Управление сервисной логистикой машиностроительного предприятия

Реферат
ЛОГИСТИКА, СЕРВИСНАЯ ЛОГИСТИКА, ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, ТРУБОГИБНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ, МАШИНОСТРОЕНИЕ, СЕРВИСНЫЕ УСЛУГИ, ОАО «КРЭМЗ», МАРКЕТИНГ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Тема: «Управление сервисной логистикой машиностроительного предприятия».
Цель работы: на основе анализа логистической и маркетинговой деятельности предприятия, изучения потребностей потребителей в сервисных услугах, сервисной политики конкурентов разработать мероприятия, направленные на совершенствование и развитие логистической системы машиностроительного предприятия.
В проекте рассмотрены вопросы, связанные с организацией и управлением системой логистики на современном промышленном машиностроительном предприятии, определены цели и задачи сервисной логистики, определено место сервиса в общей системе логистики машиностроительного предприятия. Проведен анализ маркетинговой и логистической работы на ОАО «КрЭМЗ», предложены направления формирования и развития сервисной логистики предприятия.
Четвертый раздел дипломного проекта посвящен вопросам охраны труда и экологической безопасности ОАО «КрЭМЗ».
Дипломный проект, все расчеты и разработки выполнены с применением ЭВМ.
Содержание
Введение
1. Организация и эффективное управление сервисной логистикой на современном предприятии
1.1 Сервисная логистика: основные понятия, цели, задачи
1.2 Экономическая природа сервисной логистики
2. Экономическая и маркетинговая деятельность ОАО «КрЭМЗ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Структура сервисной логистики предприятия
3. Мероприятия по организации и развитию сервисной логистики
ОАО «КрЭМЗ»
3.1 Проектирование структуры логистической системы предприятия
3.2 Развитие продвигающих услуг в системе сервисной логистики сопровождения продукции
4. Безопасность и экологичность решений проекта
4.1 Охрана труда
4.2 Охрана окружающей среды
Заключение
Список использованных источников
Введение
Стремительный прогресс в разработке информационных и коммуникационных систем, глобальная динамичная конкуренция и растущие требования клиентов – явились главными предпосылками пересмотра деятельности фирм по созданию более эффективных систем обеспечения конкурентоспособности предприятия и продукции, более полного удовлетворения потребностей клиентов. И одним из ключевых инструментов при этом выступает сервисная логистика. Деятельность промышленного предприятия выпускающего технически сложные изделия, такие как машины, оборудование, сегодня обречена на неудачу, если на предприятии должным образом не организован высококачественный сервис — это непременное условие рыночного успеха товара и предприятия в целом. Технически сложный товар в отсутствие сервисного обслуживания теряет свою потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается покупателем. В условиях конкуренции производитель берет на себя ответственность за поддержание работоспособности выпущенного и проданного изделия в течение всего времени его экономически целесообразной эксплуатации с позиций потребителя в силу следующих обстоятельств. Во-первых, отлаженный сервис помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров. Во-вторых, высокая конкурентоспособность товара в значительной, а нередко в решающей мере зависит от высококачественного сервиса. В-третьих, сервис сам по себе обычно достаточно прибыльное дело. В-четвертых, отлично налаженный сервис — непременное условие высокого авторитета (имиджа) предприятия-производителя.
Объектом исследования дипломного проекта является ОАО «Кропоткинский машиностроительный завод (ОАО „КрЭМЗ“) — крупный и практически единственный производитель трубогибного, изолирующего оборудования используемого в нефтеперерабатывающей промышленности.
Сервисная работа – это один из наиболее проблемных на сегодняшний день вопросов завода, что еще раз подтверждает актуальность темы проекта.
Целью разработки дипломного проекта является поиск направлений совершенствования и развитие сервисной работы ОАО „КрЭМЗ“ на основе анализа маркетинговой и сервисной работы предприятия, изучения потребностей потребителей, сервисной политики конкурентов.
Для достижения цели, в дипломном проекте решались следующие задачи:
— исследована экономическая природа логистических услуг и состав рынка логистических услуг;
— охарактеризованы логистические услуги с позиций целей и задач оперативной и стратегической логистики;
— исследованы факторы, условия и механизм трансформации внутрифирменных логистических структур в специализированные логистические сервисные структуры;
— научно обоснованы необходимость стратегического подхода к управлению логистическим сервисом на уровне промышленного предприятия;
Предметом исследования дипломного проекта явился процесс логистического сервиса и организационно-экономические отношения складывающиеся в системе логистического сервиса.
Теоретико-методологической основой дипломного исследования послужили труды российских и зарубежных научных школ и отдельных ученых по проблемам общей теории логистики, маркетинга, коммерческой деятельности, бизнес стратегий.
Научная и практическая значимость исследования состоит в разработке, обосновании и практической реализации концептуальной модели логистического сервиса современного машиностроительного предприятия на примере ОАО „КрЭМЗ“. Сформулированы теоретико-методологичесие положения, раскрывающие экономическую сущность логистических услуг, определена система логистического сервиса и обосновано развитие нового научного направления – сервисной логистики, а также предложены практические решения в области стратегического управления, маркетинга и оптимизации бизнес-процессов сервисных услуг предприятия.
Теоретический раздел дипломного проекта посвящен исследованию вопросов организации и эффективного управления сервисной логистикой на современном предприятии, раскрыты сущность, основные понятия, цели и задачи сервисной логистики, определена роль и место сервиса в общей экономической политике предприятия.
Второй раздел дипломного проекта включает анализ экономической и маркетинговой деятельности ОАО „КрЭМЗ“. Проанализированы производственно-экономические и финансовые показатели. Дана оценка организационной структуре управления предприятием. Анализ маркетинговой деятельности включил оценку конкурентного положения предприятия на рынке, определены его сильные и слабы стороны, дана характеристика организации маркетинговой работы, проводимой предприятием. Второй раздел включает также анализ сервисной работы предприятия, определены виды, объем и полнота сервисных услуг, оказываемых ОАО „КрЭМЗ“ потребителям. В третьем разделе дипломного проекта определены направления совершенствования сервисной политики предприятия. Мероприятия затронули организацию управления сервисной работой на ОАО „КрЭМЗ“, предложен комплекс мер по развитию видов сервисных услуг, расширению их полноты и повышению качества.
В прцессе работы над дипломным проектом были использованы работы следующих авторов: Андрианова Т., Аникин Б.А., Бауэрсокс Д., Вассел М., Гордон М.П., Ларионов В.Г., и других ученных
Эмпирической базой исследования дипломного проекта послужили финансово-экономические показатели деятельности ОАО „КрЭМЗ“ за 2005 – 2007 гг.
1. Организация и эффективное управление сервисной логистикой на современном предприятии
1.1 Сервисная логистика: основные понятия, цели, задачи
Сервисную логистику мы предлагаем рассматривать как концепцию логистики сформированную в рамках институционального подхода. Сервисная логистика определяет процесс институционализации логистики в сфере услуг. В рамках постиндустриальной, а точнее транзитивной экономики логистика рассматривается нами как форма сервиса и часть сферы услуг.
Следует отметить, что корни сервисной логистики лежат в логистике сервиса или так называемой логистике сервисного отклика. В частности, А.И. Семененко и В.И. Сергеев утверждают, что „в последние годы прерогативой логистики является управление и сервисными потоками, так как большинство компаний производит не только ГП, но и сопутствующий сервис. Кроме того, логистический подход оказался эффективным и для предприятий, оказывающих только услуги. Например, “SupplyChainManagement» (SCM— подход) – «менеджмент в цепи поставок» оказался чрезвычайно продуктивным для организаций сервиса в задачах определения сетевых мощностей по услугам. В связи с вышеизложенным на Западе используется понятие "ServiceResponseLogistics" — SRL(логистика сервисного отклика), которое определяется как процесс координации нематериальных активностей, необходимых для выполнения сервиса наиболее эффективным с точки зрения затрат и удовлетворения потребностей способом"1. В то же время, мы полагаем, что сервисную логистику следует рассматривать как продукт эволюции теории и практики логистики, отражающий этап формирования представлений о логистике как о рыночном институте.
Исследования природы сервисной логистики необходимо вести в нескольких плоскостях, во-первых, она может быть рассмотрена как концепция общей теории логистики; во-вторых, как система хозяйственной деятельности в сфере услуг. Сервисная логистика как концепция общей теории логистики изучает сущность управления сервисными потоками, многообразие форм, а также закономерности развития логистического сервиса направленного на повышение качества обслуживания потребителей в процессе воспроизводства. Предметом сервисной логистики выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе логистического сервиса. Задачей сервисной логистики в данном смысле является разработка теоретико-методологических основ и формулирование принципов для принятия оптимальных решений в сфере логистического обслуживания потребителей, поставщиков и посредников, и разработки эффективных экономических стратегий развития, как на микро, так и на макроуровне народного хозяйства. Сервисная логистика как система хозяйственной (практической) деятельности в сфере услуг представляет собой совокупность взаимосвязанных методов, форм, инструментов, процессов и субъектов логистического сервиса, направленного с одной стороны на удовлетворение потребностей потребителей при заданных ограничениях по издержкам, качеству и продолжительности бизнес-циклов, с другой на получение прибыли и рост рыночной власти сервисных организаций специализирующихся на оказании логистических услуг.--PAGE_BREAK--
Особого внимания заслуживают вопросы управления логистическим сервисом в рамках сервисной организации. Функции управления и содержание основных мероприятий могут быть представлены в следующей последовательности:
1. Планирование логистического сервиса:
1.1 Целеполагание:
— определение проблем и идентификация возможностей в сфере логистического сервиса;
— разработка дерева — целей;
— определение качественных и количественных параметров целей;
— определение временных параметров целей и т.д.
1.2 Маркетинговые исследования и анализ рынка логистического сервиса:
— исследование рынка логистических услуг, в том числе предложение, ожидания и спрос, цены, тарифы, динамика конкуренции и т.д.;
— исследование внутренних возможностей и способности предложить адекватный ожиданиям потребителей уровень логистического обслуживания.;
— определение сильных и слабых сторон сервисной организации.
1.3 Формирование механизма принятия решений в процессе управления логистическим сервисом:
— определение принципов, процессов, операций, критериев и субъектов принятия решений;
— информационное обеспечение процесса принятия решений.
Определение параметров логитисического цикла управления заказами:
Определение целей системы управления заказами:
— определение оптимальной продолжительности исполнения заказов с позиций ресурсного обеспечения сервисной организации и потребностей клиентов;
— определение качественных характеристик системы управления заказами, включая процент потерь;
— сокращение продолжительности полного логистического цикла сервиса, а также логистического цикла интегрированной цепочки добавленной стоимости;
— сокращение совокупных логистических издержек и др.
1.4.2 Анализ соответствия ожиданий клиентов и целей сервисной организации;
1.4.3 Анализ обеспечения ожиданий клиентов ресурсами сервисной организации.
Управление процедурами заказов:
— выбор формы и способа коммуникаций с потребителем (помехоустойчивость; конфиденциальность; доступность; разнообразие; экономичность и быстродействие);
— выбор формы спецификации заказа (информация о клиенте, информация об обслуживаемом объекте, информация об уровне логистического сервиса и др.);
— процесс размещения заказа (автоматизированный, личный или обезличенный, вербальный или с использованием машинных носителей);
— технология обработки заказов (проверка точности и достоверности информации, классификация и регистрация данных спецификации заказа, консолидация, агрегирование заказов, определение субъектов исполнения заказов).
Определение параметров логистического сервиса:
1.5.1 Определение уровня сервиса:
— доступность (предельно допустимый уровень отказов и др.);
— функциональность (продолжительность, гибкость и адаптивность, способ и формы размещения заказа и т.д.);
— надежность (безотказность, и т.д.).
определение минимального/максимального и оптимального уровня сервиса.
1.5.2 Определение стандартов качества сервиса:
— предельно допустимый уровень отказов в результате недоступности, не функциональности и не надежности обслуживания;
— возможность и условия оказания незапланированных услуг;
— условия возмещения и компенсаций;
— технология обслуживания;
— время обслуживания;
1.5.3 Определение стоимости сервиса.
1.5.4 Определение условий и формы оплаты за сервис.
2 Организация логистического сервиса:
2.1 Выбор оптимальной формы организации логистического сервиса:
— организационное проектирование сервисной системы (расчет трудоемкости, капиталоемкости, материалоемкости и информационной емкости сервиса, разработка организационное структуры и ресурсообеспечение процесса и т.д.);
— организация сервисной сети (заключение трехсторонних договоров и распределение функций и ответственности, руководство и координация и т.д.).
3 Реализация сервисной логистики:
3.1 Физические операции и процессы реализации логистического сервиса в зависимости от условий заключенных договоров и др. параметров логистического сервиса.
4 Мониторинг, контроль и регулирование логистического сервиса.
4.1 Выбор форм контроля, мониторинга и регулирования.
4.2 Определение стандартов контроля, мониторинга и регулирования.
4.3 Определение масштабов допустимых отклонений от стандартов.
4.4 Мониторинг параметров логистического сервиса.
4.5 Определение фактических значений параметров логистического сервиса.
4.6 Определение несоответствий и разработки системы корректирующих мероприятий.
4.7 Регулирование процесса обслуживания или стандартов качества логисического сервиса и т.д.
Процессное моделирование функций управления логистическим сервисом позволяет представить их как последовательность бизнес-процессов, направленных на эффективное функционирование сервисных и взаимодействующих с ними экономических систем.
Одним из ключевых бизнес-процессов управления логистическим сервисом является определение оптимального уровня логистического обслуживания. Д. Бауэрсокс и Д. Клосс предлагают уровень обслуживания оценивать по трем показателям: доступность, функциональность и надежность2.
Рисунок 1.1 — Организация, специализирующаяся на оказании логистических услуг с позиций системного подхода3
При этом доступность в их представлении это "…наличие запасов там, где они нужны потребителям". То есть доступность как показатель уровня обслуживания есть категория запасов. Применительно к сервисной организации доступность следует интерпретировать как способность организации реализовать логистический сервис за счет собственных и/или привлеченных ресурсов согласно требований потребителей формализованных в договоре.
Доступность сервиса для потребителей достигается как путем концентрированного, так и рассредоточенного управления ресурсами сервисной организации. Иными словами, доступность сервисной логистики может быть обеспечена за счет локально сконцентрированных сервисных центров, то есть обслуживание потребителей обеспечивается из нескольких централизованных сервисных центров на определенном удалении от потребителей. Такая система используется там и тогда когда взаимодействие между потребителем и обслуживающим персоналом может быть в принципе реализовано на расстояние (например, управление заказами посредством электронной почты), а стоимость телекоммуникаций относительно не велика и функциональный цикл их непродолжителен. Основным требованием при организации такой сервисной системы является стандартизация услуг и процессов обслуживания. При этом недостатком такой организации является не вовлеченность потребителей в процесс конфигурирования услуги. Приобретая стандартизированный сервис, потребитель тем самым объективирует субъективные представления сервисной организации о качестве, системах доставки и др. параметрах логистического сервиса. Чаще всего такие системы логистического сервиса стратегически ориентированы на лидерство по издержкам и соответственно предназначены для потребителей отдающих предпочтения стандартному сервису по минимальной цене. В этом случае оптимизация логистических затрат, при заданном уровне сервиса, достигается за счет более низких затрат по содержанию и управлению центрами обслуживания и концентрации ресурсов на процессах не связанных с системами доставки. Однако такой подход к организации доставки сервиса может использоваться и при организации индивидуального узкоспециализированного обслуживания, когда создание постоянно действующей сервисной системы в зоне расположения потребителей экономически не оправдано (потребность в сервисе не постоянна и непрогнозируема; емкость рынка не велика, а потому затраты на создание и функционирование системы не могут быть компенсированы, при этом наибольшей привлекательностью обладают временные проектные структуры и др.).    продолжение
--PAGE_BREAK--
