Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант"

Содержание
1. Теоретические основыформирования системы управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом
1.1.1 Понятие системы управления персоналом
1.1.2 Цели и функции системы управления персоналом
1.2 Методы построения системы управления персоналом
1.3 Концепция управленияперсоналом
2. Анализ системы управления персоналом на ООО УК«Спецстройгарант»
2.1 Специфика деятельности предприятия
2.2 Анализ трудового потенциала работающего в организации
3. Предложения по совершенствованию системы управленияперсоналом
3.1 Формирование системы управленияорганизации
3.2 Экономическая эффективность предложений
Заключение
Список литературы

Введение
Создание производства всегдасвязано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организациипроизводства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однакопроизводственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности,квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы,восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работалоэффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этомпостоянно контролируя деятельность работников, используя различные методыуправления персоналом. В связи с эти актуальность темы работы не вызываетсомнения.
Целью дипломной работы является изучениесистемы управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант». Выявлениевсех возможных отрицательных моментов в системе управления персоналом иразработка предложений по улучшению существующей системы.
Проведение анализа деятельностифирмы, выявление слабых, сильных сторон, а также всевозможные угрозы ивозможности связанные с деятельностью данной организации. Составлениепроранжированных результатов и как следствие составление матрицы решений SWOT-анализа. И выявление причин предложенных для изменения исовершенствования системы управления персоналом.
Предприятие, выбранное дляисследования в дипломной работе представляет собой общество с ограниченнойответственностью. Организация находится по адресу: 600562, г. Собинка, ул. Молодежная,д.3‑а, тел/факс (09242) 4-45-58. ИНН 3356054635. Организационнаяструктура носит подчиненный характер по отношению к целям организации. Организацияначала свою деятельность в 2004 году и численность персонала составляла 70 чел.К 2007 году численность персонала увеличилась до 146 чел. Виды деятельностиданного предприятия следующие: строительство зданий и сооружений II уровня ответственности; каменные работы; строительствобетонных и железобетонных конструкций; монтаж бетонных и железобетонныхконструкций; монтаж деревянных конструкций; монтаж легких ограждающихконструкций; изоляционные работы; кровельные работы; отделочные работы; устройствополов; работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования; пусконаладочныеработы; обслуживание жилых комплексов в отопительной сфере, сфере вывоза ЖБО,ТБО и т.д. Основной сферой деятельности предприятия ООО УК «Спецстройгарант»является предоставление ЖКХ услуг.
Предприятие на рынке совсемнедавно. Но по предоставлению ЖКХ услуг организация является монополистическойв своем регионе, поэтому конкурентов в этом регионе по ЖКХ совсем нет или ихчисленность и значимость на рынке предоставления ЖКХ услуг так не значительна,что рассматривать их в виде конкурентной базы не целесообразно, а по ремонтунезначительная конкурентная сфера. Наличие потребителей в данной сфере из годав год будет только расти в связи с улучшением качества предоставляемых услуг.
В написании работыиспользовалась литература следующих авторов: Бойдаченко П.Г., Десслер Гари, ДмитриевЮ., Краев А., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Одегов Ю.Г., Егоршин А.П.,Зайцев Г.Г., Захаров Д.К.
Данная дипломная работа состоитиз введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.
1.Теоретические основы формирования системы управления персоналоморганизации1.1 Понятие,цели и функции системы управления персоналом
 1.1.1 Понятиесистемы управления персоналом
Управление персоналоморганизации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации,руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом,включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов иметодов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается вформировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы,разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетингаперсонала; определении кадрового потенциала и потребности организации вперсонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функцийот приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценкаперсонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация;мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организациятруда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами;обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловойкарьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведениемперсонала в организации; управление социальным развитием; высвобождениеперсонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное,техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечениесистемы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системыуправления персоналом организации решают вопросы оценки результативности трударуководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделенийсистемы управления организации, оценки экономической и социальной эффективностисовершенствования управления персоналом, аудита персонала.
Все эти вопросы находят своеотражение в философии управления персоналом организации.
Регламентироваться общими длявсех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрееадаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиямадминистрации; администрация проводит свою кадровую политику, частоотличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, нопреемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимсяправилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе,поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителейвсех религий [1].
 1.1.2 Целии функции системы управления персоналом
Всю совокупность целейорганизации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические,научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый изназванных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которойможно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель — получениерасчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническаяцель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок,а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукцииили услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающиеэкономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальнаяцель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностейработников.
На рис.1 приведен упрощенныйвариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограниченцелями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1‑йи 2‑й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3‑йуровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевойнаправленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целейрассматривается отдельно и более подробно (см. рис.2 и 3).
/>

1-ый уровень
2-ой уровень
3-ий уровень
Рисунок 1 — Базовое дерево целейсистемы управления организации
На рис.1 под соответствующимишифрами обозначены следующие цели:
Организация перспективныхнаучно-технических разработок.
Сокращение длительности цикла«исследование — производство».
