СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1.Критерии анализа и принципы организационной культуры
1.1.Структура организационной культуры
2.Аудит действующей организационной культуры в ЗАО «Камскаяторгово-промышленная компания»
2.1.Сильные и слабые стороны действующей системы изменениякультуры организации в ЗАО«Камская ТПК»
2.2.Факторы, снижающие эффективность применяемых методовизменения культуры организации
3.Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее всоответствии с целями и задачами организации
Заключение
Литература
ВВЕДЕНИЕ
Наблюдаемая в последниедесятилетия информатизация экономики и общества стимулируется процессомглобализации экономических отношений и стремлением корпоративных систем кразвитию конкурентных преимуществ на внутренних и мировом рынках путемвосприятия передовых научно-технических и управленческих достижений, лучшихобразчиков практического опыта.
Одновременно глобализациямирохозяйственных взаимосвязей положительно сказывается на развитииинформационных и коммуникационных технологий. Эти явления влекут за собойраспространение новых методов управления производством, меняющихвнутриорганизационные и межорганизационные культуры.
Выражение «культура» вотношении организаций со временем стало обозначать доминирующую системуожиданий и ценностей членов организации. Организационную культуру необходиморассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служатразделяемые ценности и нормы поведения, а на другой – ожидания. На поверхностилежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Подповерхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнениеруководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловнаякультура, вероятно, более четко отражает реальность.[1].
В своей курсовой работе япоставила цель раскрыть понятие организационной культуры как эффективногостратегического инструмента для управления персоналом, провести аудитдействующей организационной культуры в ЗАО «КТПК», выявить сильные и слабыестороны действующей системы изменения культуры организации, определить факторыснижающие эффективность применяемых методов изменения организационной культурыи разработать рекомендации по приведению организационной культуры всоответствие с целями и задачами организационной культуры в ЗАО «КТПК».
При сборе информации длякурсовой работы мною были использованы такие методы, как опрос и тестирование.
Первая глава посвященаструктуре организационной культуры, критериям ее анализа и принципам, которыехарактерны преуспевающим организациям.
Во второй главе я проведуаудит действующей организационной культуры в ЗАО «КТПК».
В третьей главе привожуописание индивидуального совершенствования, которое необходимо для эффективногоуправления и роста успехов организации.
Субъектом исследуемоймной организационной культуры стало руководство ЗАО «КТПК», а объектом персоналэтой организации.
1.Особенности организационной культуры
1.1.Критерии анализа и принципы организационной культуры
Организационная культура– это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормыповедения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членоворганизации подход к решению проблем.
Организационная культурарассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентироватьвсе подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизоватьинициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.
При анализеорганизационной культуры следует выделить три основных момента:
1) базовыепредположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении идействиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы,организации, общества и т.д.);
2) ценности, которыхможет придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можносчитать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человекупонять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3)«символика»,посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации,легенды и мифы.[2].
Организационная культураможет быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализаорганизационной культуры являются следующие показатели:
· «толщина»организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный весопределяющей организационной культуры предприятия, в общем количествепризнаваемых членами организации культуру;
· «разделяемостьвзглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм,ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членамиорганизации;
· «широта»организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношениечленов организации, для которых данная организационная культура являетсядоминирующей, к общему количеству членов организации;
· конфликторганизационных культур – ситуация, в которой определяющей является не однаорганизационная культура, а две (три);
· «сила»организационной культуры – степень проявления организационной культуры и еевлияния на поведение персонала.
Зарубежные иотечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяютвыделить ряд ценностных принципов:
· ориентация надействия, достижение целей;
· это развивающаясяорганизация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды наоснове понимания их системной сущности и уникальности и ни жалеющая усилий наполучение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для ихлучшего понимания;
· культурнаяорганизация – это современная организация по всем факторам культуры(материальным и духовным);
· это гармоничнаяорганизация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития,по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целейсоответствуют друг другу;
· самостоятельностьи предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
· это опирающаясяна современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
· это организация,живущая по закону, а не «по понятиям»;
· производительностьот человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений вобласти качества и производительности);
· это организация,в которой людей воспринимают как главную ценность, а, следовательно, организуютвзаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, посколькусамое ценное в человеке — его душа (такой взгляд на работников корпорации, илиточка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может бытьназван системным социально-психологическим подходом);
· простота формуправления, немногочисленность управленческого штата;
· одновременноесочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно ицентрализованной, и децентрализованной).[3].