Доступность может быть обеспечена и за счет системы приближенных к потребителям центров обслуживания. В данном случае потребитель непосредственно вовлечен в процесс конфигурирования сервиса и ориентирован на индивидуальное обслуживание. При этом спрос на услуги должен быть постоянен и достаточен для расширенного воспроизводства бизнеса, или по крайней мере, обладать перспективами роста.
В хозяйственной практике одновременно часто встречаются обе системы, а на их выбор более всего оказывают влияние: месторасположение потребителей, частота и объем единовременно размещаемых заказов, технология обслуживания, уровень развития и надежность средств коммуникаций и т.д. Уровень доступности находится в прямо противоположной зависимости от уровня ресурсов сервисной организации. Доступность, по сути, определяется готовностью сервисной организации исполнить заказ практически в момент его размещения. Доступность следует оценивать по трем критериям: вероятность дефицита, которая означает способность фирмы обеспечить базовый (минимальный) уровень обслуживания то есть способность сервисной организации реализовать определенный набор услуг без отказов; норма насыщения спроса — используется в процессе дифференциации политики обслуживания по клиентам, рынкам и т.д.; полнота охвата заказами характеризует способность фирмы – сервисной организации реализовать стратегию тотального удовлетворения спроса, то есть систему логистического сервиса без отказов.
Функциональность как показатель уровня обслуживания включает: продолжительность (быстродействие), устойчивость (безотказность), гибкость и адаптируемость, способ и форму размещения заказа. Очевидно, что продолжительность функционального цикла логистического сервиса является одним из основных показателей характеризующих уровень обслуживания, так как быстродействие реакции на заказ и скорость исполнения заказа в значительной степени определяет продолжительность процесса воспроизводства. В частности, продолжительность функционального цикла логистического сервиса детерминирует скорость оборота оборотного капитала, который в свою очередь определяет потребность в оборотных средствах на коммерческо-производственную программу и влияет на уровень логистических издержек. Устойчивость или безотказность функционального цикла логистического сервиса означает способность фирмы обеспечить неизменным на достаточно продолжительном промежутке времени заданный (ожидаемый) уровень обслуживания. Безотказность означает способность системы сопротивляться возмущениям внутреннего или внешнего характера и сохранять функционирование в заданных параметрах. Безусловно, что качественный сервис формирует адекватные качественные возрастающие ожидания потребителей в процессе повторения циклов логистического обслуживания и если данный качественный уровень не может быть воспроизведен, то тогда ожидания потребителей не будут удовлетворены, что, очевидно, может послужить смене сервисной организации. Гибкость и адаптируемость функционального цикла логистического сервиса, по сути, означает способность сервисной системы изменять состав и структуру основных операций логистического обслуживания исходя из конкретных потребностей и ожиданий потребителей, сохраняя при этом целостность самой системы логистического сервиса, а также непротиворечивость предприятиеобразующих целей и частнохозяйственных интересов сервисной организации и потребителей. Если учесть, что одним из ключевых показателей функционального цикла логистического сервиса является его продолжительность, а по некоторым оценкам в зависимости от способа и формы размещения заказа на прием, подготовку, передачу, обработку и мониторинг заказов приходится от 50% до 70% времени всего логистического процесса, то очевидно, что разработка оптимальной модели менеджмента заказов является стратегически важной, как с точки зрения ожиданий потребителей относительно приемлемого уровня логистического сервиса, так и с точки зрения производительности сервисной системы в целом4. Между уровнем доступных ресурсов и продолжительностью цикла заказа (размещение, обработка, исполнение), который по сути предопределен формой и способом размещения заказа имеется обратно пропорциональная зависимость, которая графически может быть представлена в виде кривых А и В (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 — Взаимосвязь продолжительности цикла заказа и уровня доступных ресурсов сервисной организации
Кривая А характеризует зависимость переменных по отношению к потребителю: при росте продолжительности цикла заказа необходимо увеличивать уровень запасов и наоборот. Кривая В характеризует корреляцию вышеназванных переменных по отношению к сервисной организации: при увеличении цикла заказа уровень собственных доступных ресурсов уменьшается и наоборот.
Следующим показателем уровня обслуживания, как уже было отмечено, является надежность. Надежность применительно к организации логистического сервиса следует понимать как постоянство и бесперебойность, прежде всего параметров доступности и функциональности исходя из выбранной стратегии логистического сервиса. Если устойчивость или безотказность являются переменными функционального цикла обслуживания, то надежность характеризует обслуживание в целом. Мы считаем, что постоянство параметров обслуживания является ключевым критерием логистического сервиса, так как сам по себе уровень обслуживания (базовый или тотальный) не является характеристикой конкурентоспособности сервисной организации как таковой. В зависимости от потребностей, потребители одинаково вероятно могут быть ориентированы как на минимальный объем и невысокую стоимость логистических услуг (стандартизированный сервис), так и на индивидуальное эксклюзивное обслуживание (индивидуальный сервис). Гораздо более важным является реальное исполнение публично декларируемых сервисной организацией стратегий в области обслуживания, а также поддержание на достаточно продолжительном отрезке времени устойчивыми качественные и количественные характеристики логистического сервиса. В формализованном виде рассмотренные выше показатели качества логистического сервиса представлены в работах Бауэрсокса Д., Клосса Д., Стаханова Д.В., Миротина Л.Б., Ташбаева Ы.Э., Касенова А.Г. и других авторов5.
Стратегия стандартного (базового) обслуживания может быть реализована в условиях, когда потребитель при заключении договора в большей степени мотивирован стоимостью сервиса, нежели качеством и количеством логистических услуг. Минимальный набор услуг объективен уже потому, что он необходим для реализации изменений в право-субъектной структуре, а также для обеспечения надлежащего использования функциональных свойств объектов логистического сервиса. Тем более, если базовый набор услуг является характерным условием предложения для данного рынка и потребителей. Это, однако не означает, что базовый логистический сервис впрочем, как и любой другой должен быть реализован исключительно сервисной организацией. В рамках индустриальной и доиндустриальной экономики производство утилит логистического сервиса осуществляется в рамках соответствующих видов непроизводственной деятельности фирмы.
Стратегия индивидуального обслуживания используется в условиях, когда ожидания потребителей широко дифференцированы и гетерогенны, при чем выделить ключевые группы клиентов по каким либо причинам не удается. В то же время данная стратегия должна использоваться при обслуживании исключительно крупных и растущих клиентов, ибо для ее реализации необходимы инвестиции в логистическую инфраструктуру, срок окупаемости которой может быть весьма продолжителен. Инвестиционная емкость индивидуального логистического сервиса имеет и другой аспект: во-первых, она ограничивает диверсифицированную конкуренцию, когда на рынок логистического сервиса проникают хозяйствующие субъекты из других сегментов, отраслей и т.д.
Во-вторых, по той же причине (инвестиционной емкости инфраструктуры) экономические отношения и степень интеграции с потребителями будут носить долгосрочных и более глубокий характер. В результате риски связанные со сменой сервисной организации, а также издержки смены сервисной организации обеспечивающей индивидуальный логистический сервис по отношению к потребителю возрастут.
Стратегия тотального удовлетворения спроса основанная на концепции совершенного заказа является идеальной формой логистического сервиса. Она предполагает, что сервисная система работает без отказов, со 100% надежностью как в отношении качества, количества услуг, так и в отношении организации, техники и технологии исполнения заказа. Данную стратегию целесообразно применять при обслуживании ключевых (как в отношении прибыли, рентабельности так и в отношении объема деловых операций) потребителей, определяющих рыночные позиции и финансовое состояние сервисной организации. При реализации данной стратегии для сервисной организации основным экономическим критерием являются операционные издержки сервиса. В принципе любой уровень обслуживания практически достижим, вместе с тем основным спросовым ограничением совершенного сервиса, учитывая альтернативную стоимость экономических ресурсов, является его цена, хотя потребители, ориентированные на 100% сконцентрированное исполнение потребностей, безусловно, в меньшей степени, нежели потребители базового сервиса мотивированы уровнем цен.
Как мы уже отмечали, уровень логистического обслуживания является важнейшим показателем логистического сервиса. Он определяется на базе сопоставления динамики предельных издержек и доходов от логистических услуг. Эмпирическим путем выявлена функция затрат от уровня логистического сервиса "… начиная от 7% и выше затраты сервиса растут экспоненциально в зависимости от уровня обслуживания, а при уровне обслуживания 90% и выше сервис становится экономически невыгодным...., при повышении уровня обслуживания от 95% до 97% экономический эффект повышается на 2%, а расходы возрастают на 14%". Определение оптимального уровня логистического обслуживания процесс весьма трудоемкий. Он необходим для выявления предельно допустимых границ обслуживания, выход за которые чреват деструктивными последствиями для коммерческой организации. По нашему мнению, максимальный уровень логистического обслуживания, есть уровень, при котором предельные издержки на организацию и осуществление обслуживания равны предельным доходам от услуг:
Umax: DU= DP; (1.1)
где: Umax — максимальный уровень логистического обслуживания;
DU, DP — предельные издержки и предельные доходы сервисной организации в процессе логистического обслуживания I– го потребителя.
Интерес сервисной организации в данном случае реализуется в расширении объема деловых операций. Кроме этого сервисная организация может преследовать цель — формирование целевого рынка основанного на длительных хозяйственных связях с потребителями. Как мы уже отмечали, издержки смены сервисной организации при высоком (индивидуальном или тотальном) уровне логистического сервиса бывают весьма велики, а вероятность того, что конкуренты в сжатые сроки в состоянии организовать хотя бы аналогичный уровень качества и набор услуг весьма незначительна.
Минимальный уровень логистического сервиса определяется состоянием рынка и уровнем конкуренции на нем. Фактически он производен от ожиданий потребителей и стратегии бизнеса сервисной организации специализирующейся на оказании логистических услуг.
Определение оптимального уровня логистического сервиса мотивируется стремлением сервисной организации добиться устойчивого функционирования и сбалансированного развития.
1.2 Экономическая природа сервисной логистики
Продуктом обслуживания выступает не только услуги, но сервис. Чаще всего, сервис понимается как техническое обслуживание товаров промышленного производства с длительным сроком эксплуатации: «Сервисом (техническим обслуживанием) потребителей считается комплекс услуг (связанных со сбытом и использованием в процессе потребления) по отношению к машиностроительному оборудованию и др. промышленной продукции, обеспечивающих постоянную готовность этих товаров к эксплуатации»6. В экономической литературе встречаются и другие определения понятия сервис. Например, сервис — есть организованное обслуживание в сфере производства и быта. Однако, по мнению Г.Л. Багиева не следует упрощать категорию сервис, ограничивая ее исключительно задачами технического ремонта и обслуживания технических средств: «Сервис – это подсистема маркетинговой деятельности предприятия, обеспечивающая комплекс услуг по сбыту и эксплуатации машин, оборудования, средств транспорта»7.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Следует отметить, что сервис как элемент или подсистема маркетинга достаточно точно отражает динамику развития объекта сервиса. В хозяйственной практике в процессе потребления усилилась тенденция снижения относительной важности материальной составляющей товара. Макроэкономически это проявляется в форме сокращения добавленной стоимости, производимой промышленным сектором экономики. Эволюция понятия товара в рамках теории маркетинга предусматривает исследование данной экономической категории в трех плоскостях: 1) товар-замысел; 2) товар в реальном исполнении и 3) товар с подкреплением. Эволюционирует и сама конкуренция, приобретая форму соперничества между поставщиками уже не в плоскости товара-функции, товара – комплекса физико-химических свойств, а в форме соперничества за определенные символические ценности. Конкуренция все в большей степени трансформируется в форму соперничества в области дополнительных услуг, товарных и фирменных брендов, формирующих дополнительную полезность в процессе владения и потребления. Фактически, в процессе поставки это материализуется в комплексе дополнительных услуг при тождественности качественных и количественных параметров товарной массы. Кроме того, учитывая перманентное и динамичное техническое усложнение товарной массы предлагаемой потребителям, обслуживание последней в виде оказания дополнительных услуг при поставке рассматривается как фактор, определяющий полную стоимость владения товаром, то есть влияет на цену предложения. Отсюда рост удельного веса нематериальной составляющей в полной стоимости товара во многом предопределил и развитие понятия «сервис''.
Авторы монографии „Сервис промышленных товаров“ В.М. Семенов и О.Е. Васильева обобщив достаточно обширное количество определений понятия сервис, пришли к выводу, что сервис – „это стратегический инструмент управления отношениями с потребителями, интегрированный в физический продукт в виде комплекса услуг, связанных с проектированием, производством, сбытом и многочисленными способами его эффективного использования, гибко приспосабливающийся к окружающимся изменениям“. При этом они предлагают следующую классификацию сервиса применительно к промышленным предприятиям 8:
1 Тип обслуживаемого физического продукта:
сервис продукции сбытового назначения;
сервис продукции производственно-технического назначения.
Цель предложения услуг:
услуги для привлечения новых потребителей;
услуги для сохранения существующих потребителей.
Метод селекции обслуживаемого физического продукта:
эксклюзивный сервис;
избирательный сервис;
селективный сервис;
массовый сервис.
Стадия жизни физического продукта:
разработка;
производство;
продажа;
потребление;
утилизация/ликвидация
Обязательность услуг:
стандартный набор услуг;
дополнительные услуги.
Временной фактор:
гарантийный сервис;
послегарантийный сервис.
Характер воздействия на функции физического продукта:
сервис, приспосабливающий физический продукт к окружающим условиям;
сервис, поддерживающий функции физического продукта;
сервис, восстанавливающий функции физического продукта;
сервис, расширяющий функции физического продукта.
Тип потока в системе сервисного сопровождения:
информационный сервис;
сбытовой (продвигающий) сервис;
технический сервис.
Несколько не умаляя их вклад в развитие теории сервиса, вместе с тем следует признать, что ограниченность этой классификации состоит в ориентации сервиса только на физический продукт, при этом без внимания осталась достаточно емкая группа услуг ориентированных непосредственно на потребителя.
Под сервисом вообще мы предлагаем понимать совокупность услуг имеющих единую производственную, институциональную или социальную природу, оказываемых потребителям в целях наиболее полного удовлетворения их потребностей. Логистический сервис рассматривается нами как частный случай сервиса вообще.
Логистический сервис может пониматься двояко. Во-первых, как логистическая услуга, выполненная на определенном качественном уровне. Во-вторых, логистический сервис можно понимать как комплекс взаимосвязанных логистических услуг объединенных общностью целей и представляющих продуктовую, потребительскую, рыночную или иную целостность. Логистический сервис есть совокупность интегрированных по продукту, рынку, технологии или потребителю логистических услуг. В отличие от первого подхода, когда сервис связывают с определенным качеством услуг, здесь особое значение имеет не только качество и количество услуг, но и связь услуг между собой, а также связь между услугами и объектом обслуживания.
В нашем представлении логистический сервис связан с управлением экономическими потоками и процессами в экономических системах и направлен на рост добавленной стоимости за счет наиболее эффективного взаимодействия логистических звеньев и оптимизации потоков.
Система логистического сервиса включает цели, объекты, субъекты, продукты, средства, методы, процессы и сферу логистического обслуживания (таблица 1.1.)
Цели логистического сервиса формируются управляющей подсистемой и диктуются природой социально-экономической системы. Учитывая различный уровень развития, миссию и характер природы социально-экономической системы цели могут иметь самое различное назначение, в частности рост продаж, рост прибыли и рентабельности бизнес-процессов, формирование рынка и рост рыночной доли или, например, социальное партнерство.
