынка.Влияние несовершенств отечественногорынка на перспективы ихиспользования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающейширокое применение прогрессивных форм планирования в отечественном бизнесе. Кфакторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях,относятся:
–           чрезмерно высокая степень неопределенности на нашем рынке,обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всехсферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной ипр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонтыпланирования и затрудняет составление плана хотя бы на 3 года вперед);
–                 низкий уровень накопления капитала в отечественных экономическихорганизациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организациюпланирования;
–                 отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующихповедение предпринимателей;
–                 отсутствие культуры отечественного рынка.
Однако перспективы внутрифирменного планирования на отечественном рынкеможно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы,развитием ее деятельности. Сейчас отечественное планирование в основномпереживает свой «интуитивный этап» — успех в бизнесе зависит от таланта,одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных,зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки длярасширения пределов внутреннего планирования.
/>1.2 Планированиедеятельности фирмы
 
Планирование — это предвидение и является естественной частьюменеджмента. Как его можно определить? Планирование — это умение предвидетьцели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые длядостижения определенных целей.
Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.
1. Что хочет представлять из себя организация?
2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия еедеятельности?
1.  Куда она собирается двигаться?
2.  Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. Наоснове системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляютсяорганизация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполненияперсонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановыхпоказателей. Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал:«Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать».Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Этотакже способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть походу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить рискв своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективногопредвидения [20, 225].
Планирование на предприятии должно быть основано на следующих принципах:единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.
Принцип единства(холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должноиметь системный характер. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется наоснове координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональныхподразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отделаи т.д.). Единое направление плановой деятельности, общность целей всехэлементов экономической организации становятся возможным в рамках вертикальногоединства подразделений, их интеграции. Координация плановой деятельностиотдельных функциональных подразделений выражается в том, что подсистемпланирования многообразны, но каждая из них действует, исходя из общейстратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокогоподразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, — этоне просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система [20,230].
Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждыйчлен экономической организации становится участником плановой деятельности,независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планированиядолжен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает.Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.Реализация этого принципа предполагает, по нашему мнению, ряд выгод дляпредприятия.
Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокоепонимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает болееобширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процессобмена внутрифирменной информацией облегчается.
Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовыхработников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организациистановятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организацииприносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого изработников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду,укрепляется командный дух в организации.
В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работникиорганизации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У нихпоявляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личныхвозможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы длярешения своих будущих задач.
В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функциименеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, – оперативноеруководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним дляруководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению [20, 232].
Следующим принципомпланирования является принцип непрерывности. Его смысл заключен в том, что
–              процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, врамках установления цикла;
–              разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.
Второе из условийнепрерывности планирования — постоянное последование планов друг другу — компании,как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниямипроцесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной частигода, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода.Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важныхпредпосылок:
• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных измененийделают необходимой постоянную корректировку и ч и ожидании фирмы относительновнешних условии и соответствующее исправление и уточнение планов
• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмыо своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитыватьтакие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никомуне нужным. И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечиватьпостоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всемивытекающими из этого выгодами [20, 234]
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается впридании планам и процессу планирования способности менять свою направленностьв связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществленияпринципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вноситьизменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые«надбавками безопасности», или «подушками».
Однако существуют определенные пределы резервов планирования:
• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими,иначе планы окажутся неточными;
• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения впланах, что размывает ориентиры деятельности фирмы. С финансовой точки зренияобеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причемуровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Приданиегибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения.Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные сней преимущества не окупят их [20, 236].
Принцип точности основывается на том, что всякий план должен бытьсоставлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей надсудьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны бытьконкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние ивнутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочноепланирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общихнаправлений деятельности, потому что количество достоверной информации обудущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. Впланах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельныхподразделений организации, конкретность и проработка деталей должны статьобязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями,определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.
Планирование в организации может относиться к тому или иному типупланирования в зависимости от признака, по которому происходит классификация.
Признаками, определяющими тип планирования, являются:
• степень неопределенности в планировании;
• временная ориентация идей планирования;
• горизонт планирования.
Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированыли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смыслевыделяют 4 типа планирования:
реактивное (нацеленное только в прошлое),
инактивное (приспосабливающееся только к настоящему),
преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее)
и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идейпланирования) [20, 253].
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы,составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: долгосрочное планирование,среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.
Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзяпутать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Разделениетипов по временной ориентации идей предполагает существование принципиальноразличных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому,настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- икраткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановыхпоказателей, и имеет технический характер.
Долгосрочноепланирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет.Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, нотеперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование посвоему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно является способом простогоудлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование — это непросто функция времени.
Среднесрочноепланирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бываетрассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонтсреднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер искорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженностьсвоих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряддолгосрочных.
Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1— 2 года (обычнократкосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себяконкретные способы использования ресурсов организации, необходимых длядостижения целей, определенных в более длительных планах. Содержаниекраткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Все три типа планирования должны увязываться между собой и непротиворечить друг другу.
Особо следует выделить стратегическое планирование
Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имеловоенное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути кдостижению победы.
Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способовдостижения данных целей [20, 259].
Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значитопределять общие направления ее деятельности. Стратегией не может быть простоеопределение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемоеза действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должнаисходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы.Поэтому стратегия — это, прежде всего, реакция организации на объективныевнешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Обычно стратегическоепланирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многихорганизациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второйспособ более приемлем для отечественных фирм, действующих в условиях предельновысокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочноепланирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это нефункция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данномпериоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководствоэкономической организации, поскольку стратегическое планирование требуетвысокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановаякоманда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом кпринятию решений о будущем фирмы
Существенную роль в планировании на современном предприятии играет итактическое планирование.
Термин «тактика» — также первоначально военный термин греческогопроисхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществленияданных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должныбыть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочныйпериоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческогозвена [20, 261].
Каковы основные различия между стратегическим и тактическимпланированием? Основной вопрос стратегического планирования — чего хочетдобиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, какорганизация должна достигнуть такого состояния. То есть разница междустратегическим и тактическим планированием — это разница между целями исредствами.
Конечно, следует отметить и другие различия:
• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило,бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическимпланированием, больше доступна добротная, конкретная информация. Притактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологияхколичественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подверженориску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены вболее конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретныевыгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличениевыпуска цыплят, особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних инизших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельныхподразделений — продуктовых, региональных, функциональных.
Оперативное планирование означает практически то же самое, что итактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин«тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общемхозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планированиепроизводства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированиемпонимают также составление бюджета организации [8, 53].
Процесс планирования — это не простая последовательность операций посоставлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событиеобязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкостии управленческого искусства. Если определенные моменты процесса несоответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, чтоневозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не простовыполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменениюхарактера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планированиясостоит из ряда этапов, следующих друг за другом .
На первом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней средыорганизации. Определяются главные компоненты организационной среды, выделяются теиз них, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор иотслеживание информации об этих компонентах, составляются прогнозы будущегосостояния среды, производится оценка реального положения фирмы.
На втором этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентирысвоей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установленияцелей предшествует анализу среды.
Очередным, третьм, этапом является стратегический анализ: Фирмасравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований фактороввнешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей),определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализаформируются различные варианты стратегии. Проводятся также анализ и оценкавнутренней и внешней среды организации, определение стратегических целей, затемсобственно стратегический анализ, определение стратегических альтернатив и,наконец, выбор стратегии.
На четвертом этапепроизводится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
При реализации пятогоэтапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестым этапом будет среднесрочное планирование: готовятся среднесрочныепланы и программы.
В ходе седьмого этапана основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирмаразрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процессапланирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов,которые должны учитывать:
• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением[21, 35 — 36].
В целом процесспланирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработкистратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной(от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.
