Зміст
Вступ
Розділ 1. Розробка місії і визначення мети фірми
1.1 Визначення місії фірми. Основні відмінностімісії від цілей
1.2 Методологічні підходи при формуванні місії іцілей
Розділ 2. Стратегічний аналіз і діагностика
2.1 Методична основа стратегічного аналізу
2.2 Зовнішній аналіз
2.3 Внутрішній аналіз
Розділ 3. Стратегічний вибір. Розробка стратегії
3.1 Оцінка альтернатив стратегічного розвитку
3.2 Підходи до формування моделі
3.3 Базові маркетингові стратегії
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Нині зовнішнє середовище міняється настільки швидко, що одних тількиоперативних заходів вищого менеджменту по адаптації компанії до нових реалійвже недостатньо. Для того, щоб не лише вижити, але і посилити свої конкурентніпозиції на ринку, необхідно на професійному рівні займатися стратегічниммаркетинговим плануванням — виробленням стратегії за допомогою комплексуформалізованих процедур.
Основними цілями стратегічного маркетингового планування впідприємницькій діяльності сучасної компанії є: підвищення контрольованоюкомпанією частки ринку, передбачення вимог споживача, випуск продукції вищоїякості, забезпечення узгоджених термінів постачань, встановлення рівня цін зурахуванням умов конкуренції, підтримка репутації компанії у споживачів.
Завдання планування в підприємницькій діяльності визначаютьсякожною компанією самостійно залежно від діяльності, якою вона займається. Вцілому ж завдання стратегічного маркетингового планування будь-якої компаніїзводяться до наступного:
1. Планування зростання прибутку.
2. Планування витрат компанії, і, як наслідок, їх зменшення.
3. Збільшення частки ринку, збільшення долі продажів.
4. Поліпшення соціальної політики компанії.
Нині стратегічне маркетингове планування в підприємницькійдіяльності є однією з основних функцій управління, яка є процесом вибору цілейкомпанії і розробкою стратегії розвитку для їх досягнення.
У загальному сенсі стратегія розвитку компанії — це плануправління, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів ідосягнення поставлених цілей.
У цій роботі зроблена спроба систематизувати і уніфікувати існуючіпідходи для легшої адаптації під компанії з різною специфікою діяльності.
Так, процес стратегічного маркетингового планування можна умовнорозділити на ряд етапів, деякі з яких можуть являтися послідовно — паралельними.
1. Найчастіше при розробці маркетингової стратегії компанії однимз перших етапів ставлять формування місії і цілей. На основі подальшогопроведеного аналізу розробляються заходи щодо їх реалізації. Досяжність тих абоінших цілей потім свідчить ході реалізації розробленої стратегії.
2. Для обґрунтування стратегічних орієнтирів і вибору найбільшефективних способів і форм їх досягнення необхідно провести стратегічний аналізі діагностику положення компанії. Ці роботи припускають здійснення зовнішньогоі внутрішнього аналізу, оцінку потенціалу, особливостей конкурентногосередовища і рушійних сил в галузі.
3. На основі проведеного стратегічного аналізу здійснюєтьсярозробка варіантів стратегії. З точки зору наявного потенціалу компанії і можливостейрозвитку зовнішнього середовища робиться вибір на користь певної стратегії.
4. Завершальним етапом перед переходом до оперативного плануванняявляється планування реалізації стратегії. Цей комплекс робіт припускаєрозробку переліку конкретних заходів для досягнення певної раніше мети надовгострокову і середньострокову перспективу по мірі їх важливості. Крім того,на цьому етапі визначається механізм контролю реалізації стратегії.
Розділ 1. Розробка місії і визначення мети фірми1.1 Визначеннямісії фірми. Основні відмінності місії від цілей
Місія фірми — це публічна мета діяльності компанії (розуміннякомпанією своєї ролі в системі бізнесу). Місія (призначення) — це відповідь напитання, в чому полягає діяльність компанії, і чим вона має намір займатися.
Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрями діяльностікомпанії, дозволяє відокремити одну компанію від інших і наділити її власнимивідмінними рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку [6, с. 121-124].
При формуванні місії компанії, необхідно відповісти на низкуключових запитань:
· Які потреби будуть задоволені?
· Хто буде споживачем?
· Яка технологія використовуватиметься для задоволення потреб?
· Якого рівня якості вироблятиметься продукція/послуги?
· Якому рівню цін вони відповідатимуть?
· Які основні цінності компанії?
· Які потреби будуть задоволені?
· Хто буде споживачем?
· Яка технологія використовуватиметься для задоволення потреб?
· Якого рівня якості вироблятиметься продукція/послуги?
· Якому рівню цін вони відповідатимуть?
· Які основні цінності компанії?
Послідовно відповідаючина поставлені питання, розробники стратегії повинні прийняти рішення пропризначення компанії для оточення, суспільства і своїх співробітників.
Завершуючим питанням приформування місії являється те, що постулювало засадничих цінностей, якихдотримуватиметься компанія. До основних цінностей відносяться:
· етика бізнесу, припускаюча чесність і відкритість в діловихстосунках (виконання зобов'язань, надання правдивої інформації, шанобливевідношення до законодавчих актів і так далі);
· підтримка і контроль за якістю вироблюваної продукції (організаціястандартів якості, вибраних цільових груп покупців, що задовольняють вимогам:споживчий стандарт, стандарт обслуговування і так далі);
· увага до кінцевих споживачів і посередників виражене в прагненніповного задоволення їх потреб або можливих претензій;
· увага до суспільства повинна виражатися, передусім, у використанніекологічно безпечної технології, відповідної наявному законодавству про охоронудовкілля;
· увага до співробітників виражається в створенні такої атмосфери,яка сприяла б корпоративній згуртованості, отримання задоволеності відвиконуваної роботи, появі у співробітників відчуття справедливого і чесного доних відношення. Співробітники повинні мати право отримувати і користуватисяінформацією висловлювати свою думку.