Техническое сопровождение иперевооружение производственного процесса.
Обеспечение высокого качестватруда.
Маркетинг научно-техническихразработок.
Соответствие плана разработокнаучно-техническому потенциалу организации.
Маркетинг продукции или услуг.
Соответствие производственнойпрограммы и производственной мощности.
Полнота и своевременностьматериально-технического снабжения.
Обеспечение эффективноготехнического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
Ритмичность сбыта продукции илисвоевременность оказания услуг[2].
На следующем уровне целейследует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования(т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации ирегулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов),учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для полученияинформации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределенияфинансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управленияв неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделенийвсех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового деревацелей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Егоиспользование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональномутипу.
Структуризация социальной целиможет рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковыконкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требоватьу администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и натакой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собойадминистрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно,эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанныегруппы целей будут совпадать[3].
Итак, с точки зрения работника,его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд)выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис.2).
/>

Рисунок 2 — Система целей,позволяющая реализовать потребности персонала
При внимательном рассмотренииобеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить,что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективнуюоснову эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей.И хотя в качестве главной цели на рис.3 обозначена прибыль организации, отправныммоментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, чтоодним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворениесоциальных потребностей человека на производстве.
Система целей является основойопределения состава функций управления. Первоначальным этапом формированияфункций служит выявление их объектов и носителей[4].
До недавнего времени понятие«управление» трактовалось как «администрирование», или«линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ поуправлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само посебе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управленияперсоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз оприоритетности передачи большого объема функций по управлению людьминепосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этогоявления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, чторуководители не получают необходимой консультативной, методической помощи ичасто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в своюочередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов кформированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб,неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываютсяна общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральномклимате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своимисотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, ксковыванию инициативы и творческого начала в их работе[5].
Необходимо отметить, что впоследние годы все большее число отечественных организаций используют в своейпрактике международный опыт управления персоналом, который во многомобогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что внастоящее время многие отечественные научные, учебные и производственныеорганизации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии ипрактики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи являетсяструктуризация функционального разделения труда. Ниже в табл.1 показаны вкраткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся взарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналомзарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные идополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные втабл.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполнятьсясовместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по нимосуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такогорода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплатазаработной платы; оказание различного рода услуг (например, организацияинформационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Таблица 1. Этапы процессауправления персоналом Наименование этапа Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале
Обеспечение процесса управления персоналом
Использование персонала
Развитие персонала
1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем
4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения
Служба управления персоналомможет выполнять свои задачи следующими способами:
оказание консультативной помощилинейным руководителям;
разработка и реализациясовместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
собственные управленческиеполномочия по выполнению соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленныхзадач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управленияперсоналом является обеспечение соответствия качественных и количественныххарактеристик персонала целям организации.
Под качественнымихарактеристиками персонала следует понимать:
способности (уровеньобразования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определеннойсфере и т.п.);
мотивации (круг профессиональныхи личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
свойства (личностные качества,влияющие на выполнение определенной профессиональной роли) [6].
По данным зарубежной литературы иоценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управленияперсоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следуетподчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом взападных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансовогоразвития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональныхособенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующиедостаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся впоследние годы:
выделение практически всехфункциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом,в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается ворганизациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
широкое развитие внешнихконсультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной,интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция междуорганизациями по реализации задач управления персоналом;
делегирование полномочий иответственности по выполнению функций управления персоналом линейнымруководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организациейих глубокого, непрерывного обучения;
интернационализация управленияперсоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельностипосреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированныхкадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационныхслужб и формирование на этой основе единой международной «школы» управленияперсоналом[7].1.2 Методыпостроения системы управления персоналом
Наука и практика выработалиинструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналоморганизации, построения, обоснования и реализации новой системы — методыпостроения системы управления персоналом.
Системный анализ служитметодическим средством системного подхода к решению проблем совершенствованиясистемы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя нараскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей,функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления,информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешнейсредой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управленияперсоналом являются не только другие подсистемы системы управления даннойорганизации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.),но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Экономический анализ заключаетсяв изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услугс результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.
Метод декомпозиции позволяетрасчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнеепроникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, системууправления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции,функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимовоссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. Приэтом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут бытьлогическими, графическими и цифровыми[8].
Метод последовательнойподстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управленияперсоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторыранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяетсравнить существующую систему управления персоналом с подобной системойпередовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошломпериоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат приусловии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границысопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический методпредусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из негослучайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот методиспользуется при исследовании количественных показателей, характеризующихсистему управления персоналом[9].
Метод структуризации целейпредусматривает количественное и качественное обоснование целей организации вцелом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствияцелям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему,установление ответственности подразделений за конечные результаты работы,определение их места в системе производства и управления, устранениедублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональнойсистемы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспеченывзаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управленияперсоналом.
