Базовые элементы эффективного менеджмента персонала

--PAGE_BREAK--
1.3 Эффективность менеджмента персонала
Эффективность системы управления персоналом организации— это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации [9].

Эффективность менеджментаперсонала -  это
достижение организационных (применительно ккоммерческим
организациям —прибыльности истабильности предприятия иего
адаптируемости кбудущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) ииндивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей. Она характеризуется качест­вом, полнотой и своевременностью выполнения каждым работни­ком своих функциональных обязанностей с учетом результатов ра­боты предприятия в целом.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и«социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность вобласти менеджментаперсонала понимается как
достижение сминимальными затратами на персонал целей организации—
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности кнепрерывно меняющейся среде; социальная
эффективность — как удовлетворение интересов ипотребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением стоварищами ит.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. КаммелиК. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической исоциальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда ирентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников ихарактеризует
удовлетворение впроцессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
иинтересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу иориентация на
отношения сдругими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность ивклад вобщий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров ипотерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность крешению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый ипятый —социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность ивремя решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность исвоевременность информации идр.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность идр.);

5) установки на отношения сдругими индивидами (восприятие
влияния, готовность ккооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность идр.).

Экономическая исоциальная эффективность могут, как дополнять и
усиливать друг друга, так ипротиворечить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только вих повышении, но ив
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производитель­ность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом по­казатель производительности труда (Птр) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле:

Птр= Vпр/ ЧР,


где ЧР— среднегодовая численность работников, занятых на пред­приятии,

Vпр – объем произведенной продукции.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффек­тивности могут быть:

•    быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

•    способность принимать оптимальное решение в кратчай­ший срок;

•    оперативность доведения решений до исполнителей;

•    обеспечение четкого выполнения решений;

•    комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной сис­теме показателей экономической эффективности.

Повышение производительности труда зависит от многих факто­ров: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:

·                   оценка экономической эффективности

·                   оценка социальной эффективности  

Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

1.                 Достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2.                 Достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

3.                Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Итак, процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:  1. Затраты труда; 2. Результаты труда.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттеста­ции, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: ос­новные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотруд­ников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, со­держание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предпри­ятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Рас­чет показателя нормативных удельных затрат осуществляется ин­дексным методом по формуле:

УЗ
н= УЗ
ф

* И
ч
*  И
р

вр
* И
кв,

где УЗн   — удельные затраты на персонал — нормативные;

УЗ
ф— удельные затраты на персонал;

И
ч   — коэффициент изменения численности;

И
р

вр — коэффициент изменения рабочего времени;

И
кв— коэффициент изменения квалификации.

Для интегральной оценки эффективности управления персона­лом используется показатель статистической эффективности, ис­числяемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

Э
стат
= ПБ / ЗУ,
где Эстат— статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ— балансовая прибыль, руб.;

ЗУ— затраты на управление, руб.

На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель фондоемкости продукции, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу:

Фпр = Vпр / Vз,

где Фтр  — фондоемкость продукции,

Vпр   — объем производственной продукции в стоимостном выражении,

Vз– объем затрат на рабочую силу.

или:

Фтр= Птр / Vз,

Где  Птр   — производительность труда,

Vз– объем затрат на рабочую силу.

По аналогии с показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции» (Уз), где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы:

                                                    Уз = Vз/ Vпр ,

Где Vз  — затраты на рабочую силу (руб.),

Vпр  — объем продукции.

Показатель удельной затратоемкости (Уз) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.

Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

·                   обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

·                   реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

·                   определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

·                   благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

·                   ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

·                   ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.    продолжение
--PAGE_BREAK--
2 Практические аспекты менеджмента персонала
2.1 Краткая экономическая характеристика ОАО «Феликс»
ОАО «Феликс» является одним из основных производителей и поставщиков на российский рынок, в страны СНГ и Балтии алюминиевых, ниобиевых и танталовых конденсаторов. Организация  находится в городе Сарапуле Удмуртской республики.