Выделяют два аспектаорганизационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычносвязывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание,его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объемпространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемыхработниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также групповоговосприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюдавключают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективныйаспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различиймежду людьми и между организациями.
1.2. Структураорганизационной культуры
Организационная культураскладывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначальносоответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается,наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающийвклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. Впроцессе развития организации, создание отделов можно говорить оборганизационной культуре подразделения.
Существует несколькоуровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации,ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.
Миссия организациипредставляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то,чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить срелигией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию,которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность.Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источникомколоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется навсе уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто,представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основевырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.
Организационные ценности являютсяиндикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех,удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любойорганизации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединитьидеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересамисотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег,творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость,скромность, терпимость, инициативность, состязательность.
Цель – это желаемыйрезультат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеетмножество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания,цели-ориентации и цели-системы.
Цели-задания — этопрограммы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокогоуровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должныбыть приоритетными.
Цели-ориентации — этоособые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные судовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые черезорганизацию как человеческую общность.
Цели-системы — это цели,вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильностифункционирования, сохранения интегративных качеств.
Нормы — это средстварегуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно вовремени и обязательны для всех, — это требование, предписание, пожелание иожидание от личности определенного поведения. Нормативная сторонаорганизационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.
Обычай — устойчивая системанорм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочнопревратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения,обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятиясамостоятельного решения.
Ритуал – это системасимволических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных формвзаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационнымценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всегоперсонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различнымипоколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций инакопленного опыта через символы. Кроме того, ритуалы часто становятсяпраздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщаетсотрудников к ценностям.[4].
Манера одеваться, стильодежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этомуэлементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороныспециалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеютуниформу либо особые знаки принадлежности к ней.
Все перечисленныеэлементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняюткультуру как единое целое.
2.Аудит действующейорганизационной культуры в ЗАО «КТПК»
Объектом моего исследования сталаорганизационная культура закрытого акционерного общества «Камскаяторгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организацияспециализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», является официальнымдилером ОАО «КамАЗ».
Контактная информация:
Предприятие: ЗАО «Камскаяторгово-промышленная компания»
Регион: РОССИЯ
Телефон: (8552) 53-35-05
E-mail:ktpk@dionis.inftech.ru
Адрес в интернете:http://www.autoktpk.ru
В ЗАО «КТПК», как и в любой другойорганизации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет местоорганизационная культура.
Многиеорганизации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационнуюструктуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получаютте организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций,а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения,превращая изменения в непрерывный процесс развития.
ЗАО “КТПК” в рамках организационнойкультуры использует следующие принципы при работе с персоналом:
- передачаспециалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнениявозложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за своидействия по их осуществлению;
- привлечение кработе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельнымскладом мышления;
- создание состороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролемих деятельности;
- разделение (ОСУ)на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиватьсяодним человеком;
- проведениепостоянных институциональных (структурных) изменений.
