Оглавление
Введение
1. Конкуренция иконкурентная среда
1.1 Понятие конкуренции
1.2 Модель Майкла Портера
1.3 Стратегическиеконкурентные группы
2. Стратегический анализконкуренции
2.1 Определение стратегииконкурентов
2.2 Определение целейконкурентов
2.3 Оценка сильных и слабыхсторон конкурентов
2.4 Модели ответныхдействий конкурентов
2.5 Деловая контрразведка
3. Анализконкурентов на примере известных зарубежных компаний
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Любая фирма,вступающая на рынок, прежде всего, сталкивается с препятствием, котороезаставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметрырынка. Это препятствие – другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельностьна данном рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяютпонятием «конкуренция».
Конкуренция – это экономический процессвзаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиямив целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяяразнообразные потребности покупателей.
Каждаякомпания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенныхизменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать своеконкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и другихгрупп. В связи с этим, проведение исследования конкуренции являетсянеотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы.
Исходя изактуальности выбранной темы, целью данной работы является выявление проблеманализа конкурентов. Для выполнения поставленной цели, необходимо выполнить рядзадач:
— рассмотреть сущность конкуренции, конкурентной среды организации, теоретическихаспектов исследования конкурентов;
— проанализировать стратегический анализ конкуренции, включая определение целей,стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов, а также методы сбора данных оконкурентах и деловая контрразведка;
— рассмотреть анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний.
Объектомданной работы является анализ конкурентов на примере Hewlett-Packardи других зарубежных компаний.
Предмет– анализ конкурентов и деловая контрразведка.
Исходяиз поставленных целей и задач, структура данной работы включает в себявведение, три главы, заключение и список использованной литературы.
1. Конкуренция и конкурентная среда
1.1 Понятие конкуренции
Слово «конкуренция»произошло от латинского concurre,что значит сталкиваться. В данном случае речь идет о столкновении,соперничестве между субъектами рынка, их борьбе за наиболее выгодные условияосуществления сделок.
Конкуренция – это однаиз главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информациейо том каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентнойборьбе.
Фирмы, участвующие вконкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим главным признакам:
· масштабамсоперничества;
· рыночнойдоле;
· стратегическимнамерениям;
· прочностиконкурентных позиций;
· типамконкурентных стратегий и поведения.
Общие правилаосуществления конкурентной борьбы гласят:
· неследует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;
· нельзябез нужды нападать на сильных соперников, особенно не обладая стабильнымконкурентным преимуществом;
· атаковатьлучше слабую фирму, чем сильную;
· необходимоучитывать возможные ответные меры, ухудшающие ситуацию.
Также выделяютследующие функции конкуренции:
1. Приводитк установлению единой рыночной цены.
2. Даетимпульс специализации, улучшению технологии производств.
3. Стимулируетсовершенствование конструкции и повышение качества выпускаемой, появление новойпродукции, разнообразие ассортимента.
4. Приводитк дифференциации субъектов экономической деятельности. В результате онавызывает постоянные перемены на рынке, касающиеся:
· уровняи динамики цен;
· соотношенияспроса и предложения;
· появленияновых видов продукции и пр. [2.С. 121]
Изучение позиций и возможностей организаций –конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группывопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основныецели конкурентов?
2. Каковы текущиестратегии достижения этих целей?
3. Какимисредствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы ихвероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должныобеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализсовокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полнуюкартину действий конкурентов.
По сути дела, разговор идет о сборе и анализеинформации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования.Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая,производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская,маркетинговая. [5. C. 248]
Результаты исследованиявсех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем изних можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу,служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
1.2 Модель Майкла Портера
Изучение конкурентов,т.е. тех, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы,которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые исильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегиюконкурентной борьбы с ними.
Анализ сил конкуренциипроводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5реальных сил, действующих на рынке. В этой модели значение и сила влияниякаждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены,издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, вконечном счете, прибыльность бизнеса (см. рис. 1).
На рисунке изображены пять конкурентных сил,определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации вконкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:
1. Появление новых конкурентов.
2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
3. Сила позиции покупателей.
4. Рыночная власть поставщиков
5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.
/>
Рис. 1 Конкурентныесилы по М. Портеру
1. Соперничествовнутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание иразвитие конкурентных преимуществ.
2. Воздействиетоваров-субститутов – здесь понимается предложение товаров фирмами, невходящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отраслиможет существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочнойперспективе.
3. Рыночнаявласть поставщиков – их влияние определяется наличием альтернативных источниковпоставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночнаявласть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы инизка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами –заменителями.
4. Рыночнаявласть покупателя – «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы инезависимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибылькомпании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где властьпоставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которыеможно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателейобычно очень высока.