Производственное объединение “Феликс” в соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий» 1 февраля 1993 года было  реорганизовано в акционерное общество открытого типа “Феликс”.

Количество  акционеров (участников) Общества: юридических лиц – 10, в собственности которых 83, 11% акций; физических лиц – 3213, в собственности которых 16, 89% акций.

Более 5% акций в уставном капитале ОАО «Феликс» имеют следующие  акционеры:

— Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом – 25, 5%;

— ОАО «ФПГ» Уральские заводы» — 16, 16%;

— ООО «ЭБИСУ» — 10, 93%;

— ООО «Управляющая компания «Финансово  промышленной группы «Уральские заводы» — 19, 80%;

— ЗАО «Строительный фонд ФПГ «Уральские заводы» — 10, 54%.

Акционером обеспечена реальная возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.

Согласно ст. 44 ФЗ «Об акционерных обществах» держателем реестра акционеров Общества является Ижевский филиал ООО «Евроазиатский регистратор».

Аудитором Общества является аудиторская фирма ЗАО «Иж – Балт – Аудит – Эксперт» г. Ижевск, которая утверждена общим годовым собранием акционеров 23 июня 2006 года.

Общество ежегодно публикует для  всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Предприятие является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности Общества являются:

— повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

— расширение рынка сбыта товаров и услуг;

— получение прибыли и наиболее эффективное ее использование.

Согласно уставу ОАО «Феликс» осуществляет следующие основные виды деятельности:

-        производство и реализацию изделий электронной техники, в том числе специального назначения и другой продукции производственно-технического назначения;

-        производство и реализацию товаров народного потребления;

-        проектную, научно-исследовательскую деятельность, проведение технических, технико-экономических, правовых и иных экспертиз и консультаций;

-        торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую деятельность, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

-        организацию и проведение выставок, выставок-распродаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в России, так и за ее пределами и т. д.

Предпринимательская деятельность ОАО «Феликс» регламентируется федеральным законом об акционерных обществах, гражданским, трудовым, налоговым кодексом, коллективным договором, который разрабатывается и утверждается 1 раз в два года, а также другими законами и законодательными актами, которые обязательны для исполнения на предприятии.

ОАО «Феликс» имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание акционеров. Компетенция общего собрания определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом. 

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:  внесение изменений и дополнений в Устав;  реорганизация и ликвидация Общества; определение количественного состава Совета директоров; определение количества, номинальной стоимости акций;  увеличение уставного капитала общества и др.

В промежутке между общими собраниями акционеров  общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Управление текущей деятельностью осуществляет генеральный директор. Он  является единоличным  исполнительным  органом Общества, избирается Общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

В организационную структуру предприятия входят 4 цеха основного производства, 6 цехов и участков вспомогательного производства, 30 отделов и состав менеджеров  ОАО «Феликс». 

Руководство цехами и отделами осуществляют  руководители подразделений. Управление деятельностью, связанной  с научно-исследовательскими и опытно – конструкторскими  работами возлагается на главного конструктора.

 Директора по персоналу, то можно выделить следующие выполняемые им функции:

— возглавляет работу по формированию кадровой политики;

— принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

— проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; 

— организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

— определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством;

— контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

— осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

— организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы. Взаимодействия между подразделениями соответствует стандарту менеджмента качества согласно ISO9001.

Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям  внешней среде ОАО «Феликс».
2.2 Анализ менеджмента персонала на ОАО «Феликс»
Работа с персоналом на ОАО «Феликс» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым  вопросам, отделом кадров, отделом  организации труда  и  заработной  платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «Феликс» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания   коллектива с высоким потенциалом развития, способного  успешно  решать все  сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «Феликс» являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа  социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы  работников отождествляются с интересами  предприятия.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Работа кадровой  службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью  поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди  обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ОАО «Феликс» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация  ведет как из внешних, так  и внутренних источников. Однако данная  организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если  предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае  публикуется  объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «Феликс» обращаются в агентства по трудоустройству.

 Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «Феликс» осуществляется согласно заполненным анкетам.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 1.

--PAGE_BREAK--