Результатом процессапланирования является система планов. План включает основные показатели деятельности,которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По своей сути план —это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая частьорганизации должна играть в процессе достижения целей фирмы.
Процесс планированиясложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов,которую можно разделить на следующие элементы.
1.             Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы(часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные впродолжение стратегического плана.
2.             Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
3.             Оперативные планы организации:
• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственныепланы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью плановтекущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняютобщефирменные планы текущей деятельности.
Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (илипланы-программы) и проекты.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели,определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий.Составной частью стратегического плана является политика организации. Встратегический план входят глобальные программы организации. Стратегическийплан является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общиецели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущейдеятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план являетсяограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает числоресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.
Планы действий любойорганизации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо какоборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации:производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоеваниеконкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающиевысоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многихслучаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своихпозиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации,являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий,необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития долженопределять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующиевопросы:
ð Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услугбудут ждать потребители от данной экономической организации?
ð Каков должен быть характер внутренних элементов организации,необходимый для ее развития?
ð Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатурапредприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новымитоварами и услугами?
ð Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложенияхкапитала и разработке новой продукции?
ð Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный дляпроизводства новых товаров и услуг?
ð Каковы должны быть организационные способы создания новыхпроизводств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) другихпредприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, илисоздание новых производств собственными силами, путем проведения научныхисследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.
План развития дляотдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантомоборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный планвключает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов,то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития.Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг,неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.
Характерной дляэкономической организации является разработка программ и проектов.
Программы обычноопределяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации.Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организацииконтроля качества, программы учета движения запасов и другие.
Проекты отличаются отпрограмм тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности иразвития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения,включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнемконкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижениемна рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможностипроектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристикнового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.
Кроме указанных видовплановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которыенужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организациипланирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программыобратной связи, программы оценки планов.

/>1.3 Бизнес-план как основной элемент планирования на
предприятии
 
Бизнес-план – основной документ, позволяющийобосновать и оценить возможности инвестиционного проекта, определить доходы ирасходы по нему, рассчитать поток реальных денег, проанализироватьбезубыточность, окупаемость, рентабельность и другие показатели. Этоспециальный инструмент управления проектами, форма изложениятехнико-экономического обоснования (ТЭО) – комплекта расчетно-аналитическихдокументов, содержащих как исходные данные, так и основные технические иорганизационные решения, расчетно-сметные и другие показатели, позволяющиерассмотреть целесообразность и эффективность инвестиционного проекта.
Бизнес-план является одним изпрединвестиционных этапов деловых проектов, их основная и неотъемлемая часть.Его выделение в самостоятельный раздел связано с переходным периодом вэкономике, необходимостью адаптации зарубежного опыта разработки проектов котечественным условиям, типизацией методологии и документации, используемой вэтой области бизнеса. Он необходим как для привлечения инвесторов и полученияинвестиций под конкретные мероприятия, так и для квалифицированной текущейработы в бизнесе [6, 256].
Нередко разработка бизнес-плана предшествуетТЭО инвестиций. Он может быть альтернативой предварительного обоснования,например в небольших проектах, и заменять ТЭО, а в более сложных – служитьитоговым максимально компактным документом. Вместе с тем он должен быть идостаточно подробным, чтобы ознакомившись с ним потенциальный инвестор и другиеучастники смогли получить достаточно полное представление о предполагаемомпроекте и понять его цели.
Бизнес-план – детальное изложение целей и путейдостижения создаваемого производства, предназначенное для обоснованияинвестиций. В этом его основное отличие от ТЭО. Бизнес-план проекта можетвходить в инвестиционный проект или включать несколько проектов ( прирасширении, модернизации. реконструкции ) [10, 58].
Бизнес-план должен описывать основные аспектыбудущего проекта, содержать анализ всех проблем, с которыми может встретитьсяпредприниматель, определять способы их решения в условиях конкуренции. Егоценность в том, что он может и должен служить важным инструментом полученияфинансовой поддержки от внешних ( по отношению к проекту ) источников.
Исходя из вышеизложенного, можно выделитьосновные цели, преследуемые при разработке бизнес-плана :
во-первых, это инструмент для привлечениявнешнего капитала, необходимого для реализации проекта ;
во-вторых, на начальной стадии реализациипроекта, бизнес-план служит основным инструментом коммуникации междупредпринимателем и будущими поставщиками, продавцами и работниками;
в-третьих, бизнес-план – это способмоделирования системы управления будущим бизнесом. Практика свидетельствует,что успех предпринимательской деятельности определяют три фактора:
*правильное понимание реальной ситуациив данный момент;
*четкая постановка целей, которых желаетдостигнуть предприниматель;
*качественное планирование переходов изодного состояния в другое.
Бизнес-план позволяет решить все эти проблемы.План с его конкретными коммерческими целями направляет продвижение бизнеса куспеху;
в-четвертых, это способ предварительноговыявления преград и предусмотрения появления проблем на пути к успеху;
в-пятых, бизнес-план – способ развитияуправленческих качеств предпринимателя;
в-шестых, бизнес-план дает возможностьпроверить реалистичность предпринимательской идеи еще до ее практическойреализации.
При технико-экономическом обоснованиибизнес-план необходим:
a) инвестору — для определенияэффективности вложения капитала;
b) предпринимателю — для выработкипрограммы действия и руководства в процессе реализации проекта;
c) государственным органам — для регулированияи контроля кредитных взаимоотношений [21, 13].
Это определенный стандарт деловых предложенийпотенциальным партнерам, необходимый им для оценки экономической эффективностинамечаемых проектом мероприятий, реальности получения ожидаемой прибыли, возвратакредитных вложений.
Как результат исследовательской иорганизационной работы, цель которой – изучение конкретного направлениядеятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономическихусловиях, которые сложились, бизнес-план основывается на:
· конкретномпроектировании производства определенного товара (услуги), создании нового типаизделий или новых услуг;
· всестороннеманализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации,целью которого является выявление всех сильных и слабых сторон, специфики иотличия от других аналогичных фирм;
· изученииконкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов,которые используются в экономике для реализации подобных задач [7, 79].
Подходы к разработке и изложению бизнес-планадифференцируются в зависимости от характера внутренней структуры предприятия(производственной, финансовой, организационной) и характера инвестиционногопроекта. Оптимальным размером бизнес-плана для крупных инвестиционных проектов крупныхпредприятий, а также для проектов, связанных с производством и введением нарынок новых, не имеющих аналогов видов продукции или услуг, может считаться40-50 страниц. Необходимость такого подробного обоснования диктуется повышеннымуровнем риска для инвесторов и привлечением к анализу бизнес-плана экспертовсоответствующего профиля. Для небольших проектов или компаний бизнес-плансоставляется в кратком варианте – объемом 10-15 страниц, но в дальнейшем онможет быть уточнен и дополнен по требованию инвестора или кредитора.
/>Глава2. Бизнес-план как основа среднесрочного планирования/> 2.1Процесс разработки бизнес-плана
Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить веськомплекс необходимой информации.
Первый шаг в подготовкебизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могутстать учебники по бизнес-планированию, правительственные учреждения (в томчисле занимающиеся проблемами малого бизнеса), фирмы по управленческомуконсультированию и другие подобные организации, отраслевые издания, курсы посоставлению бизнес-планов, аудиторские фирмы, знакомые, коллеги, друзья.
Вторым шагом работ надбизнес-планом становится определение целей его разработки. Цели определяютсятем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важнопонять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, толькоесли создан по-настоящему добротный и качественный план. Отечественныебизнесмены часто приводят доказательства, опираясь, скорее, на эмоциональные,чем на рациональные доводы. Однако в кредитной сфере слову и формальнымотпискам доверять не склонны. Хилый, скудный по содержанию, скрывающий важнуюхозяйственную информацию бизнес-план не может соответствовать целям привлеченияинвесторов. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоитзадуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели —привлечение инвесторов могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем,коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участникамипредпринимательского проекта [21, 341].
