--PAGE_BREAK--
Рис. 2. Функциональная структура стратегического планирования
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти
организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
1.3. Характеристика деятельности предприятия ОАО «ГрАЗ»
Открытое акционерное общество «Грабовский автомобильный завод» — одно из крупнейших предприятий России по производству автоцистерн для транспортировки и временного хранения нефтепродуктов. Завод находится в Пензенской области, Бессоновском районе, поселок Грабово.
Завод «ГрАЗ» был основан в 1941 году. В 2006 году завод отметил 65-летний юбилей. Сейчас в ассортименте завода начисляется 250 моделей. Продукция завода: автоцистерны, топливозаправщики, прицепы-цистерны и полуприцепы-цистерны, мазутовозы, битумовозы, нефтевозы, аэродромные топливозаправщики, вакуумные машины для сбора отработанных и пролитых нефтепродуктов и фекальных вод. Цистерны устанавливаются на все виды отечественных и импортных машин.
Завод снабжает предприятия топливно-энергетической промышленности, нефтяные компании, строительные фирмы, аэропорты и другие организации качественной бензовозной техникой, постоянно обновляет ассортимент, стремится предоставить каждому клиенту наиболее подходящую для его нужд спецтехнику.
Разнообразие техники ГрАЗ обеспечивается широким диапазоном емкостей — от 4,9 до 60 м3, установкой цистерн на импортные и отечественные шасси, выбором материала цистерны: от различных марок стали, включая нержавеющую, до алюминиевых сплавов, а также разнообразными формами поперечного сечения (круг, овал, форма чемодана).
Надежность цистерн ГрАЗ обеспечивают двусторонняя автоматическая сварка, специальный раскрой металла, импортные комплектующие, окраска PPG, а также многоуровневый контроль качества.
Выпуск конкурентоспособной и эффективной продукции сформировал хорошую репутацию торговой марке ГрАЗ в деловых кругах, позволил приобрести партнерские связи как в России, так и за рубежом. За годы работы завод организовал надежное производство, наладил сотрудничество с поставщиками и партнерами, изучил особенности спроса со стороны покупателей. Рыночные условия постоянно меняются, и завод меняемся вместе с ними, подстраивается под требования заказчиков.
Целью деятельности предприятия является получение прибыли путем продажи продукции на территории России, а также в других странах мира.
Численность работников завода составляет около 770 человек.
Организационно-правовая форма предприятия.
Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.
Особенности функционирования акционерных обществ заключается в следующем:
— они используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов;
— распыленностью риска, т.к. каждый акционер рискует потерять только те деньги, которые он затратил на приобретение акций;
— участие акционеров в управлении обществом;
— право акционеров на получение дохода (дивиденда);
— дополнительные возможности стимулирования персонала.
Открытое акционерное общество — форма ведения довольно крупного бизнеса. Это связано и с тем что легче привлекать крупные капиталы, и с тем что довольно сложная форма отчетности. Так же, есть необходимость проводить собрания акционеров, а в случае, когда акционеров сотни и тысячи это может создать некоторые трудности с обеспечением всех формальных моментов. Подобную организационно-правовую форму удобно выбирать при ведении крупного бизнеса.
Число акционеров открытого акционерного общества — не ограниченно.
Открытое акционерное общество — хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, владельцы которых могут отчуждать принадлежащую им часть без согласия других акционеров. Акционеры несут риск лишь в пределах стоимости принадлежащих им акций.
1.4. Анализ деятельности и экономическое состояние предприятия.
Отчет о прибыли за 2009 год
За отчетный период
Себестоимость
1302178
Выручка от продажи товаров (за минусом НДС, акцизов)
1502975
Валовая прибыль
200797
Проценты к уплате
32006
Прочие доходы
24514
Прочие расходы
24580
Налог на прибыль
33745
Чистая прибыль
134980
Итог по активу за отчетный период = 516185
Собственные средства = 237463
Балансовая прибыль = Валовая прибыль – Внереализационные расходы + Внереализационные доходы = 200797-32006-24580+24514=168725
Чистая прибыль = Балансовая прибыль – Налог на прибыль (20%)
Налог на прибыль = 168725*20/100=33745
Чистая прибыль = 168725-33745=134980
Рентабельность продаж = Балансовая прибыль/Выручка от реализации*100% = 168725/1502975*100% = 11,2%
Рентабельность активов = Балансовая прибыль/Стоимость активов*100% = 168725/516185*100% = 32,7%
Норма прибыли на собственный капитал = Балансовая прибыль/Собственные средства*100% = 168725/237463*100% = 71%
Норма чистой прибыли на собственный капитал = Чистая прибыль/Собственные средства*100% = 134980/237463*100% = 56,8%
Из данных расчетов мы наблюдаем, что предприятие находится в хорошем финансовом положении.