Экспертно-аналитический методсовершенствования управления персоналом основывается на привлечениивысококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческогоперсонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого методаочень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представлениямнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основныенаправления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализаи причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью иобъективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерииоценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практикесовершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Онпредусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав исодержание функций по управлению персоналом, численность работников пофункциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппаратауправления организации в целом и системы управления персоналом (нормауправляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления,звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязиподразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистовуправления персоналом организации.
Все шире применяетсяпараметрический метод. Задача этого метода — установление функциональныхзависимостей между параметрами элементов производственной системы и системыуправления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время присовершенствовании системы управления персоналом начали применять методфункционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариантпостроения системы управления персоналом или выполнения той или иной функцииуправления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболееэффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишниефункции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются,определить степень централизации и децентрализации функций управленияперсоналом и т.п. [10]
Метод главных компонентпозволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятковпоказателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей однойсистемы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, атолько один (1, 2 и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяетпроизвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результатыобработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческихопераций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионныйанализ (КРА) — установление линейной зависимости и тесноты связи междупараметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).
Опытный метод базируется наопыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опытедругой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в делесовершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключаетсяв применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующихсистемах управления персоналом со сходными экономико-организационнымихарактеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность методааналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктурыуправления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методомиспользования типовых решений при совершенствовании управления персоналомявляется блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевыхструктур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационнымирешениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный методускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышаетэффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещанийпредполагает коллективное o6суждение направленийразвития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективностьметода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у другихучастников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цельтворческого совещания — выявить как можно больше вариантов путейсовершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота(«банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждымэкспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путейсовершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросовзаключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствованиясистемы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списканаводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась«подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи[11].
Метод 6-5-3 предназначен длясистематизации процесса нахождения идей по развитию системы управленияперсоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членовэкспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает ихостальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенныхвариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждомиз шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108вариантов.
Морфологический анализ — средствоизучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений,предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Еслизаписать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указатьвсе возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идеяэтого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкиеподзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решениесложной задачи складывается из решений подзадач[12].
Наибольший эффект и качествосистемы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется системаметодов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть наобъект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Например,функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом какуниверсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСАвключает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий,исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводитсякомплексное обследование состояния производства и управления организацией,осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведенияанализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесьиспользуются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочегодня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор,систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналомили отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовомуопыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и наподготовительном этапе.
Аналитический этап являетсянаиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификацияфункций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппаратауправления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесьопределяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрати качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные,дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путейсовершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используютсяметоды анализа.
На творческом этапе осуществляютсявыдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на ихоснове вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболеецелесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большегоколичества вариантов путей совершенствования системы управления персоналомрекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний,коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа идр. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объектаанализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функцийуправления.
На исследовательском этапе производятсяподробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительнаяорганизационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них дляреализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управленияперсоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всюсистему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. Отхарактера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработкипроекта. Здесь используются методы обоснования.
На рекомендательном этапе осуществляютсяанализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение опорядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендацийФСА.
На этапе внедрения результатовФСА проводится социально-психологическая, профессиональная,материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается системаматериального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляютсяобучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценкаэкономической эффективности ее реализации[13].1.3 Концепцияуправления персоналом
 
Концепция управлениемперсоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание иопределение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методовуправления персоналом, а также организационно-практических подходов кформированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционированияорганизаций.
Она включает в себя разработкуметодологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом иразработку технологии управления персоналом:
методология управлениеперсоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объектауправления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям изадачам организации, методов и принципов управления персоналом;
система управления персоналомпредполагает формирование целей, функций, организационной структуры управленияперсоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки,принятия и реализации управленческих решений;
технология управления персоналомпредполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку,профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональнымпродвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами,обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое.Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзамии службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управленияперсоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личностиработника, знание его мотивационных установок, умение их формировать инаправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической иполитической системах в нашей стране одновременно несут как большиевозможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости еесуществования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практическикаждого человека.
Управление персоналом в такойситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать,обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учеталичного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можновыделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:
первый — иерархическаяструктура организации, где основное средство воздействия — это отношениявласти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контролянад распределением материальных благ;
второй — культура. Этовырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности,социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действияличности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения;
третий — рынок, сетьравноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг,отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходитмедленный отход от иерархического управления, жесткой системы административноговоздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночнымотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтомунеобходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнеевнутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимоповернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, ане к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальнымнормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая онравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку[14].
Новые службы управленияперсоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отделаорганизации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техникибезопасности и других.
Задачи новых служб заключается вреализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовымиресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции иот кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращениюконфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.
Структура службы управленияперсоналом определяется характером и размерами организаций, особенностямивыпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлениюперсоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупныхорганизациях формируются самостоятельные структурные подразделения пореализации функций.
В ряде организаций формируютсясистемы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителядиректора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение кработе с кадрами.
Система управления персоналоморганизации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Онавключает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональныхподсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема линейного руководстваосуществляет управление организации в целом, управление отдельнымифункциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемывыполняют: руководитель организации, его заместители, руководителифункциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера,бригадиры.
