План
Введение
1. Понятие интеллектуального капитала и егосвязь с персоналом
2. Линейная и функциональная структуры управления
3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА)работы подразделений предприятия или отдела
3.1. Определение критических функций
3.2 Разработка предложений по совершенствованиюкритических функций
4. Для критических функций рассмотреть модель«усилие—результат» с целью повышения качества работы
5. Для любой работы персонала с целью совершенствованияразработать мотивационную модель проектирования работы Олдмэна и Хэкмана
6. Описать взаимоотношение персонала на основе«фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)
7. Провести анализ 14 принципов качестваДеминга для работы персонала в условиях России
Заключение
Литература
Введение
Практическую базу работысоставили материалы, собранные в ходе изучения практики деятельности ОАО «Ростовскаятрикотажная фабрика».
Своюисторию трикотажная фабрика ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» ведет с1931 года.С 1992 года фабрика стала акционерным обществом открытого типа» Ростовская трикотажнаяфабрика».
Втечение 90-х годов предприятие АО «Колфа» теряло объемы продаж и объемы производства.Одна из главных причин сложившейся ситуации заключается в том, что предприятие несумело в достаточной степени перестроиться на работу в новых конкурентных условияхрынка.
Помимоплохого знания внутреннего рынка работники предприятия никогда не изучали международныйрынок и не знали, какой ассортимент по качеству, отделке, упаковке могут предложитьзарубежные фирмы. На действующем рынке предприятие столкнулось в первую очередьс конкурентами из-за рубежа.
Для открытого акционерногообщества «Ростовская трикотажная фабрика» постоянный рост цен на энергоносителии сырье, конкуренция продукции из стран Юго-Восточной Азии составляют угрозу стабильногоразвития предприятия в целом, а так же износ основных фондов и слабая инвестиционнаяактивность в отрасль приводит к недостаточному уровню его конкурентоспособности.
Быстроменяющаясямода и пока еще высокая конкуренция иностранных товаров, вызывающих предпочтениеу российских покупателей, заставляет текстильные предприятия идти на постоянноеобновление продукции, ускоренное ее создание и продвижение на рынок с учетом признаков,по которым совершаются покупки. Соответственно указанным направлениям развиваетсявесь сектор рынка товаров легкой промышленности. В условиях складывающейся в Россиижесткой рыночной конкуренции необходимо укрепление конкурентных позиций фирмы, котороедолжно находить отражение при разработке долгосрочной маркетинговой стратегии. Вновых экономических условиях ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» разработала новуюсхему технологического процесса производства верхних трикотажных изделий, отличительнойчертой, которой является включение этапа «Разработка компьютерной программы моделированияизделий», что говорит о стремлении внедрять инновации на предприятии для повышенияконкурентоспособности
Усилениеконкуренции на рынке трикотажных изделий, стесненные инвестиционные возможностиОАО «Ростовская трикотажная фабрика» и другие факторы предопределяют необходимостьвыработки новых подходов к управлению предприятием.
В данной работе проанализируемработу персонала и разработаем предложения по совершенствованию работы. Рассмотриминтеллектуальный капитала и его связь с персоналом, установим структуру управления,проведем функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы предприятия, определим критическиефункции, разработаем предложений по совершенствованию критических функций, для критическихфункций рассмотреть модель «усилие—результат» с целью повышения качества работы,для работы персонала с целью совершенствования разработаем мотивационную модельпроектирования работы Олдмэна и Хэкмана, опишем взаимоотношение персонала на основе«фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы), проведем анализ 14 принципов качестваДеминга для работы персонала в условиях России.
Для решения этих задач требуетсясоздание эффективной структуры управления предприятием. Правильно сформированнаяорганизационная структура, четко прописанные должностные обязанности, правила взаимодействиямежду подразделениями необходимы для успешного функционирования бизнеса.
1. Понятие интеллектуальногокапитала и его связь с персоналом
Интеллектуальный капитал— знания, навыки и производственный опыт конкретных людей, и нематериальные активы,включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др.,которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономическихи технических результатов.