Визначення місії — цеодне з найскладніших завдань будь-якого бізнесу. В ході її рішення необхідновраховувати вплив наступних п'яти елементів: історія компанії, існуючі перевагивласників і керівників, ринкове середовище, ресурси компанії, певні діловіздібності і можливості. Місія компанії має бути максимально адаптованою доринку і ґрунтуватися на тому, що компанія уміє робити якнайкраще; має бутиреалістичною і зважати на думки і бажання осіб що визначають долю компанії [1, с. 78-79].
Місія, як правило,відрізняється трьома основними рисами:
· концентрація уваги на обмеженій кількості цілей;
· визначення основних напрямів розвитку і пріоритетів компанії;
· визначення основних полів конкуренції.
У усьому процесістратегічного планування місія найбільш статична. У ідеалі вона розробляєтьсялише одного дня, у момент виходу фірми на ринок, і визначає напрям її розвитку.
На кожному рівніуправління місію компанії треба перетворити в конкретні стратегічні цілі.
Існують різні варіантимісій компаній. Серед основних їх відмінностей, незалежно від специфікикомпаній, — різна міра деталізації відповідей на відмічені вище питання. Для наочноїілюстрації нижче наведені приклади місій різних компаній [3, с. 18-22].
Після формулювання місіїформуються цілі компанії.
Цілі фірми — цекороткострокові — і довгострокові результати діяльності які фірма сподіваєтьсядосягти. Визначення чітких цілей допомагає виробити ефективну стратегію ідозволяє трансформувати місію компанії в конкретні дії.
Цілі виражають собоюуправлінське зобов'язання добитися конкретних результатів в певних часовихрамках. Вони формуються за допомогою декомпозиції місії на складові і цілі, щозабезпечують її.
Виявлення і аналіз цілейкомпанії здійснюється за допомогою побудови ієрархічного графа «деревацілей».
Основні відмінності місіїкомпанії від її цілей можуть бути визначені в наступних чотирьох вимірах:
1. Часовий аспект. Місіяне має тимчасових критеріїв. Цілі ж завжди тимчасові і припускають наявністьтермінів, коли вони мають бути досягнуті.
2. Фокусування. Місія маєспрямованість на зовнішнє для компанії середовище, наприклад, досягти визнанняабо стати лідером в галузі. Цілі, навпаки, найчастіше відносяться до внутрішніхаспектів компанії і виражаються в термінах використання наявних ресурсів длядосягнення конкретних внутрішніх показників.
3. Специфіка. Місіявиражається в термінах, що мають загальний, відносний характер, відносяться дообразу компанії, її фірмового стилю. Цілі, як правило, виражаються в термінахпевних результатів і припускають їх досяжність.
4. Вимірювана. І місія, іцілі в деякому розумінні, можуть бути виміряні. Але вимірювана місії маєвідносно якісний характер, тоді як положення, що стверджуються в цілях, маютьабсолютний, кількісний характер.
У основі формування цілейвикористовується декомпозиція місії на складові і цілі, що забезпечують її;результатом формування є дерево цілей.
При побудові дерева цілейдо цілей пред'являється ряд вимог:
· Ясність і чіткість формулювання кожної мети, що не допускаєдовільних тлумачень;
· Цілі кожного рівня мають бути порівнянні по своєму масштабу ізначенню;
· Формулювання цілей повинне забезпечити можливість кількісної абопорядкової оцінки міри її досягнення;
· Повнота розукрупнення: кожна мета верхнього рівня має бутипредставлена у вигляді під цілей наступного рівня таким чином, що досягненняусіх цілей нижнього рівня означало б досягнення цілей верхнього рівня;
· Мета вищестоящого рівня не є простою сумою цілей нижнього рівня;
· Мета нижнього рівня визначається вищестоящими;
· Мета нижнього рівня є засобом для досягнення вищестоящої мети;
· Усе дерево цілей — єдина, але деталізована мета.
При побудові дерева цілейїх структуризація може бути вироблена як мінімум по чотирьох критеріях:
· по горизонтах планування (короткостроковий, середньостроковий ідовгостроковий);
· по рівню узагальнення або пріоритетів (корпоративний, середній іоперативний рівень);
· по напрямах діяльності (фінансові, маркетингові, розробка новогопродукту, інформаційна оснащеність і так далі);
· по спрямованості зусиль компанії (розвиток, стабілізація).
На практиці, частенько,застосовується комбінований підхід. Наприклад, спочатку формуються загальнокорпоративні цілі, з яких витікають фінансові, маркетингові і так далі, а вони,у свою чергу, структуруються по горизонтах планування. Варіанти цілей компаніїможна розділити на:
· Об'єм продажів. Торкаються об'ємів продажів, частки ринку товарів/послуг,що продаються компанією;
· Прибуток. Означають, що фірма прагне отримати, як мінімум,запланований прибуток за період яка може бути виражена як в абсолютних, так івідносних цифрах;
· Задоволення громадської думки. Ставляться, коли фірма прагнедобитися хорошого відношення з боку акціонерів, покупців, постачальників,працівників і уряду;
· Формування іміджу. Властиві практично усім фірмам, прагнучимстворити і підтримувати імідж, в найбільшій мірі відповідний специфіцідіяльності фірми. Ці цілі безпосередньо пов'язані з позиціонуванням компанії наринку, її орієнтацією на масові або концентровані продажі.
Імідж — це сприйняття фірми клієнтами, постачальниками і іншимисуб'єктами ринку компанії [6, с. 131-132].
Компанія може вибратиодну з цих цілей або спробувати досягти відразу усіх.
1.2 Методологічні підходи при формуваннімісії і цілей
При формуванні місії іцілей компанії найчастіше використовуються наступні методологічні підходи:
· Аналіз внутрішніх нормативних документів компанії;
· Проведення інтерв'ю з топ-менеджерами компанії.
Як правило, тільки аналізвнутрішніх нормативних документів не дозволяє формувати повноцінну місію івзаємозв'язане з нею структуроване дерево цілей. В зв'язку з цим, доцільнішевикористовувати обидва методологічні підходи [7, с. 111-114].
Побудова дерева цілей набазі аналізу внутрішніх документів, що регламентують діяльність компанії,припускає розгляд вже існуючих і затверджених документів. На їх основі, залежновід міри охоплення і деталізації питання, виділяються основні стратегічніорієнтири і структуруються цілі розвитку.