Подсистема планирования имаркетинга персонала выполняет следующие функции:
разработка кадровой политики истратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала;
анализ рынка труда;
организация кадровогопланирования;
планирование и прогнозированиепотребности в персонале;
организация рекламы;
поддержание взаимосвязи свнешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом иучетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, перемещений отбораи приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений,и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональногоиспользования персонала, управление занятостью, документационное обеспечениесистемы управления персоналом.
Подсистема управления трудовымиотношениями проводит: анализ и регулирование отношений руководства, управлениепроизводственными конфликтами и стрессами, социально-психологическуюдиагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управлениевзаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечениянормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требованийпсихофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки,охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельныхдолжностных лиц.
Подсистема управления развитиемперсонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации,введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов навакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организациюрационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьерыи служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровымрезервом.
Подсистема управления мотивациейповедения персонала выполняет следующие функции: управление мотивациейтрудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработкасистем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,разработка форм морального поощрения персонала, организациянормативно-методического обеспечения системы управления персоналом[15].
Подсистема управления социальнымразвитием осуществляет: организацию общественного питания, управлениежилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечениеохраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управлениесоциальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания итоваров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационнойструктуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся структурыуправления, проектирование новой структуры управления, разработка штатногорасписания, формирование новой структуры управления, разработка и реализациярекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечениясистемы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовыхотношений, согласование документов по управлению персоналом, решение правовыхвопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическимвопросам.
Подсистема информационногообеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведениеучета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системыуправления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией,организация работы органов массовой информации организации, проведениепатентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размероворганизации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одноподразделение может выполнять функции нескольких подсистем. А в крупныхорганизациях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение[16].
Таким образом, наличиеуказанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управленияперсоналом, общей культуры управления в деятельности фирм.
Отечественная практика делает внастоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управленияперсоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.
Как видно, методы анализа ипостроения системы управления персоналом органично вписываются в логику этаповпроведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.
Концепцию управления персоналомв настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационныхустановок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,стоящими перед предприятием (организацией).
2. Анализсистемы управления персоналом на ООО УК «Спецстройгарант»2.1Специфика деятельности предприятия
Объектом исследования в данной дипломнойработе является организация ООО УК «Спецстройгарант», котораяфункционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс ижилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которыеобеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектоввсех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отрасляхзанято более 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства иЖКХ в стране продолжает развиваться.
Предприятие специализируется напредоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонтупомещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.
Предприятие на рынке совсемнедавно. Но по предоставлению ЖКХ услуг организация является монополистическойв своем регионе, поэтому конкурентов в этом регионе по ЖКХ совсем нет или ихчисленность и значимость на рынке предоставления ЖКХ услуг так не значительна,что рассматривать их в виде конкурентной базы не целесообразно, а по ремонтунезначительная конкурентная сфера.
На данном этапе предприятие ООО УК«Спецстройгарант» является динамично развивающейся фирмой с вполнеопределенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальнойприбыльной работы в рыночной экономике России.
Организационная структураявляется одним из наиболее важных элементов организации, так как она во многомопределяет эффективность управления. Таким образом, можно сказать, что изучениеи анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием внастоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия. Таккак организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целяморганизации, в курсовой работе представлена система целей организации, основныеиз которых заключаются в увеличении доли рынка и включают в себя следующиемоменты: создание сети филиалов, увеличение доли рынка, диверсификациядеятельности (новый товар на новый рынок), решение социальных задач.
Характеристика основных видовдеятельности.
Предприятие, выбранное дляисследования в дипломной работе представляет собой общество с ограниченной ответственностью.Организация находится по адресу: 600562, г. Собинка, ул. Молодежная, д.3-а,тел/факс (09242) 4-45-58. ИНН 3356054635.
Предприятие имеет расчетный счетР/с 40705680200540401663 в ФАКБ «Московский Индустриальный банк» г. Владимир,к/счет 306580200000000716.
Организация начала своюдеятельность в 2004 году. Предприятие действует на основании устава (ПриложениеА). Лицензия №Д 316503 выдана Государственным комитетом Российской Федерации построительству и жилищно-коммунальному комплексу. Предприятие зарегистрированопод номером ГС-1-33-02-22-0-3329024635-000364-1 от 17 октября 2004 г. в г. Собинке.
Предприятие, являющееся объектомисследования в дипломной работе, функционирует в сфере строительства и ЖКХ.
Лицензия разрешает осуществлениедеятельности по строительству зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственнымстандартом (выполнение функций генерального подрядчика). Область действиялицензии: территория Российской Федерации. Состав деятельности включает в себя:
строительство зданий исооружений II уровня ответственности;
каменные работы;
строительство бетонных ижелезобетонных конструкций:
опалубочные и арматурные работы;
устройство монолитных бетонных ижелезобетонных конструкций;
монтаж бетонных и железобетонныхконструкций:
монтаж фундаментов и стенподземной части зданий;
монтаж элементов конструкцийнадземной части зданий (колонн, рам, ригелей, ферм, балок, плит, панелей стен);
монтаж деревянных конструкций:
укрупнительная сборкаконструкций.