Интеллектуальный капиталподразумевает сумму тех знаний всех работников предприятия, которая обеспечиваетего конкурентоспособность. Получение разного рода технологических и организационныхпреимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала.
Главным носителем интеллектуальногокапитала является специально подобранный и подготовленный персонал предприятия.Вещественных измерителей творческого потенциала предприятия, величины его интеллектуальногоресурса по аналогии с другими ресурсами, необходимыми для производства любого продукта,такими, как основные и оборотные средства, деньги, труд и т.п., — не существует.Сложно найти надежные способы измерения коллективных знаний сотрудников предприятия,их опыта и интуиции, интеллектуальной собственности, усвоенной ими информации. Соответствующимобразом отобранные, организованные, и нацеленные на определенную сферу деятельности,- в совокупности именно они позволяют предприятию создавать новую продукцию.
Используем методы оценкиинтеллектуального капитала на основе нефинансовых показателей. По системе показателейдля измерения интеллектуального капитала ОАО «Ростовской трикотажной фабрики», включающаятри подгруппы: образовательный капитал (фонд), фонд науки и инновационный фонд (предпринимательскаяактивность). В отличие от оценки труда рабочего-сдельщика, гораздо труднее оценитьтруд творческого работника — руководителя, специалиста. При этом оценивается производительностьи эффективность труда.
ОАО «Ростовская трикотажнаяфабрика» обладает достаточно высоким уровнем интеллектуального капитала, однакопри этом, компании необходимо научиться управлять интеллектуальным капиталом напринципиально новом уровне, чтобы контроль был не меньшим, чем при управлении счетамив банке.
Вторым ключевым элементоммеханизма функционирования интеллектуального капитала выступают интеллектуальныеинвестиции.
Разновидностью интеллектуальныхинвестиций являются инвестиции в человеческий капитал представленные, в свою очередь,расходами:
— на образование – включаяобщее и специальное, формальное и неформальное, подготовку на рабочем месте;
— на здравоохранение, включаярасходы на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание,улучшение жилищных условий;
Инвестиции в интеллектуальныйкапитал приносят наибольшую отдачу. Существует прямая зависимость между уровнемобразования и уровнем ВВП. Инвестиции в интеллектуальный капитал дают отдачу в 5-6раз больше, чем в материальное производство
В свою очередь кадроваяполитика ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» определяется ее стратегией роста.Высококвалифицированный персонал является ключевым фактором, обеспечивающим конкурентноепреимущество. При этом корпоративное образование рассматривается не только как средствоповышения квалификации, а как инструмент развития всей компании.
Действующая в ОАО «Ростовскаятрикотажная фабрика» система обучения и развития персонала охватывает все категориипроизводственного и офисного персонала и все уровни управления – от рабочих/специалистовдо топ-менеджеров, распространяется на все предприятия.
Программы обучения проектируютсяв зависимости от целей и аудитории обучения, с использованием разных методов, форми средств обучения. Система образовательных программ ОАО «Ростовская трикотажнаяфабрика» включает:
— обязательные программыповышения квалификации, регулируемые законодательством;
— программы подготовки квалифицированныхрабочих;
— дополнительные программыповышения квалификации, направленные на развитие профессиональных компетенций;
— программы развития Единойбазы управленческого резерва;
— программы обмена опытом:наставничество, стажировки, конференции;
Большое внимание при управленииинтеллектуальным капиталом в рамках ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» уделяетсясистеме управления человеческими ресурсами, которая определяет эффективность трудовойдеятельности и условия воспроизводства человеческих ресурсов не только в рамкахобщества, но и, прежде всего, в системе корпорации.
На сегодняшний день к наиболеенаглядным инструментам управления интеллектуальным капиталом относятся политиканаучно-технического развития компании, которая позволяет определить условия и направлениеразвития научной базы корпоративного капитала, планировать преобразование свойствкапитала, условий его обращения, а также организационная структура компании, котораяобеспечивает оптимальное сочетание материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальныхресурсов формирование целостной системы факторов капитала.
2. Линейная и функциональнаяструктуры управления
2.1 Линейная организационнаяструктура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которомуправо отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этогопринципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структураобразуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органовв виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя,а руководитель имеет несколько подчинённых.