5. Угрозапоявления новых конкурентов – их влияние объясняется тем, что их вхождение вотрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж)перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующихконкурентов.
Все перечисленныефакторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания»имеющихся конкурентных преимуществ. Именно взаимодействие конкурентных сил поМ. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. [3. C.176]
Привлекательностьсегмента (рынка) зависит также от высоких барьеров на входе в него и на выходе.
Основные барьеры:
а) на входе в отрасль:
· высокаяпотребность в капитале.
· экономияна масштабах производства.
· необходимостьполучения патентов и лицензий.
· трудностис размещением производства, получением сырья или организацией сетираспределения.
· определенныетребования к репутации компании (банки).
Существование барьеровна входе в некоторых отраслях вызвано их генетическими особенностями (например,самолетостроение), в других — они возникли благодаря целенаправленным действиямвходящих в них компаний.
б) на выходе: в идеале- каждая фирма должна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ейне удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами навыходе:
· юридическиеили моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками
· правительственныеограничения.
· низкаяостаточная стоимость основных фондов.
· отсутствиеальтернативных возможностей.
Для организаций оченьважно знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкурентувыйти на рынок, и стараться выстраивать именно эти барьеры. [7. C.293]
1.3 Стратегические конкурентные группы
В настоящее времясуществует множество различных классификаций основных типов фирм. Широкораспространена классификация всемирно известного швейцарского эксперта ХарольдаФризенвинкеля, который предложил классификационный принцип зоологическогообозначения различных типов компаний, по-разному действующих против своегоконкурентного окружения.
Образныетипы предприятийОбраз Признаки Поведение Особенности «Гордые львы» Средние размеры, способность к росту, обладание преимуществами в конкретных областях, агрессивная конкуренция Лидерство за счет преимуществ наряду со стремлением к их достижению, явный динамизм, поощрение нововведений Со временем обозначается тенденция к переходу в «слоны» «Могучие слоны» Утрата динамизма, высокая стабильность, диверсификация, система филиалов, гигантизм Следит за лидером, движется за ним в областях, приносящих успех, но при этом избегает риска Со временем может оказаться в рядах «бегемотов» «Бегемоты» Большой оборот при несоразмерно малой прибыли, бюрократические отношения Распыляется по различным направлениям, имеет сложную структуру Спасение в санации и отказе от непродуктивных вложений «Хитрые лисы» Малые размеры, успешная нишевая политика Лидер в 2-3 видах деятельности, имеет финансовые ресурсы Устойчивы в случае кризиса «Серые мыши» Низкий уровень специализации, обычно подражатели Нет коронных товаров, отсутствуют финансовые ресурсы Наиболее подвержены риску банкротства
Всоответствии с данной классификацией Ю. Юданов выделял следующие виды стратегийконкурентной борьбы.
1. Стратегия«виолентов» (крупных корпораций): опираясь на свою гигантскую силу,фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с негоконкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностьюизделий. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающиесяназвания: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливыебегемоты». Фундаментальный источник силы этих фирм заключается в том, чтокрупное производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшимииздержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от другатоваров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемыеширокомасштабными научными исследованиями, развитой сетью сбыта и крупнымирекламными кампаниями. Нынешнее время, однако, не лучшее для отечественныхвиолентов, к числу которых относится большинство крупных украинскихпредприятий.
2. Патиентнаястратегия (средние предприятия) типична для фирм, ставших на путь узкойспециализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции дляопределенного круга потребителей. Такая компания старается не распыляться,контролирует небольшую часть обширного рынка и завоевывает максимальную долюмаленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественныетовары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Не случайноих называют «хитрыми лисами» экономики. Стремясь избежать схватки сгигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасаяэкономику от обезличивающего гнета стандарта. «Хитрая лиса» выбираетсебе такую нишу, куда конкуренты сами не хотят вторгаться.
3.Коммутантная (приспособительная) стратегия малых предприятий — «серыхмышей» — преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Создаваемыекаждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятияисполняют роль соединительной ткани экономики. Дело в том, что отсутствиекрупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области приводит ктому, что коммутантам почти все равно, чем заниматься. Такие фирмы имеют рядпреимуществ: они легко идут на резкие изменения сферы коммерческойдеятельности, а повышенная гибкость становится источником силы в конкурентнойборьбе. Именно эта стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм(маленькие рестораны, кафе, ремонтные мастерские, компьютерные клубы и т.д.).