В каждом конкретном случае хозяйствующий субъект определяет концепцию бизнеса и на ее основе формирует предприятиеобразующую цель (цели), миссию и стратегические ориентиры. Цели логистического сервиса трансформируются в частные задачи. Согласно концепции маркетинга в самом общем виде задача обслуживания есть удовлетворение нужд и потребностей потребителей путем создание добавленной потребительской стоимости. Кроме того, концепция маркетинга предполагает, что жизнеспособность фирмы, в том числе в сфере обслуживания, определяется ее возможностью прогнозировать, а также формировать потребности и удовлетворять их оптимально, соблюдая экономическое, социальное, экологическое и др. равновесие.
Конкретными задачами логистического сервиса выступают: рост уровня и качества обслуживания потребителей, сокращение продолжительности бизнес-циклов, сокращение уровня и объема совокупных затрат, сокращение риска и потерь в результате отказов в системе рыночных трансакций.
Таблица 1.1 -Классификация основных элементов системы логистического сервиса
Основные элементы системы логистического сервиса
Классификация элементов системы логистического сервиса
1 Цели логистического сервиса
1. Количественные (рост продаж товаров и услуг; рост прибыли; рост рыночной стоимости активов; рост рыночной доли и т.д.);
2. Качественные (формирование рынка; глубокое проникновение на рынок; рост конкурентоспособности товаров/услуг, фирмы и логистических цепей, социальное партнерство и т.д.).
2 Задачи логистического сервиса
1. Увеличение уровня и качества обслуживания потребителей; 2. Сокращение продолжительности бизнес-циклов; 3. Сокращение уровня и объема совокупных затрат; 4. Снижение рисков в результате отказов в системе поставок;
3 Объекты логистического сервиса
1. Экономические потоки; 2. Организационно-экономические процессы; 3. Технико-технологические процессы; 4. Социально-психологические процессы.
4 Субъекты логистического сервиса
1. Потребители; 2. Специализированные сервисные подразделения товаропроизводителей; 3. Специализированные сервисные организации; 4. Посредники с полным циклом обслуживания. и др.
5 Продукты логистического сервиса
1. Комплексные логистические услуги; 2. Простые логистические услуги.
6 Средства логистического сервиса     продолжение
--PAGE_BREAK--
1. Технология; 2. Персонал; 3. Информация; 4. Материальные ресурсы; 5. Организационные ресурсы; 6. Финансовые ресурсы; 7. Технические ресурсы.
7 Методы логистического сервиса
1. По форме участия субъекта в процессе обслуживания (интерактивные; опосредованные). 2. По характеру обслуживания (с неограниченным временем ожидания; с отказами; смешанный).
8 Процессы логистического сервиса
1. Преобразующие и поддерживающие. 2. Осязаемы и неосязаемые. 3. Управляющие и развивающие.
9 Сфера логистического сервиса
1. Внутрифирменные бизнес-процессы;
2. Микроэкономические системы;
3. Мезоэкономические системы;
Объектом логистического сервиса выступает система экономических потоков, а также организационно-экономические, технико-технологические и социально-психологические процессы. Субъектами логистического сервиса с одной стороны являются специализированные сервисные подразделения товаропроизводителей, специализированные сервисные организации, посредники с полным циклом обслуживания, с другой – потребители. Субъекты логистического сервиса могут быть классифицированы самым различным образом, включая форму собственности, степень организационной самостоятельности и заканчивая полнотой и глубиной охвата рыночного пространства.
Продуктами логистического сервиса являются простые и комплексные логистические услуги. Средства логистического сервиса мы предлагаем классифицировать следующим образом:
технология – совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы финансовых, материальных, информационных и трудовых ресурсов в процессе логистического обслуживания;
информация — данные и сообщения об эндогенных и экзогенных переменных системы логистического сервиса (например, об объектах обслуживания, качественных и количественных параметрах их потребностей), поступающие субъектам логистического сервиса и/или циркулирующие между ними посредством технических средств, в совокупности, составляющие информационные системы управления логистическим сервисом;
финансовые ресурсы – совокупность денежных средств и других финансовых активов находящихся в распоряжении субъектов логистического сервиса, включая механизмы, формы и способы расчета за оказанные услуги;
организационные ресурсы – организационные единицы в форме отделов, подразделений, департаментов и др. структур, а также процедуры, регламенты и конкретные исполнители операций логистического сервиса;
персонал – совокупность трудовых ресурсов обладающих определенным набором знаний, умений и навыков, включая систему мотивации и позиционирования субъектов, обеспечивающие реализацию целей и задач логистического сервиса;
материальные ресурсы – совокупность товарно-материальных ценностей выступающих в форме физических носителей услуг, обеспечивающих процесс логистического сервиса;
технические ресурсы — машины, оборудование, здания, сооружения, технические устройства, передаточные механизмы, средства связи и т.д.
В общем, виде, методы логистического сервиса подразделяются на интерактивные когда для производства услуг и оказания сервиса необходимо личное (непосредственное) присутствие объектов и субъектов обслуживания и опосредованные, имеют место в автоматизированных системах обслуживания, когда одновременное присутствие объекта и субъекта обслуживания не требуется. В данном случае обслуживание происходит через посредство технических устройств – автоматов (например, использование пластиковых карточек и банкоматов в расчетах). Частным проявлением интерактивных и опосредованных методов являются методы обслуживания: 1) с неограниченным временем ожидания, когда очередные требования (при условии, что все обслуживающие устройства заняты) накапливаются в очереди, и ожидают обслуживание, не покидая очередь вне зависимости от времени ожидания, до тех пор, пока какое либо из обслуживающих устройств не освободится; 2) с отказами, когда требование, поступающее от объекта обслуживания, застав обслуживающие устройства занятыми покидает систему обслуживания. Данный метод можно охарактеризовать как метод с потерями; и 3) смешанный, предполагает, что поступившее требование от объекта обслуживания находится фиксированное время в очереди (в ожидании), после окончания которого, не будучи исполненным, покидает обслуживающую систему.
Процессы логистического сервиса классифицируются как преобразующие и поддерживающие. К преобразующим, мы относим процессы логистического сервиса, в результате которых объекты обслуживания трансформируются, видоизменяются исходя из потребностей и нужд потребителей. Трансформация содержания и форм объектов в результате преобразующих процессов логистического сервиса происходит путем выполнения услуг, направленных на создание новых утилит продукции, услуг или экономических систем. К поддерживающим (стабилизирующим) процессам логистического сервиса относят совокупность взаимосвязанных операций направленных на сохранение постоянными или фиксированными в заданных пределах параметры объектов обслуживания.
Таблица 1.2 — Характеристика осязаемых и неосязаемых процессов обслуживания9
Воздействия на людей: осязаемые действия, направленные на тело покупателя.Требуют присутствия клиента на протяжении всего процесса обслуживания.
Воздействие на имущество:осязаемые действия, направленные на материальные активы покупателя.Требуют присутствия материального объекта, но не обязательно самого покупателя.
Действия, направленные на умы: неосязаемые действия, направленные на мышление покупателя.Клиент должен присутствовать ментально, его физическое присутствие не обязательно.
Обработка информации: неосязаемые действия, направленные на неосязаемые активы покупателя.Природа таких услуг и современный уровень технологии делает физический контакт с обслуживающей организацией ненужным.
В результате поддерживающих процессов логистического сервиса выполняются услуги, потребительная стоимость которых не имеет явного проявления. Точнее, они обеспечивают ее у объектов логистического сервиса, то есть их потребительская стоимость проявляет себя в потребительской стоимости товаров или результирующих услуг логистических систем. Они не производят добавленной стоимости, однако позволяют исключить или сократить потери в процессе экономического воспроизводства. Управляющие процессы обеспечивают функционирование логистических систем или отдельных бизнес-процессов в заданных параметрах. Развивающие процессы направлены на качественные и количественные изменения логистических систем и их элементов согласно выбранной стратегии и тактики бизнеса. Кроме того, процессы логистического сервиса могут быть классифицированы на осязаемые и неосязаемые (таблица 1.2).
Рисунок 1.3 — Взаимодействие элементов системы сервисной логистики
Сферой логистического сервиса является внутрифирменные бизнес-процессы и экономические системы различного уровня.
Взаимодействие между элементами системы логистического сервиса графически может быть представлено в виде схемы (рисунок 1.3).
В качестве основных принципов логистического сервиса предлагаем рассматривать следующие положения10:
1) свободный выбор потребителем формы и уровня логистического сервиса предполагает, что потребитель услуг имеет право, по крайней мере, в условиях рынка потребителя, отказаться полностью или частично от логистического сервиса, организуя, например, соответствующую деятельность на принципах самообслуживания.
Уровень логистического обслуживания является важнейшим показателем логистического сервиса. Максимальный уровень логистического обслуживания, есть уровень, при котором предельные издержки на организацию и осуществление обслуживания равны предельным доходам от услуг:
Umax: DU= DP; (1.2)
где: Umax — максимальный уровень логистического обслуживания;
DU, DP — предельные издержки, доходность логистического обслуживания.
Минимальный уровень логистического сервиса определяется стратегией бизнеса сервисной организации и состоянием рынка логистических услуг. Оптимальный уровень логистического сервиса, обеспечивающий максимальный объем прибыли при заданных ограничениях, есть уровень, при котором разница между предельными доходами и предельными издержками логистического обслуживания максимальна:
/>
где: Pij— прибыль от логистических услуг адресуемых i-му потребителю рассположеного в j- ом регионе;
DBij, DUij— предельные доходы, издержки формирующиеся в процессе оказания логистических услуг адресуемых i-тому потребителю, функционирующему в j-том регионе;
2) эластичность и гибкость логистического сервиса. Пакет логистических услуг должен быть нацелен на конкретного, персонифицированного потребителя. Оптимальный объем логистического сервиса производен, с одной стороны, от целей и ресурсов сервисной организации, с другой от потребностей клиентов. Способность сервисной организации индивидуализировать логистический сервис повышает издержки и риски потребителя связанные со сменой поставщика услуг:    продолжение
--PAGE_BREAK--
Х= ¦ (у1, у2), (1.3)
где: Х — эластичность логистического обслуживания;
у1 — внутренние ограничения сервисной организации (в том числе по ресурсам);
у2 — внешние ограничения (в том числе динамика потребительских предпочтений);
3) удобство логистического сервиса. Пространственно-временные, а также иные параметры и характеристики логистического сервиса определяют потребители. Оценка качества логистического сервиса зависит от условий потребления и доступности услуг. Стоимость потребления, есть переменная, в том числе и от удобства логистического сервиса. Следовательно, удобство логистического сервиса в значительной мере определяет выбор сервисной организации:
Спотр. = Спр. + Zкос., (1.4)
где: Спотр. — стоимость потребления логистических услуг;
Спр — стоимость собственно логистических услуг;
Zкос — косвенные затраты, увеличивающие стоимость потребления, например, ожидание обслуживания и т.д.;
4) технико-технологическая адаптивность логистического сервиса. Параметры логистического сервиса в значительной степени производны от технических характеристик производственных и/или сервисных систем потребителей. Техническая адекватность сервиса означает соответствие технологии, методов, средств и инструментов логистического сервиса, а также уровня соответствующей профессиональной подготовки персонала, оказывающего логистические услуги, техническим требованиям обслуживаемых объектов:
T= f(П), (1.5)
где: Т — параметры логистического сервиса;
П — технические характеристики объектов логистического сервиса;
5) информативность сервиса. Персонал, осуществляющий логистическое обслуживание, взаимодействуя с потребителями, располагает уникальными возможностями по сбору и накоплению коммерческой информации. Создание банков данных, анализ и интерпретация информации, собранной в процессе логистического сервиса, позволяют прогнозировать и моделировать поведение потребителей/покупателей, их реакцию на конкретные маркетинговые мероприятия сервисной организации. Эта информация является основой для формирования стратегии бизнеса, а также ее коррекции в процессе изменения внешней среды;
6) адекватность ценовой политики в сфере логистического сервиса внутренним и внешним переменным бизнеса. Цена на услуги, есть квинтэссенция стратегии и тактики конкретной сервисной организации. Эффективной во взаимоотношениях между субъектами логистического сервиса может стать открытая, «прозрачная» ценовая политика поставщика услуг, предполагающая доступ потребителей к калькуляции стоимости обслуживания, а также их участие в процессе ценообразования сервисной организации:
Ц = f(I,S,P,C), (1.6)
где: Ц — стоимость логистических услуг;
S— спрос на логистические услуги;
Р — предложение логистических услуг;
I— затраты, связанные с оказанием логистических услуг;
С — ценовая стратегия сервисной организации;
7) соответствие логистического сервиса обслуживаемым объектам. Например, оперативность электронной коммерции должны быть подкреплена соответствующим качеством логистического сопровождения.
Логистический сервис по своей экономической природе производен от динамики рыночных потребностей и должен быть ориентирован на рост ожиданий потребителей, при соблюдении соответствующих критериев оптимальности и ограничений.
2. Экономическая и маркетинговая деятельность ОАО «КрЭМЗ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ОАО «КрЭМЗ» (Кропоткинский машиностроительный завод) организовано основано в 1975 году Министерством строительства предприятий нефтяной и газовой промышленности. Основным видом деятельности ОАО «КрЭМЗ» является производство специальной техники для нефтегазового строительства:
— трубогибы ГТ 531, ГТ 1021 (предназначены для холодной гибки в полевых условиях стальных прямопоршневых и бескровных труб длинной от 10 до 24 м.);
— самоходные машины (комбайны) для очистки и изоляции труб ОМ – 151, 0М – 322, ОМ – 523 (предназначены для одновременного удаления скребками и приводными круглыми щетками грязи, ржавчины, рыхлой окалины с наружной поверхности трубопроводов, нанесения грунтовки и последующей изоляции по винтовой линии трубопроводов необходимым количеством слоев липкой полимерной ленты и защитной обертки);
— предприятием выпускаются лебедки различного назначения с необходимыми заказчику характеристиками (Лебедки ЛП-152 предназначены для перетаскивания трубопроводов при строительстве подводных переходов через преграды большой протяженности);
— приспособления и ручные типы ПИТ (предназначенные для изоляции пленками труб, нанесением изоляционных покрытий из липких полимерных лент на предварительно очищенную и покрытую слоем грунтовки наружную поверхность стальных труб в трассовых условиях при строительстве и ремонте трубопроводов).
По ряду ассортиментныхпозиций, на территории России ОАО «КрЭМЗ» является единственным производителем.
На рисунке 2.1 представлена структура исследуемого предприятия.
Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ОАО «КрЭМЗ»
Как видно из рисунка 2.1, ОАО «КрЭМЗ» представляет собой производственно-ориентированное предприятие. Такой тип структур построения организационных структур был присущ предприятиям, мало ориентированных на потребности потребителей, сбыт продукции которых не представлял особых проблем.
В структуре ОАО «КрЭМЗ» нет отдела маркетинга и подразделения, занимающегося вопросами логистики. Вся маркетинговая работа предприятия сосредоточена в коммерческом отделе – практически единственном коммерческом подразделении предприятия.
Управление коммерческой работой на предприятии осуществляет коммерческий директор. В его структуру включен коммерческий отдел и склад готовой продукции. Это в значительной степени ограничивает деятельность подразделения.
Производственно-техническая работа на предприятии поделена между несколькими подразделениями, руководство которыми осуществляет главный инженер завода и заместитель генерального директора по общим вопросам. Руководство производственным процессом на предприятии осуществляет главный инженер. В его подчинении находятся также технический отдел, отдел качества и основные службы, задачами которых является обеспечение бесперебойной работы предприятия (МЭО, инструментальный участок, и др.). Деление технических функций между главным инженером и заместителем генерального директора по общим вопросам, на наш взгляд, нецелесообразно и приводит к дублированию функций, замедлению процесса принятия управленческих решений.
Отдела и логистики, как уже отмечалось, на предприятии нет, а основную работу в данном направлении осуществляют коммерческий отдел и технический отдел. При этом, в процессе организации данной работы, между указанными структурными подразделениями возникают значительные противоречия, имеет место дублирование функций. Это в целом негативно сказывается на общую эффективность работы предприятия.
В целом, можно сделать вывод, что структура управления ОАО «КрЭМЗ» имеет низкую степень эффективности. Структура значительно устарела, не учитывает динамично меняющуюся структуру рынка. Налицо дублирование управленческих функций. Данное положение требует значительной реорганизации структуры управления описываемого предприятия.
На рисунке 2.2 представлена структура выпускаемой предприятием продукции.