Преимуществами такой структурыможно назвать:
* Простое построение
* Однозначное ограничениезадач, компетенции, ответственности
* Жесткое руководство органамиуправления
* Оперативность и точностьуправленческих решений
Недостатки:
* Затруднительные связимежду инстанциями
* Концентрация власти вуправляющей верхушке
* Сильная загрузка среднихуровней управления
Линейная структура управленияиспользуется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство,при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
2.2 Функциональная организационнаяструктура основана на создании подразделений для выполнения определённых функцийна всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство,сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединеныиерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленнойзадачи.
К преимуществам такой структурыможно отнести:
* Сокращение звеньев согласования
* Уменьшение дублированияработ
* Укрепление вертикальныхсвязей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
* Высокая компетентностьспециалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
* Неоднозначное распределениеответственности
* Затруднённая коммуникация
* Длительная процедура принятиярешений
* Возникновение конфликтовиз-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставитсвои вопросы на первое место
2.3 Функционально-линейнаяструктура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структурыс системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаютсяспециальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполненииотдельных функций управления.
Чем крупнее фирма и сложнеееё управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональныхслужб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированнымиспециалистами.
Преимущества:
* Возможность получить высокуюстепень профессиональной специализации сотрудников
* Точно определить местаи необходимые ресурсы (особенно кадров)
* Способствует стандартизации,формализации и программированию процесса
Недостатки:
* Затрудняет горизонтальноесогласование
* С трудом реагирует наизменение
ВОАО «Ростовской трикотажной фабрике» максимум три уровня управления. Есть гендиректор,есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большоечисло отделов с группами внутри. С главным недостатком функциональной структуры(замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) вОАО «Ростовской трикотажной фабрике» борются традиционным способом – на регулярныхсовещаниях.
Так,на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видовматериалов, перестановка кадров, и проч.). Еженедельно проходят совещания с участиемруководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть ещеи совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала началвыпускать регламенты и должностные инструкции. Появился так называемый специалистпо внутреннему маркетингу — он в оперативном порядке решает проблемы, возникающиемежду службами.
интеллектуальныйкапитал мотивационный модель
3. Функционально-стоимостнойанализ (ФСА) работы подразделений предприятия или отдела
Под функционально-стоимостныманализом (ФСА) понимается процесс определения себестоимости продукта или услуги.Особенностью данного процесса является операционно-ориентированный расчет ряда действий,каждое из которых представляет определенные ресурсы. Расходы на выполнение каждогодействия рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость действия.Сумма расходов на выполнение каждого действия, с определенными поправками, и будетсоставлять себестоимость продукта, услуги или даже бизнес-процесса в целом.
ФСА проводится на основеинформации об организационно-штатной структуре предприятия, бизнес-процессов предприятиясодержащих в себе действия персонала и оборудования. Кроме того, в качестве исходныхданных для расчета стоимости действий и себестоимости объектов затрат используютсяданные бухгалтерского учета, то есть затраты, взятые из первичных финансовых документов,распределенные по категориям затрат и по центрам затрат.
3.1 Определение критическихфункций
Рассмотрим применение функционально-стоимостногоанализа на примере. Проведем анализ работы отдела продаж с помощью ФСА.
Информационной базой дляанализа явилось штатное расписание, организационная структура отдела, анкетированиесотрудников, а так же договоры, счета на оплату и документы складского учета и товаротранспортногоконтроля.
Итогом проведенных исследованияявляются полученные результаты: доля функции и относительные затраты. Согласно ФСАнормой функции является равенство значений доли функции и относительных затрат.Превышение доли функции над относительными затратами считается положительным явлением,превышение относительных затрат над долей функции свидетельствует о неоправданныхзатратах.
Диагностика отдела продажс помощью функционально-стоимостного анализа позволила выявить слабые стороны вработе отдела и обнаружить скрытые резервы в снижении затрат.