4.Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданиемновых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Главный факторсилы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальныхнововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первымиласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Примерыпридерживавшихся данной стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпускаперсональных компьютеров («Эппл», «Зенит»,«Осборн»), биотехнологии («Джинентек») и др. Эпохальныеизобретения не совершаются по заказу. Еще до начала разработок можно уверенноутверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разницастратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоиточень дорого и ошибки недопустимы, виолент старается избегать непроверенныхпроектов. У пионерской компании другая стратегия. Она верит, что реализация еетехнических идей перевернет рынок и в 85 случаях из 100 кончает банкротством. [1. С. 101]
В итоге,полное вытеснение ни одного из основных типов фирм невозможно, посколькуневозможна унификация человеческих потребностей. Разнотипные компании не толькопостоянно существуют и дополняют друг друга, но и создают угрозу друг длядруга. Рынок же в целом оказывается, благодаря этому, во многом застрахованнымот засилья какой-либо одной группы компаний, их продукции и неизбежного в этомслучае застоя, завышения цен, снижения качества и прочих издержек монополизма. [4.C. 214]
Такимобразом, в данной главе рассмотрено понятие конкуренции, анализ конкурентныхсил по М. Портеру и типы конкурентного поведения фирм, предложенные Х.Фризенвинкелем.
2. Стратегический анализ конкуренциина рынке
2.1 Определение стратегии конкурентов
Группакомпаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегическойгруппой. Предположим, компания планирует начать производствоэлектробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе?Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальнойинтеграции (см. рис. 2), и выясняет, что в отрасли существует четырестратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента(Maytag),группаБ — из трех основных конкурентов (General Electric, Whirlpool,Sears), группаВ включает в себя четыре компании, а группа Г — две.
Идентификациястратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждуюгруппу различна. Легче всего (с минимальными инвестициями в вертикальную интеграцию,повышение качества и имидж) войти в группу Г. Наиболее высокие барьеры — напути в группы А и В. Во-вторых, если компания «вступает» в одну изгрупп, ее члены становятся ее основными конкурентами. В группе В таковымиявляются General Electric, Whirlpool, Sears. Для того чтобы преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладатьзначительными конкурентными преимуществами.
Следуетпомнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа,может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов долженпроводитьсяна постоянной основе.
Дляопределения отраслевых стратегических групп на рисунке используется только два параметра, но ничто не мешаетприсовокупить к ним технологический уровень, географические рамки, методыпроизводства, ведь каждая группа обычно носит более специализированныйхарактер. Компании необходима детальная информация о бизнесе каждогоконкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой икадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортиментепродукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегииторговых агентов; о программах рекламы и сбыта.
Компания должна организоватьнепрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые непреминут при первой удобной возможности внести в нее коррективы [8. C. 241]
/>
/>
п/> /> /> /> /> /> /> />
Вертикальная интеграция
высокая низкая
Рис.2 Стратегические группы в производстве электробытовой техники
2.2Определение целей конкурентов
После того как компания определила своих основных конкурентов и ихстратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?Что движет ими?»
Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится кмаксимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- икраткосрочным доходам. Более того, некоторые компании ориентируются скорее на «удовлетворение»,чем на максимизацию доходов — запланировав определенные показатели прибыли, ониудовольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые усилияпринесли бы им большие доходы.
Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентовпреследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение долирынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровеньсервиса и т. д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели,помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать еговозможную реакцию на конкурентные атаки и т. д. Например, компания, стремящаясяк лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействоватьконкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, ктоувеличил свой рекламный бюджет.
Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасноиллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинствоамериканских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей,поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае еслиони не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственникикомпании могут избавиться от своих акций, что приведет к росту стоимостикапитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширениедоли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковскиекредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормойприбыли.
Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов:размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации иотношений собственности. [8. C. 244]
2.3 Оценка сильных ислабых сторон конкурентов
Удастсяли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависитот имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмамнеобходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.
Помнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компанияможет занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:
1.Доминирующая.Фирмаконтролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическимивозможностями.
2.Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельныеакции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.
3.Благоприятная.Организацияобладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночнымиперспективами.
4.Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение еедеятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующейкомпании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своегоположения.
5.Слабая.Показателидеятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однакосуществует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменитьстратегию или покинуть рынок.
6.Нежизнеспособная.Деятельностьфирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.
Длятого чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные:доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей(доли «сердца») (см. табл. 1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти»и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокиеприбыли.[10. C. 568]
Табл.1 Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынкаОснова анализа Описание
1.Доля рынка
2.Доля «памяти»
3. Доля «сердца»
Контролируемая конкурентом доля целевого рынка
Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос:
«Какая компания первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли?»
Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Товары какой компании вы предпочли бы приобрести?»
2.4 Моделиответных действий конкурентов
Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один изпервых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции напредпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия постимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждогоконкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании иопределенные убеждения, которыми она руководствуется.