Во-первых, это привлечет кпроекту дополнительное внимание. Как показали исследования, для коммерческихбанков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов подбизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в егоосуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале,распределении прибыли, операции и т.д. Если данные моменты будут выделены вбизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы.
Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний,как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. Винвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсутствие нужногоопыта и знаний у отечественных предпринимателей, создают специальныеподразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценкибудущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитыватьна серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровнесовременных научных методов с применением сложного экономико-математическогоаппарата.
Когда внутренние ивнешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу —точному определению своих целевых читателей — будут ли это только внутренниеучастники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которыхорганизация хотела бы видеть своими инвесторами, — будущие акционеры,коммерческие банки, венчурные капиталисты. Венчурные, или рисковые, капиталисты— это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансированияпредпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как наэтапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а такжефинансирования отдельных рисковых подразделений — видов бизнеса, входящих вкрупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансированиибизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценныхбумаг фирмы, нуждающейся в финансировании, цель деятельности венчурногокапитала — вложение средств в рискованные предприятия для получения высокойприбыли. В странах с развитой рыночной экономикой венчурный капитал — обычное,широко распространенное явление. Организационные формы его различны.Исторически первыми формами венчурного капитала были средства отдельных богатыхлюдей, семейных организаций, инвестиционных банковских объединений. Этивенчурные капиталисты предпочитали финансировать уже созданные и развивающиесяорганизации, не идя на риск вложений в новое дело [21, 343].
Затем возникли смешанные государственно-частные венчурные фонды (в США —малые инвестиционные компании), которые выбрали основной сферой своейдеятельности создаваемые или недавно созданные малые предприятия. В последниетри десятилетия появилось немало небольших частных венчурных компаний. Обычноони создаются в рамках товариществ с ограниченной ответственностью, партнерыкоторых — страховые, пенсионные, благотворительные фонды или частные лица свысокими доходами. Ныне работают также отделения венчурного капитала прикрупных фирмах, как финансовых, так и производительных. Существуют некоторыедругие формы венчурного капитала. В общем, венчурный капитал пока слабопредставлен в нашей экономике.
Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана,необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономическихпоказателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счетвыпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок ихвыплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, вбизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размерына рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности) [1, 32].
Когда автор будущегобизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти кочередному, четвертому шагу — установлению общей структуры создаваемогодокумента.
Анализ практикисоставления бизнес-планов позволяет выделить следующие разделы, т.е. определитьструктуру, в которую, по нашему мнению, должны войти: краткая характеристика предприятия,характеристика отрасли, характеристика продукта, размещение объекта, анализрынка, план производства, стратегия маркетинга, охрана окружающей среды,организация и управление, оценка рисков, финансовый план и стратегияфинансирования.
Пятый шаг бизнес-планированияпредполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделовбизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которыеимеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут бытьвнутренние участники — работники организации, имеющие опыт и хорошее знаниевнутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно дляиспользования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговыхисследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу надбизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числеспециализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты поуправлению. Перед тем как заняться сбором информации, полезно составитьвопросник, который включает существенные вопросы по каждому из разделовбизнес-плана [21, 25].
Следующий, шестой шаг вбизнес-планировании — это непосредственное написание бизнес-плана. Это оченьответственный и трудоемкий этап. Важное правило здесь: предприниматель долженсамостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количествавремени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощьконсультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренниеи внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляютее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистироватьпредпринимателю. Если предприниматель перепоручает написание бизнес-планакому-нибудь другому, то следствием этого являются:
• неполное и несистематичноезнание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основныхнаправлений ее деятельности, возможного будущего запланированного проекта;
• отсутствие периода обучениядеятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действияхорганизации (ведь планирование — это неотъемлемый компонент управленческойдеятельности);
• неумение предпринимателядоказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущиминвестора; И что не менее важно — предприниматель может потерять доверие инвесторов:несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельно бизнес-планможно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее. Тем неменее в современной практике далеко не все предприниматели занимаютсясамостоятельным составлением бизнес-плана.
Сегодня отечественныебизнес-планы создаются:
—            самими предпринимателями, часто с привлечением специальных компьютерныхпрограмм — таких, как отечественная Project Expert (которые весьма дороги, ценына лицензированные программы колеблются от 1800 до 2500 долларов);
—            консалтинговыми фирмами, качественная продукция которых в зависимости отстепени участия в планировании, проработки плана, и квалификации привлеченныхсотрудников колеблется от 2 до 40 тысяч долларов. На рынке консалтинговых фирмтакже действуют заведомо недееспособные фирмы, которые готовы составитьбизнес-план срочно и по низкой цене (200—500 долларов), их продукция невыдерживает никакой критики;
—            инвесторами: коммерческими банками, фондами [20, 356].
Некоторые кредиторынастороженно относятся к самостоятельно составленным бизнес-планам, считая ихкустарными и недостоверными. С учетом определенного недоверия инвесторов ксамостоятельной работе отечественного предпринимателя оптимальным решением,по-видимому, является компромисс: предприниматель сам составляет бизнес-план, азаинтересованные структуры, либо консалтинговые фирмы производят его экспертизуи, если нужно, корректировку. Желательно привлечение специальных программныхпродуктов.
Когда все разделы бизнес-плананаписаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.
Шестой этап, в общем,завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезносделать еще один, седьмой шаг, который заключается в том, чтопредприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь изавторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу наоснове конструктивной критики. Перед тем как передать бизнес-планзаинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить ихсписок. И наконец, если бизнес-план был отклонен, не нужно впадать в отчаяние,напротив, следует трезво задуматься: почему это произошло? По какой или какимпричинам? Было ли это связано с небрежным оформлением, плохим стилем? Или существуютболее глубокие, содержательные причины: недоучет или переоценкапредпринимателем факторов своего будущего? В любом случае бизнес-план можетбыть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когдавыбраны заведомо нереальные ориентиры. В целом работа по бизнес-планированию —это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателюприходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана. Различныеспециалисты по бизнес-планированию единодушны в том, что суммарное время,необходимое для этого, составляет около 200 часов.

/>2.2. Теоретические основы разработки бизнес-плана
 
Исходя из проработанного теоретическогоматериала и практического опыта разработки бизнес-планов, можно предложитьследующую структуру бизнес-плана (рис.1):
/>
  Рисунок 1. Структура бизнес-плана.

/>/>2.2.1 Краткая характеристикабизнес-плана, характеристика
продукта и отрасли реализации проекта
Краткая характеристикаилирезюме,хотя и открывает бизнес-план, готовится лишь тогда, когда бизнес-план полностьюразработан, когда концепция проекта, его обоснование и формы реализацииполностью определены. Главные требования к разработке данного раздела –лаконичность (не более 2-3 страниц), информативность и, что, может быть, самоеглавное – простота и доступность изложения.
Для чего это сделано? Для того, чтобы инвестор(либо любое другое лицо, изучающее бизнес-план) уже по одному этому разделусмог бы сделать вывод о том, соответствует ли данный проект направлению егодеятельности, возможностям его инвестиционных ресурсов, срокам реализации и т.д. И если данный раздел не заинтересует его, то со всеми последующими он простоне будет знакомиться.
Обычно раздел открывает общая концепцияпроекта: что, где и как собирается делать данная фирма, обоснование целейданной деятельности, краткие результаты обследования рынка, выводы оперспективности деятельности и наиболее целесообразных формах реализацииинвестиционного проекта.
Если бизнес-план готовится как предпосылка дляинвестиций, то по предлагаемой форме реализации должна быть указана степеньразработки инвестиционного проекта: наличие проекта намерений с финансовым,экономическим и техническим обоснованием проекта наличие типовой документации исметы затрат по проекту, наличие лицензий, патентов, “ноу-хау” (если, конечно,таковые имеются в наличии).