Подводя итог отметим рядосновных моментов «за» и «против» применения ФСА. К положительным относится:
1. Четкое представлениео стоимостных затратах;
2. Выявление слабых сторонв функциях отдела;
К отрицательным моментамможно отнести:
1. Трудоемкость анализа;
2. Анализ одного отделане показывает всех его «острых» моментов обобщенно от целой структуры организации.Функциональные процессы необходимо рассматривать в их общем взаимодействии другс другом, что в свою очередь сделает анализ более полным.
Менеджеры по продажам — это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственновзаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги.
План действий:
1. Провести общее собраниеколлектива. Генеральный директор подводит итоги, отмечает отличившихся сотрудникови главное говорит о том, от чего зависит дальнейшая финансовая устойчивость компании.Менеджер по персоналу сообщает о формировании рабочей группы.
2. Рабочая группа
Так как менеджер по персоналудавно работает в компании и хорошо знает сотрудников, она может выделить группулояльных «старичков», а также сотрудников недавно работающих, но уже зарекомендовавшихсебя. Подкрепить значимость сотрудников необходимо и цифрами, т.е. запросить финансовыепоказатели деятельности этих сотрудников. Провести встречу, на которой предложитьнесколько тем для подготовки и проведения «мастер-классов», мини-тренингов по различнойтематике, например: «Как работать со сложными клиентами», «Что главное в продажах»,«Байки продавца», и другие. Цель — обмен опытом по проведению сделок.
Используем потребность вуважении и признании и мотивируем путем предоставления возможности публично транслироватьсвой опыт. А также используем потребность в достижении и развитии, потребность втворчестве.
3. Поручить финансовомуотделу провести анализ продаж по областям и по наименованию продукта. Выявить нескольколучших менеджеров по продажам в номинациях по географическому (учитывать в какиеобласти продает сотрудник) и по товарному (какой конкретно товар продается) признакам.Например, «Лучший менеджер по продажам в Саратовскую область» и «Лучший менеджерпо продажам шампуня». Один и тот же сотрудник может быть удостоен нескольких титулов.
Вручить диплом, может бытьдаже в шуточной форме, если номенклатура товара позволяет это сделать.
Тем самым мы используемпотребность в уважении и признании и мотивируем созданием имиджа «передовика».
4. Опытный менеджер по персоналусовместно с генеральным директором наверняка выделит среди сотрудников лидеров инеформальных в том числе. Именно у них есть потребности в признании и во властиих можно мотивировать возможностью при достижении лучших показателей быть включеннымв кадровый резерв компании с замещением непосредственного руководителя на времяего отсутствия. Использовать потребность во власти и мотивировать путем назначениянаставниками тех, кто оказался лучшим в выполнении плановых показателей (с соответствующиминформированием коллектива об оказанном доверии).
5. Изменить правила внутреннеготрудового распорядка и установить для менеджеров по продажам гибкий график работы.Выполнение плана продаж их главная задача. Тем самым использовать потребность вкомфорте и мотивировать предоставлением гибкого графика работы и большей свободы(т.е. сотрудник может прийти на работу, когда удобнее ему), а также установить правило,что регулярное выполнение личного плана продаж по промежуточным показателям даетпреимущество в выборе времени отпуска.
6. Использовать потребностьв самостоятельности и мотивировать путем предоставления возможности менеджеру попродажам самому принимать решения, зона ответственности – выполнение личного планапродаж. Контроль осуществляет руководитель по промежуточным показателям (месяц иликвартал) в зависимости специфики продукта.
— Есть те, кто желает (считаетнормой) вкладывать больше, чем получать (Альтруисты).
— Есть те, кто желает (считаетнормой) получать больше, чем вкладывать (Эгоисты).
— Есть те, кто стремитсяк равновесию Вкладов и Отдач.
— Есть те, кто не признает(не использует) оценивание – действует иррационально.
Суть управления посредствомиспользования силы позитивных ожиданий – запрограммировать в сознании других людейнацеленность на успех. Положительные ожидания участников взаимодействия влияют наповедение других людей: они меняют их восприятие, помогают бороться с негативнымичувствами, которые они перенесли в данную ситуацию из предыдущего опыта деятельности.