Одной из важнейшихпроблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то,что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться сизменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревшихструктурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структураорганизации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативныепоследствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате измененийотдельных функций не одновременно, а в разное время.[5]. Практика постояннойреорганизации, например, в «Камской ТПК» показывает, что выгоды, связанные сэтой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации,усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможностьмножеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удаетсяизбавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации,в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственнойнекомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
- формированиевознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменнойчасти. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение впроцентах от объема проданных менеджерами ЗАО «КТПК» продукции (а/м КамАЗ);
- стимулированиеличной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правилповедения в фирме;
- доверие котдельному работнику компании со стороны менеджеров;
- развитиеколлективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками,интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей вкорпорацию лучших в своей профессии людей;
- обеспечениесвободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом еепотенциала и в принятии соответствующих решений;
- подбор новыхменеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
Культура организацииможет оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования,стремительные экономические перемены и новые технологии требуют измененийкультуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для созданияновой культуры организации требуется много времени, поскольку стараяорганизационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющихприверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целейорганизации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использованиеопыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценкуэффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений изданий и т.д.[6].
На возможность изменения культурывлияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадиижизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличиесубкультур.
В состав организационнойкультуры входит управленческая культура организации. Она реализуется вповышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.[7].
Организационный кризис.Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятияновых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации,ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов,резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
- На 2004 год ЗАО«КТПК» переживает кризис потери клиентов из-за
улучшения экономическойполитики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме:«КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной формерасчета, отсюда – нет «зачетных» машин — нет «зачетных» скидок. Цены на заводеи цены в ЗАО «Камская ТПК» практически сравниваются. Покупатель, ранеезаинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престижзавода мизерной разнице в цене.
Смена руководства.Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культурыорганизации, замена ее главных руководителей способствует введению новыхценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, чтоработники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкоеальтернативное видение того, какой может быть организация, и обладатьавторитетом.
- Руководители вЗАО «КТПК» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем,руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным спискомиз состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные иорганизационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствуетулучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никтоиз руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотяавторитет многих для сотрудников был абсолютен.
Стадии жизненного циклаорганизации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от еесоздания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадиюроста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культураорганизации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
• предыдущий успехорганизации не отвечает современным условиям;
• работники неудовлетворены общим состоянием дел в организации;
С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетингаобщей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуремной был проведен опрос (таблица):Вопросы Ответы Да нет не вполне не волнует этот вопрос ИТОГО Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах) 9 2 2 1 14 Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме? 11 2 1 14 Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)? 3 5 4 2 14 Устраивает ли Вас идеология фирмы? 12 1 1 14 Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации? 2 5 7 14 Устраивает ли Вас миссия организации? 13 1 14 Устраивают ли Вас цели организации? 12 1 1 14 Устраивают ли Вас ценности организации? 11 33 14
В целом, картина довольноблагоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирмеэлементы ОК. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация подсомнением.
Для исследования этикикорпоративного поведения (внутренней этики) мною был проведен тест, с тем жеотделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек.
Этот тест содержитописания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоитперед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, ивариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса иповедения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторытеста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности вотношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечтосвое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорациипотребительски.[8]. Ситуации Ответы Совершенно согласен Согласен Не согласен Совершенно не согласен Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству. 14 Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом. 13 1 Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры. 12 2 Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства. 14 Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий. 1 12 1 Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время. 1 1 11 1 Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. 12 2 Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить заказ. 1 13 Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания. 3 10 1 Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства. 1 11 2 Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение. 1 12 1 Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить не возможно. 13 1 Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки». 14 Использование время от времени копировальной машины компании для личных или местных целей – вполне приемлемо. 2 12 Унести домой то, что является собственностью компании для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) – приемлемая дополнительная льгота. 14
Оценки ответов в баллах:совершенно не согласен – 0; не согласен – 1; согласен – 2; совершенно согласен– 3. Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е.14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.
1 – 5 баллов – самыйвысокий этический уровень;
6 — 10 баллов – высокийэтический уровень;
11 — 15 баллов –приемлемый этический уровень;
16 – 25 баллов – среднийэтический уровень;
26 – 35 баллов – требуетсяморальное совершенствование;
36 – 44 баллов – низкийэтический уровень;
45 баллов – низшийэтический уровень.
Исходя, из результатовтеста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения даннойорганизации довольно благоприятный. Все тестируемые преданны руководству исвоей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностьюподчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и недопускают любых проявлений воровства.