В заключение этого раздела должны содержаться такие показатели, какпотребная сумма инвестиций (либо другие источники финансирования), периодосуществления вложенных средств до начала эффективной эксплуатации объекта,возможный период эксплуатации объекта до начала последующего его расширения,модернизации или реконструкции.
Отдельное место в бизнес-плане может заниматьхарактеристика отрасли, в которой работает фирма и/или будетреализовываться инвестиционный проект позволяет в наиболее общем видерассмотреть влияние внешней среды на перспективность и эффективность работыфирмы.
При изложении этого раздела бизнес-планарассматриваются тенденции развития спроса на продукцию отрасли, уровеньразвития рыночных отношений отрасли, средний уровень прибыльности капитала вданной отрасли за последний отчетный период. Для более подробной информационнойхарактеристики отрасли можно провести анализ показателей по таким группам:уровень прибыльности деятельности, уровень перспективности развития, уровеньинвестиционных и других рисков, характерных для отрасли,
Еще один способ выявления привлекательностиотрасли – определение стадии ее жизненного цикла, на основных характеристикахкоторого остановимся подробнее.
/>Рождение– разработка и внедрение на рынок принципиально новых товаров, строительствоновых предприятий, значительные объемы инвестиций без какой-либо прибыли ивыплаты дивидендов по акциям.
Рост включает в себя признание новых товаров,быстрый рост спроса на них, следовательно, рост числа компаний и фирм,инвестирование осуществляется высокими темпами, дивиденды выплачиваются вбольшей мере новыми акциями.
На стадии расширенияосновной объёминвестиций направляется на расширение уже имеющихся производственных объектов,снижение появления новых компаний на рынке, умеренная выплата дивидендовналичными.
Зрелость подразумевает наибольший объём спросана товары данной отрасли, улучшение качества выпускаемой продукции, основнойобъём инвестиций направляется на модернизацию и техническое перевооружениесуществующих предприятий, высокие выплаты дивидендов наличными, наиболеедлительный период в развитии, а для производств, не связанных с НТП – последняястадия жизненного цикла.
Спад –резкое уменьшение объемов спроса на товары данной отрасли всвязи с развитием новых отраслей, продукция которых заменяет традиционнуюпотребность.
Указанное выше позволяет перейти кхарактеристике продукта (услуг), котораядолжна рассматривать ихотличительные особенности и привлекательность для потребителей (клиентов),достоинства и преимущества в сравнении с продуктами (услугами), ужесуществующими на рынке, то есть в сравнении с конкурентами. Такая сравнительнаяоценка осуществляется по параметрам функциональности продукта (услуги), егокачества, дизайна и другим признакам. Особое внимание должно быть уделенооценке его конкурентоспособности по основным качественным признакам, уровнюцен, предоставляемым гарантиям, послепродажным услугам и т. д. Для этого удобнопредставить все собранные данные в виде таблиц, в которых будут указаны, посути, сильные и слабые стороны как конкурентов, так и предприятия, для которогоразрабатывается бизнес-план (таблицы 1 и 2 см. в Приложении) [21, 30 — 31].
Конкурентоспособность продукта (услуги) можетбыть выше, если продукт (услуга) обладают новизной, которая характеризуетсяследующими признаками :
–              Собственно новизна (оригинальностьпринципа функционирования или использования, конструктивное исполнение,совмещение функций применения );
–              Расширение диапазона возможностейпрактического использования в специфических условиях;
–              Высокое качество, надежность приотносительно низких издержках производства;
–              Устойчивость и надежность по отношениюк моральному износу;
–              Внешняя привлекательность, эстетичностьвнешнего вида; удобство пользования;
–              Достижение устойчивого сбыта повыгодным ценам; наличие постоянных партнёров-потребителей [21, 29].
Желательно также указать прогнозируемый общийпериод жизненного цикла продукта (в случае его новизны), либо реальносуществующую нынешнюю стадию жизненного цикла, а также возможность дальнейшегоего совершенствования в рамках предусматриваемых технологий и уровнятехнической оснащенности [3, 36].
По отдельным новымпродуктам необходимо также указать в данном разделе требуемую форму их правовойзащиты: патент, авторское право, торговый знак,лицензию.
Размещение объекта, рассматриваемое вэтом разделе бизнес-плана, позволяет оценить инвестиционную привлекательность данногорегиона и рассмотреть потенциальные преимущества его конкретного местоположенияс позиций приближенности к факторам производства (сырью, энергоресурсам,кадровому потенциалу) или к рынкам сбыта. Не последнюю роль в такой оценкеиграет и возможная рыночная стоимость земельного участка, занимаемого объектоми прилегающей к нему территорией.
Для более подробного (и тщательного) анализаинвестиционной привлекательности региона рассчитываются и показываются вбизнес-плане следующие обобщенные показатели:
1) уровень общеэкономического развития региона(потенциальная потребность в объемах инвестированная, возможность формированияинвестиционных ресурсов за счет собственных средств, совокупная емкостьрегионального рынка);
2) уровень развития инвестиционной инфраструктурырегиона (возможности быстрой реализации инвестиционных проектов );
3) демографическая характеристика региона(потенциальный объём спроса, возможности привлечения квалифицированной рабочейсилы );
4) уровень развития рыночных отношений и коммерческойинфраструктуры региона ( отношение местных органов самоуправления к развитиюрыночных реформ и созданию соответствующего инвестиционного климата ) ;
5)             уровень криминогенных, экологических и других рисков(степеньбезопасности инвестиционной и производственной деятельности в регионе) [6, 245]./>2.2.2. Анализ рынка.
Анализ рынкапредставляет собой один изнаиболее сложных разделов при разработке бизнес-плана. Этот анализ охватываетне только текущее, но и прогнозируемое состояние данного рынка. Именно поэтомурезультаты этого анализа, их обоснованность и реальность оказывают значительноевлияние на планируемые объём производства продукции, уровень цен и,следовательно, сумму прибыли, предопределяют правильность последующих расчетовэффективности инвестиций.
Разработка этого раздела начинается схарактеристики потенциальных покупателей ( клиентов ), их особенностей ипредполагаемой численности в рамках данного региона, потому что устойчивыедоходы возможны лишь при наличии устойчивого сбыта, который могут обеспечитьтолько надежные и постоянные потребители.
Следующий этап анализа рынка связан только стеми видами продуктов и услуг, которые уже имеются на внутреннем рынке. Этот этаппредусматривает оценку современного объема спроса (продаж) на продукт илиуслугу на этом рынке. Такая оценка по возможности должна проводиться запоследние 3 ( а лучше 5 ) лет и рассматривать продукты не толькоотечественного, но и иностранного производства. Для удобства результаты такойоценки представляются обычно в табличной форме (таблица 3 см. в Приложении) [6,248].
С учетом предполагаемой численности розничных иоптовых покупателей и характеристики современного состояния спросапрогнозируется возможный объём продажи продукта в рамках рассматриваемогопроекта на предстоящие 5 лет с момента начала эксплуатации объекта. Расчетыдифференцируются по отдельным региональным рынкам ( если реализация продукта(услуги) предполагается и за пределами данного региона ). Результаты прогнозапредставляются в бизнес-плане в виде таблицы (таблицу 4 см. в Приложении) [6,250].
Особое внимание в процессе анализа рынка должнобыть уделено оценке уровней и динамики цен на продукт (услугу). Такая оценкапроводится по внутреннему рынку Украины в сопоставлении с уровнем мировых цен нааналогичный продукт (если продукт планируется продавать на внешнем рынке,изучение мировых цен занимает особое место). По результатам оценки и выявленнымтенденциям составляется прогноз динамики уровня цен на продукт (услугу) напредстоящий период. Для исключения влияния инфляции на Украине, прогнозируемыецены удобнее представлять в долларах США. Результаты оценки современного ипрогнозируемых уровней цен представляются по форме таблицы 5 (cм. Приложение).