Принцип: Человек, ожидающийуспешного результата, обычно его и получает. Суть управления посредством использованиясилы выбора цели. – использовать процесс формирования целей в совместной деятельностидля увеличения Отдач от взаимодействия конкретным субъектам. Принципы:
«Принцип выбора цели» –отдачу от выбора конкретной цели люди получают еще до начала действий по ее достижению.
Цели должны быть высокими,но достижимыми
Суть управления посредствомиспользования силы обратной связи – использование обратных связей в виде поощренийи наказаний в процессе взаимодействия.
3.2 Разработка предложенийпо совершенствованию критических функций
Определяющим фактором дляпринятия решения о глубине и детализации проведения функционально-стоимостного анализаслужит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости исследования,времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов. И не вызывает сомненияактуальность данного анализа, так как работа над снижением себестоимости продукциии оптимизации издержек остается всегда в центре внимания менеджмента компании навсех этапах развития организации.
На основе проведенных этапованализа и связанных с этим исследований существует несколько вариантов решения,каждый из которых имеет определенные достоинства и экономический эффект. Однакодостоинства могут оказаться неравнозначными, так как при значительном повышениикачества изделия по одному из вариантов затраты увеличиваются, а по другому — снижаются,но качество остается на прежнем уровне. Существует также третий вариант, когда качествоулучшается незначительно, а себестоимость снижается, но в меньшей степени, чем вовтором варианте. Оптимальный вариантов выясняется с помощью экономических расчетови определения влияния того или иного конструкторского решения на себестоимость ирентабельность изделия. После обоснования варианта его защищают перед руководствомфирмы. При этом каждому этапу разработки новой продукции присущи как общие, таки специфические работы по внедрению.
4. Для критических функцийрассмотреть модель «усилие — результат» с целью повышения качества работы
ФСА позволяет точно посчитать,сколько стоит выполнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоставитьстоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг.
Операция добавляет стоимость,если она изменяет состояние продукта или его частей. Операция, которая не изменяетсостояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Например, операции похранению продукции на складе не добавляют стоимости к продукции. В то же время,выполнение этих операций связано с затратами.
Сопоставляя важность результатаоперации с ее стоимостью, легко увидеть, где в деловом процессе имеются “узкие”места, а затем направить усилия на устранение этих “узких” мест. Ведь хорошо известно,что правильно сформулированная проблема — это наполовину решенная проблема.
Следующий шаг анализа заключаетсяв получении оценки времени выполнения процесса по каждому выходу. Это время включает:
операционное время; времяпростоя; время, потраченное на контроль; время, потраченное на сохранение требуемогоуровня качества, например, время, затраченное на решение обнаруженной проблемы.
Каждое из приведенных вышевремен вносит свой вклад в длительность цикла исполнения процесса и каждое из времендолжно быть подвергнуто анализу на возможности его сокращения.
Целью проведения временногоанализа и является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе, длятого, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. Любое сокращение временивыполнения делового процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию.Это простое правило лежит в основе анализа времени исполнения деловых процессов.
5. Для любой работы персоналас целью совершенствования разработать мотивационную модель проектирования работыОлдмэна и Хэкмана
В соответствии с модельюХэкмана–Олдхэма уровень определенных характеристик работы влияет на мотивацию сотрудника.Основные характеристики работы можно кратко описать таким образом.
1.Разнообразие используемых навыков – отражаетстепень, в которой работа требует выполнения различных видов деятельности .
2.Целостность задания –отражает степень, в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и доее завершения .
3.Значимость задания – отражаетстепень, в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссииорганизации .
4.Автономность – отражаетстепень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполненияпорученной работы .
5.Наличие обратной связи –отражает степень, в которой работа предоставляет людям возможность получать информациюо результатах выполнения своей работы .
Оба последних фактора вбольшей степени действует на мотивацию сотрудника к достижению результата. Именноэти факторы являются критическими из всех пяти, входящих в модель.
Несмотря на огромный объемданных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современныхорганизациях, отдельные работники по прежнему получают крайне незначительную обратнуюсвязь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людямсвойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторойстепени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявленасложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышениюиндивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связьв целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной.Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезностьинформации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималасьнаименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратнаясвязь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималасьобратная связь, инициированная самим работником.