Результати аналізувнутрішніх нормативних документів доцільно використовувати при формуванні плануінтерв'ю і переліку питань для топ-менеджерів компанії.
Проведення інтерв'юприпускає вивчення поглядів топ-менеджерів на перспективи розвитку компанії всередньостроковій (3-5 років) і довгостроковій (5-10 років) перспективі.Обробка отриманих в ході інтерв'ю відповідей припускає отримання якіснихвисновків про цілі менеджменту, бачення керівниками майбутнього своєї компанії.
Орієнтовна тривалістьінтерв'ю повинна складати не менше 30 -45 хв. Опитування проводиться у формівільної дискусії відповідно до розробленого плану інтерв'ю. Оптимальнимваріантом є, коли пропонують варіанти відповідей.
Розділ 2. Стратегічний аналіз і діагностика2.1 Методичнаоснова стратегічного аналізу
Відповідно допредставленого алгоритму, стратегічний аналіз і діагностика положення компаніїє другим етапом розробки стратегії розвитку.
Методичною основоюстратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, широковикористовуваний в практиці стратегічного планування.
/>
Рис. 2.1 Методичнихінструментів по стратегічному аналізу і діагностиці
Таким чином, основоюметодологічної бази стратегічного аналізу є:
· Модель М. Портеру;
· Benchmarking;
· Матриця BCG;
· SWOT — аналіз.
Модель М. Портеру — методичний інструмент конкурентного аналізу на основі особливостейконкурентного середовища і рушійних сил в галузі.
Benchmarking — методичнийінструмент конкурентного аналізу на основі зіставлення (наприклад, виробничогопотенціалу компанії з потенціалом головного конкурента).
Матриця BCG (BostonConsulting Group Matrix) — методичний інструмент аналізу портфеля продукції,заснований на обліку двох параметрів,: частка ринку і швидкість її росту.
SWOT (Strengths — сильністорони, Weaknesses — недоліки, слабкі сторони, Opportunities — можливості,Threats — погрози) — аналіз — методичний інструмент ситуаційного аналізу дляоцінки стратегічного положення компанії на основі обліку взаємовпливу зовнішніхі внутрішніх чинників.
Методичний взаємозв'язококремих завдань, що вирішуються із застосуванням Моделі М. Портеру,Benchmarking′а, матриці BCG і SWOT — аналізу, визначається загальнимицілями аналізу, призначенням і особливостями використання конкретногометодичного інструменту.
Проведення стратегічногоаналізу припускає рішення комплексу завдань по аналізу зовнішнього івнутрішнього середовища компанії, аналіз і діагностику її конкурентної істратегічної позицій [8, с. 216-218].
Ключові чинники успіху — накопичені уміння компанії важливі для цього ринку і дозволяючи їй випереджатисвоїх конкурентів.
Сценарний аналіз — метод,що дозволяє отримувати оцінку різних варіантів розвитку ситуацій, — сценаріїв,надає інформацію про можливі відхилення. Часто використовується із застосуванняпрограмних засобів, типу Excel, що дозволяє значно підвищити ефективністьаналізу шляхом практично необмеженого збільшення числа сценаріїв і вступудодаткових змінних.
Факторний аналіз — методдослідження економіки і виробництва у основі якого лежить аналіз діїрізноманітних чинників на результати економічної діяльності, її ефективність.
PEST (Policy — політика,Economy — економіка, Society — суспільство, Technology — технологія) — аналізметодичний інструмент чотирьохелементного аналізу зовнішнього середовища.
GAP — аналіз методичнийінструмент аналізу відхилень фактичного розвитку ситуації від запланованого,оцінка «розриву/проломів» (gар) між параметрами компанії і бажанимирезультатами
Імітаційне моделювання — метод, що дозволяє будувати моделі, що враховують час виконання функцій.Отриману модель можна «програти» в часі і отримати статистикупроцесів, що відбуваються. Зазвичай імітаційні моделі будуються для пошукуоптимального рішення в умовах обмеження по ресурсах, коли інші математичнімоделі виявляються занадто складними [14, с. 51-55].
Зміст, особливості ісфери застосування базового інструментарію стратегічного аналізу і діагностики- Моделі М. Портеру, Benchmarking′а і SWOT — аналізу на прикладах рішенняокремих завдань представлені далі.2.2 Зовнішнійаналіз
Аналіз зовнішньогосередовища — оцінка стану і перспектив розвитку найбільш важливих, з точки зорукомпанії, об'єктів і чинників довкілля: галузі, ринків, постачальників ісукупності глобальних чинників зовнішнього середовища, на які компанія не можечинити безпосередньою вплив, або цей вплив обмежений.
Основними цілями аналізузовнішнього середовища є:
· оцінка довкілля;
· розпізнавання:(змін, трендів, можливостей, чинників ризику іфорс-мажору).
Комплекс завдань поаналізу зовнішнього середовища припускає проведення:
1). Аналізумакросередовища, включаючи оцінку впливу:
· політичних чинників;
· економічних чинників;
· соціально-культурних чинників;
· технологічних чинників;
· екологічних чинників.
Аналіз проводиться звикористанням PEST — аналізу, SWOT — аналізу і сценарного аналізу.
2). Аналізимікросередовища, включаючи аналіз конкуренції:
· аналіз стану і тенденцій розвитку глобального і галузевого ринків;
· аналіз стадії розвитку галузі;
· аналіз привабливості галузі;
· аналіз рушійних сил;
· аналіз розвитку конкуренції в галузі;
· аналіз зовнішніх ключових чинників успіху;
· аналіз інтенсивності конкуренції;
· аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції компанії.
Аналіз проводиться звикористанням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, SWOT — аналізу ісценарного аналізу.
На основі аналізузовнішніх макро- і мікросередовищ — виявлення і оцінку погроз і можливостей.
Для аналізу тенденційзміни макросередовища і структури ринку використовується PEST — аналіз. Цейінструментарій передбачає виділення 4 основних груп чинників, за допомогою якиханалізується:
· політичний
· економічний
· соціально-культурний
· технологічний аспекти зовнішнього середовища компанії.