Анализ рынка завершается оценкой современногопрогнозируемого уровня конкуренции на внутреннем рынке. В процессе такой оценкирассматривается количество предприятии, выпускающих аналогичный продукт ( либоего заменитель ), удельный вес основных предприятий в объеме продаж в регионе (Украине ), прогнозируемое появление на рынке новых конкурентов./> 2.2.3 План производства
Этот раздел бизнес-плана готовится теми фирмами,которые занимаются производством продукции, либо собираются этим заниматься.Главная задача здесь — доказать потенциальным партнерам, что данное предприятиебудет в состоянии реально производить необходимое количество продукции в нужныесроки и с требуемым качеством. Во всём мире финансисты вникают во все стадиипроизводственного цикла заемщиков — не потому, конечно, чтобы предлагать имсвои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы иобоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, нужно ответить намножество вопросов. В сам бизнес-план включаются ответы лишь на основные изних, а детали можно перенести в приложения, объём которых ограничен толькоздравым смыслом.
В бизнес-плане освещаются следующие основныемоменты:
В первую очередь указывается предприятие-изготовитель. Это означает, что для новых предприятийуказывается местоположение и подробный расчет и обоснование инвестиций, а длядействующих — подробная технико-экономическая характеристика с указанием износаосновных производственных фондов.
Производственные мощности – следующий по значимости момент. Вбизнес-плане должен быть проведен элементарный расчет мощности по одному изспособов :
1) по оптимальному ассортименту продукции ;
2) по номенклатуре, соответствующейспециализации предприятия;
3) по ведущему звену, т. е. по подразделению, вкотором выполняются основные технологические операции, используется наибольшаядоля совокупного живого труда, и которое максимально оснащено оборудованием,средствами автоматизации и механизации [9, 112].
Наиболее простым и достоверным, а такжедоступным способом является определение мощности (М) по отдельным видам рабочихмест :
/> ,                                  (1)
где n — общее количество рабочих мест;
m — количество рабочих мест, предназначенныхдля технического обслуживания производства ;
N — норматив чистой или условно чистойпродукции, вырабатываемой рабочим местом за 1 час работы ;
Fc — фонд рабочего времени за одну смену ;
Kc — нормативный коэффициент сменности рабочегоместа ;
Kb — коэффициент выполнения норм [24, 88].Далее должны быть указаны поставщики сырья, материалов и комплектующихизделий, т.е. указываются поставщики, их надежность, престижность в деловыхкругах, рассчитываются транспортные расходы и потребность в транспортныхсредствах. Формула (2) служит для расчета потребности в транспортных средствах(С):
 
/> ,                                                                                             (2)
где B — объём перевозок ;
G — грузоподъемность транспортной единицы ;
Kg — коэффициент использования грузоподъемности;
T — продолжительность работы транспорта втечение суток;
t — длительность одного рейса.
По формуле (3) осуществляется расчетдлительности одного рейса t:
/> ,                                                                    (3)
где L1, L2 — длина пути до места назначения ;
v1,v2— скорость транспортного средствас грузом и без него;
tn, tp — время погрузки и разгрузки [24, 99].
Комплектующие изделия должны оцениваться сточки зрения возможности их изготовления собственными силами, если собственныеиздержки ниже цены поставщика в 1,5-2 раза. Но этим не стоит увлекаться, превращаясобственное предприятие в универсальный завод. Между специализацией иуниверсальным профилем предприятия должна быть найдена оптимальная величина,которая бы обеспечивала максимальный уровень прибыли.Немаловажным фактором, который необходимо указать в бизнес-плане,является и обеспеченность предприятия рабочей силой и состояние рынка труда врегионе, т.е. указывается, какие специалисты (какогопрофиля, с каким образованием и опытом) и с какой оплатой труда требуются; еслиже персонал уже работает — краткие сведения о нём. Для удобства данные пообеспеченности предприятия работниками соответствующей квалификации можнопредставить в табличном виде (таблицу 6 см. в Приложении) [6, 270].
В этом же разделе описывается организационнаяструктура управления предприятием, в которой конкретно указывается, кто и вкакой мере участвует в создании конечного продукта, какие службы определяютпроизводственную и коммерческую деятельность, как они взаимодействуют икоординируют свои действия. В приложениях можно поместить должностныеинструкции.Указывая ограничения по поставкам, ресурсам и срокам поставок,отмечаются конкретные поставщики, гарантии, обеспечивающие выполнение имидоговоров (например, дублирующие партнеры ) и обеспеченность выпуска продукцииосновными видами сырья, материалов, энергетических ресурсов (таблица 7 вПриложении) [23, 36].Вопрос о необходимыхвидах оборудования и обеспеченности имирассматривается в тесной связи с тем, имеются ли какие-либо новые технологии,соответствующие современным стандартам, необходимо ли приобретениеотечественных или зарубежных патентов, лицензий, “ноу-хау”, т. е. необходимоотметить, отвечает ли имеющееся оборудование данной технологии, необходима лидополнительная закупка оборудования у отечественных или зарубежных производителей,если да, то в каком объеме? [3, 46].
В этом же вопросе должны быть указаны резервныемощности, имеющиеся на предприятии. Для основного производства резервнаямощность, т.е. резервируемая часть производственного оборудования с цельюповышения адаптивности предприятия к изменяющимся условиям спроса на продукцию,рассчитывается по формуле (4):
/>/>,                                          (4)
 
где /> Mp — мощности, выпускающие новыевиды продукции;
Мnp – полная мощность предприятия;
Kn.t — коэффициент, учитывающий повышениетрудоемкости (станкоёмкости ) или снижение производительности.
В бизнес-плане необходимо также показать, чтоформирование резервных мощностей может быть достигнуто двумя путями :
1) достижение гибкой перестройки (приспособления ) мощностей к конъюнктуре рынка ;
2) создание постоянного резерва, исключающегонеобходимость адаптации.
Это позволяет по формуле (5) рассчитать полныйрезерв мощности предприятия Mp:
/>,                    (5)
где Ks — коэффициент предполагаемого повышениятрудоемкости технологической подготовки производства новой продукции, посравнению с аналогом ;
Tn.a — трудоемкость технологической подготовкипроизводства аналогичной заменяемой продукции;
Kn — коэффициент перевода Tn.a в единицыизмерения Mt и Mt.n ;
Mt – мощности подразделений предприятия,занятых технологической подготовкой производства ;
Mt.n — мощность, обеспечивающая поддержаниепроизводства выпускаемой продукции в текущем году.И, наконец, последнее по порядку, но не последнее по важности –контроль качества продукции: Отмечается, где и на каких стадиях, какими методамипроводится или будет проводиться контроль за соответствием качества выпускаемойпродукции и какими документами (стандартами) этот контроль регламентируется./>/> 2.2.4 Стратегия маркетинга
Тесно связан с разделом « Анализ рынка», иногдаих объединяют. В этом разделе описывается, каким образом предполагается продатьновый товар или услугу, выполнить работу, какую за них назначить цену и какпроводить рекламную политику.
Маркетинг – комплексная система организации иуправления хозяйственной деятельностью предприятия, основанная на изучениисостояния и перспектив рынка, обеспечивающая целенаправленное формированиеспроса на продукцию потребительского и производственного назначения, совокупностьорганизационно-технических, финансовых, коммерческих и других функцийпредприятия по разработке новой продукции, ее производству и сбыту на основевсестороннего изучения и прогнозирования спроса и предложения, целевогоиспользования рекламы, стимулирования производства, применения современныхспособов хранения и транспортировки, технического и других видов обеспечения,активно содействующих продвижению товара к потребителю [21, 5].
Его основная цель – не только получениемаксимальной прибыли, но и удержание спроса рынка на товары посредством обмена,ускорения продвижения товаров к потребителю и повышенияпроизводственно-коммерческой деятельности.