монтаж легких ограждающихконструкций:
каркасно-обшивные перегородки;
оконные и дверные блоки,пространственные конструкции из алюминиевого профиля, профиля ПВХ,стеклопластика, иных полимерных и комбинированных материалов.
изоляционные работы:
устройство изоляции изполимерных рулонных и листовых материалов;
устройство теплоизоляции сприменением мягких, жестких и полужестких волокнистых изделий и устройствопокровных оболочек изоляции из жестких материалов.
кровельные работы:
устройство кровель из рулонныхматериалов;
устройство кровли из штучныхматериалов;
устройство деталей кровли изметаллических листов.
отделочные работы:
производство фасадных работ;
производство штукатурных илепных работ;
производство декоративныхотделочных работ;
производство облицовочных работ.
устройство полов:
устройство выравнивающих стяжекперекрытий;
устройство покрытий из плит,плиток и унифицированных блоков;
устройство покрытий из древесиныи изделий на ее основе;
устройство покрытий изполимерных материалов.
работы по устройству внутреннихинженерных систем и оборудования.
пусконаладочные работы.
обслуживание жилых комплексов вотопительной сфере, сфере вывоза ЖБО, ТБО и т.д.
Основной сферой деятельностипредприятия ООО УК «Спецстройгарант» является предоставление ЖКХуслуг.
Так как организационнаяструктура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, нижепредставлена система целей предприятия.
Цели организации:
Долгосрочные цели.
Цель стабильного ростаорганизации
Создание сети филиалов
Увеличение доли рынка
Диверсификация деятельности (новыйтовар на новый рынок)
Решение социальных задач
Среднесрочные цели.
Достижение конкурентныхпреимуществ и стабильное получение достаточной прибыли
Повышение квалификацииработников
Финансовая устойчивостьпредприятия
Снижение издержек на 10%
Поддержание имиджа предприятия
Повышение качества продукции
Снижение транспортных затрат
Проведение маркетинговыхисследований рынка
Краткосрочные цели.
Увеличение объема работ на 15%
Обеспечение финансовымиресурсами
Увеличение скорости обслуживанияклиентов
Своевременное обеспечениенеобходимыми видами ресурсов
Улучшение использования ресурсов
Повышение производительноститруда
Ассортимент работ по отделочнымуслугам:
штукатурные работы
отделка фасадов
малярные работы
устройство полов
облицовочные работы
устройство оконных и дверныхблоков
декоративные отделочные работы идр.
Ассортимент по предоставлениюЖКХ услуг:
вывоз ЖБО
вывоз ТБО
теплообеспечение жилых фондов
уборка около жилых фондов и т.д.
На предприятии заказчикампредоставляется широкий ассортимент материалов и комплектующих, используемыхпри строительстве и отделке, а также услуг ЖКХ.
Анализ основных показателейвнутренней деятельности предприятия.
Результаты деятельностипредприятия ООО УК «Спецстройгарант» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Оценкарезультатов деятельности предприятия за 2004-2006 года № пп Показатель 2004 г. 2005 г. 2006 г. 1 2 3 4 5 1 Объемы работ, кв. м. 1500 2500 10500 2 Себестоимость кв. м., руб. 450 520 6 80 3 Затраты по оказанию услуг, руб. 9512700 2782300 3815680 4 Выручка от реализации услуг, руб. 4216300 5600280 23062000 1 2 3 4 5 6 Среднесписочная численность работников предприятия, чел. 70 140 146
Общий анализ предприятия ООО УК«Спецстройгарант» за 2004-2006 год приведен в приложении Б.
Анализируя данные из приложения Бможно сделать следующий вывод. В 2005 году организация только начинала заниматьпозиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующемпериоде уже не было затрат который не окупали бы себя и в нем организация ужеполучала не посредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2006 годуорганизация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющейкомпанией. Что позволило ей выйти на другой уровень оказания услуг населению иохватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет такоерезкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.
Структура персонала
Среднесписочная численность напредприятии за отчетный период возросла с 70 чел. до 146 чел. На данном этаперазвития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдаетсяотносительно небольшая. Организационная структура предприятия ООО «Спецстройград»представлена в приложении В.

Таблица 5. Структура персонала Персонал Количество работников 2004 г 2005 г 2006 г Чел. % Чел. % Чел. % МОП 3 4,3 3 2,1 8 4,5 ИТР 15 21,4 18 24,3 18 28,1 Рабочие 52 74,3 103 73,6 120 67,4 Всего: 70 100 124 100 146 100 /> /> /> /> /> /> /> />
ИТР организации имеет высокийобразовательный уровень.
Изменение в количественном ипроцентном соотношении численности персонала по годам в графическом видепредставлена на рис.4.
/>/>
а)                                                               б)
Рисунок 4 — Количественная ипроцентная численность персонала за отчетные периоды:
а) количественная численностьперсонала;
б) численность персонала впроцентном соотношении.