/>
Рисунок 2.2 – Структура реализованной продукции ОАО «КрЭМЗ» в 2007 г., проценты



Как видно из рисунка 2.2 наибольшую долю в общем объеме реализованной составляют трубогибы. На их долю приходится 1/3 всей продукции предприятия. 14,7% составляют внутренние гидравлические центраторы. Предприятие занимается также выпуском универсальных тяговых лебедок, также используемых при прокладке нефтепроводов. Их доля составляет 14% в общем объеме реализованной продукции. Необходимо отметить значительную долю (17,9%) приходящуюся на продукцию, выполняемую предприятием по индивидуальным заказам.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Объем выпуска продукции за период 2005-2007 гг. представлен в таблице 2.1



Таблица 2.1- Номенклатура продукции ОАО «КрЭМЗ»
Номенклатура
2005 г
2006 г
2007 г


штук
тыс.руб.
штук
тыс.руб.
штук
тыс.руб.
Дорны
4
3980,0
5
4560,0
6
5750,0
Станки для холодного гнутья труб
3
14410,0
4
32145,0
8
38605,0
Лебедки
2
6230,0
2
8140,0
4
16117,0
Центраторы внутренние, гидравлические
18
4320,0
28
7960,0
46
16912,0
Центраторы наружные, гидравлические
362
1967,0
579
3740,0
713
5170,0
Троллейные подвески
23
2524,0
19
2116,0
40
4095,0
Запчасти
-
4858,0
-
6380,0
-
7999,0
Прочая продукция
-
43267,0
-
32394,0
-
20617,0
Итого


81286,0


97435,0


115265,0
Как видно из таблицы 2.1, за 2005-2007 гг. практически по всем позициям наблюдается рост объемов выпуска продукции. Рост объемов производства вызван увеличением спроса в России на оборудование для строительства и ремонта нефтегазопроводов, который имеет место в последние несколько лет. Экономический подъем в России обеспечил увеличение спроса на данную продукцию. Однако в последние несколько лет конъюнктура рынка оборудования для строительства и ремонта нефтегазопроводов характеризуется активной экспансией западных компаний на российский рынок. Угроза потери значительной доли рынка для ОАО «КрЭМЗ» остается весьма вероятной. Это связано с тем, что иностранные компании-производители, начинающие бизнес в России на данном рынке, используют довольно агрессивную маркетинговую политику, применяя весть спектр методов стимулирования сбыта, включая широкий арсенал сервисных услуг.
В данной связи, рассматривать рост объемов продаж как положительный фактор можно весьма условно. Темпы роста емкости рынка значительно превышают темпы роста объемов производства ОАО «КрЭМЗ».
Потребителями продукции ОАО «КрЭМЗ» являются предприятия отрасли, строящие нефтегазопроводы, расположенные на Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке. Продукция также поставляется в Казахстан, Туркменистан, Киргизию, Таджикистан, Армению.
ОАО «КрЭМЗ» в целом является в целом финансовоустойчивым и платежеспособным предприятием. Однако за период с 2005 по 2007 гг. рост расходов превышает динамику роста прибыли (рисунок 2.3).
/>
Рисунок 2.3 – Динамика изменения финансовых показателей
Рост расходов вызнан резким подорожаем металла, комплектующих. Увеличилась стоимость основных энергоносителей. При этом, выполнение предприятием заранее заключенных контрактов не позволило увеличить цены на продукцию соизмеримо росту расходов. Таким образом, за отчетный период затраты предприятия возросли в два раза, в то время как прибыль возросла лишь на 47%.
/>
Рисунок 2.4 – Динамика рентабельности ОАО «КрЭМЗ»



Данное положение сказалось и на показателе рентабельности (рисунок 2.4), который также снизился с 11,8% в 2005 г. до 10,2% в 2007г. В тоже время ОАО «КрЭМЗ» является рентабельным предприятием.
Необходимо отметить, что производственно-финансовая деятельность предприятия в значительной степени зависит от конъюнктурообразующих факторов рынка нефтедобычи и ее транспортировки. Отсутствие на этом фоне направлений диверсификации определяет довольно высокую степень риска коммерческой деятельности ОАО «КрЭМЗ».    продолжение
--PAGE_BREAK--
Кроме того, в сфере материально-технического обеспечения производства исследуемое предприятие сотрудничает с более чем со 100 предприятиями, около 25 из которых являются эксклюзивными. То есть, деятельность ряда поставщиков завязана на ОАО «КрЭМЗ» и от их бесперебойной и качественной работы зависит эффективность функционирования описываемого завода. К таким предприятиям можно отнести ООО «Аникс» (г. Москва), ООО «Фаетон» (г. Волгоград), ОАО Тяжпрессмаш" (г. Рязань) и ряд других. Продукция данных предприятий не имеет аналогов и поставляется исключительно для ОАО «КрЭМЗ». До начала 90-х годов прошлого века данные предприятия совместно с ОАО «КрЭМЗ» входили в общую систему внешней кооперации.