Большинство конкурентов подпадает под одно из четырехопределений.
1. Неторопливый конкурент, отличающийсязамедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги.Например, когда пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новыйсорт пива «Lite», Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли.Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производствоаналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливыеконкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, онизанимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов;у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснитьистинные причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагируеттолько на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличениерекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижениеконкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.
3. Конкурент-»тигр» реагирует налюбые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и силаответного удара. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти нарынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-»тигр» всем своимповедением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готовотстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опытево время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на которомдоминировала Procter & Gamble. «Ультра» — это концентрированныемоющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их,потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места наприлавках, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержкисобственных марок.
4. Непредсказуемый конкурент не имеетопределенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, вдругое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответнойреакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическогоположения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютнонепредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, иведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишкомдорого.
Естественно,менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов,более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатываетстратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственныепланы. [12. C. 497]
конкуренциястратегический конкурентный рынок
2.5 Деловая контрразведка
Каждой компании необходимо продумать организациюсистемы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждыйсотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремитьсяудовлетворить покупателей — он должен быть заинтересован в получении информациио действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специальносформированную междисциплинарную команду.
Для создания конкурентной системы наблюдения обычноприходится пройти четыре ступени:
1. Созданиесистемы. Первый шаг — определениежизненно важных видов конкурентной информации, установление ее источников иназначение руководителя системы.
2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле»(торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованиюрынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов.Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируютсяопубликованные в СМИ данные (правительственные публикации, речи, статьи).Сегодня банки данных по отечественным и зарубежным компаниям записываются на CD-ROM.[15. C. 746]
Хотя предлагаемые техники сбора информации абсолютнозаконны, некоторые методики сомнительны с точки зрения соблюдения этическихнорм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудниковконкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работуи требовали подробные интервью у кандидатов. Хотя компаниям запрещеноосуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти вматериалах Американского геологического общества или Агентства по защитеокружающей среды. Некоторые компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов,который считается ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределыпредприятия. Очевидно, что компании необходимо разработать эффективные способыприобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона илиэтических стандартов.
3. Оценка ианализ информации. Данныепроверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются исистематизируются.
4.Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующимуполномоченным лицам или в ответ на запросыhkменеджеров. Менеджеры компании с организованнойсистемой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальныхбюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться сотделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шагаконкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда онихотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. [19.C. 274]
Таким образом, в данной главе были проанализированыцели и стратегии конкурентов, рассмотрен анализ их сильных и слабых сторон, атакже изучено понятие деловой контрразведки.
3. Анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний
Самое простое и в то же время самое важное правило, которое должныпомнить успешные организации: знать своих конкурентов.
К сожалению, многие попавшие в беду компании, либо не распознали,либо сильно недооценили своих самых важных соперников на рынке:
— General Motors никогда не рассматриваланебольшие автомобили из Германии и Японии как угрозу себе. Вместо этого онаустроила конкуренцию между собственными брендами. Когда GM посмотрела по сторонам иувидела Saturn, было уже поздно.
— Xerox считала своим главнымконкурентом IBM, в то время как настоящая угроза исходила от Hewlett-Packard и ее лазерных принтеров.
— Digital Equipment никогда не думала, чтонастольный компьютер может подорвать ее позиции на рынке мини ЭВМ. После того,как IBM представила PC, дни DEC были сочтены.
— Levi's не предполагала, что более дешевые джинсы других фирм смогутзаполонить категорию, изобретенную компанией.
— Crest не заметила, как Colgate опять вырывается в лидеры спомощью своей пасты, предохраняющей десны.
— Компания Burger King не поняла, что она должна продолжать атаковать McDonald's. Перестав это делать, компанияпроиграла.
— Mark & Spencer никогда не принималаконкурентов всерьез. Компания никого не боялась.
Хотя каждый из этих случаев можно объяснить по-своему, есть однавещь, которая могла помочь всем этим компаниям избежать проблем. Это болеепристальный взгляд на конкурентов, так как он позволяет понять, что нужноделать, пока беда еще не пришла. [16. C. 172]
Рассмотрим одну большую компанию, о которой пока нельзя сказать,что она в беде, но она явно стоит на распутье. Используем подход «знайсвоего конкурента» для того, чтобы оценить, что ей следует предпринять внастоящее время.
Куда двигаться Hewlett-Packard?
HP была в течение шестидесятилет образцовой компанией в смысле менеджмента. Медленный рост в последние годыпривел к тому, что совет директоров решил назначить энергичного генеральногодиректора, который бы вывел компанию из состояния близкого к смерти. подобноготому, в котором находилась 1BM 10 лет назад, и в котором пребывает в настоящиймомент Xerox.