Другая возможностьизменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. Наэтой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятиедругих подобных мер, которые драматизируют настроения работников исвидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации.Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, темменее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодойорганизации.
— Возраст ЗАО «КТПК» 8лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятностьдостаточно «безболезненного» изменения ОК.
Размер организации.Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителейс работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новыхценностей.
— Списочнаячисленность на начало 2004года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточнотесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемырешать «тет-а-тет».
Рассмотрев все этифакторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «КТПК» изменение организационнойкультуры вполне возможно.
2.1. Сильные и слабыестороны действующей системы изменения культуры организации в ЗАО «КТПК»
Управление культуройорганизации ЗАО «КТПК» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор,финансовый директор, менеджер по работе с персоналом).
В силу того, чтоони осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектомуправления организационной культуры. Их управляющее воздействие направлено наработников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектомуправления организационной культуры.[9].
По количественными качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственнымзадачам текущего и будущего года.Наименование Нормативная численность на 2004 г. Списочная численность Абсолютное значение Структура, % Абсолютное значение Структура, % Всего человек 50 100 43 100 Производственные рабочие 30 60,0 22 51,1 Руководящий состав 5 10,0 6 14,0 Специалисты 15 30,0 15 34,9
Обучение иповышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность проф. подготовки.
В ЗАО «КТПК»управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
- высшеетехническое 66,67%
- высшееюридическое 16,67%
- высшееэкономическое 16,67%
- высшееобразование 86,67%
- среднееспециальное 13,33%
Эти данныепозволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовкирабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственныхзадач.
Персонал ЗАО«КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственныйпроцесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления,в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимымчеловеку для работы можно отнести информационные ресурсы.
Информационные ресурсыизложены в методических и нормативных материалах по организации труда всехкатегорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации трудаработников с учетом требований научной организации коллективного труда,психофизиологических факторов и условий труда, а также передовогоотечественного и зарубежного опыта организации труда.
Определение и обеспечениересурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путемпланирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их вповседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методыадминистративного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактикуразвития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:
Организационноевоздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровнюрегламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятиивнутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО«КТПК»
· хорошопроработанного устава закрытого акционерного общества «Камскаяторгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решениемобщего собрания акционеров;
· коллективногодоговора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» иколлективом работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерскихотношений администрации и коллектива предприятия;
· правилвнутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
· наличие четкойорганизационной структуры управления и штатных структур предприятия и ихежегодная корректировка;
· наличие четкихдолжностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностейработника и нормированием труда.
· используютсяэкономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация истимулирования труда;
· к сожалению, мноюне было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия,духовные ценности, организационная культура организации.
В ЗАО «КТПК» применяютсяэффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого выводапослужило наличие:
· четких приказовдиректора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов иответственных;
Однако в процессе анализавоздействия административных методов выявилось слабое применение системыконтроля над исполнением документов на предприятии, что приводит кнеэффективности некоторых распорядительных воздействий.
На мой взгляд, в ЗАО «КТПК»недостаточно развита кадровая политика.
Основныеинструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы- в ЗАО«КТПК» используются не в полной мере:
- полученныеметодом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме наработу персонала;
- поддерживаетсядух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодноепроведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца(квартала, года)».
Совершенно неиспользуются такие социально-психологические методы, как:
- организацияиндивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента(мероприятия по аттестации специалистов);
— проведение тренингов исеминаров для руководителей.
Уровень культуры. Чемшире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива,разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культураболее подвержена изменениям, чем сильная.[10].
— Коллектив ЗАО «КТПК» всилу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому неспособствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации.
Наличие субкультур. Чембольше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующейкультуры.
Для изменения культурынеобходима особая стратегия управления культурой в организации. Онапредполагает:
• аудит культуры дляоценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой ипромежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальныхпредложений и мер.
Даже там, где условия дляизменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации ворганизации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организацииможет занять длительное время.[11].