2.2 Структура сервисной логистики предприятия
Как было отмечено, на ОАО «КрЭМЗ» отсутствует специализированное подразделение, занимающееся вопросами логистики, в том числе и сервисной.
В тоже время роль логистики как одного из важнейших инструментов конкурентоспособности предприятия нельзя недооценить. Сервис был и остается одной из наиболее отсталых сфер производственно-сбытовой деятельности ОАО «КрЭМЗ». Нужно заметить, что эта проблема характерна более чем для половины отечественных промышленных предприятий — производителей продукции производственно-технического назначения как на внутреннем, так и на внешнем рынках сбыта. Вследствие устойчивости менталитета, сложившегося у производителей в условиях дефицита рынка, в силу которого они не интересовались судьбой своей продукции после того, как та покидала территорию завода, организация сервиса представляет собой сложную задачу.
Низкая степень внимания к сервису на ОАО «КрЭМЗ» можно объяснить следующими причинами. С одной стороны, многие клиенты завода — потребители продукции, долгие годы находившиеся в кризисе и поставленные перед необходимостью выживания, были вынуждены отказаться от услуг производителей, выполняя их собственными силами. С другой стороны, ОАО «КрЭМЗ» находясь восемь-десять лет назад в тяжелом финансовом положении, отодвигал вопросы сервисной политики на второй план.
Важнейшей функцией сервиса ОАО «КрЭМЗ», воплотившей в себе его товарную сущность, является создание системы обеспечения, позволяющей потребителю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления продукции, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.
На рисунке 2.5 представлена структура сервисных услуг, реализуемых в настоящее время предприятием.
/>
Рисунок 2.5 — Структура сервисных услуг предприятия в 2005-2007 гг., проценты
Нужно отметить, что в общем объеме сервисных услуг, 60% приходится на доставку продукции. Это говорит о практическом отсутствии системы сервисной логистики на описываемом предприятии.
Обращает на себя внимание низкий показатель (2%) обеспечения потребителей запасными частями. Это говорит об отсутствии сервисного сопровождения реализуемой предприятием продукции. Пуско-наладка оборудования, составляющая порядка 8% всего объема услуг ОАО «КрЭМЗ» также является ключевым показателем качества логистического сервиса любого промышленного предприятия. Необходимо отметить, что на долю статей «Пуско-наладка» и «Обеспечение запасными частями» у западных компаний приходится в совокупности до 40-50% всего объема всех сервисных услуг.
В таблице 2.2 дана сравнительная характеристика структуры сервисной логистики ОАО «КрЭМЗ» и одного из конкурентов – итальянской компании "Supperrior", более 10 лет работающей на рынке трубогибного оборудования в России.
Таблица 2.2 – Сравнительная характеристика сервисных услуг
Виды сервисных услуг
Доля в общем объеме сервисных услуг, проценты


ОАО «КрЭМЗ»
"Supperrior"
Доставка продукции
60
5
Гарантийное обслуживание
25
-
Пуско-наладка
8
10
Обеспечение запасными частями
2
20
Обучение персонала
-
10
Техническое обслуживание в период гарантии
-
15
Консультирование
-
8
Ремонт по истечение срока гарантии
5
-
Модернизация по окончании срока службы
Менее 1
32
Всего
100
100
Стоимость сервисных услуг за срок службы трубогибного комплекса
До 20% от стоимости оборудования
До 100 % от стоимости оборудования
Как видно из данных таблицы 2.2, система логистического сервиса ОАО «КрЭМЗ» по структуре и характеру принципиально отличается от существующей системы компании "Supperrior". Основное отличие заключается в том, что "Supperrior" в течение всего срока работы оборудования «ведет» проданное оборудование, отслеживает его местоположение, технические параметры и изменения в них.
Кроме того по истечение срока службы, компания проводит его полную модернизацию, которая может составлять до 50% цены нового комплекса. После модернизации оборудование либо возвращается клиенту, либо приобретается у него с дальнейшей перепродажей на вторичный рынок, либо обменивается на новое на условиях доплаты разницы от стоимости отработанного. Таким образом, при более высокой цене (более чем в 1,5 раза от стоимости оборудования ОАО «КрЭМЗ») трубогибный комплекс марки "Supperrior" является вполне конкурентоспособным. Предприятие имеет сервисные логистические центры по всему миру, в том числе и в России и способно быстро реагировать на запросы потребителей в случае выхода оборудования из строя или возникновения каких-либо других проблем.
Необходимо отметить, что довольно значимой статьей сервисных услуг является обучение и техническая подготовка персонала покупателя. При этом западные компании активно привлекают различные российские центры обучения. ОАО «КрЭМЗ» данные услуги не продвигает, хотя вполне способна их оказывать. В результате покупатель вынужден самостоятельно искать пути обучения своих сотрудников. Это, безусловно, не повышает уровень конкурентоспособности предприятия.
В течение гарантийного срока обслуживания оборудования иностранных производителей действует система обязательного технического обслуживания. Стоимость данного вида услуг составляет до 7-10 млн. рублей или 20% общей стоимости проданного оборудования. ОАО «КрЭМЗ» также не предоставляет такого рода услуг.
Подводя итоги сравнительной характеристике логистических систем исследуемых предприятий, отметим значительную разницу в подходах к организации сервисной политики ОАО «КрЭМЗ» и западных компаний. Таблица 2.2 демонстрирует, что за период сервисного обслуживания компании способны получить до 100% от стоимости оборудования. Объем услуг ОАО «КрЭМЗ» в лучшем случае не превышает 20% стоимости оборудования, обычно же он в два-три раза меньше.
Таким образом, работу ОАО «КрЭМЗ» в данном направлении нельзя признать положительной. Как показали исследования, прибыль и доходы от оказания сервисных услуг предприятием достигается на 6-8 годы с момента проданных товаров. Это связано с тем, что у потребителя в этот период возникает необходимость модернизации и планового технического ремонта оборудования. Такого рода деятельность позволяет производителю и поставщику оборудования продавая запасные узлы и детали, проводя техническое обслуживания оборудования, получить до 60% стоимости проданного оборудования. На этом этапе ОАО «КрЭМЗ» значительно уступает основным конкурентам отрасли – на предприятии практически не ведется работа по отслеживанию проданного оборудования, необходимости его технического обслуживания и ремонта. Заказы и договора на поставку запасных частей и послепродажного обслуживания заключаются только в том случае, если клиент сам обращается на ОАО «КрЭМЗ» с такой заявкой. Более того, сервисную работу руководство предприятия считает незначительной и внимание данному направлению работы практически не уделяется.
Жизненный цикл услуги ОАО «КрЭМЗ» и "Supperrior", как видно из данных таблицы 2.2, отличается существенно. Если у ОАО «КрЭМЗ» он незначительно превышает цикл продажи товара, то у "Supperrior" жизненный цикл логистических услуг значительно превышает жизненный цикл гарантийной работы оборудования. Мы говорим о создании системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.
Проблема жизненного цикла услуг не изучалась так глубоко и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате, большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизмененном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты. 70% доходов от продажи сервисных услуг, компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.    продолжение
--PAGE_BREAK--
При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода.
В то же время, на ОАО «КрЭМЗ» нет адаптивного планирования ЖЦТ применительно к услугам сервиса, поэтому использование данной стратегии как правило вызывает следующие негативные последствия:
— излишние запасы запчастей;
— неправильную стратегию в области ценовой политики;
— преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.
Таким образом, напрашивается вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг. Различия в данных циклах можно представить графически (рисунок 2.6).
/>
Рисунок 2.6 — Различия в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему (сервисных) услуг при правильной организации логистического сервиса.
На рисунке 2.6 показано, что пик роста товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет.
Как видно из рисунка, до 70% доходов от продажи сервисных услуг западных компаний, приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:
— совокупный эффект увеличения цен на сервисные услуги;
— возможная модернизация оборудования, осуществляемая по достаточно высоким ценам;
— предоставление дополнительных видов услуг по мере физического и морального старения оборудования.
"Supperrior" и другие западные компании, работающие на рынке нефтегазового оборудования в России начинают получать прибыль от оказания услуг с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает на протяжении последних двух этапов, т. е. примерно через два-три года после пика продаж оборудования. Причина этого в том, что, как было сказано, основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов. Данные положения можно представить графически (рисунок 2.7).
/>
Рисунок 2.7 — График роста прибыли от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ
Также на рост доходов и соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:
— рост затрат на покупку запчастей;
— рост затрат на ремонт с увеличением возраста оборудования;
— рост цен на предоставляемые услуги в связи с необходимостью подготовки технического персонала.
Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему услуг.
Получению прибыли на этих этапах могут помешать следующие причины:
1) Высокий уровень поломок в конце экономической жизни оборудования (особенно это касается механического и электромеханического оборудования).
2) Рост уровня заработной платы работников сервиса при отсутствии роста цен на предоставляемые клиентам услуги.
3) Плохое управление системой распределения запчастей. Плохая организация ремонтных работ.
4) Неправильное местоположение сети сервис-центров.
5) Потери, вызванные небрежностями в работе сотрудников сервисных служб.
Как известно, обслуживание является частью маркетингового проекта. Нельзя выпускать продукцию, пока не продумано и не отработано ее обслуживание. Следует отметить, что стремление сочетать задачи сбыта и послепродажного обслуживания с начала разработки изделия характерно не только для производителей высокотехнологичной продукции.
Сотрудничество на начальной стадии проектирования сводит в единое целое технику, производство, маркетинг и обслуживание. Прежде чем дать добро на разработку изделия, каждая из этих функциональных служб обязана удостовериться, что будущее изделие попадет в руки квалифицированных специалистов и будет обеспечено необходимыми ресурсами. Естественно, что инженеру проще конструировать изделие, не думая о его обслуживании; если он не заглядывает далеко вперед, ему это кажется еще и дешевле.
Отличия иностранных производителей в том, что все вопросы, связанные с сервисом, они решают на этапе проектирования оборудования, заранее просчитывая и планируя прибыль от сервиса, а ОАО «КрЭМЗ» не имея опыта в данном вопросе, начинает заниматься вопросами сервисной логистики, как правило, уже после продажи оборудования.
Таким образом, планирование политики сервиса должно осуществляться параллельно с разработкой товара в реальном исполнении.
Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании. То есть в идеале регулирование предложения услуг должно быть неразрывно связано с регулированием предложения товара в реальном исполнении. Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального и временного), и обеспечивает создание требуемого товара. Все эти параметры учитываются конкурентами ОАО «КрЭМЗ» и, наоборот, не учитываются на самом предприятии.
Как видно из рисунка 2.8, на предприятии нет единой службы, работающей с потребителем и занимающимся отслеживанием заказов и объемов выполненных сервисных услуг. Также нужно отметить, что подразделения, занимающиеся сервисной работой практически не связаны между собой структурно и информационные потоки, поступающие от клиентов оседают в том подразделении, в которое эта информация первой попала. Информация, в той или иной мере связанная с сервисной деятельностью, поступающая от клиентов распределяется крайне неэффективно.
Рисунок 2.8 – Система сервисной работы ОАО «КрЭМЗ»
Коммуникации между ОАО «КрЭМЗ» и фирмами носит односторонний характер. Зачастую ни в коммерческом, ни в отделе ОМТС менеджеры не владеют информацией о проводимых ремонтным участком работах.
Такого рода сервисная работа может быть квалифицирована, по нашему мнению, как неудовлетворительная.
Самым серьезным недостатком сервисной работы на предприятии можно считать полное отсутствие мероприятий по связям с потребителями, приобретавшими оборудование. На предприятии практически нет учета рекламаций, объемов выполненных сервисных работ (ремонта оборудования).
По ряду производимой на ОАО «КрЭМЗ» продукции, как уже отмечалось, конкуренцию составляют исключительно иностранные производители. Сюда можно отнести трубогибы, лебедки, дорны.
Таблица 2.3 — Сервисная политика конкурентов ОАО «КрЭМЗ»
Конкуренты
Виды сервисных услуг


Доставка продукции автотранспортом предприятия
Бесплатное гарантийное обслуживание
Возможность послегарантийного ремонта
Поставка запасных частей
Доля доходов от оказания сервисных услуг (в процентах от общего объема доходов или валовой выручки)
ОАО «КрЭМЗ» г. Кропоткин
X
2 года
Есть, но услуга не продвигается
Как правило не практикуется
Не более 8%
ООО НПФ «Август» г. Уфа
X
2 года
Имеется специализир. подразделение    продолжение
--PAGE_BREAK--
Активно продвигается (более 35% общего объема сервисных услуг)
Около 20
ЗАО «Дизель-Ремонт» г. Брянск
X
2,5 года
Имеется специализир. подразделение
Активно продвигается (около 30% общего объема сервисных услуг
20-25
ОООПромтех –НН" г. Нижний Новгород
нет
1 год
Не оказывает
Осущест-вляет
До 10
ООО «Синтез» г. Челябинск
X
6 месяцев
Есть, но услуга не продвигается
-
Не более 5-6
ОАО «ТКЗ» г. Тула
Только по территории Украины
1 год
Не оказывает
Осущес-твляет
Не более 5-6
Однако, по остальному ассортиментному ряду имеет место конкуренция создаваемая российскими производителями. Будет целесообразно охарактеризовать сервисную политику данных предприятий (таблица 2.3).
Если проанализировать сервисную работу основных российских конкурентов ОАО «КрЭМЗ», можно сделать вывод, что лидеры отрасли все больше внимания отдают сервисной работе.
Как видно из данных таблицы 2.3, конкуренты, активно продвигающие сервисную политику, находятся в более выгодном конкурентном положении. ООО НПФ «Август» г. Уфа и ЗАО «Дизель-Ремонт» г. Брянск при этом получают от 20 до 30% дохода именно от оказания сервисных услуг – а именно поставки запасных частей и послегарантийного технического обслуживания проданного оборудования. В тоже время, по сравнению с большей частью конкурирующих фирм, ОАО «КрЭМЗ» находится по некоторым позициям на более выгодном положении. При этом предприятию необходимо более активно продвигать свои услуги на рынок. С точки зрения технической оснащенности сервисной работы, предприятие в настоящее время имеет все необходимые ресурсы для осуществления этой работы на высоком уровне.
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Во-первых, продукция ОАО «КрЭМЗ» относится к категории продуктов, требующих обслуживания и нуждающихся в сервисных услугах. По истечение 3-4 лет функционирования трубогибного оборудования возникает необходимость замены некоторых механических узлов и компонентов. В этот период предприятия изыскивают возможность либо своими силами осуществить данную работу, либо, что бывает чаще, привлечь для этого сторонние организации. Как правило, предприятия не обращаются к производителю с данным заказом, зная, что производитель как сложилось традиционно – не оказывает услуг по послегарантийному обслуживанию. Тем более, что данные виды сервисных практически не продвигаются. В лучшем случае, предприятия могут обратиться к производителю оборудования с заявкой на поставку запасных частей, а для их установки и наладки нанимаются либо сторонние организации или специалисты, либо ремонт осуществляется своими силами.
На рисунке 2.9 рассмотрена структура существующей логистической системы на предприятии.
Работоспособность логистической системы ОАО «КрЭМЗ» обеспечивают несколько структурных подразделений завода. Из схемы видно, что основными службами, участвующими в данном процессе являются коммерческий отдел и отдел материально-технического снабжения.
Данные подразделения самостоятельно и независимо друг от друга планируют график закупок/поставок материалов. И здесь налицо несогласованность в их действиях. Отсутствие на ОАО «КрЭМЗ» логистического подразделения приводит к тому, что транспорт предприятия используется крайне неэффективно и неравномерно.
Рисунок 2.9 – Логистическая система ОАО «КрЭМЗ»
Отсутствие согласованности отдела снабжения и коммерческой службы в планировании транспортных перевозок, зачастую создается ситуация неравномерного распределения автопарка завода. При общей загруженности транспорта 55%, предприятие зачастую вынуждено нанимать транспорт сторонних организаций. Более 70% объема готовой продукции и порядка 40% комплектующих и материалов, отгружается/принимается на ОАО «КрЭМЗ» железнодорожным транспортом.
В данной ситуации налицо отсутствие логистического взаимодействия основных подразделений-участников логистического процесса, что является, пожалуй, ключевой проблемой предприятия в данной сфере в настоящее время.
При этом роль технического отдела в логистической структуре весьма высока. На предприятии традиционно сложилась ситуация, при которой на пуско-наладочные работы обязательно выезжают ведущие проект конструктора и технологи. Кроме того, в течение гарантийного срока, технический отдел также курирует реализованную продукцию. При этом технический отдел находится в двойном подчинении – главного инженера и коммерческого директора, что, безусловно, негативно сказывается на эффективности работы данного подразделения. Все рекламации от клиентов поступают в технический отдел из коммерческого отдела, а затем они анализируются и принимаются решения по мерам, которые необходимо принимать. Логистическая цепь ОАО «КрЭМЗ» не связывает производственно-диспетчерский отдел с транспортным подразделением, Оперативное руководство производственным процессом, таким образом, не учитывает транспортную составляющую предприятия, что в итоге, как уже было отмечено и приводит к неравномерной загрузке транспорта завода.
Выводы.
Проведя анализ организации сервисной логистики предприятия, были сделаны следующие выводы:
— на предприятии отсутствует отдел логистики, а функции логистики выполняют несколько подразделений предприятия – коммерческий, технический отделы, ОМТС не объединенные в единую ЛС, со своими (иногда противоречащими) целями и задачами;
— конкурентами ОАО «КрЭМЗ» по основным видам выпускаемой продукции выступают иностранные компании-производители, система сервисной логистики значительно отличается от политики описываемого завода.
— систему логистического сервиса конкурентов можно признать более эффективной;
— на предприятии отсутствует единая система сбора, обработки и хранения информации, связанной с товарно-материальными потоками документооборотом;
— предприятие нуждается в значительной реструктуризации логистической системы и имеется заинтересованность высшего руководства в создании единой ЛС, охватывающей практически все службы, отделы, цеха и производства фирмы;
3. Мероприятия по организации и развитию сервисной логистики ОАО «КрЭМЗ»
3.1 Проектирование структуры логистической системы предприятия
Разработка стратегии сервисной логистики ОАО «КрЭМЗ» предполагает принятие серии взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.
ОАО «КрЭМЗ» крайне нуждается в реорганизации служб, занимающихся управлением материально-информационными потоками: перераспределения ресурсов и людей, создание системы перекрестной ответственности за результаты работы во всех подразделениях предприятия.
Тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервисной логистики ОАО «КрЭМЗ» предполагает учет всех связей между всеми производственно-коммерческими видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.
Для того чтобы определить сервисную политику ОАО «КрЭМЗ», необходимо пройти следующие основные этапы:
— Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.
— Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.
— Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на заводе.
Все мероприятия, направленные на развитие системы сервисной логистики ОАО «КрЭМЗ» должны строиться на основе диагностики общей системы логистики, учете особенностей сбыта и обслуживания продукции и т.п.
Результаты диагностики логистической системы действующего машиностроительного предприятия, представлены в таблице 3.1.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 3.1 — Диагностики логистической системы ОАО «КрЭМЗ»
Диагностируемое подразделение
Результаты диагностики