Таким образом, из анализаможно сделать вывод о том, что за анализируемый период прослеживаетсяувеличение количества персонала. Это связано с улучшением существующей системыуправления персонала (мотивация труда персонала, увеличение заработной платы,улучшение внутриорганизационной атмосферы) и осваивания новой отрасли рынка попредоставлению услуг.2.2 Анализтрудового потенциала работающего в организации
Анализ трудового коллективабудем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степениобразованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую издолжностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 6.
Таблица 6. Анализ трудовогоколлектива
№
п/п Профессия Половой признак Возрастной признак Образованность персонала
Количество
персонала 1 Начальник муж. 36 высшее 1 2 Исполнительный директор муж. 40 высшее 1 3 Заместитель начальника муж. 41 высшее 1 4 Юрисконсульт муж. /жен. 32 высшее 1 5 Главный бухгалтер жен. 56 высшее 1 6 Бухгалтер материальной группы жен. 28-35 высшее 10 7 Прораб муж. 45-55 ср. — тех. 6 8 Мастер муж. 25-35 ср. — тех. /среднее 5 9 Рабочие муж. /жен. 20-50 ср. — тех. /среднее 108
Данную таблицу можно представитьв графическом виде.
Соотношение количества персоналапо половому признаку представлено на рис.5.

/>
Рисунок 5 — Процентноесоотношение персонала по половому признаку
Из данной диаграммы наглядновидно, что количество персонала мужского пола превышает количество персоналаженского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услугподразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
На следующей диаграмме можносхематично изобразить количество персонал по степени образованности Рис.6.
/>
Рисунок 6 — Количество персоналапо степени образованности в процентном соотношение
Из диаграммы видно, что составперсонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющихсредне-техническое образование. Руководящий состав, конечно, состоит изобразованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.
Диаграмма представленная нарисунке 7 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признакам:
/>
Рисунок 7 — Соотношениеперсонала по возрастному признакам
Директор в своемнепосредственном подчинении имеет 3 человека: исполнительный директор, главныйбухгалтер, юрисконсульт.
Организационная схемапредприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуетсяналичием линейных руководителей, специализирующихся на функциональныхподсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры являетсяоптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая,но основную ее часть составляют рабочие.
Директор в данномпредприятии занимается общим руководством фирмы, но и не только. Также онвлияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственныхначальников подразделений.
Исполнительный директор занимаетсяорганизационными вопросами в сфере обслуживания жилищного фонда.
Зам. начальника занимаетсяорганизацией вывоза твердо бытовых расходов.
Прорабы являютсянепосредственными начальниками рабочих, занимающихся проведением капитального итекущего ремонта.
Мастера непосредственноруководят рабочими, занятыми обслуживанием жилого фонда.
Юрисконсульт занимаетсявсеми юридическими вопросами связанными с деятельностью фирмы.
Главный бухгалтер осуществляеторганизацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельностиорганизации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых ифинансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечиваетрациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделенияхна основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ,прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.
Таким образом, на основепредставленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынкеразвивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке предоставления услугсовсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного ростаобъема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.
Увеличение прибыли являетсяследствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объемапредоставляемых услуг, что в свою очередь является следствием улучшения системыуправления персоналом на предприятии.
Выявление возможных проблем впроцессе деятельности организации
Для проведения SWOT‑анализанеобходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны,а также все возможные угрозы и возможности (PEST иПРиМ-анализы).
ПРиМ — анализ.
Перечень сильных сторонорганизации
Наличие постоянных клиентов, ведетк наличию постоянных заказов;
Качество выполняемых работ,приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;
Высокий технологический уровеньпроизводства, способствует качеству предоставляемых услуг;
Соответствие предоставляемых услугстандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;
Широкий спектр деятельности,приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.
Перечень слабых сторонорганизации
Большая текучесть рабочегоперсонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;
Отсутствиевысококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов отвыполнения тех или иных заказов;
Малый руководящий состав, ведетк отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиямиперсонала;
Отсутствие маркетинговыхисследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;
PEST — анализ.
Угрозы внешней среды:
1. Низкая покупательнаяспособность большей части населения, что может привести к снижение спроса;
2. Ухудшение демографическойситуации ведет к снижению клиентов;
3. Недостаточно продуманнаяполитика в области внедрения новых технологий, может привести к потеривозможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.
Возможности внешней среды
1. Конкуренция в незначительномее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;
2. Перспективный и быстроразвивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментоврынка;
3. Высокий и стабильный спрос, приводитк возможному повышению цен на предоставление услуг;
4. Рост деловой активности, приводитк привлечению новых клиентов;
5. Рост благосостояния отдельныхкатегорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;
6. Применение новых технологий, повышаеткачество выполнения работ;
Сильные и слабые стороны, атакже возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимыеиз них в нынешних условиях были вынесены в табл.7.