Для кожної конкретноїкомпанії виділяється свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньоі найбільш суттєвим чином впливає на неї. Аналіз кожного з виділених чинниківпроводиться системно, оскільки, як правило, усі вони взаємозв'язані один зодним.
При аналізі політичних чинників передбачається вивчення на предметнаявності і можливостей використання програм державної підтримки галузі,заходів по захисту зовнішньоекономічної діяльності підприємств галузі різнихміжурядових договорів. Також виявляються тенденції в області податкового,екологічного законодавства і законодавства про власність [7, с. 118-119].
При аналізі економічнихчинників розглядаються рівень інфляції, валютний курс, прогноз динамікирозвитку галузей-споживачів продукції.
Соціальне оточенняформується за рахунок наступних чинників: рівень зайнятості, достатністькваліфікованих працівників, рівень соціального навантаження, рівень оплатипраці в галузі по відношенню до інших галузей.
До технологічних чинниківвідносяться такі чинники, як: розробка і/або перехід до використання новихвиробничих технологій або нових матеріалів, використання у виробництві іпродажах Інтернет — технологій та ін.
Результатом по цьомублоку є перелік макро чинників, що впливають на функціонування компанії, атакож перелік існуючих/прогнозованих для неї в зовнішньому середовищіможливостей і погроз, які потім використовуються при проведенні SWOT — аналізу.
Цей блок є найважливішоюскладовою частиною стратегічного аналізу. Його мета полягає в отриманнівідповідей на наступні питання:
· яка міра впливу основних конкурентних сил на рівень інтенсивностіконкуренції в галузі;
· які чинники викликають зміну в їх структурі, який вплив воничинитимуть в майбутньому;
· які чинники визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі,тобто є ключовими;
· чи приваблива аналізована галузь і які її перспективи позабезпеченню високого рівня прибутковості (вище за середнє рівня в іншихгалузях).
Відповіді на перерахованіпитання формують основу для оцінки середовища, в якій діє (планує) компанія, істворюють базу для розробки необхідних заходів і/або коригуванню стратегії йогорозвитку, відповідній загальній ситуації і галузевим тенденціям, щоспостерігаються. Розглянемо основні методологічні підходи для відповіді наперераховані питання.
У рамках даного блокувикористовується набір прийомів і методичних підходів які дозволяютьмаксимально об'єктивно оцінити умови, що змінюються, і визначити характер ірівень конкурентної боротьби в галузі. Базовими методологічнимиінструментаріями при цьому є:
1). Модель рушійних силконкуренції (модель М. Портеру).
Цей інструментарійдозволяє проводити:
· аналіз інтенсивності конкуренції в галузі;
· аналіз існуючих і потенційних конкурентів;
· аналіз ринкової сили постачальників;
· аналіз загрози з боку товарів-замінників;
· аналіз ринкової сили покупців.
Аналіз проводиться длякожного сегменту ринку стосовно ретроспективи, теперішнього моменту іперспективи.
2). Benchmarking.
За допомогою цьогоінструментарію проводиться аналіз конкуренції в зіставленні з компаніями — лідерами «світового класу». Аналіз проводиться незалежно від моментучасу. Оцінюється досягнутий стан і потенційно можливий орієнтир.
3).SWOT — аналіз.
Цей інструментарійдозволяє проводити аналіз конкурентної позиції компанії з точки зорувідповідності стратегічним орієнтирам, довгостроковим цілям і ситуації вгалузі.
Аналіз проводиться нарегулярній основі.
На базі зіставленняпоетапних результатів застосування методологічних інструментаріїв, описанихвище, оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі: прибутковість;темпи зростання; вплив конкуренції на витрати; міжнародна конкуренція.
Матриця EFEM єметодологічним інструментом для кількісного аналізу стратегічної позиціїкомпанії з використанням експертних оцінок. Матриця призначена для комплексноїоцінки економічної, соціальної, культурної демографічній, екологічній,політичній, правовій, технологічній і конкурентній інформації, важливій дляаналізу і діагностики стратегічного положення компанії.2.3 Внутрішнійаналіз
Аналіз внутрішньогосередовища — це аналіз сильних і слабких сторін компанії, оцінка її потенціалу,на який вона може розраховувати в конкурентній боротьбі в процесі досягненнясвоїх цілей.
Основними цілями аналізувнутрішнього середовища є:
· виявлення чинників і причин слабкості і сили компанії;
· визначення найбільш значущих для розвитку внутрішніх чинників.
Склад чинників, міра їхважливості і значущості а також сили дії на конкурентні переваги компаніївстановлюються на основі результатів рішення наступних завдань:
1). Аналіз цілей і стратегій.
2). Аналіз потенціалу:
· виявлення сильних і слабких сторін;
· аналіз послідовності цінностей, що привносяться;
· аналіз ресурсів.
Аналіз проводиться звикористанням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, SWOT — аналізу ісценарного аналізу.
Метою аналізу цілей істратегій компанії є оцінка їх відповідності зовнішньому середовищу, іпроводиться на основі зіставлення з цілями і стратегіями конкурентів,постачальників і споживачів.
Модель М. Портеру — аналіз цілей і стратегій конкурентів, постачальників і споживачів з позиції їхвпливу і відповідності стратегічним інтересам компанії
Benchmarking — порівняльний аналіз цілей і стратегій компанії і лідерів.
SWOT — аналіз — аналізвідповідності цілей і стратегій компанії розвитку галузі і зовнішнього середовища[6,с. 94-96].
Виявлення сильних сторін,які розвивають наявні і створюють нові конкурентні переваги компанії; виявленняслабких сторін, які можуть привести до втрати в перспективі конкурентнихпереваг і виникнення кризової ситуації є складовою частиною SWOT, — аналізу. Аналізсильних і слабких сторін припускає проведення усебічного дослідження компанії,яке повинне включати не лише аналіз окремих аспектів діяльності, але і аналізцілісності спостережуваної картини. Основні напрями дослідження для аналізу сильнихі слабких сторін компанії:
1). Організація:
· тип організаційної структури;
· менеджмент (інтереси, кваліфікації, структура повноважень івідповідальності);
· системи координації (норми, правила, регламенти, процедури);
· системи контролю;
· системи планування.