Положительные
Отрицательные
ОМТС
Имеется процедура выбора поставщика и отработаны стандартные технологии снабжения.
Наличие большого количества неликвидов и запасов на складах, значительный брак поставки ТМЦ.
Производственное
Предприятие имеет сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.
Слабо проводится контроллинг производственных процессов. Управление дефицитом полу фабрикатов и комплектующих.
Коммерческий отдел
Предприятие довольно активно проводит сбытовую политику, регулярно участвует в выставках. Хорошо налажены связи в регионах сбыта. Используются методы прямого маркетинга
Отсутствуют методы, при помощи которых осуществляется анализ, синтез и оптимизация потоков всех видов, сопровождающих товар от производителя до конкретного покупателя. Нет единой системы управления грузовыми потоками.
Транспортный участок
Наличие опытного водительского состава.
Отсутствует единая система управления транспортными средствами как внутри так и вне предприятия.
Таблица 3.2 — Анализ степени важности ключевых функций ЛС
Наименование функции
Содержание функции
Решающийфактор
Важность, проценты
Управление закупками
Выбор поставщиков, планирование потребности в ТМЦ, договорная кампания.
Качество поставки
10
Транспортировка
Совокупность процессов перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования, маршрутизация…
Место
26
Управление запасами
Процесс создания, контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции.
Время
18
Управление процедурами заказов
Порядок получения и обработки заказов, моменты времени получения продукции и оказания услуг, инициирование работы распределительной сети.-
Качество обслуживания
3
Ценообразование
Определение цен «пола» и «потолка» на основе маржинального анализа продукции и ассортиментной политики.
Конъюнктура рынка
6
Дистрибуция
Обеспечение доставки грузов потребителям в целости и сохранности.
Продукция
19
Складирование
Управление пространственным размещением запасов, готовой продукции и складского оборудования.
Упаковка, тара
13
Информационное обеспечение
Автоматизация логистических процессов управления предприятием в режиме реального времени (системы MRPI/ MRPII, ISCIS, EDIFACT, DRPI/ DRPII)
Размер предприятия
5
ИТОГО




100
Таблица 3.3 — Этапы разработки ЛС ОАО «КрЭМЗ»
№ этапа
Наименование этапа
Краткое содержание целей и результатов этапа


Постановка задачи исследования
Перечень возможных целей и задач разработки ЛС. Обоснование выбора объекта исследования. Формулировка конечных целей системного анализа объекта.
2
Описание объекта исследования и построение предварительной модели
Системное описание (анализ) исследуемого объекта в выбранной экономической среде. Описание целей, критериев и ограничений логистической деятельности объекта и его звеньев, описание основных функций. Предварительное формирование оргструктуры ЛС. Формализация основных входных, выходных, контролирующих и управляющих параметров.
3
Конкретизация(уточнение) целиисследования
Уточнение конкретного перечня целей и задач, необходимых для достижения общей цели разработки ЛС. Разработка критериев и ограничений, параметров объекта и внешней среды, характеристик материальных, финансовых и информационных потоков
4
Разработка объектаисследования    продолжение
--PAGE_BREAK--
Разработка оптимальной оргструктуры ЛС по выбранной системе критериев. Анализ и минимизация логистических издержек. Согласование локальных и глобального критерия оптимизации структуры и управления в ЛС. Формирование алгоритмов оптимального управления всеми потоками в системе. Оценка качества управления ЛС.
5
Оценка альтернатив и выбор критериев
Системный анализ и оценка альтернативных проектных решений ЛС. Выбор критериев оценки альтернативных вариантов проектных решений.
Таким образом, процедуры разработки и внедрения, современных логистических концепций для данного предприятия актуальны.
Для разработки ЛС проведен анализ ключевых логистических функций и определена степень их важности для предприятия в целом (таблица 3.2).
При разработке ЛС используется системный подход, согласно которому на начальном этапе ЛС представляется как «черный ящик»: совокупность входов, выходов, механизмов и контроля, а также процессов и функций.
Процесс разработки ЛС ОАО «КрЭМЗ» можно представить 5 этапами, которые представлены в таблице 3.3.
Предлагаемый подход более четко детерминирует процесс проектирования ЛС, повышает качество проектных решений и сокращает время проектных работ.
В дипломном проекте, одним из кардинальных, основополагающих мероприятий, направленных на совершенствование сервисной работы, нами предлагается совершенствовать организационную структуру предприятия. А именно, необходимо внедрить в структуру децентрализованное подразделение – центр сервиса и логистики. Укомплектование штата сотрудников предлагаем произвести за счет реорганизации коммерческого отдела, Проект данного центра, а также его место в общей структуре коммерческого подразделения предприятия, представлен на рисунке 3.1.
Как видно из рисунка 3.1, в представленной схеме предлагается значительно реорганизовать коммерческий, выделив отдельно в его структуре центр сервиса и логистики. Этой реструктуризацией можно во-первых, исключить дублирование функций, имеющее место на сегодняшний день во всех коммерческих подразделениях завода, во-вторых, определить круг ответственных лиц, работающий в сфере сервиса. И в третьих, внедрение центра сервиса на ОАО «КрЭМЗ» направлено на достижение стратегических задач, таких как развитие этого вида деятельности, увеличение объемов предоставления данного вида услуг и укрепление позиций на данном рынке.
Рисунок 3.1 — Проект структуры управления сервисной логистикой ОАО «КрЭМЗ»
Всю сервисную работу на ОАО «КрЭМЗ» предлагается условно разделить на три группы:
1) гарантийное сервисное обслуживание. Сюда необходимо отнести работу по техническому обслуживанию и бесплатному ремонту реализованного оборудования. Этот вид услуг на предприятии существует в настоящее время, однако в процессе продвижения на этот фактор не уделяется внимания. При этом, важность данной маркетинговой переменной весьма важна, особенно для такой продукции как мельничное, элеваторное и транспортирующее оборудование, являющееся достаточно сложным в ремонте;
2) сервисное обслуживание после истечения гарантийного срока. В настоящее время на предприятии данный вид услуг не практикуется, и сводится к продаже запасных частей на проданное оборудование. Мы предлагаем акцентировать внимание на данном виде услуг. А именно, необходимо предлагать такой вид услуг, как замена узлов и деталей оборудования с установкой и их настройкой. Это достаточно удобно, так как потребителю приходится в своем регионе искать специалиста по ремонту и наладке элеваторного оборудования, что является довольно непростой задачей. Данный вид услуг на ОАО «КрЭМЗ» необходимо развивать, так как он способен принести предприятию значительную прибыль. Стоимость ремонта оборудования колеблется от 30 до 80% его розничной цены, и как показывает опыт некоторых отечественных предприятий (в основном Московских), именно данный вид работ приносит основную прибыль данным фирмам;
3) ремонт и наладка оборудования, выпускаемого предприятиями-конкурентами. Этот вид деятельности является более сложным для описываемого предприятия и требует изучения и анализа. Однако, безусловно, оно заслуживает внимания. Здесь есть два варианта развития данного вида бизнеса. Первый – это закупка запасных частей у предприятий производителей, второй вариант – производство запасных частей силами ОАО «КрЭМЗ». Второй вариант экономически наиболее выгоден, однако требует проведения постоянного мониторинга рынка, налаживания эффективно действующей системы обратной связи с потребителями. Реализовать в настоящее время данный проект, на наш взгляд, не представляется возможным, однако проводить работу в данном направлении крайне необходимо. Для этого необходимо разработать паспорт покупателя, список клиентов (потребителей), приобретавших оборудование у основных конкурентов. Кроме того, необходим перечень оборудования, пользующегося наибольшим спросом среди потребителей. При первом варианте реализации проекта также возникает риск создания нереализуемого резервного запаса или невозможности выполнения заказа из-за отсутствия того или иного компонента или узла. В тоже время, очевидно, что развитие этой сферы бизнеса является одним из приоритетных направлений развития ОАО «КрЭМЗ» на ближайшие пять лет.
Для развития описанных выше мероприятий на первоначальном этапе не потребуется значительное увеличение штата сотрудников и значительных инвестиций.
В дальнейшем, развитие сервисной деятельности потребует увеличение численности персонала работников.
Исследования показывают, что компании, имеющие более высокий рейтинг по оценке качества их услуг, имеют лучшие показатели увеличения доли рынка и прибыльности. И все же, несмотря на это, для многих предприятий сферы услуг высокие стандарты качества обслуживания остаются иллюзорными.
Для того чтобы обеспечить высокое качество услуг, первым делом необходимо максимально точно определить, чего ожидает потребитель, и постараться, как можно полнее удовлетворить его запросы. Для этого следует составить ясную картину критериев, на основе которых формируются ожидания потребителя.
Для оценки результата обслуживания мы предлагаем оценить ряд критериев по пятибалльной шкале, с целью обнаружения проблемы обслуживания клиентов (таблица 3.4).
Таблица 3.4 — Оценка сервисного обслуживания
Критерий
Балл
Степень доступности.
Предоставляется ли услуга в удобном месте и не приходится ли слишком долго ее ожидать? (Доставка оборудования, возможность оперативной поставки и замены запасных частей)
2,5
Надежность.
Насколько постоянно качество услуги и насколько она надежна?
Отсутствие сервисного подразделения в структуре снижает уровень ее надежности
2,5
Репутация компании.
Могут ли потребители доверять компании, предоставляющей услугу, и ее персоналу?
Невысокий уровень надежности в целом оказывает негативное влияние на репутацию ОАО «КрЭМЗ»
2,5
Уровень коммуникации.
Является ли информация о сервисных услугах точной и ясной?
Не является по причине отсутствия концепции развития сервисной политики
1,5
Оперативность.
Насколько быстро реагирует обслуживающий персонал на проблемы и вопросы клиента?
Основная причина невысокой оперативности – несогласованность структурных подразделений выполняющих сервисную работу
2
Компетентность.
Обладает ли обслуживающий персонал навыками и квалификацией, необходимыми для предоставления услуги высокого качества?
Обладает, однако налицо низкая организация работы данного персонала
3
Итого
14
Как видно из таблицы 3.4, основными направлениями развития сервисной работы ОАО «КрЭМЗ» являются повышение оперативности и полноты оказания сервисных услуг. При этом на данный процесс оказывают влияние репутация компании, уровень коммуникаций с потребителями услуг сервиса. Предприятию необходимо развивать указанные направления сервисной политики. Такой самоанализ позволяет своевременно выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.
Работу с клиентами, работникам отдела маркетинга ОАО «КрЭМЗ» необходимо начинать, прежде всего, с создания базы данных по ним. Поэтому мы предлагаем приобрести электронные базы данных крупнейших предприятий-конкурентов России, а также фирм, являющихся потенциальными потребителями мельничного и элеваторного оборудования. Таким образом можно получить адресный материал потенциальных клиентов, который является весьма важным для предприятия. Данные необходимо внести в реестр, туда же следует внести и клиентов, которые уже приобрели продукцию ОАО «КрЭМЗ».    продолжение
--PAGE_BREAK--
Менеджеры предприятия должны занести все эти данные в специальную таблицу, пример которой представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5 — Реестр покупателей
Ф.И.О.
Название организации
Возможные сервисные услуги
Телефон и адрес
Контакт и его дата
Результат




