Таблица 7. Проранжированныерезультаты SWOT-анализа
№
п/п Наименование характеристик анализа
Сильные стороны
Слабые стороны 1 Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов 2 Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ
Возможности
Угрозы 1 Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг 2 Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса
Таким образом, в 2004году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этотпериод был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которыене окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственнуюприбыль от предоставления своих услуг. В 2006 году организация взяла на себясферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволилоей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один секторна рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов идоходов в этом периоде.
К концу 2006 года улучшилась экономическаяситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличениечисла возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и какследствие повышение качества выполняемых работ.
Как отмечалось выше, предприятиеможет успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующаясистема управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Дляэтого необходимо решить некоторые вопросы:
Небольшая текучесть персонала;
Отсутствие качественноговыполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
Не совершенная системауправления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроляза персоналом;
Отсутствиевысококвалифицированных работников (низкое качество работы);
Не совершенное предоставлениеуслуг ЖКХ;
Отсутствие отдела маркетинга(не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки вявном виде);
Выявленные проблемные моменты вдеятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будетпредставлена в следующей главе. Все выявленные недостатки актуальны придействии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатковможно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельностьорганизации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствиемотивации персонала. Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.
3. Предложенияпо совершенствованию системы управления персоналом
 3.1 Формированиесистемы управления организации
Представляем в табличном виде (табл.8)возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.
Таблица 8. Матрица решений какрезультат SWOT-анализа Параметры Возможности организации
 
Сильные стороны 1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг 2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов 1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов 1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ 1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам 2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг 2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг 2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих высококвалифицированных кадров
 
Слабые стороны 1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг 2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов 1. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов 1.1 Разработать программа по привлечению новых высококвалифицированных работников 1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы 2. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ 2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников 2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения ЗП
Сильные стороны 1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий — отсутствие завладения новых сегментов рынка 2. Низкая покупательная способность большей части населения — возможное снижение спроса 1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов 1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания 1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов 2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг 2.1 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг 2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.
Слабые стороны 1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий — отсутствие завладения новых сегментов рынка 2. Низкая покупательная способность большей части населения — возможное снижение спроса 1. Отсутствие высококвалифицированных работников — большое количество отказов от выполнения того или иного заказа 1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих. 1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций. 2. Небольшая текучесть рабочего персонала — непостоянство перечня предоставляемых услуг 2.1 Разработка эффективной рекламы. 2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.
Для более наглядного отображениястратегии организации ООО УК «Спецстройгарант» матрицу решенийпредставим в виде схемы представленной в Приложении Д.
Таким образом, из приложения Д иматрицы решений видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятияявляется отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальныенедостатки.
3.2Экономическая эффективность предложений
Предложенная система управленияорганизацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а такжевведения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основнойэкономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованнойпродукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2006год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению системыуправления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходныеданные для расчета сведем в таблицу 9.
Таблица 9. Калькуляциясебестоимости содержания и ремонта жилищного фондаПоказатели На конец 2006 года 1 2 1. Натуральные показатели (тыс. м. кв)
Среднеэксплуатируемая приведенная общая площадь жилых помещений, м2 23,2 Среднеэксплуатируемая площадь нежилых помещений 2. Полная себестоимость содержания и ремонта жилищного фонда, млн. руб. Ремонт конструктивных элементов жилых зданий — всего 25,056 в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт конструктивных элементов жилых зданий, млн. руб. 12,992 отчисления на социальные нужды, млн. руб. 6,248 материалы 5,584 прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий, тыс. руб. 54,232 Ремонт и обслуживание внутридомового инженерного оборудования — всего, млн. руб. 15,182 в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт внутридомового инженерного оборудования, млн. руб. 13,352 отчисления на социальные нужды млн. руб. 1,732 материалы тыс. руб. 98,328 прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий Благоустройство и обеспечение санитарного состояния жилых зданий и придомовых территорий — всего, млн. руб. 9,28 в т. ч. оплата труда рабочих, занятых благоустройством и обслуживанием 7, 192 отчисления на социальные нужды 0,856 материалы 1,320 электроэнергия услуги сторонних организаций прочие расходы по обеспечению санитарного состояния жилых зданий и придомовой тер. 0,232 Прочие прямые затраты (цеховые), млн. руб. 1,624 в т. ч. оплата работ службы «Заказчика» отчисления на страхование имущества другие расходы 1,624 Общеэксплуатационные расходы 2,856 Итого расходов по эксплуатации 53,998 Внеэксплуатационные расходы Всего расходов по полной себестоимости 53,998 в т. ч. расходы по эксплуатации нежилой площади расходы по эксплуатации общей площади Себестоимость содержания и ремонта 1 м. кв. общей площади жилья 53,998 С рентабельностью 18,8% 56,32 Всего доходов с НДС 18% 66,46 в т. ч. от населения
Расчет:
Среднегодовая заработнаяплата:
СЗП¢ = 15,06 х 1,05 = 15,8 тыс. руб.
Объем предоставленных услуг:
V’т=Vр = 53,998 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн. руб.
Численность АУП:
Ч¢АУП= 18 + 2 = 20 человек.
Общая численность ППП
Ч¢ППП= 120 человек.