Развитие на рабочем месте
Весьма важным мотивирующимфактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочемместе. Этот фактор включает в себя следующие компоненты: ротация рабочих мест; стажировка;обучение смежной специальности; повышение квалификации; планирование карьеры; подготовкак продвижению на должность руководителя; участие в принятии решений; работа в командепроекта.
Фактор развития содействует,в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.
Для определения инструментовнематериальной мотивации, которые подходят для стимулирования достижения личныхкачеств персонала в ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» поможет модель Хэкмана—Олдхэма«Потенциал мотивации». По характеристикам работы компании можно выявить глубиннуюмотивацию, которая повлияет на поведение и окажет свою стимулирующую функцию насотрудника.
6. Описать взаимоотношениеперсонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)
Понятие справедливости.Справедливость – это одна из предельных «бытийных» ценностей.
В структуре личности онаявляется метапотребностью.
1 – границы организационногосообщества с вкладами и отдачами которого осуществляется балансировка вкладов иотдач; В – вклад во взаимоотношения (То, что субъект вкладывает во взаимоотношения);О – отдача от взаимоотношений (То, что субъект получает от взаимоотношений)
Люди обладают способностьюоценивать свои Вклады и получаемую Отдачу во взаимоотношениях.
Люди оценивают свои взаимоотношенияпутем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен: сравнивают свои Вкладыи Отдачи с тем, что другие люди вкладывают в отношения и получают взамен.
Люди устанавливают границыорганизационного сообщества, с Вкладами и Отдачами субъектов которого осуществляетсясравнение собственных Вкладов и Отдач (устанавливают границы системы).
У людей в процессе взаимодействиявозникают вполне определенные ощущения: недооценки, справедливой оценки, переоценкиих Вкладов.
Неэквивалентность Вкладаи Отдачи приводит к возникновению переживаний у человека. Переоценка вызывает чувствовины, недооценка чувство обиды.
Действия человека, испытывающегочувство вины, обычно направлены на то, чтобы загладить «свою вину».
Люди не удовлетворенныесвоими взаимоотношениями из-за низкой Отдачи, стремятся восстановить равновесие.
Люди обладают различнойчувствительностью к Вкладам и Отдачам.
Справедливость – это чувство,характеризующее своеобразное восприятие человеком действительности. Справедливостьне существует независимо от человека.
Поддержание (регулирование)справедливости во взаимоотношениях- это использование различных сил
Основные каналы поддержаниясправедливости
Суть управления посредствомиспользования силы перспективы- понять новые факты и чужое восприятие одной и тойже действительности (Вкладов и Отдач). Приемы:
— Изменить восприятие, выслушавжалобы другого или высказав свои.
— Сменить перспективу, используяравноправное общение.
— Изменить восприятие ситуациипартнером по общению, используя приемы нерефлексивного слушания («молчаливое слушание»).
Принцип: Необходимо пользоватьсясистемами правил поощрения и наказания. Правила использования обратной связи (ОС)в виде поощрения: ОС необходимо осуществлять незамедлительно.
Уловить момент положительныхдействий и сразу же сказать об этом – безотлагательно, а не проводить поощрениерегулярно во времени. Поощрения должны быть конкретными, связанными с исполнениеми направленными на усиление конкретных форм поведения.
Поощрение должно быть искренним.Не искреннее поощрение хуже, чем его отсутствие. Правила использование обратнойсвязи (ОС) в виде наказания: Если наказание необходимо оно должно быть сразу же.Если наказание было достаточно уже в первый раз, то необходимость его повторногоприменения возникнет реже.
Цель наказания – изменитьповедение, а не личность человека.
Не должно иметь значения,кто провинился. Наказываются все виновные. Нельзя наказывать, не давая понять какоеповедение было приемлемо в данной ситуации, т.е. не указывая на желаемое поведение.