Выбор пал на Кэрли Фиорину. Вот что она заявила в статье,опубликованной Business Week 19 февраля 2001г.: «Мы взглянули в зеркало и увидели великуюкомпанию, терпящую бедствие». План Кэри Фиорины
В этой же статье были описаны шаги, предприняты Кэри и ее планы,направленные на то, чтобы превратить HP в лидера на сегодняшнем технологическом рынке, характеризующимсяжестокой конкуренцией. Вот как она собирается превратить динозавра вдинамо-машину:
— Сконсолидировать рекламу из 43 агентств в двух и обновить брэнд.Результатом стала кампания под лозунгом «Изобретай» (ролик обизобретателях в маленьком гараже).
— Объединить 83 нынешних департамента продуктов HP в четыре, которые должныбудут работать с двумя отделениями продаж и маркетинга.
— Создать новые категории продуктов в бизнесе, связанном синтернетом, такие как цифровое изображение и беспроводные услуги.
Она также работает над снижением расходов за счет болееинтенсивного использования интернета. Но уже слышны голоса о том, что все этиагрессивные начинания уж слишком агрессивны и слишком стремительны для такойбольшой компании, и что они создадут сумятицу.
К сожалению, пока не видно за всем этим какой-либо осмысленнойстратегии. Все что нам удается понять — HP собирается стать лучше иизобрести что-нибудь новое. Это все хорошо. Но где враг? Знание своегоконкурента — вот что необходимо для выбора правильного стратегическогонаправления.
Сегодня HP — вторая по величине компьютерная компания в мире. Это безусловноочень сильная позиция, но главное, она ясно показывает компании, кто ее главныйвраг, и какой стратегии ей надо придерживаться. «Обновление бренда» — это просто упражнение в том, чтобы напомнить всем, что HP занимает второе место вогромной категории. Оно не должно было включать идею об изобретательстве вмаленьком гараже. Тем более что эти скромные начинания не имели никакогоотношения к компьютерам. Господа Хьюлетт и Пэкэрд изобретали там измерительноеи тестовое оборудование. Новая программа HP должна была быть направленапротив ее естественного врага.
А Враг — это IBM
Как мы знаем, номер два должен атаковать номер один и предлагатьсебя в качестве альтернативы. Чтобы завоевать большую долю рынка корпоративныхсистем (где Фиорина рассчитывает на большой рост), HP должна противостоять IBM. Чтобы добитьсяпоставленной цели — поставки корпорациям систем электронной коммерции — нужнаанти-1ВМовская стратегия, а не стратегия «мы тоже». У IBM есть мощное сервисноеотделение и отличная реклама систем электронной коммерции. Что есть в этомсмысле у Hewlett-Packard? Как она может представить себя в качестве альтернативы?Собирается ли HP превзойти IBM по части изобретательства? Это маловероятно, сколько бы маленькихгаражей она не бросила в атаку.
Атакуя более крупного конкурента, необходимо выявить его сильныестороны и стараться избегать столкновения на этом направлении. Сила IBM заключается в коммерческихсистемах, работающих на больших ЭВМ, установленных во многих крупных компаниях.На самом деле, продажа таких больших систем является локомотивом,обеспечивающим IBM быстрый рост в бизнесе системной интеграции и консультаций. Но вцелом мир изменяется в сторону открытых систем, основанных на интернете,поэтому большие ЭВМ будут постепенно вытесняться. Почему же IBM окрестила свои большиемашины «серверами предприятий»? Она играет на интересе клиентов ксистемам клиент-сервер.
Это дает возможность использовать слабость IBM в этой растущей категории.«Мировой лидер в открытых системах для предприятий»
Задача состоит в том, чтобы объяснить, каким образом Hewlett-Packard заняла вторую позицию нарынке. IBM сделала это за счет своих систем на больших ЭВМ. HP сделала это с помощью своихоткрытых систем клиент-сервер. И у HP есть полное право владеть этой позицией. Последние известныецифры об этой компании говорили следующее:
— HP крупнейших в мире поставщикотрытых систем.
— HP крупнейший в мире поставщиксистемы UNIX (открытой операционной системы).
— HP привела к использованиюоткрытых систем больше компаний, чем это сделала какая-либо другая компания.
Это предоставляет возможность для укрепления своих позиций ипостроения сервисного бизнеса, конкурирующего с IBM, Accenture и EDS. HP могла бы переименовать свойсервисный бизнес в Организацию открытых вычислительных систем Hewlett-Packard. Задачей этой Организациидолжна быть помощь предприятиям в переходе на использование открытых систем.