2). Персонал:
· стосунки (міра ентузіазму, моральний клімат, узгодженістьінтересів);
· професійна компетенція (знання, технічні навички і уміння,професійний досвід);
· чисельність.
3). Маркетинг:
· сила продавця;
· знання споживача (потреб, смаків, соціального складу, чисельності,задоволеності і лояльності);
· продуктовий портфель;
· якість сервісу;
· репутація.
4). Технології:
· устаткування;
· виробництво;
· удосконалення продукції;
· науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи.
5). Фінансів:
· оборот;
· відношення витрати/ефективність;
· повернення на власність, активи, інвестиції;
· темпи зростання \ падіння.
Виділяючи слабкі сторонинеобхідно звернути особливу увагу на ті з них, які більшою мірою схильні допогроз зовнішнього середовища. При цьому повною мірою повинні використовуватисядані, отримані при проведенні зовнішнього аналізу. Для проведення аналізувиявляються операції, що привносять цінності, які мають попит у споживача, іякі він готовий оплачувати (кращі якість, рівень сервісу, новизна). Виявленіоперації розкладаються на складові і доступні для розуміння види діяльності — ланцюжки цінностей. Цей аналіз дозволяє виявити ті види і напрями діяльності,додаткові вкладення в які принесуть найбільший і найменший вклад в створеннянових цінностей.
Аналіз ресурсівпроводиться на основі вивчення впливу портфеля продукції на стратегічну позиціюкомпанії, а також кожного ресурсу, виду діяльності, індикатора на портфель. Усііндикатори розглядаються в динаміці, при цьому, основна увага акцентується нарізкому поліпшенні або погіршенні показників. Перелік основних індикаторівпредставлений у вставці.
Індикатори для аналізуресурсів компанії:
І. Загальнофінансово-виробничі індикатори:
1). Прибуток до і післясплати податків;
2). Повернення навласність, активи, інвестиції;
3). Ліквідність;
4). Фінансові важелі;
5). Доля і об'ємпозикового капіталу;
6). Продуктивність:
· персоналу;
· устаткування.
ІІ. Маркетинговііндикатори:
1). Витрачання продажів;
2). Об'єм продажів (об'ємпродажів на 1 клієнта);
3). Число угод (числоугод на 1 клієнта);
4). Число і відсотокзбільшення нових клієнтів;
5). Відсоток втраченихклієнтів;
6). Міра задоволеностіклієнтів.
ІІІ. Управлінськііндикатори:
1). Ефективністьрозпоряджень:
2). Ефективністьуправління персоналом:
3). Індикаторинауково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.
Отримання цілісногопогляду про потенціал компанії, його відповідність вимогам зовнішньогосередовища припускає використання одночасно різних методичних інструментів.
Розділ 3. Стратегічний вибір. Розробка стратегії3.1 Оцінкаальтернатив стратегічного розвитку
Стратегія маркетингу — комплекс базових рішень, що спрямованих на досягнення генеральної мети фірми івиходять з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а також іншихчинників і сил довкілля маркетингу.
Мета розробки стратегії — визначення основних пріоритетних напрямів і пропорцій розвитку фірми зурахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Стратегія маєбути спрямована на оптимальне використання можливостей компанії і запобіганняпомилковим діям, які можуть привести до зниження ефективності діяльності фірми.
У рамках маркетинговоїстратегії здійснюється послідовний активний вплив на ринок, його формування,завоювання на нім цільових для компанії позицій [3, с. 217-219].
Етап розробки стратегії припускаєне лише визначення політики, але і розробку заходів і заходів, а також методівдосягнення цілей, він забезпечує основу для ухвалення наступних довгостроковихрішень.
На цій стадіїаналізуються альтернативи у рамках вибраної стратегії розвитку компанії іоцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей.
Стратегічні альтернативи- набір різних приватних стратегій що дозволяють досягти стратегічних цілейкомпанії у рамках вибраної базової стратегії і обмежень на використання наявнихресурсів. Кожна стратегічна альтернатива представляє компанії різні можливостіі характеризується різними витратами і результатами.
У практиці стратегічного плануваннявикористовуються різні методи і інструменти оцінки альтернатив розвиткукомпаній. Останнім часом широке поширення отримало моделювання.
У центрі моделюваннязнаходиться модель — матеріальний або подумки такий, що представляється об'єкт,який в процесі дослідження заміщає об'єкт-оригінал так, що його безпосереднєвивчення дає нові знання про об'єкт-оригінал. На практиці для кількісної оцінкирезультатів реалізації тієї або іншої стратегії використовується моделькомпанії [8, с. 119-121].
Модель компанії — цебагатогранний і цілісний погляд на компанію, що відбиває її основні особливостіі процеси. Моделювання має на увазі прийняття певних допущень відносно їїфункціонування і не враховує чинники, що трохи впливають на результуючіпоказники, що спрощує використання моделі, одночасно зберігаючи найбільшважливу для ухвалення рішень інформацію на поверхні.
Модель заснована навикористанні кількісних показників, які, з одного боку дозволяють звестирезультати різних стратегій до єдиного знаменника і порівняти їх ефективністьміж собою з урахуванням необхідних обмежуючих чинників, з іншої — підготуватиоснову для деталізації стратегічного плану по термінах і підрозділах компанії.3.2 Підходи доформування моделі
Модель компанії може бутипобудована з використанням різних програмних продуктів. Вибір того або іншогопродукту, передусім, скручений від використовуваного компанією (вже наявного)програмного забезпечення і необхідної міри деталізації моделі. У зв'язку з тим,що більшість компаній мають стандартний пакет MS Office, одним з оптимальнихваріантів є реалізація моделі в додатку MS Excel. Використання MS Excel якінструмент розробки моделі дозволяє зробити модель зрозумілою і прозорою, а їїзміна і розширення — доступним для персоналу компанії, що має навички роботи зцим застосуванням.
Залежно від специфікикомпанії при формуванні моделі використовують різні підходи. Як прикладрозглянемо деякі з них (стосовно моделі виробничої компанії):
· Розподіл зовнішнього і внутрішнього середовища компанії
Чинники, що впливають нарезультати розрахунків можна розділити на екзогенні, — вводяться в модель вготовому виді (ціни, об'єми продажів), і ендогенні — визначувані у рамкахмоделі (потреба в ресурсах).