Детализированным планом по всем направлениям маркетинговойдеятельности, логической последовательностью действий, ведущих к формулировкецелей маркетинга и разработке мероприятий для их достижения является планмаркетинга. Его структуру можно представить в таком виде:
–       перечень основных показателей ( объемы,ассортимент, цены на продукцию, затраты на производство и др.);
–       описание рынков, их основных сегментов.потребителей, конкурентов;
–       анализ возможных осложнений из-законкуренции, действия, обеспечивающие их устранение ( конкурентное преимущество);
–       разработка стратегии маркетинга;
–       конкретные действия по каждой егопозиции;
–       расчет ожидаемой прибыли;
–       установление контроля за выполнениемплана.
Стратегия маркетингаразрабатывается каксамостоятельный раздел бизнес-плана в следующих случаях :
а) при выходе на рынок с принципиально новым видомпродукта ( услуги);
б) при внедрении на иные региональные рынки (других регионов Украины, других стран );
в) при высоком уровне конкуренции насоответствующем товарном рынке ( рынке услуг ) данного региона.
При отсутствии в обозримом будущем проблем соспросом на продукцию (услуги) и с конкуренцией, маркетинговая стратегия можетне разрабатываться.
/>/>2.2.5Охрана окружающей среды
В данном разделе отражается возможное воздействиерассматриваемого предприятия на окружающую среду в настоящий момент и в будущем: насколько оно экологически опасно, как будут утилизироваться отходы, возможнали их дальнейшая переработка, не возникнет ли проблем с утилизацией упаковочныхматериалов ( пакетов, бутылок, банок, коробок и т.д.). Описываются планы поуменьшению возможного отрицательного воздействия на окружающую среду,направления, сроки и финансирование этих планов. Если данная деятельность фирмыбудет отражена в рекламной кампании, это также указывается, т.к. такая заботаоб общественном благе может обеспечить положительный имидж и привлечьдополнительных покупателей [23, 50]./>/> 2.2.6 Организация и управление бизнес-планом
Организация и управление бизнес-планом должнаобеспечить его наиболее эффективное, быстрое и качественное осуществление.
Прежде всего, в этом разделе определяетсяорганизационно-правовая форма реализации инвестиционного проекта: в рамкахдействующей организационно-правовой формы его инициатора, в рамкахорганизационно-правовой формы инвестора, путем создания нового акционерногообщества, путем создания ООО и т.п.
Желательно представить также схемуорганизационной структуры предприятия: кто и чем будет заниматься, схемувзаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности.
Наконец, в данном разделе следует указать,может ли бизнес-план быть реализован самостоятельно или требует привлеченияподрядчиков и субподрядчиков. В последнем случае в бизнес-плане отражаютсяследующие характеристики подрядчиков (субподрядчиков), намечаемых кпривлечению: продолжительность работы в соответствующей отрасли; опыт работы сподобными проектами и объемами работ; уровень технологий, уровень квалификациикадров; деловая и финансовая репутация [23, 40]./> 2.2.7 Оценка рисков
Оценка рисков — один из наиболее сложных инаименее точных элементов финансового анализа, применяемого вбизнес-планировании. Потребуется как можно точнее определить все непредвиденныеобстоятельства, могущие возникнуть в будущем. Традиционно рассматриваются:
1. Риск потери имущества — подверженностьвсего имущества (включая реальные и нематериальные активы) риску полной потериили повреждения (пожар, кража, стихийное бедствие).
2. Риск потери времени — возникает в связис возможностью сбоев и перерывов в функционировании бизнеса или задержками приполучении платежей по произведенным инвестициям ( задержка начала реализации,несвоевременное завершение строительно-монтажных работ).
3. Риск неисполнения обязательств —включает ответственность перед покупателями, людьми, причастными к данномупредприятию, перед теми, кто использует или полагается на выпускаемуюпродукцию, перед кредиторами (превышение расчетной сметной стоимостистроительно-монтажных работ, невыход на запланированные показатели выпускапродукции и др.) [19, 137].
Разработка бизнес-плана должна включать анализрисков по такой схеме:
1) выявление внутренних и внешних факторовриска;
2) анализ этих факторов;
3) оценка конкретных видов рисков,характеризующих финансовую состоятельность (ликвидность проекта) иэкономическую эффективность инвестиционных вложений;
4) определение допустимого уровня рисков;
5) анализ отдельных операций по выбранномууровню рисков;
6) разработка мероприятий по снижениюуровня рисков.
Анализ рисков проводится качественный иколичественный. Качественный анализ определяет факторы риска, потенциальныеобласти риска; количественный — численное значение.
В соответствии с оценкой уровня отдельныхрисков разрабатывается программа наиболее эффективного их снижения:
Þразработка мероприятий по их упреждению и недопущению;
Þраспределение негативных финансовых последствий рисковсреди всех участников проекта;
Þсоздание соответствующих резервных фондов;
Þвнешнее страхование наиболее существенных рисков;
Þполучение документальных гарантий защиты от отдельных видоврисков от местных органов самоуправления.
Но в любом случае, предотвращение возможностипотерь является центральным звеном в программе уменьшения рисков и реализацияэтой программы не должна ограничиваться собственно страхованием. Пристраховании в этом разделе указываются типы страховых полисов и их суммы.
В этом же разделе рассматриваются обычновозможные формы выхода из инвестиционного проекта на любой стадии егореализации, если фактический уровень риска значительно превысит расчетный исущественно повлияет на эффективность реализуемого проекта./>/> 2.2.8 Финансовый план истратегия финансирования
Финансовый планявляется, пожалуй, самым важным разделом бизнес-плана, поэтому к его разработкеследует подойти наиболее тщательно. При достаточном уровне его обоснованностион является главным критерием принятия проекта к реализации инвестора(естественно, что при недостаточной разработанности этого раздела бизнес-планапринятие проекта к реализации просто нереально, так как бизнес-план не ответитна главный вопрос — как быстро и в каких формах будет обеспечен возвратинвестируемого капитала).
Финансовый план как раздел бизнес-планавключает в себя следующие разделы:
–                 прогноз объемов производства;
–                 баланс прибыли и убытков;
–                 отчет о движении наличности;
–                 расчет точки безубыточности.
Прогноз объемов производства продукции являетсяосновной характеристикой предстоящей производственной деятельности объектаинвестирования на стадии его эксплуатации. Он дифференцируется по отдельнымгодам предстоящего периода, так как предполагается, что по мере освоенияпроекта его мощность будет возрастать за счет реализации отдельных резервов.Планируемый объем и структура производства продукта ( оказания услуг)рассчитываются в трех единицах измерения:
1) в количестве единиц (или в другихнатуральных единицах измерения);
2) в национальной валюте ( с учетоминдекса цен);
3) в условных единицах (также с учетомпрогноза динамики цен).
Результаты проведенных расчетов удобнопредставлять в бизнес-плане в табличной форме. Если расчеты носятальтернативный характер (например, при благоприятном и неблагоприятномвариантах развития рынка, более быстром или медленном освоении проектныхмощностей и т.п.), то они излагаются как разные варианты прогнозируемого выпускапродукции.
Расчет прогнозируемого объема выпуска продукциирассчитывается исходя из следующей модели:
/>        (6)
/>
/>
где xj – количество товаров, которыеизготавливаются j-м производственным способом (единиц товара\год);
j = V = 1… n;
mj – производственная мощность j–го способа(единиц товара\год);
aij – существенные затраты i–го ресурса наединицу товара, выпущенного j–м производственным способом (единиц ресурсаi\единицу товара);
Wi – стоимость единицы i–го ресурса (грн\единицаресурса i);
I = 1… m;
W0 – объем фиксированных затрат на обслуживаниепроизводства и управления (грн\год);
P – цена товара (грн\единица товара) [1, 205].
Баланс прибылей и убытков составляется дляболее наглядного изображения положения дел предприятия. Составляется по форме,представленной в таблице 8 (см. Приложение).
Составление баланса проходит три этапа:
1. Анализ ожидаемого исполненияфинансового плана текущего года.