Поэтому Hewlett-Packard имеет прекрасную возможность сыграть на противопоставлении себя IBM, руководство которой готовопроизводить любые компьютеры без разбора. HP может подчеркнуть негативконкурента.
Основное преимущество HP: меньший риск
Hewlett-Packard может заявить, что основным преимуществом их систем для предприятийявляетсяснижение риска. Глубокое понимание«открытой» технологии, а также огромный опыт Hewlett-Packard позволяет ей использоватьЗакон Искренности: признайте свои слабые места, и потенциальный клиент отплатитвам доверием.
Правда заключается в том, что многие компании, оказывающиесервисные услуги, обещают больше, чем делают. Также, многие сервисные компаниизанижают время и стоимость перехода с больших ЭВМ на открытые системы. Этопривело к тому, что многие генеральные директора недовольны. Выяснилось, чтопримерно половина всех выполненных технологических проектов не оправдалаожиданий руководителей. HP это дает отличную возможность:
— говорить о темной стороне перехода с больших ЭВМ на системыклиент-сервер;
— говорить о том, чего нельзя добиться переходом на открытыесистемы;
— говорить о новых интернет-службах, избегая мифов и обещаний«безопасности»;
- говорить о том, почему «меньший риск» выделяет Hewlett-Packard как лучшего поставщикасложных программных продуктов.
В общем, нужно говорить обо всем том, о чем молчит IBM. Это к тому же согласуетсяс консервативным имиджем HP. А главное — эта стратегия не требует для своего проведениякаких-либо новых изобретений. Используя ее, Hewlett-Packard встанет на путь созданиямощной альтернативы своему врагу — IBM.
Этот небольшой пример дает общее понимание того, как знаниеконкурентов может помочь избежать проблем. Но есть еще одно правило по поводуконкуренции, которое нужно учитывать: необходимо избегать сильных сторон конкурентов ииспользуйте их слабые места.
Если ваш конкурент известен чем-то одним, вас должны знать зачто-то другое. Часто бывает так, что слабость, присущая конкуренту, это как разто другое, что вы можете использовать. Если сила McDonald's заключается в том, что это место длядетей, Burger King может заявить о себе как о месте для детей, которые выросли. IBM известна своимикорпоративными системами на больших ЭВМ. Hewlett-Packard может использовать это,предлагая открытые, распределенные компьютерные системы.
Мы живем в мире жесточайшей конкуренции. Организации должныпостоянно собирать информацию о том, что планируют их конкуренты. Информацияможет быть от проницательных сотрудников отдела продаж, дружественныхпотребителей или из исследований.
Никогда нельзя недооценивать конкурентов. Уж лучше их переоценить.Примеры AT&T, DEC, Levi's и Crest доказывают, что недооценка конкурентов может принести большиепотери даже для лидеров. [17. C. 97]
Компании, которые считают, что могут безнаказанно ударитьконкурента, — ошибаются. Они высмеивают продукты или услуги конкурента,утверждая, что они умеют делать лучше. Но затем, неожиданно, их крупныйконкурент улучшается и так называемое преимущество испаряется.
Avis, компания номер два варенде автомобилей, действительно старалась лучше. Но Hertz быстро нанесла ответныйудар. В один прекрасный день она выпустила сокрушительную рекламу с такимзаголовком: «На протяжении многих лет Avis рассказывает вам, что онакомпания номер два. Сейчас мы расскажем вам почему».
Дальше в рекламе перечислялись все усовершенствования компании Hertz. Avis так никогда и не оправиласьот этого удара. Никогда не стоит строить собственную программу вокруг ошибокконкурента. Он их быстро исправит.
Когда бизнес под угрозой — конкуренты ведут себя не рационально
Желание выжить — мощный инстинкт, как в жизни, так и в бизнесе. Вусловиях опасности рациональность улетучивается.
Одна молодая компания придумала уникальную систему упаковки длядетского питания, позволившую получить серьезное ценовое преимущество над двумядругими поставщиками.
Чтобы попасть на полки супермаркетов она вышла на рынок не случшим питанием, а с лучшими ценами. Установившиеся брэнды немедленноотреагировали снижением цены. Новой компании пришлось еще понизить цены, ноконкуренты опять их сравняли.
Когда один из членов совета директоров молодой компании попросилруководство предсказать дальнейшее поведение конкурентов, руководство сказало,что два крупных конкурента не будут дальше снижать цены, поскольку это«нерационально». Они теряли бы деньги из-за старой системы упаковки.
Этот же член совета позвонил крупному специалисту, чтобы узнатьего прогноз. На это было отвечено, что конкуренты будут оставатьсянерациональными до тех пор, пока не вытеснят новичка из бизнеса. Зачем имоблегчать жизнь компании, представляющую угрозу для их стабильного бизнеса?