· Розподіл внутрішнього середовища компанії по функціональнихобластях діяльності: збут, виробництво, постачання, інвестиції, фінанси.
Це дозволяє логічнопредставити ланцюжок товарно-грошових потоків від покупця до постачальникаврахувати потребу в інвестиціях і фінансуванні по кожній функціональнійобласті.
· Укрупнення видів продукції і витрат компанії.
У будь-якої компаніїможна виділити основні види продукції, які визначають його успіх на ринку іекономічний стан. В процесі аналізу стратегічних альтернатив приділяється увагасаме цим групам продукції. Аналогічний підхід можна використовувати при виборістатей витрат.
Управління невеликимчислом видів продукції і статей витрат дозволяє керівникам концентрувати увагуна ключових чинниках успіху компанії і сформувати адекватну стратегію. Складключових видів продукції і статей витрат схильний до змін протягом часу прикоригуванні стратегії розвитку.
· Розподіл змінних і постійних витрат.
При оцінці стратегічнихальтернатив, варіюванні об'ємів збуту і виробництва міняється величина витрат.Для отримання реалістичного плану витрат важливо визначити основні статтівитрат, величина яких безпосередньо залежить від об'єму збуту і виробництва, ітих, чия величина в цілому незмінна.
· Віддзеркалення в моделі основних виробничих процесів компанії.
Для зручності контролю задосягнутою виробничою потужністю виробничий процес розбивається на ділянки,відповідні основним стадіям виробництва.
· Об'єднання ключових індикаторів оцінки стратегічних альтернатив водин розділ.
Для наочногопредставлення і аналізу оцінні індикатори представляються в табличній іграфічній формі на окремому листі (при реалізації моделі в Excel).3.3 Базовімаркетингові стратегії
Довгий час при стратегічному аналізі і діагностиці положеннякомпанії значення аспектів конкурентної боротьби для формулювання стратегіїігнорувалося. Таке положення змінилося зі вступом багатьох ринків у фазуструктурної стагнації, коли виграш однієї компанії досягається тільки зарахунок втрат конкурента. В зв'язку з цим склалася думка, що успіх підприємствавеликою мірою залежить від конкурентних аспектів, які проявляються на двохрівнях: з одного боку на агрегованому рівні успіх підприємства визначаєтьсяумовами конкуренції в галузі в цілому (так званою галузевою структурою), зіншої — важливу роль грає поведінка суперників.
Визнання впливу галузевої структури на успіх підприємства сталовідбиватися в різних стратегічних моделях, передусім в широко відомій матриці конкурентнихпереваг консультаційної компанії Boston Consulting Group. На базі цієї моделіпередбачається робити оцінки перспектив успіху підприємства в певній галузі, атакож давати нормативні рекомендації по вибору стратегії в різних конкурентнихумовах [7, с. 94-96].
У 80-і роки професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер піддавцю модель критиці, підкресливши, що ринкова доля компаній і зростаннягалузевого ринку — зовсім не єдині критерії рентабельності і перспективності.На його думку, усі стратегії створення стійких конкурентних переваг так чиінакше укладаються в три типові варіанти:
1) лідерство в зниженні витрат;
2) диференціація;
3) фокусування (спеціалізація).
/>
Рис. 3.1 Базових стратегій
Розробка стратегії починається з вибору конкурентної переваги(переваги по витратах або переваги ринкової сили, заснованого на унікальностітовару), за допомогою якого компанія досягатиме поставлених стратегічних цілей.На підставі певних переваг вибирається базова стратегія. Після того, яккомпанія визначилася з конкурентними перевагами (існуючими або очікуваними) ібазовою стратегією, необхідно вибрати конкурентну стратегію.
Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Ця стратегія спираєтьсяна продуктивність праці і має на увазі ретельний контроль за постійнимивитратами, інвестиції у виробництво, ретельне опрацювання нових товарів,невисокі збутові і рекламні витрати. У центрі уваги — нижчі в порівнянні зконкурентами витрати; домінуюча роль відводиться виробництву.
Таблиця 3.1
Особливості стратегії лідерства в зниженні витратДостоїнства стратегії Риски стратегії Компанія здатна протистояти прямим конкурентам навіть у разі цінової війни і отримувати прибуток при цінах, мінімально допустимих для конкурентів. Технологічні зміни можуть знецінити попередній досвід і інвестиції, лідерства, що є базою, по витратах. Сильні клієнти не можуть добитися зниження ціни нижче за прийнятний для найбільш сильного конкурента рівень. Перебільшена увага до витрат може позбавити компанію здатності вчасно вносити зміни в методи торгівлі. Низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, оскільки дають компанії велику гнучкість у разі підвищення цін на сировину і матеріали. Інфляція витрат (зростання цін на ресурси), здатність компанії підтримувати різницю в цінах. Низькі витрати створюють бар'єр входу для нових конкурентів. Компанії, що знову прийшли на ринок, можуть мати досконаліші, а значить і ефективнішими технологіями.
Стратегія диференціації. Метою подібної стратегії є наданняпослугам (товарам) відмітних властивостей, які важливі для покупця і яківідрізняють компанію від конкурентів. Тобто фірма прагне створити ситуаціюмонополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмітним особливостям,має значну ринкову силу [11, с. 19-23].
Не усі компанії можуть знайти можливості для підвищення цінностісвоєї пропозиції і отримати тим самим конкурентну перевагу.
Диференціація може приймати різні форми (імідж марки, технологічнадосконалість, зовнішній вигляд, після продажний сервіс), припускає, передусім,чітку організацію маркетингу, координацію дій НІОКР, виробництва і маркетингу.