Таким образом, о потенциальных клиентах всегда будет известно: с кем из них проводился последний контакт и каким образом. Цели информирования могут быть направлены: на продвижение нового вида продукции, всего ассортиментного ряда и послепродажных услуг предприятия и др. Рекламная рассылка по услугам сервиса может быть направлена на всю группу клиентов, кроме той ее части, которая составляет владельцев оборудования других производителей, не поддерживаемые сервисом ОАО «КрЭМЗ».
Как правило, рассылка по новому виду сервисных услуг или новых видов продукции (новой модели оборудования) ведется несколько месяцев, и за этот срок некоторые клиенты из базы данных могут приобрести это оборудование, тогда эту группу клиентов следует исключить из общей базы, направленной на рассылку информации по новому виду продукции. Что касается всего модельного ряда, то следует информировать всю базу данных по клиентам.
3.2 Развитие продвигающих услуг в системе сервисной логистики сопровождения продукции
В качестве одного из направлений совершенствования коммерческо-логистической деятельности предприятия нами предлагается внедрение продвигающего сервиса, заключающееся в особом механизме стимулирования потребителей.
Кредитование покупателей при приобретении достаточно дорогих трубогибных комплексов, средняя стоимость которого составляет свыше 20 млн. руб., является одним из перспективных направлений развития продвигающих услуг ОАО «КрЭМЗ». Для адекватного разрешения проблем финансирования клиентов большинство машиностроительных предприятий в развитых странах мира применяют новые методы, позволяющие удовлетворять потребности, далеко выходящие за рамки, непосредственно связанные с покупкой оборудования и транспортных средств.
О предоставлении кредитов потребителям можно сказать, что они, с одной стороны, должны поддерживать заключение сделок, с другой стороны, привлекать дополнительные заказы. Предоставление отсрочки по платежам расширяет круг покупателей. В него вступают те потребители, которые хотя и желали бы приобрести товар, но в настоящий момент не имеют на это средств.
Основными преимуществами использования сбытового сопровождения для потребителей является:
— использование выгодной формы финансирования;
— получение оборудования без отвлечения значительных объемов денежных средств из хозяйственного оборота;
— улучшение качественных характеристик производственно-хозяйственной деятельности;
— ускорение оборачиваемости средств находящихся в пользовании и сокращение потребности в них;
— возможность избежать приобретения в постоянно пользование технических средств, которые необходимы на непродолжительное время;
— повышение гибкости производства;
— обеспечение быстрой перестройки производства при изменении конъюнктуры рынка.
В свою очередь ОАО «КрЭМЗ» получает следующие выгоды:
— использование выгодной формы сбыта;
— повышение устойчивости финансового положения;
— обеспечение тесных связей с потребителями;
— возможность совершенствования ценовой политики;
— закрепление клиентуры;
— повышение конкурентоспособности.
Идея, взятая за основу при разработке схем оплаты «по мере использования» промышленной продукции, такова — приобретаемый объект должен сам себя финансировать. Таким образом, предприятие – потребитель получает возможность выплачивать стоимость оборудования или транспортных средств частями, по мере того, как поступают средства от продажи произведенных (оказанных, выполненных) с помощью этого.
Как показывает практика, оборудование в течение непродолжительного периода времени после приобретения «работает на себя». Это связано с необходимостью приспособления нового оборудования к сложившимся на предприятии — потребителе условиям работы, технологии, а также обучением персонала навыкам работы на этом оборудовании.
Следующий отрезок цикла жизни оборудования у потребителя характеризуется получением возрастающего со временем объема прибыли. Затем происходит резкое сокращение доходов при постепенном росте затрат на эксплуатацию и обслуживание по причине физического и морального износа, а также насыщения рынка производимыми на оборудовании товарами. И, наконец, за пределами нормативного срока службы затраты начинают резко увеличиваться при приближении доходов к нулю.
При разработке схемы стимулирующей оплаты исходили из того, что предприятие – потребитель приобретает технические средства для использования в своей производственной деятельности. С этих позиций целесообразно увязать схемы оплаты технических средств с выработанным ими ресурсом. В качестве ресурса для технического оборудования может рассматриваться фонд рабочего времени.
На рисунке 3.2 представлена методика разработки схем оплаты «по мере использования» продукции производственно-технического назначения у потребителя в общем виде.
Предоставляя своим потребителям возможность приобретения техники в кредит, с рассрочкой платежа, предприятие — производитель вправе рассчитывать на вознаграждение, которое может быть выражено через повышающий коэффициент к цене.
Он складывается из двух компонентов:
— индекса инфляции;
— коэффициента компенсации.
/>
Рисунок 3.2 – Общий алгоритм разработки схемы поэтапной оплаты продукции потребителем



Коэффициент компенсации можно рассчитать исходя из предположения, что предприятие — производитель, предоставляя потребителям своей продукции возможность приобретения техники в рассрочку, будет стремиться компенсировать неизбежное замедление оборачиваемости мобильных средств в части дебиторской задолженности, так как именно этот вид текущих активов прирастет в результате реализации схем оплаты «по мере использования», а выручка от реализации продукции останется прежней (при прочих равных условиях).
Коэффициент вознаграждения предприятию — производителю за отвлечение средств из оборота вследствие предоставления схемы оплаты «по мере использования» зависит от количества приобретаемых по этой схеме единиц продукции: чем большее количество приобретается, тем больше сумма дебиторской задолженности, тем выше коэффициент вознаграждения и тем выше плата потребителя за сбытовой (продвигающий) сервис.
Сумма ежегодного платежа предприятия-потребителя в счет возмещения стоимости приобретения техники Пр будет определяться следующим образом:    продолжение
--PAGE_BREAK--



Пр = (1 / Тс) />Цс, (3.1)



где Тс – продолжительность срока реализации стимулирующей схемы, лет; Цс – цена единицы техники по схеме с учетом повышающего коэффициента, руб.
Необходимо отметить, что приведенная формула исходит из допущения о равномерности эксплуатации техники на предприятии — потребителе в течение срока действия схемы. Механизм «неравномерных» схем оплаты «по мере использования» может предусматривать синхронизацию сумм и периодичности годовых платежей в счет возмещения стоимости приобретенных технических средств с методом амортизации, принятым на предприятии — потребителе (табл. 1), чему способствует ввод в практику производственно-хозяйственной деятельности нелинейных методов расчета амортизационных отчислений (методы двойной нормы износа, суммы годовых цифр, уменьшающегося остатка и др.).
Схема оплаты «по мере использования» может предусматривать поквартальную или помесячную разбивку годовых платежей в счет возмещения стоимости приобретаемой техники. В этом случае коэффициент вознаграждения должен быть пересчитан по правилу сложных процентов из годового в квартальный или месячный по формуле



/>, (3.2)



где Кnв– коэффициент вознаграждения, применяемый в случае квартальных (месячных платежей) по схеме
n – периодизация платежей.
Тогда сумма квартального (месячного) платежа в счет возмещения стоимости техники будет определяться следующим образом:



/>, (3.3)



где Пn – сумма квартального (месячного) платежа, руб.;
t – расчетный квартал (месяц).
В случае, если доходы предприятия — потребителя подвержены сезонным колебаниям, схема оплаты «по мере использования» может предусматривать синхронизацию сумм, в основу которой положен метод экспоненциального сглаживания экстраполированных трендов (рисунок 3.3).
Применение этого метода при формировании схем оплаты «по мере использования» оправдано по следующим причинам:
— процедура синхронизации применяется при составлении краткосрочного прогноза (в рамках года);
— число возможных изменений в процессе взаимодействия производителя и потребителя при реализации схемы минимально;
— метод не требует привлечения значительных средств и дорогостоящих специалистов;
— база исходных данных для применения метода не требует введения особых форм учета.
/>
Рисунок 3.3 — Метод экспоненциального сглаживания экстраполированных трендов



Теоретически при равных ставках дисконтирования и налогообложения для обеих сторон доход одного из участников схемы — производителя, может быть получен за счет чистого убытка другого — потребителя (в сравнении с куплей — продажей по схеме «оплата по факту поставки»). Однако экономическая привлекательность реализации схем оплаты продукции производственно-технического назначения «по мере ее использования» для потребителя заключается в том, что, с экономической точки зрения, они представляют собой товарный коммерческий кредит в основные фонды, при котором потребитель одновременно с получением техники вступает в права собственности с отсрочкой или рассрочкой во времени оплаты потребительной стоимости последней. Реализация таких схем предоставляет возможность выработки удобной для потребителя схемы финансирования, не прибегая к резкому финансовому подкреплению со стороны.
Экономическая сущность схем оплаты «по мере использования» продукции производственно-технического назначения у потребителей делает их применение наиболее эффективным в отраслях, выпускающих продукцию высокой степени готовности, сбыт которой во многом определяется ее конкурентоспособностью и наличием средств у пользователя этой продукции. Для предприятия — производителя реализация таких схем является выгодной формой сбыта своей продукции, обеспечивает тесные связи со своими потребителями и способствует повышению устойчивости финансового положения. Для предприятия — потребителя схемы оплаты «по мере I использования» представляют собой выгодную форму финансирования инвестиций, позволяя оперативнее обновлять оборудование и транспортные средства и вести техническое перевооружение производства.
В качестве примера рассмотрим применение данной схема при реализации наружного центратора ЦНЭ8-15, исходная цена которого составляет 150632 рубля. Основные экономические параметры схемы представим в таблице 3.6. По предварительным оценкам ОАО «КрЭМЗ», при реализации предложенной схемы количество заказов на поставку продукции предприятия увеличится примерно на 30%.