7. Провести анализ 14 принциповкачества Деминга для работы персонала в условиях России
В философии Деминга ставкаделается на максимально полное использование интеллектуального потенциала всегоперсонала и на идее сотрудничества как внутри, так и вне предприятия, обеспечивающегоусловия для оптимизации всех процессов. Поэтому существенной частью его философииявляется переход к настоящей командной работе.Принципы Деминга Проекция на российскую практику 1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему 2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) — основу менеджмента, ведущего к процветанию. 3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества. 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок — взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок. 5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства. Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта. 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема — чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные — не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским. 7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству. Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными. 8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Отличный принцип. Автор всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: «Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе». 9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис — остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями. 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4—15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих, например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам. 11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи. 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить. 13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть. 14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.
Весьма краткое, конспективноерассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектнуюспецифику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к рыночнойэкономике.
Заключение
В заключение можно сделатьвывод, что сущность организационной деятельности ОАО «Ростовской трикотажной фабрики»состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечилинаиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.
Функцияорганизации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себяпостроение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственностисреди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции).
Организационная структурауправления предприятием – это система оптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми.Основной тип организационных структур — линейно-функциональный вид организационнойструктуры, основу которого составляет «шахтный» принцип построения и специализацияуправленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
Используя методы оценкиинтеллектуального капитала на основе нефинансовых показателей выяснили, что на сегодняшнийдень к наиболее наглядным инструментам управления интеллектуальным капиталом относятсяполитика научно-технического развития компании, которая позволяет определить условияи направление развития научной базы корпоративного капитала, планировать преобразованиесвойств капитала, условий его обращения, а также организационная структура компании,которая обеспечивает оптимальное сочетание материальных, финансовых, трудовых иинтеллектуальных ресурсов формирование целостной системы факторов капитала.
Определяющим фактором дляпринятия решения о глубине и детализации проведения функционально-стоимостного анализаслужит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости исследования,времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов. И не вызывает сомненияактуальность данного анализа, так как работа над снижением себестоимости продукциии оптимизации издержек остается всегда в центре внимания менеджмента компании навсех этапах развития организации.
Весьма важным мотивирующимфактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочемместе. Этот фактор включает в себя следующие компоненты: ротация рабочих мест; стажировка;обучение смежной специальности; повышение квалификации; планирование карьеры; подготовкак продвижению на должность руководителя; участие в принятии решений; работа в командепроекта.
Фактор развития содействует,в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.
Анализпрактический опыта организационной деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»в процессе перехода к рыночным отношениям говорит о недостаточном понимании имисущности новых целей, задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В работе руководствабыли отмечены существенные недостатки, требующие оптимизации. В сложившихся условияхнеобходимо рекомендовать руководству ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» усовершенствоватьпостроение организации управления персоналом.
Глубокое изучение данных и других проблем организационной структурыОАО «Ростовская трикотажная фабрика» позволит ещё больше повысить эффективностьпроизводственной деятельности изучаемого предприятия. Необходимо корректироватьвыявленные недостатки и применять опыт успешных компаний, создание эффективной структурыуправления предприятием.
Литература
1. А.Я.Кибанов «Основы управления персоналом» М:. ИНФРА-М, 2003.
2. А.Я.Кибанов,Захаров Д.К. «Организация управления человеческими ресурсами на предприятии» М.:ГАУ, 2006
3. Е.И.Комаров «Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом» // Управлениеперсоналом.- 2008- №24.
4. В.В.Травин,Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента.» — М.: Дело, 2006
5. М.Ю.Горбунова «Кадровый менеджмент и психология управления» / Владос-пресс, 2008
6. Г.Р.Нив «Пространство доктора Деминга.»– М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.
7. Ю.А.Одегов, Маусов Н.М, Кулапов М.С. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономическийаспект)», С-Пб. «Политехника», 2007
8. Е.В.Маслов «Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие М.: ИНФРА-М; 2006
9. Г.И.Шепеленко «Экономика, организация и планирование производства на предприятии» Учебноепособие для студентов экономических факультетов и вузов – Ростов-на-Дону: издательскийцентр «Март», 2006
10. Г.А.Титоренко «Информационные технологии управления»: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.