Таблиця 3.2
Особливості стратегії диференціаціїДостоїнства стратегії Риски стратегії По відношенню до конкурентів диференціація знижує взаємозамінюваність товару, посилює прихильність марці, знижує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність. Розривши в цінах в порівнянні з домінуючими по витратах конкурентами стає таким великим, що зберегти прихильність марці не представляється можливим. Прихильність клієнтів утрудняє прихід на ринок нових конкурентів і послабляє тиск клієнтів на компанію. Роль чинника диференціації знижується у міру того, як товар стає усе більш звичним. Підвищена рентабельність збільшує стійкість компанії до можливих дій сильного постачальника. Сприйняття диференціації знижується під впливом імітацій. Відмітні властивості компанії захищають компанію від конкуруючих компаній, що роблять подібні послуги.
Стратегія спеціалізації. Така стратегія припускає концентраціюзусиль компанії на потребах одного сегменту без прагнення охопити увесь ринок.Мета полягає в задоволенні потреб вибраного цільового сегменту краще, ніжконкуренти [8, с. 118-123].
Сенс фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевогоринку і обслуговувати його за допомогою вашої стратегії краще і ефективніше,ніж конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію для вибраної цільової групи,компанія, що вибрала цей курс намагається досягти конкурентних переваг стосовновибраної групи враховуючи усі його особливості.
Таблиця 3.3
Особливості стратегії спеціалізаціїДостоїнства стратегії Недоліки стратегії Може спиратися як на лідерство по витратах, так і на диференціацію, або на те і інше одночасно. Великий розрив в цінах по відношенню до неспеціалізованих товарів конкурентів. Дозволяє добитися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частки ринку в цілому. Скорочення відмінностей у вимогах до товару з боку цільового сегменту і ринку в цілому. Вихід конкурентів на ще вужчі сегменти цільового для компанії ринку.
Існують два види стратегії фокусування. Компанія в межах вибраногосегменту або намагається досягти переваг в зниженні витрат, або посилюєдиференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших компаній, діючих вгалузі. Таким чином, вона може добитися конкурентних переваг, концентруючиувагу на окремих сегментах ринку, працюючи з вузькою групою споживачів, якавідрізняється від інших груп [6, с. 241-241].
Наслідуючи цю стратегію компанія повинна вирішити три завдання:створення ніші, її розширення і захисту. Ключова ідея ніші — спеціалізація.
Оскільки положення в ніші може змінитися, компанії займаютьсястворенням нових ніш. Вони прагнуть дотримуватися принципу ніш, але зовсім неконкретної ніші: множинні ніші більш сприйнятливими за єдину нішу — вона можестати збитковою або притягнути увагу більших конкурентів.
Правильний вибір ніші — лише одна з граней успіху компанії, іншимиможуть бути:
· обережна поведінка (орієнтація на ринки, не цікаві лідерам)
· низькі витрати на виробництво
· активна інноваційна діяльність, коли щороку випускається безлічнових продуктів
· стратегія поглинання невеликих конкурентів, що дозволяє розвиватиі розширювати пропозицію продукту
· припущення високої цінності
· встановлення премії до ціни
· сильна корпоративна культура.
Найкраща вартість. На думку М. Портеру якщо компанія«Застрягла посередині», тобто чітко не наслідує одну з вищеназванихстратегій, заснованих на наявності компетенції і конкурентних переваг, вона неможе досягти успіху по усіх стратегічних напрямах. А. Томсон і А. Стрикленд зуніверситету Алабами припустили наявність успішної проміжної стратегії — стратегії найкращої вартості [7, с. 118-119].
Вона поєднує в собі стратегію, що робить акцент на низькі витрати,із стратегією, що базується на прийнятних якості, послугах, властивостях іхарактеристиках. Ідея полягає в досягненні синергізму і створенні високоїцінності, що задовольняє або перевершує запити споживачів по параметрах, щовідносяться до якості, послуг, властивостей і експлуатаційних характеристик, іщо перевершує їх очікування відносно ціни. Мета — стати виробником з низькимивитратами продукції або послуг з властивостями вище за середнє, а потімвикористовувати переваги низьких витрат для збиття цін на вироби конкурентів зпорівнянними властивостями.
Конкурентоспроможність виробника, що використовує стратегіюнайкращої вартості, виникає в результаті кращої відповідності значень на шкалі«якість — послуги — властивості — експлуатаційні характеристики — ціна» з параметрами продукції конкурентів. Компанія прагне стативиробником з усе більш низькими витратами і з усе більш високимихарактеристиками, стаючи врешті-решт виробником самої кращої в галузі продукціїз найнижчими витратами. Безумовно кожна із стратегій, відмічених в статті, має правона своє існування.
Проте, саме створення найкращої вартості буде найбільш потужнимконкурентним підходом у в ринковій боротьбі, що все більш загострюється.
Однією з найбільш поширених стратегій, відповідною наступальномудуху бізнесу, є стратегія зростання фірми, орієнтована на розширення операцій,зростання її долі на ринку. Збільшення збуту, зростання прибутку і так далі.Виділяються два напрями зростання фірми: інтенсивний і інтеграційний.Інтенсивне зростання здійснюється переважно за рахунок використання прийомівагресивного маркетингу: захоплення нових позицій на ринку за допомогою нових імодернізованих товарів вдосконалення методів збуту/торгівлі і сервісу,посиленої дії на контактні аудиторії, активної реклами і так далі. Інтеграційнезростання проявляється у встановленні м'якого або жорсткого контролю надпартнерами, клієнтами і конкурентами, в цілеспрямованій дії на їх поведінку.Відповідно до цього розрізняються три типи інтеграції:
· регресивна інтеграція — здійснення контролю за постачальниками;
· прогресивна інтеграція — контроль за системою розподілу;
· горизонтальна інтеграція — контроль за конкурентами.
Відомі різні методи забезпечення інтеграційного зростання. Одним зних є система угод, що враховують як інтереси кожного з учасників, так ізагальні інтереси, коли усі поступаються частиною свого суверенітету зрозрахунку на вигоди, що отримуються від консолідації маркетингових дій. Окрімбазових стратегій, стратегій зростання виділяють конкурентні і функціональнімаркетингові стратегії які представлені у відповідних розділах навчальногопосібника.
Висновки
Сучасну економічну ситуацію в Україні можна охарактеризувати якдинамічну, складну, пов'язану з ризиками і, у своєму роді, незвичайну. Припереході до вільної ринкової економіки у більшості підприємств виникаютьпроблеми, пов'язані з фінансовою нестабільністю. Підприємства, діючі раніше встабільному середовищі, визначуваному згори міністерствами і відомствами,отримали економічну свободу.