Таблица 3.6 – Расчет величины оплаты продукции по схеме «по мере использования»
Параметр
Величина
Оборачиваемость дебиторской задолженности ОАО «КрЭМЗ» в 2007 г.
43,7
Количество единиц продукции, реализуемой по схеме, шт.
1
Стоимость продукции при обычной схеме оплаты, руб.
150 632
Прирост дебиторской задолженности в результате использования схемы, руб.
150 632
Изменение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности ОАО «КрЭМЗ» в результате использования схемы, об.
40,1
Коэффициент компенсации
0,09
Коэффициент инфляции
0,12
Продолжительность срока реализации схемы, лет
2
Коэффициент вознаграждения
0,21
Цена единицы продукции по схеме, руб.
182 265
Размер ежегодного платежа, руб.
91 132
Использование предложенного алгоритма позволит повысить уровень сервисного обслуживания, который является одним из факторов конкурентоспособности ОАО «Элеватормельмаш», оптимизировать работу подразделения технической поддержки и численность его сотрудников и более точно планировать выпуск запасных частей к продукции предприятия.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Заключение
ОАО «КрЭМЗ» представляет собой производственно-ориентированное предприятие. В структуре ОАО «КрЭМЗ» нет отдела маркетинга и подразделения, занимающегося вопросами логистики. Вся маркетинговая работа предприятия сосредоточена в коммерческом отделе – практически единственном коммерческом подразделении предприятия.
Наибольшую долю в общем объеме реализованной составляют трубогибы. На их долю приходится 1/3 всей продукции предприятия. 14,7% составляют внутренние гидравлические центраторы. Предприятие занимается также выпуском универсальных тяговых лебедок, также используемых при прокладке нефтепроводов. Их доля составляет 14% в общем объеме реализованной продукции. Необходимо отметить значительную долю (17,9%) приходящуюся на продукцию, выполняемую предприятием по индивидуальным заказам.
За 2005-2007 гг. практически по всем позициям наблюдается рост объемов выпуска продукции. Рост объемов производства вызван увеличением спроса в России на оборудование для строительства и ремонта нефтегазопроводов, который имеет место в последние несколько лет. Экономический подъем в России обеспечил увеличение спроса на данную продукцию. Однако в последние несколько лет конъюнктура рынка оборудования для строительства и ремонта нефтегазопроводов характеризуется активной экспансией западных компаний на российский рынок. Угроза потери значительной доли рынка для ОАО «КрЭМЗ» остается весьма вероятной. Это связано с тем, что иностранные компании-производители, начинающие бизнес в России на данном рынке, используют довольно агрессивную маркетинговую политику, применяя весть спектр методов стимулирования сбыта, включая широкий арсенал сервисных услуг.
Производственно-финансовая деятельность предприятия в значительной степени зависит от конъюнктурообразующих факторов рынка нефтедобычи и ее транспортировки. Отсутствие на этом фоне направлений диверсификации определяет довольно высокую степень риска коммерческой деятельности ОАО «КрЭМЗ».
На ОАО «КрЭМЗ» отсутствует специализированное подразделения, занимающегося вопросами логистики, в том числе и сервисной.
Низкую степень внимания к сервису на ОАО «КрЭМЗ» можно объяснить следующими причинами. С одной стороны, многие клиенты завода — потребители продукции, долгие годы находившиеся в кризисе и поставленные перед необходимостью выживания, были вынуждены отказаться от услуг производителей, выполняя их собственными силами. С другой стороны, ОАО «КрЭМЗ» находясь восемь-десять лет назад в тяжелом финансовом положении, отодвигал вопросы сервисной политики на второй план.
В общем объеме сервисных услуг, 60% приходится на доставку продукции. Это говорит о практическом отсутствии системы сервисной логистики на описываемом предприятии.
Обращает на себя внимание низкий показатель (2%) обеспечения потребителей запасными частями. Это говорит об отсутствии сервисного сопровождения реализуемой предприятием продукции. Пуско-наладка оборудования, составляющая порядка 8% всего объема услуг ОАО «КрЭМЗ» также является ключевым показателем качества логистического сервиса любого промышленного предприятия. Необходимо отметить, что на долю статей «Пуско-наладка» и «Обеспечение запасными частями» у западных компаний приходится в совокупности до 40-50% всего объема всех сервисных услуг.
Система логистического сервиса ОАО «КрЭМЗ» по структуре и характеру принципиально отличается от существующей системы компании "Supperrior" — основного конкурента завода. Основное отличие заключается в том, что "Supperrior" в течение всего срока работы оборудования «ведет» проданное оборудование, отслеживает его местоположение, технические параметры и изменения в них.
Кроме того по истечение срока службы, компания проводит его полную модернизацию, которая может составлять до 50% цены нового комплекса. После модернизации оборудование либо возвращается клиенту, либо приобретается у него с дальнейшей перепродажей на вторичный рынок, либо обменивается на новое на условиях доплаты разницы от стоимости отработанного. Таким образом, при более высокой цене (более чем в 1,5 раза от стоимости оборудования ОАО «КрЭМЗ») трубогибный комплекс марки "Supperrior" является вполне конкурентоспособным. Предприятие имеет сервисные логистические центры по всему миру, в том числе и в России и способно быстро реагировать на запросы потребителей в случае выхода оборудования из строя или возникновения каких-либо других проблем.
Проведя анализ организации сервисной логистики предприятия, были сделаны следующие выводы:
— на предприятии отсутствует отдел логистики, а функции логистики выполняют несколько подразделений предприятия – коммерческий, технический отделы, ОМТС не объединенные в единую ЛС, со своими (иногда противоречащими) целями и задачами;
— конкурентами ОАО «КрЭМЗ» по основным видам выпускаемой продукции выступают иностранные компании-производители, система сервисной логистики значительно отличается от политики описываемого завода.
— систему логистического сервиса конкурентов можно признать более эффективной;
— на предприятии отсутствует единая система сбора, обработки и хранения информации, связанной с товарно-материальными потоками документооборотом;
— предприятие нуждается в значительной реструктуризации логистической системы и имеется заинтересованность высшего руководства в создании единой ЛС, охватывающей практически все службы, отделы, цеха и производства фирмы.
Тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервисной логистики ОАО «КрЭМЗ» предполагает учет всех связей между всеми производственно-коммерческими видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.
Для того чтобы определить сервисную политику ОАО «КрЭМЗ», необходимо пройти следующие основные этапы:
— Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.
— Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.
— Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на заводе.
Все мероприятия, направленные на развитие системы сервисной логистики ОАО «КрЭМЗ» должны строиться на основе диагностики общей системы логистики, учете особенностей сбыта и обслуживания продукции и т.п.
Для разработки ЛС проведен анализ ключевых логистических функций и определена степень их важности для предприятия в целом.
Одним из кардинальных, основополагающих мероприятий, направленных на совершенствование сервисной работы, предлагается совершенствовать организационную структуру предприятия. А именно, необходимо внедрить в структуру децентрализованное подразделение – центр сервиса и логистики.
Всю сервисную работу на ОАО «КрЭМЗ» предлагается условно разделить на три группы:
1) гарантийное сервисное обслуживание. Сюда необходимо отнести работу по техническому обслуживанию и бесплатному ремонту реализованного оборудования. Этот вид услуг на предприятии существует в настоящее время, однако в процессе продвижения на этот фактор не уделяется внимания.
2) Сервисное обслуживание после истечения гарантийного срока.
3) Ремонт и наладка оборудования, выпускаемого предприятиями-конкурентами. Этот вид деятельности является более сложным для описываемого предприятия и требует изучения и анализа.
В качестве одного из направлений совершенствования коммерческо-логистической деятельности предприятия нами предлагается внедрение продвигающего сервиса, заключающееся в особом механизме стимулирования потребителей.
Кредитование покупателей при приобретении достаточно дорогих трубогибных комплексов, средняя стоимость которого составляет свыше 20 млн. руб., является одним из перспективных направлений развития продвигающих услуг ОАО «КрЭМЗ». Для адекватного разрешения проблем финансирования клиентов большинство машиностроительных предприятий в развитых странах мира применяют новые методы, позволяющие удовлетворять потребности, далеко выходящие за рамки, непосредственно связанные с покупкой оборудования и транспортных средств.
О предоставлении кредитов потребителям можно сказать, что они, с одной стороны, должны поддерживать заключение сделок, с другой стороны, привлекать дополнительные заказы. Предоставление отсрочки по платежам расширяет круг покупателей. В него вступают те потребители, которые хотя и желали бы приобрести товар, но в настоящий момент не имеют на это средств.
Основными преимуществами использования сбытового сопровождения для потребителей является:
— использование выгодной формы финансирования;
— получение оборудования без отвлечения значительных объемов денежных средств из хозяйственного оборота;
— улучшение качественных характеристик производственно-хозяйственной деятельности;
— ускорение оборачиваемости средств находящихся в пользовании и сокращение потребности в них;
— возможность избежать приобретения в постоянно пользование технических средств, которые необходимы на непродолжительное время;
— повышение гибкости производства;
— обеспечение быстрой перестройки производства при изменении конъюнктуры рынка.
В свою очередь ОАО «КрЭМЗ» получает следующие выгоды:
— использование выгодной формы сбыта;
— повышение устойчивости финансового положения;
— обеспечение тесных связей с потребителями;
— возможность совершенствования ценовой политики;    продолжение
--PAGE_BREAK--
— закрепление клиентуры;
— повышение конкурентоспособности.
Идея, взятая за основу при разработке схем оплаты «по мере использования» промышленной продукции, такова — приобретаемый объект должен сам себя финансировать. Таким образом, предприятие – потребитель получает возможность выплачивать стоимость оборудования или транспортных средств частями, по мере того, как поступают средства от продажи произведенных (оказанных, выполненных) с помощью этого.
Использование предложенного алгоритма позволит повысить уровень сервисного обслуживания, который является одним из факторов конкурентоспособности ОАО «Элеватормельмаш», оптимизировать работу подразделения технической поддержки и численность его сотрудников и более точно планировать выпуск запасных частей к продукции предприятия.
Список использованных источников
Акофф, Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002 г.
Альбеков, А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика /Серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов-на-Дону: Феникс. 2002.
Альбеков, А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. Серия «учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
Андрианова Т. Формирование стандартов логистического управления деятельностью предприятий. // Логинфо № 11 (51), 2002.
Аникин, Б.А. Эволюция логистической цепи. «Бизнес и логистика – 2002»: Сборник материалов 4 Московского международного Логистического Форума (ММЛФ-2002), Москва, 6-9 февраля 2002г. / Составитили: Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999.
Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1999.
Бауэрсокс, Д., Клосс, Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2001.
Белоусов, А.Г., Стаханов, Д.В., Теренина, И.В. Управление материальными запасами: Учебное пособие – Ростов-на-Дону: РГСУ, 1999.
Брукинг, Э. Интелектуальный капитал / Пер. с англ. под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб: Питер, 2002.
Вассел, М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями. // Логинфо, 2001, № 7-8
Гаджинский, А.М. Основы логистики: Учебное пособие. – М.: Маркетинг, 1995.- 124 с.
Гембл, П., Стоун, М., Вудкок, Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. – Пер. с англ. В. Егорова. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2002.
Геттинг Б. Международная производственная кооперация в промышленности: Роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных структур. – М.: Дело, 2000.
Гиссин, В.И. Проблемы формирования логистической системы управления качеством: РГЭУ (РИНХ) – Ростов-н/Д., 2000.
Голиков, Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. – М.: Издательский Дом «Дашков и К0», 1999.
Гордон, М.П., Карнаухов, С.Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.
Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк. – СПб: Питер, 2001.
Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2007.
Дыбская, В.В., Сергеев, В.И. Корпоративные логистические стратегии и технологии: выбор и способы реализации. // Логинфо, 2002, № 3 (43)
Дэй, Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2007
. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2002.
Захаров К.В., Цыганок А.В., Богарников В.П., Захаров Ф.К., Логистика, эффективность и риск внешнеэкономических операций. – Киев: ИНЭКС, 2000.
Инютина, К.Б., Квашнин, Б.С., Суслов О.В. Основы логистики. – СПб: СПбГУЭФ, 1999.
Карлофф, Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 1991.
Козлов, В.К., Уваров, С.А. Логистика фирмы. – СПб.: СПбГУЭФ, 1998.
Костоглодов, Д.Д., Саввиди, И.И. Маркетинг предприятия. – М.: Контур, 1998.
Костоглодов, Д.Д., Саввиди, И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. – М.: Приор, 2000.
Костоглодов, Д.Д., Харисова, Л.М. Распределительная логистика. – Ростов-на-Дону: РГЭА, 1996. – 148 с.
Котлер, Ф. Глобализация: стратегии и реальность // Проблемы теории и практики управления. 1992.
Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер; Пер. с англ. В.А. Гольдича и А.И. Оганесовой; Науч. ред. и авт. Вступ. Ст. Б.А. Соловьева. – М.: ООО «Издательство АСТ». 2001.
Ларионов В.Г., Проценко И.О. Логистика. Причины
распространения // Российское предпринимательство. — 2000.
Логистика: Учебник / Под ред. Проф. Б.А. Аникина. –М.: ИНФРА –М, 2000.
Маркетинг: Учебник /Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, 1995
Маркова, В.Д. Маркетинг сферы услуг. – М.: Финансы и статистика, 1996.
Мате, Э. Послепродажное обслуживание. Пер. с фр. – М.: АО «Прогресс», 1993
Миротин, Л.Б., Ташбаев, Ы.Э. Логистика для предпринимателей: основные понятия, положения и процедуры: Учебное пособие. – М.: ИНФРА –М, 2002.
Миротин, Л.Б., Ташбаев, Ы.Э. Логистика: основные понятия и положения: учебно-метод. и справ. Пособие. – 6-е изд.- М.: Техполиграфцентр, 2001.
Миротин, Л.Б., Ташбаев, Ы.Э. Логистика: основные понятия и положения: Приложение к журналу «Логинфо» // Логинфо. – М.: КИАцентр. – 2001.
Миротин, Л.Б., Ташбаев, Ы.Э., Касенов, А.Г. Логистика: обслуживание потребителей: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002.
Мокроносов, А.Г., Анисимова М.А. Опыт и проблемы организации фирменного технического сервиса сложной и особо точной техники. Препринт. – Свердловск: Институт экономики УрО АН СССР, 1988.
Недужко, М.И., Стаханов Д.В., Тамбовцев С.Н., Шеховцов Р.В. Маркетинговая логистика.: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Рост. гос. строит. ун-т, 2000.
Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник. – М.: Банки и биржи, 1997.
Новиков, O.А., Уваров, С.А. Логистика: Учебное пособие. — СПб Издательский Дом" «Бизнес-пресс», 1999
Новиков, О.А., Уваров С.А. Коммерческая логистика: Учебное пособие. — СПб СПбУЭФ, 1995
Портер, М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос.- М.: Издательский дом " Вильямс", 2000.
Портер, М. Международная конкуренция: Пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993.
Пурлик, В.М. Рынок инвестиционных товаров и логистика. — М.: Международный университет бизнеса и управления, 1997.
Родников, А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика,1995
Семененко, А.И. Предпринимательская логистика. — СПб.: Политехника, 1997
Семененко, А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. – СПб.: Издательство «Союз», 2001.
Семенов, В.М., Васильева, О.Е. Сервис промышленных товаров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
Сергеев, В.И. и др. Глобальные логистические системы: Учебное пособие/ В.И. Сергеев, А.А. Кизим, П.А. Эльяневич; Под. общ. ред. В.И. Сергеева. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001..
Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: Инфра-М, 2001.
Сосунова, Л.А. Услуги и их инфрастуктурная сущность. Материалы международной научно-практической конференции: Логистика, менеджмент, маркетинг, коммерция: теория и практика.Самарск. гос. Экон. Акад. – Самара, 2001..
Стаханов, В.Н. Управление качеством материально-технического снабжения. – Издательство Ростовского университета, 1988
Стаханов, В.Н. Шеховцов, Р.В. Торговая логистика: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. – «Издательство ПРИОР», 2000.
Стаханов, В.Н., Тамбовцев, С.Н. Промышленная логистика. Учебное пособие. — 2-е изд., Перераб. — М.: Издательство ПРИОР,2000.
Терешкина, Т. Логистический подход к управлению запасами. // Логистика, 2002, №1 (18),
Уваров, С.А. Логистика: общая концепция, теория и практика. – СПб.: Инвест-НП, 1996
Шеховцов, Р.В. и др. Торговая логистика.: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. – «Издательство ПРИОР», 2000.
Шеховцов, Р.В. Использование элементов теории надежности при проектировании логистических цепей// Экономика и логистика на рубеже веков: Материалы, Международной научно-практической конференции.- Ростов-н/Д: Рост. гос. строит. ун-т, 2001.
Шеховцов, Р.В. Сервисная логистика: проблемы теории и методологии: Монография. – Ростов н/Д: РИО Ростовского филиала РТА, 2002. – 115 с.