2. Рассмотрение и изучение проектируемыхпроизводственных и маркетинговых показателей, на основе которых будутрассчитываться плановые финансовые показатели.
3. Разработка проекта финансового плана.
Порядок расчета отдельных показателейфинансового плана определяется разнообразными методиками, но в процессесоставления баланса доходов и расходов следует проверить взаимоувязкупланируемых сумм расходов и отчислений с источниками покрытия ихсоответствующими доходами и поступлениями средств.
Отчет о движении наличности не характеризуетприбыль. Он лишь показывает, сколько денег “приходит” на счет и сколько“уходит” с него в течение каждого месяца. И хотя в нашей практике бухучета онне является сейчас обязательным, при разработке бизнес-плана без него необойтись. Особенно важно включить этот отчет предприятиям, зависящим от сезонностии для тех, кто продает свою продукцию в кредит. В этом случае обязательнодолжен планироваться и рассчитываться лаг между временем оплаты счетов заматериалы и реальным временем получения денег за проданную продукцию.
Разрабатывая эту форму, желательно показыватьотдельно наличность, которая будет поступать от продаж продукции и от другихвидов деятельности (например, финансовые операции, проценты, выплачиваемыебанком, получение инвестиций). Это даст ясную картину источников поступленияналичности и покажет вероятность продажи продукции в кредит.
Точка безубыточности показывает, при какомобъеме продаж продукта ( услуги ) будет достигнута самоокупаемостьхозяйственной деятельности предприятия, для которого составляется бизнес-план,в ходе его работы. Безубыточность этой деятельности достигается при такомобъеме чистого дохода от реализации ( валового дохода за вычетом НДС иакцизного сбора ), который равен сумме текущих затрат. Графическаяинтерпретация точки безубыточности представлена на рисунке 2.
/>
Рис. 2. Определение точки безубыточности впроцессе эксплуатации объекта.

Для расчета точки безубыточности используетсяследующая формула :
Vc = Sc/( Ud + Usc)                                                                         (7)
где Vc — объем продажи ( производства ),обеспечивающий достижение точки безубыточности рассматриваемого проекта;
Sc — сумма постоянных текущих затрат ( к нимотносятся расходы на аренду и содержание основных фондов, амортизация основныхфондов, расходы на рекламу и другие виды текущих затрат, сумма которых неизменяется при изменении объемов продаж или производства);
Ud — уровень чистого дохода к объему продажи впроцентах;
Usc — уровень переменных текущих затрат к объему продажи в процентах ( кпеременным затратам относятся расходы на сырье и материалы, транспортныерасходы, расходы по уплате процентов за краткосрочный кредит и другие видытекущих затрат, сумма которых изменяется пропорционально изменению объемовпродажи или производства ) [23, 49].
Стратегия финансирования заключает изложениебизнес-плана. В процессе разработки этой стратегии необходимо определитьисточники финансирования инвестиций.
Наиболее распространенные формы финансированияинвестиционных проектов:
1. Акционерное инвестирование — вкладыденежных средств путем приобретения акций.
2. Бюджетное — осуществляетсянепосредственно за счет инвестиционных программ через прямое субсидирование.
3. Лизинг — способ финансированияинвестиций, основанный на долгосрочной аренде имущества при сохранении правасобственности за арендодателем.
4. Долговое финансирование — за счеткредитов банков и долговых обязательств юридических и физических лиц.
5. Ипотека — вид залога недвижимого имущества сцелью получения денежной ссуды [14, 106].
Для определения стратегии финансирования напредприятии должны: во-первых, исходя из сметной стоимости работ и этапов ихосуществления составить график потока инвестиций, связанных со строительством(расширением, реконструкцией, техническим перевооружением) и вводом объекта вэксплуатацию. В этом графике отражается также потребный объем инвестиций воборотные активы и в создание резервных фондов. В составе инвестиций, связанныхс вводом в действие основных фондов, учитывается не только прямые затраты посмете, но и накладные расходы подрядчика и инвестора. На первый год графикпотока инвестиций разрабатывается в помесячном, а на второй — в поквартальномразрезах.
Во-вторых, обосновать план доходов и расходов,связанных с эксплуатацией инвестиций. В нем отражаются такие основныепоказатели хозяйственной деятельности реализуемого проекта, как валовой доходот реализации продукта (услуги), общий объем и состав основных текущих затрат,налоговые платежи, валовая и чистая прибыль, денежный поток (сумма чистойприбыли и амортизационных отчислений). Этот расчет также осуществляется напервый год в помесячном, а на второй — в поквартальном разрезах.
Руководствуясь принципами оптимизацииисточников финансирования, указанными выше, определяются возможные источникифинансирования.

/>/>Глава 3. Практикареализации бизнес-плана на промышленном
предприятии
В ходе выполнения даннойработы было проработано и обобщено большое количество различной литературы,связанной с разработкой бизнес-плана. В качестве примера практическойреализации был разработан бизнес-план ОАО «Комиссаровский завод торговогомашиностроения» ./>/> 3.1 Описание предприятия и продукции, им выпускаемой
Комиссаровский заводторгового машиностроения расположен в поселке Комиссаровка Луганской области.Предприятие подчинено Министерству промышленной политики Украины, но подчинениеэто является формальным.
В 1995 году завод былпреобразован в открытое акционерное общество «Комиссаровский заводторгового машиностроения» с уставным фондом в 16370 тыс. грн. На 1.05.2000 годав государственной собственности находилось 74,9 % акций предприятия. По плану размещенияакций (предприятие группы В) доля государства составляет в уставном фонде 50 %.
Завод специализирован на выпуске теплового технологического оборудованиядля предприятий общественного питания и пищеблоков.
Основная номенклатура выпускаемой продукции:
–      плиты электрические ПЭТ-0,17-01, ПЭТ-0,51-01, ПЭТ-0,34, ПЭ-0,34,ПЭ-0,51-01;
–      сковороды электрические СЭСМ-0,2, СЭ-0,45М-01, СЭ-0,45М-02, АЖС-44;
–      конфорки электрические (промышленные и бытовые) КЭ 0,05/1,0, КЭ0,15/3,5, КЭ 0,17/4,0;
–      ящики алюминиевые многооборотные Я1;
–      емкости функциональные Е1x65К1, Е1x100К1, Е1x100К1а;
–      товары народного потребления –наборы кухонные из нержавеющей стали,ложки, вилки из нержавеющей стали, кровати металлические с деревяннымиспинками.
Предприятие занимаетмонопольное положение по выпуску плит и сковород не только на рынке Украины, нои на рынках стран бывшего Советского Союза.
Потребность потребителей навнутреннем рынке в данном оборудовании на протяжении последних летудовлетворяется на 40-45 %. Недостаток оборудования компенсировался за счетпоступлений из Польши, Германии, Италии. Но, учитывая то, что значительнуючасть потребителей продукции завода составляют предприятия и организации,финансируемые из бюджета (Министерство обороны, Министерство внутренних дел,Министерство здравоохранения, Министерство образования и др.), приобретениеаналогичной импортной продукции ограничено недостатком (а порой и полнымотсутствием) валютных средств. Еще одним немаловажным фактором является и цена.Импортные плиты и сковороды того же класса на внутреннем рынке Украины имеютцену, в 1,5-2 раза превышающую цену продукции, производимой заводом.
В связи со сложившейсярыночной ситуацией и большой потребностью в продукции, специализацию заводанамечено сохранить на период до 2005-2010 года.
Для организации производстватеплового оборудования в планируемых объемах необходимо получениекраткосрочного коммерческого кредита на закупку материалов и комплектующих всумме 400000 $ на период 3 месяца и 50000 $ в качестве инвестиций наприобретение дополнительного производственного оборудования.
Инвестиции на приобретениеоборудования в сумме 50000 $ будут получены от АКБ «Проминвестбанк» и будутвозвращены инвестору, согласно произведенным расчетам, через 2 года послеполучения с выплатой 5% годовых.