Итак, сильные стороны:
1. руководствоорганизации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий(власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полнотуответственности за свои действия по их осуществлению;
2. руководствоорганизации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточнонезависимым и самостоятельным складом мышления;
3. создание состороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролемих деятельности;
4. разделение (ОСУ)на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиватьсяодним человеком;
5. проведениепостоянных институциональных (структурных) изменений;
6. практикапостоянной реорганизации, в «Камской ТПК» показывает, что выгоды, связанные сэтой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации,усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможностьмножеству людей расширить свой профессиональный опыт;
7. руководствоорганизации формирует вознаграждения из двух составляющих – в формефиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собойкомиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ЗАО«КТПК» продукции (а/м КамАЗ);
8. стимулированиеличной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правилповедения в фирме;
9. доверие котдельному работнику компании со стороны менеджеров;
10. развитиеколлективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками,интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей вкорпорацию лучших в своей профессии людей;
11. обеспечениесвободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом еепотенциала и в принятии соответствующих решений;
12. подбор новыхменеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;
13. этическийуровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;
14. подчиненныепреданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своихошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны вправильности действий, и не допускают любых проявлений воровства;
15. возраст ЗАО«КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагатьвероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК;
16. наличие четкихприказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий,ресурсов и ответственных;
17. поддерживаетсядух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодноепроведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца(квартала, года)».
Слабые стороны:
1. смена руководствакаждый год, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильностикультуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имелидля себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих длясотрудников был абсолютен;
2. коллектив ЗАО«КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможноэтому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководствоорганизации;
3. нет ни одногодокумента, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности,организационная культура организации;
4. совершенноне используются такие социально-психологические методы, как: организацияиндивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента(мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров дляруководителей;
5. применениесистемы контроля над исполнением документов на
предприятии, чтоприводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;
6. недостаточноразвита кадровая политика.
2.2. Факторы,снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры организации
Стечением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпеватьизменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методыизменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержаниякультуры.[12]. Это:
1) изменениеобъектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2) изменениестиля управления кризисом или конфликтом;
3) перепроектированиеролей и изменение фокуса в программах обучения;
4) изменениекритерия стимулирования,
5) сменаакцентов в кадровой политике;
6) сменаорганизационной символики и обрядности.
Можнопредположить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ЗАО «КТПК».
Вслучае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений вповедении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верованийили ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующееповедение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. Вкоммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влияниивнешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующихзнаний, навыков и умений.
Вовсех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди ворганизации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для измененияповедения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можноскорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.
Второесочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случаеодин или более членов организации, а может быть даже группа или группыработников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти,хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости отстатуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразованиямогут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будутвынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы,но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые терминыорганизационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас вомногих коммерческих организациях работают люди «старой закалки»,добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях,однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главнаяпроблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательностив переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образноговоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязнипотерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от уменияподстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоковерят и ценят то, что их просят делать.
Третьесочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему иискренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость измененийв этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура)взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливаетвнутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верятв изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Графически все возможныесочетания можно представить следующим образом:
/>
Логичнобудет выбрать третье сочетание, т. к. оно наиболее оптимально. Гораздо лучше,когда люди понимают происходящие изменения в организации и с радостьювключаются в них.
Дотех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих илимогут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект являетсяхорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекциис сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть,что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числасотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучшепредварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
Вначале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия,необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые ужеосуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретатьвелосипед.
3. Рекомендации по совершенствованию организационнойкультуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации
1.Провестианализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры.Заинтересованные лица Интерес Владельцы Прибыль Руководство компании Успех, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала, приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям. Персонал Удовлетворенность трудом, профессиональный престиж, уважение коллег, творческое удовлетворение.
2.Основнаяпроблема: отсутствие постоянного руководства заинтересованного в сплоченномколлективе, фирменного стандарта компании, контроля над исполнением документов.