На следующем совете директоров руководству компании былопредложено продать новую систему упаковки одному из устоявшихся брэндов, что ибыло сделано с большой прибылью.
Это был успех рациональной компании. [16. C. 186]
Еще одно важное правило конкуренции: следите за мелкимиконкурентами.
На войне у генералов есть важный принцип, который они используютпри обороне: лучшее место для встречисил захватчика — это вода, где у него меньше всего возможностей для маневра.Затем его нужно атаковать на берегу, где возможность маневра ограничена. Ноглавное — не дать ему прорваться вглубь территории, где он может развитьнаступательный импульс.
Так же и в бизнесе: компании должны выступать против своих менеекрупных конкурентов как можно раньше, пока они еще не стали полноправными и неразвили импульс. General Motors упустила момент, когда немцы и японцы начали захват американскогорынка маленькими автомобилями. Компания рассудила, что не сможет сделать деньгина таких автомобилях и быстро рационализировала свою позицию, убедив себя, чтоамериканцы хотят ездить на больших комфортабельных машинах. Ошибка.
Gillette, с другой стороны,встретила одноразовые бритвы BIC во всеоружии, представив одноразовые станки с двумя лезвиями подназванием Good News. Может быть компания и не сделала больших денег на этих станках,но сегодня она доминирует в этой категории, также как и в традиционной и болеедоходной категории бритвенных станков с картриджами.
Но есть оборотная сторона медали. Как бороться с крупнымконкурентом, который хочет раздавить вашу маленькую фирму?
Надо быть осторожным. Лучшая стратегия — подкрасться к нему незаметно и никогдане угрожать ему. Медленно строить свой бизнес в тех областях, где вы меньшевсего видны. После того, как вы разовьете необходимый импульс, а ваш бизнесувеличится, можно двинуться вперед и бороться с более крупными игроками.
Southwest Airlines придерживалась аналогичнойстратегии, медленно развивая структуру своих линий в тихих аэропортах и на неслишком оживленных маршрутах. Она начала с Техаса, затем двинулась на Западноепобережье, затем на Средний Запад, а сейчас прокладывает себе путь на Восток.Когда крупные авиакомпании обратили внимание на Southwest Airlines, у нее был уже накопленприличный импульс.
Следующее правило успешной конкуренции — если вы проигрываетебитву, смените поле боя.
Компания, которая побеждает, не будет сбавлять обороты. Дажебогатые компании страдают в сегодняшнем мире жесткой конкуренции. Лучшимподходом было бы перенести ваши усилия в те области, где вы можете лучшеиспользовать ваши преимущества.
Производя одежду в США, Levi's не могла конкурировать по ценам с подражателями. Выбрав стратегиюаутентичности, Levi's использовала бы свою сильную сторону, обосновав свои несколькоболее высокие цены оригинальностью изобретателя джинсов. Это бы также помоглокомпании выиграть время для перевода производства за рубеж.
С ее нынешней стратегией Kellogg's проигрывает сражение. Сфокусировавшись на «настоящиххлопьях» против «обработанных», компания могла бы перевестиборьбу в более благоприятный контекст для себя, ведь компания выпускает хлопьяпо оригинальной старинной технологии.
Фирмы должны стремиться привести рынок в такое состояние, вкотором они смогут использовать свою точку отличия против конкурентов, вместотого, чтобы быть раздавленными точкой отличия конкурента.
Поэтому, если вас атакуют, вы должны найти способ контратаковатьпервыми, чтобы нарушить планы соперника и вывести его из равновесия. Если выэтого не сделаете, вы быстро проиграете битву.
Точно с такой ситуацией столкнулась DEC, когда IBM готовила свою атаку с PC. Если бы DEC рано вывела на рынок болеемощный персональный компьютер на основе мини ЭВМ, проникновение IBM на рынокнастольных машин было бы существенно замедленно. Этопоставило бы вопросы о том, достаточно ли мощен и серьезен PC от IBM. He атакуя, DEC предоставила IBM время улучшитьпроизводительность и мощность своих персональных компьютеров и представить ихновые поколения.
Очень скоро дела DEC пошли совсем плохо.
Управление в сегодняшней экономике, с ее жесткой конкуренцией иперенасыщенностью средствами связи, — сложная задача. Нужно отслеживать столькоразных вещей и переменных, что может закружиться голова. Чтобы избежатьголовокружения, нужно использовать метод балерины, входящей в скоростнойпируэт. Совершая каждый очередной поворот, она фиксирует свой взгляд накакой-либо одной вещи или источнике света в зале. Поэтому у нее и не кружитсяголова.