Глава 2. Анализ деятельности и окружения ОАО «ГрАЗ»
2.1. Методы исследования стратегического управления
Метод SWOT
Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. При изучении в
Внешней среды стратегическое управления концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации тоже определяют условия успешного существования организации.
Применяемый для анализа среды метод SWOT– является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1).
Стратегия по использованию сильных сторон организации, состоит в том, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (СИВ). Стратегия слабых сторон должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (СЛВ). Стратегия по использованию сильных сторон организации должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы (СИУ). Стратегия, позволяющая избавиться как от слабости, так и предотвратить нависшую над ней угрозу (СЛУ).
Рис 1. SWOT– анализ на примере ОАО «ГрАЗ»
Возможности
1. Появление нового рынка
2. Поддержка правительства
Угрозы
1. Появление крупного конкурента
2. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок
Сильные стороны
1. Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия
2. Высокое качество выпускаемых товаров
3. Проверенный и надежный поставщик сырья
4. Опыт работы компании – более 50 лет на Российском рынке
5. Большой ассортимент продукции
Поле СИВ
Поле СИУ
Слабые стороны
1. Высокая себестоимость продукции
2. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением необходимых средств на размещение рекламы
Поле СЛВ
Поле СЛУ
Матрица возможностей
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для этого применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис 2)
Рис 2. Матрица возможностей
Вероятность использования возможности
Влияние
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Поле ВС
Поле ВУ
Поле ВМ
Средняя
Поле СС
Поле СУ
Поле СМ
Низкая
Поле НС
Поле НУ
Поле НМ
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.
Матрица угроз
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.
Рис. 3. Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы
Возможные последствия
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
«легкие ушибы»
Высокая
Поле ВР
Поле ВК
Поле ВТ
Поле ВЛ
Средняя
Поле СР
Поле СК
Поле СТ
Поле СЛ
Низкая
Поле НР
Поле НК
Поле НТ
Поле НЛ
Метод матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)
Метод матрица Бостонской консультационной группы позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.
Матрица «Рост – доля рынка» БКГ (рис. 4) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ).
Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли.
звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Гипотезы:
1. Основана на эффекте опыта, самый крупный конкурент имеет большую рентабельность
2. Основана на модели жизненного цикла товара: предполагает присутствие на растущем рынке, означает повышенную потребность финансовых средств, если темпы роста невелики, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Рис.4 Матрица БКГ
Относительная доля рынка
Темпы роста рынка
Высокая
Низкая
Высокая более 10%
«Звезда»
«Дикие кошки»
Низкая менее 10%
«Дойная корова»
«Собаки»
ОАО «ГрАЗ» находится в стадии «Дойная корова», так как завод уже сформировал свой рынок, доля этого рынка высокая. А темпы роста рынка низкие. Продажа автоцистерн приносит хорошую прибыль, и за счет этой прибыли завод поддерживает товар на рынке, усовершенствует его, предлагает новые виды.
PEST-анализ
На завод влияют факторы: политические, экономические, технологические и социокультурные.
Политические:
— текущее законодательство на рынке
— будущие изменения в законодательстве
— международное законодательство, так как завод производит продукцию на экспорт
Экономические:
— экономическая ситуация и тенденции
— динамика ставки рефинансирования
— уровень инфляции
— заграничные экономические системы и тенденции
— налогообложение для продукта завода
— потребности конечного пользователя
— платежеспособный спрос
— обменные курсы валют
Технологические:
— изменение и адаптация новых технологий
— производственная емкость
— законодательство по технологиям
Социокультурные:
— бренд, репутация компании
— модели поведения покупателей
— мнение и отношение потребителей
— потребительские предпочтения
— представления СМИ продолжение
--PAGE_BREAK--