3.Решение:назначение постоянного руководства компании, оформление ряда мер по созданию ивнедрению фирменного стандарта компании, осуществление контроля над исполнениемдокументов.
Мероприятияпо внедрению фирменного стандарта.
1.Обсудитьи сформулировать, с привлечением персонала и открыто, представить всемучастникам организационной деятельности миссию организации. Именно на ее основевыработать цели и критерии эффективности принимаемых решений осуществляющихконтроль над исполнением документов.
2.Документальноеоформление организационной культуры, с ее ценностями, целями и миссиейорганизации и ее доработка.
3.Датьвозможность всем сотрудникам включиться в разработку этого документа.
4.Утверждениеорганизационной культуры.
5.Ознакомлениевсех работников с этим документом, и свободный доступ к нему.
6.Периодическийпересмотр и корректировка документа.
7.Назначитьответственных за соблюдение и контроль исполнения документов.
Проектная группа и рабочие группынуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешноработать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организацииспособствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людейсовершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить болеекачественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В основе успехов и неудачпредприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к егоорганизационной культуре. Стиль руководства, психологический климат вколлективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и,в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т.д.[13].Следовательно, менеджер должен предвидеть последствия своих решений длявнутриорганизационных взаимоотношений и репутации предприятия. В передовыхкорпорациях управление технической подготовкой производства, самимпроизводством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнькодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации иэтические ценности.
В понимании сути и впредставлении о том, что такое и какой должна быть организационная культура,много субъективного. Понятие организационной культуры, ее принципы и признакиописываются как «среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает,с чем (и кем) мы имеем дело на работе». Если следовать такому пониманию, тоорганизационная культура – система материальных и духовных ценностей,взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ееиндивидуальность и проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя иокружающей среды.
На организационнуюкультуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности иинтересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности,темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятсяследующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желаниеконкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера,терпимость к рутинной административной работе.
ОК в организации можетформироваться четырьмя путями:
1. долговременнойпрактической деятельностью.
2.деятельностью руководителя илисобственника (своя ОК).
3.искусственным формированиеморганизационной культуры специалистами консультационных фирм,
4.естественным отбором наилучших норм,правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.[14].
Особенности организационной культурынаходят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационнойкультуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура можетиметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности,занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская,государственная организационная культура, организационная культура лидера,организационная культура при работе с персоналом и др.
Современный подход к культурепредпринимательства базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой,где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высокимуровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд невполне адекватен российской действительности, где сильны различия вэкономических, политических, правовых и других условиях существованияпредпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Багриновский К.А., Бендиков М.А.,Исаева М.А., Хрусталев Е.Ю., Корпоративная культура в современной экономикеРоссии. Журнал «Менеджмент в России и за Рубежом», №1, 2004. – 65 с.
2) Красовский Ю.Д. Организационноеповедение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и допол. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с.
3) А.Н.Занковский«Организационная культура» — www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
4) РесурсыИнтернет:
marketing.spb.ru/read/m8/index.htm
www.romic.ru/referats/inf/
projects.databyte.ru/referats
www.ou.ru/prog/ou/book
student.militarist.ru
5) Конспекты лекций
6) Пригожин А.И. Современная социологияорганизаций. – М.,1995. – 54 с.
7) Управление персоналом напроизводстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М.Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.
8) Спивак В.А.Корпоративная культура.- Питер, 2003. – 250 с.
9) «Менеджменторганизации». Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А.Саломатина. — М.: Инфра-М, 1995. – 87 с.
10) Пригожин А.И. Современнаясоциология организаций. – М.,1995. – 54 с.
11)Удальцева М.В. Социологияуправления. – М.; Новосибирск, 2002. – 40 с.
12) Кибанов А.Я. Управлениеперсоналом в организации. М: 2002. – 638с.
13) Карташова Л.В., Никонова Т.В.,Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. –220 с.
14) Елена Яхонтова. Необходимостьвнимания к развитию культуры организации. Журнал «Кадровый менеджмент»,№4,2003. – 70 с.