То же самое нужно делать, чтобы не попасть в неприятность. Еслифирма сосредоточит свой взгляд на конкурентах, она не потеряет фокусировки и непойдет по дороге, ведущей к проблемам. [6. C. 291]
Таким образом, в данной главе рассмотрен анализ конкурентов напримере крупных западных компаний, показаны допущенные ими ошибки при выбореконкурентной стратегии и рассмотрены основные правила конкуренции.
Заключение
В данной работе была изученасущность конкуренции и конкурентной среды организации, воздействие конкурентныхсил на предприятие, осуществляющее деятельность по производству товаров иуслуг, и типы конкурентного поведения фирм. Знание этих факторов необходимо дляоценки положения компании на товарном рынке и формирования стратегии ееповедения, с учетом воздействия конкурентных сил.
Также рассмотренпроцесс анализа конкурентов, определение стратегии, целей, сильных и слабыхсторон и моделей поведения конкурентов. Мониторинг конкурентов – важнейшаязадача, осуществление которой необходимо в любых компаниях. Причем он долженпроизводиться на постоянной основе для того, чтобы организация своевременнознала о надвигающейся угрозе и могла адекватно на нее реагировать. Более того,анализ конкурентов необходим для прогнозирования вариантов их возможногоповедения и формирования собственной стратегии с их учетом. Довольно частобывает сложно получить какую-либо информацию о конкурентах, в таких случаяхиспользуют деловую контрразведку. Подобный метод сбора информации являетсянеэтичным, но эффективным, поэтому он широко используется в современнойпрактике.
В данной работерассмотрен анализ конкурентов на примере компании, производящей компьютерноеоборудование, Hewlett-Packard,а также некоторых других. Приведенные примеры позволяют проанализировать ошибки,допущенные данными компаниями в исследовании конкурентов и формированииконкурентной стратегии, а также основные правила, которых необходимопридерживаться при выборе стратегии. Данные правила кажутся простыми иочевидными, однако их неисполнение может привести к таким печальнымрезультатам, как уменьшение доли рынка и снижение прибыли, что и иллюстрируетсяпримерами.
Фирма, ориентирующаясяна успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спросапотребителей на товары или услуги, в центре ее внимания должна быть и цельразработки и реализации собственной конкурентной стратегии. Эта стратегиядолжна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, сил которыеформируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов вмаркетинговой среде.
Анализ конкурентовособенно актуален в современных условиях формирования и развития в Россиирыночной экономики и уменьшения роли государства в ее регулировании. Такжеважным фактором является процесс глобализации, происходящий во всем мире, иуничтожение торговых барьеров между странами. Следствием является проникновениезарубежных компаний на внутренние рынки, что усиливает необходимостьсистематичного и всестороннего анализа конкурентов.
Список использованной литературы
1. Баринов,В. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко.– М.: ИНФРА-М, 2008. – 285с.
2. Веснин,В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-воПроспект, 2004. – 328с.
3. Виханский,О. С. Основы стратегического управления: учебник / О. С. Виханский. — М.:Гардарика, 2004. – 296с.
4. Гапоненко,А. Л. Стратегическое управление: учеб. пособие / А. Л. Гапоненко, А. П.Панкрухин. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464с.
5. Голубков,Е. П. Основы маркетинга: учебник / Е. П. Голубков. – М.; Изд. «Финпресс», 2003.- 656с.
6. Грант,Дж. 12 тем: маркетинг 21 века / Дж. Грант. – СПб: Питер, 2007. – 448с.
7. Зуб,А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / А. Т. Зуб.– М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
8. Котлер,Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб: Питер, 2000. – 752с.
9. Круглова,Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.:Изд-во РДЛ, 2003. – 464с.
10. Ламбен,Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж Ламбен, Р. Чумпитас, И.Шулинг. – СПб: Питер, 2008. – 720с.
11. Маслова,Т. Д. Маркетинг: учебник / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. – СПб:Питер, 2007. – 400с.
12. Минцберг,Г. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения / Г. Минцберг, Дж.Куинн, С. Гошал. – СПб: Питер, 2004. – 684с.
13. Реагированиена факторы внешней среды / под ред. А. В. Блинникова. – М.: МИМ ЛИНК, 2002. –55с.
14. Стратегическийменеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. – СПб: Питер, 2005. – 496с.
15. Томпсон,А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А.Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928с.
16. Траут,Д. Большие бренды – большие проблемы / Д. Траут. – СПб: Питер, 2008. – 240с.
17. Траут,Д. О Стратегии / Д. Траут. – СПб: Питер, 2007. – 175с.
18. Фатхутдинов,Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2005.– 448с.
19. Фатхутдинов,Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – СПб: Питер,2008. – 368с.
20. Федько,В. П. Основы маркетинга: учебник / В. П. Федько, Н. Г. Федько, О. А. Шапор. –Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 325с.