6. Годовой фонд заработнойплаты АУП:

ФЗП¢АУП = СЗП¢ хЧ¢АУП.
ФЗП¢АУП = 15,8 х 20 = 316 тыс. руб.
7. Начисление на заработнуюплату АУП:
Н¢АУП= ФЗП¢АУП х 0,38 = 120,1 тыс. руб.
 
8. Годовой фонд заработнойплаты рабочих:
ФЗП¢раб = (Ч¢ППП — Ч¢АУП) х СЗП¢.
ФЗП¢раб = (120 — 20) х 15,8 = 15,8 млн. руб.
Годовой фонд заработной платы:
ФЗП¢ = ФЗП¢АУП +ФЗП¢раб.
ФЗП¢ =0,316 + 15,8 = 16,116 млн. руб.
10. Экономический эффект:
Э = V¢тов х Т — С¢. Э = 94,5 х 0,94 — 53,998 = 34,8 млн. руб.
 
11. Затраты на один рубль:
 
Т¢= С¢: V¢тов.
Т¢= 53,998: 94,5 = 0,57 руб.
17. Производительность трудаодного работающего ППП:
ПТ¢= V¢тов:Ч¢ППП.
ПТ¢= 94,5: 120 = 0,79 млн. руб.
12. Прибыль от предоставленияуслуг:
П¢= V¢р- С¢.
П¢= 94,5 — 53,998 = 40,5 млн. руб.
13. Рентабельность предоставленияуслуг:
Р¢= П¢: V¢р х 100.
Р¢= 40,5: 94,5 х 100 = 18,8%.
Таким образом, в системууправления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышениязаработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и какследствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощренийв конце года за высокие показатели работы.
Это приведет к уменьшению, авозможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул длявыполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончаниеработ.
Впоследствии этот шаг можетпривлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации споследующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ ипроявления новых методов выполнения работ.
Заключение
В работе попытались наиболееполно и всесторонне раскрыть систему управления персоналом ООО УК «Спецстройгарант»,выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованиюданной системы. Разработали и попытались обосновать предложения посовершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономическойоценки.
Наличие тенденций указанных вглаве 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культурыуправления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее времяэнергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом ипостепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепциюуправления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личностиработника, знание его мотивационных установок, умение их формировать инаправлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).
Как отмечалось в главе 2, предприятиеможет успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Дляэтого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторыеизменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения внекоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшаятекучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи сотсутствием мотивации персонала; не совершенная система управления персоналом,в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствиевысококвалифицированных работников (низкое качество работы); не совершенноепредоставление услуг ЖКХ; отсутствие отдела маркетинга (не значительныйнедостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде). Выявленныепроблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицурешений, которая будет представлена в следующей главе. Все выявленныенедостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но извыявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большоевлияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этойпроблемой является отсутствие мотивации персонала.
В последней главе работы вданную систему управления была введена система мотивации персонала путемповышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг,и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий ипоощрений в конце года за высокие показатели работы, что приведет к уменьшению,а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул длявыполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончаниеработ. Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированногоперсонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведетк повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
Методы исследования такие какметод наблюдения, метод дедукции и индукции, метод сравнения и анализа и методвосхождения от абстрактного к конкретному позволили достичь необходимыхрезультат и добиться решения поставленных задач.
Списоклитературы
1.        Алавердов А.Р. Управление персоналом. — М.: Соминтэк, 1997. — 403 с.
2.        Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика,1998. — 378 с.
3.        Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. — Новосибирск: ЭКО, 1997. — 495 с.
4.        Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условияхрыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992. — 345 с.
5.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшегоуправленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 1996. — 562 с.
6.        Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации.- М.: Дело, 1993. — 642 с.
7.        Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997. — 520с.
8.        Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. -Владимир,Собор, 2006. — 272 с.
9.        Документация фирмы ООО УК «Спецстройгарант».
10.     Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. — Воронеж: Изд-воВоронежского гос. ун-та, 1998. — 687 с.
11.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 1998. — 468 с.
12.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управлениеперсоналом: Учебник. — М.: Издат. центр «Академия», 2000. — 356 с.
13.     ЕгоршинА.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997. — 378 с.
14.     Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технологияуправления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 1999. — 410 с.
15.     Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. — СПб.: Северо — Запад,1998. — 345 с.
16.     Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управленияперсоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 1995. — 420 с.
17.     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА‑М,2005. — 567 с.
18.     Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор иоценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2004. — 658 с.
19.     Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом. — М.: ГАУ.1994. — 456 с.
20.     Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическоепособие для студентов заочного обучения. — М, Финстатинформ. 2000. — 520 с.
21.     Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я. Кибанова. — 3‑еизд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА‑М, 2007. — 638 с.
22.     Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. проф.П.Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — 320 с.
23.     Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. — М.: ПРИОР,1999. — 96 с.
24.     Экономика организаций (предприятий): Учебник для среднихпрофессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф.В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 431 с.
25.     Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. — М.: ИНФРА-М,2001. — 520 с.