На 2001 и 2002 годы ожидаетсяувеличение уставного фонда ОАО до 21142 тыс.грн. и 26701тыс. грн.соответственно за счет эмиссии дополнительного количества акций.
ОАО „Комиссаровскийзавод торгового машиностроения“ специализирован на выпуске тепловогооборудования для предприятий общественного питания и пищеблоков: плиты исковороды электрические.
Плиты электрическиеПЭТ-0.17-01, ПЭТ-0.51-01, ПЭТ-0.34, ПЭ-0.34
Предназначены для тепловойобработки полуфабрикатов в емкостях и на противнях в жарочном шкафу напредприятиях общественного питания. На разогрев конфорок, укомплектованныхТЭНами, до температуры 400о С необходимо до 3.5 мин. Конструкции плитобеспечивают удобство монтажа, ремонта и обслуживания. Площадь рабочейповерхности конфорки – 0.17 кв.м. Номинальная мощность конфорки – 4.1 кВт,номинальное напряжение – 220 В.
Сковороды электрическиеСЭСМ-0.2, СЭ-0.45М-01, СЭ-0.45М-02
Предназначены для жарения,тушения и припускания мясных, рыбных и овощных изделий, а также пассерованияовощных изделий на предприятиях общественного питания. Нагрев чашиосуществляется спиралями, уложенными в канавки на ее днище. Чаша имеет крышку сфрикционным механизмом, фиксирующим угол открывания. Площадь пода чаши — 0.25кв.м., полезная вместимость чаши – 30 дм 3. Номинальная мощность – 6 кВт, времяразогрева до 250о С – 35 мин.
Ящик алюминиевыймногооборотный предназначен для хранения и транспортирования полуфабрикатов.Внутренний объем ящика – 31.0 дм 3, габаритные размеры, мм – 400х748х125.
Характеристики изделийпрофильной номенклатуры предприятия изложены в прилагаемых к бизнес-планурекламных проспектах.
 
/>/>3.2Анализ рынка, конкуренции и план маркетинга
Объем реализации тепловогооборудования для предприятий общественного питания и пищеблоков (плит исковород электрических) в последние годы существенно уменьшился из-за рядапричин:
–      высокая стоимость импортного оборудования — заменителей;
–      снижение объемов производства отечественных предприятий;
–      отсутствие финансовых средств у предприятий – потребителей.
Потребность же в данномоборудовании возрастает из года в год в связи с увеличением числа предприятийобщественного питания, причем не крупных, как в бывшем СССР (столовые,рестораны), а более мелких, присущих западной культуре (кафе, бары, пиццерии,закусочные). Ожидаемое в результате проведения радикальных экономических реформповышение жизненного уровня населения Украины, несомненно, приведет кдальнейшему росту потребления населением услуг данных предприятий, аследовательно, и увеличению потребности в продукции завода. Таким образом,можно говорить о наличии растущего рынка в Украине.
Выполненный анализ рынкапоказал, что годовая рыночная потребность в тепловом оборудовании составляет наближайшие 3-4 года 40-50 тыс. штук. На отечественных предприятиях, кромеданного предприятия, промышленные плиты и сковороды не производятся. Частичнопотребность в этом оборудовании покрывается за счет импорта из стран Восточнойи Западной Европы (Польша, Италия, Германия).
Даже не претендуя навытеснение с отечественного рынка зарубежных производителей, на долюпредприятия приходится существующая ниша рынка в объеме до 80 %, которую имеетсяпотенциальная возможность заполнить производимой на заводе продукцией.
Реально оценивая возможностии мощности предприятия, предполагается довести объем выпуска оборудования в2002 году до 24 тыс. штук, что позволит потеснить конкурентов – импортеров,обеспечив высокое качество продукции и доступность цены на плиты и сковороды, атакже начать экспортировать оборудование в страны ближнего зарубежья.
Структура наполнения рынкаУкраины тепловым оборудованием представлена на рисунке 3.1.
/>
Появление отечественныхконкурентов – производителей аналогичного оборудования в ближайшие 5 лет неожидается, что обусловлено отсутствием необходимых мощностей, технологическойоснастки и приспособлений, конструкторской и технологической документации наотечественных предприятиях и длительностью срока организации новогоаналогичного производства.
Основными каналамираспределения выпускаемой продукции будут:
/>


Реализация выпускаемойпродукции будет производится параллельно по всем каналам, но к 2002 годупроизойдет увеличение реализации к третьему каналу сбыта, что связано снаполнением отечественного рынка и, следовательно, ростом экспортных поставок встраны ближнего зарубежья.
Предприятие заинтересовано ипринимает меры к увеличению оптовых поставок продукции, что позволит уменьшитьсбытовые расходы и упростит расчеты с потребителями.
Предлагаемые цены реализацииплит 1400 – 1800 грн. за единицу, сковород – 1900 – 2200 грн. за единицу, чтониже цен на импортные аналоги в 2 – 2,5 раза (600 – 800 $ соответственно).
Постоянному росту спроса натепловое оборудование, выпускаемое заводом, будет способствовать такжеизготовление оборудования с облицовками из нержавеющей стали (вместостеклоэмалевого покрытия), что увеличит срок службы и улучшит товарный видизделий.
Согласно решения КабинетаМинистров Украины ОАО „Комиссаровский завод торгового машиностроения“занимает монопольное положение на рынке Украины по выпуску плит и сковородэлектрических для предприятий общественного питания и пищеблоков. Единственнымиконкурентами являются: «Beha» (Германия), Foem (Италия).
Достоинствами конкурентовявляется:
–      четкое выполнение графика поставок;
–      постоянное наличие продукции на оптовых базах;
–      хорошо поставленная реклама,
–      качественный дизайн.
Однако, импортноеоборудование отличается высокой ценой, а качество товара не всегдасоответствует высокой цене реализации. Кроме того, многие отечественныепотребители, среди которых большое число предприятий и организаций,финансируемых из бюджета, не в состоянии приобретать товары импортныхпроизводителей.
Хорошее качествопроизводимого оборудования в сочетании с доступной ценой являются одними изосновных достоинств производимой заводом продукции. Подтверждением этомуявляется «Золотой приз за лучшую торговую марку» от международного клубалидеров торговли за превосходный имидж своей торговой марки в своей областидеятельности и географической зоне, полученный в 2000 г., и выдвижениефранцузской Ассоциацией содействия национальной промышленности на соисканиепочетной награды «Золотая медаль» этой Ассоциации.
Недостаток оборотных средств,а также низкая платежеспособность потребителей влекут за собой уменьшениеобъемов производства и реализации выпускаемого оборудования.
Для устойчивого положения нарынке ближайшими планами ОАО „Комиссаровский завод торговогомашиностроения“ предусмотрено:
–      модернизация выпускаемой продукции;
–      расширение номенклатуры;
–      выпуск продукции с учетом пожеланий потребителей;
–      привлечение инвестиций для освоения новой продукции и изучения рынка.
Основным рынком сбыта выпускаемой продукции является внутренний рынокУкраины, но планируется и выход на международный рынок, в частности, на рынкистран ближнего Зарубежья. Это обусловлено высоким спросом на продукцию вРоссии, Казахстане, Узбекистане, Белоруссии из-за относительно невысокой ценына изготавливаемые товары при их высоком качестве, вполне сравнимом с лучшимизарубежными образцами. Рынок же этих стран, несмотря на большие возможностиимпорта, остается ненасыщенным. Благодаря этому, предприятие имеет возможностьдля расширения рынков сбыта, что позволит не только сохранить имеющиеся объемыпроизводства, но и в последующем расширить их. Исходя из этого, в ближайшиегоды на рынки стран ближнего зарубежья планируется направить не менее 30 %выпускаемой продукции.
Отчетные и прогнозные данные по выпуску продукции представлены в таблице9 (см. ниже).
Распределение продаж по различным рынкам по тепловому оборудованиюпредставлено в таблице 10 (см. ниже)