Управління діяльністю таких підприємств повинне орієнтуватися намаркетинг який сприяє повному задоволенню потреб споживача, стимулює розширенняринків збуту, підвищує конкурентоспроможність продукції, покращує рівенькомпетентності керівництва підприємства при ухваленні маркетингових рішень,налагоджує зв'язки з постійними партнерами, сприяє впровадженню новихтехнологій і в цілому, покращує фінансовий стан підприємства.
При рішенні цих проблем виникає необхідність в аналізі складнощів,що обумовлюють описані рішення. До них відносяться відсутність гарантійкінцевої ефективності управління діяльністю підприємства на основімаркетингової орієнтації. Висока відповідальність керівників підприємстві передкінцевими споживачами за пропозицію і збут продукції, якісне техніко-економічнеобґрунтування управлінських рішень, а відповідно і конкретного рішенняуправлінських завдань.
Аналіз критеріїв, на підставі яких приймаються конкретнімаркетингові рішення, показав, що вони носять багатоаспектний характер Цепов'язано зі значною кількістю показників економічної і технологічноїефективності; численність управлінського персоналу, що приймає рішення;відсутність оперативності при рішенні завдань маркетингу.
Суть стратегії ведення виробничо-збутової діяльності сучасногопідприємства полягає в тому що виробництво продукції частенько здійснюєтьсятільки після отримання конкретного замовлення споживача, а специфічний попитсприяє швидкому реагуванню виробників.
У зв'язку з цим виникає необхідність в розробці і реалізаціїмаркетингової стратегії, що дозволяє підвищити ефективність діяльностіпідприємства.
Стратегія — це генеральна програма дій, що виявляє пріоритетипроблем і ресурси для досягнення головної мети (цілей).
Маркетингова стратегія є системою дій підприємства, при якійвнутрішнє середовище урівноважується із зовнішнім. Іншими словами, загальнийнапрям діяльності приводиться у відповідність з ситуацією на ринку.
Розробці маркетингової стратегії передує проведення маркетинговихдосліджень, які є конкретними рішеннями з наступних питань,: визначення впливузовнішніх і внутрішніх чинників на діяльність підприємства; аналіз ситуації, щосклалася на ринку; пошук своєї нової високодохідної ринкової ніші; комплекснаоцінка підприємством свого виробничого потенціалу; підвищенняконкурентоспроможності товарів; планування політики ціноутворення; управління істимулювання збуту продукції; формування попиту і визначення місткості ринку;удосконалення заходів по просуванню товару на ринок; управління асортиментомпродукції, виходь з можливостей підприємства і вимог ринку; стратегічнеуправління процесом виробництва продукції з точки зору витрат на виробництво іреалізацію.
Провівши маркетингові дослідження, підприємство може переходити добезпосередньої розробки маркетингової стратегії. При цьому необхідно вибратицільовий сегмент продукції, здійснити розробку товару, визначити методціноутворення і попит на товар, оцінити витрати на виробництво вивчити каналипоширення і руху товару товарів, стимулювання збуту продукції.
Список використаних джерел
1. Шоу Р., Меррик Д. Прибыльный маркетинг.Окупается ли ваш маркетинг? — К.: Companion Group, 2008. – 496 с.
2. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управлениемаркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004. –516 с.
3.Гордон Д. Маркетинг и управление брендом. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. – 174 с.
4. Хейс Дж. Управление маркетингом: опыт ипроблемы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 2005 с.
5. Крюков А.Ф. Управление маркетингом. Учебноепособие. – М.: КноРус, 2008. – 512 с.
6. Моисеева Н. К., Конышева М. В. Управлениемаркетингом. Теория, практика, информационные технологии. – М.: Финансы истатистика, 2005. – 684 с.
7. Шарков Ф.И. Управление маркетинговымикоммуникациями (интегрированный подход). – М.: Академический проект, 2006. –256 с.
8. Строков В.А. Управление маркетингом напредприятии. Учебное пособие. – М.: ХОРС-2, 2004. – 239 с.
9. Коротков А.В. Управление маркетингом. Гриф МОРФ. – М.: Юнити, 2005. – 463 с.
10. Федосеев И.В. Управление маркетингом. Учебныйкурс. – М.: Март, 2006. – 208 с.
11. Белл Д. Управление маркетингом: опыт ипроблемы. Выпуск 2. Инструменты рекламы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 180с.
12. Бурцева Т.В. Управление маркетингом: Учебноепособие для ВУЗов. – М.: Экономистъ, 2005. – 223 с.
13. Шаповалов В.А. Управление маркетингом имаркетинговый анализ. – М.: Учебное пособие, 2008. – 345 с.
14. Исаева Е. В. Особенности управлениямаркетинговыми затратами на предприятиях. – М.: Юнити, 2008, — 136 с.
15. Линдон Л.Л. Меркатор. — М.: МЦФЭР, 2006. –532 с.
16. Эриашвили Н.Д. Маркетинг. — М.:Юнити, 2001. – 623 с
17. Манн И.А. Маркетинг на 100%. — М.: Март,2007, — 456 с.
18. Беляев А.С. Маркетинг. Основы теории ипрактики. — М.: Юнити, 2008. – 210 с.
19. Шаповалов В.А. Маркетинг. – К.: Освіта, 2006.– 754 с.
20. Иванов В.П. Книга директора по маркетингу. –К.: Освіта, 2007. – 165с.
21. Акулич И.Л. Маркетинг. — М.: Юнити, 2009. 652с.
22. Панкрухин А.П. Маркетинг. — М.: АльпинаБизнес Букс, 2005. – 656 с.
23. Амблер Т. Практический маркетинг. — К.:Профи, 2008. – 365 с.
24. Семенов Б.Д. Рекламный менеджмент. — К.:Профи, 2006. – 145 с.
25. Тогунов И.А. Маркетинг философиямоделирования. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 313 с.
26. Расмьюссен М. Высокоприбыльное разрастаниеконтента. — К.: Профи, 2008. – 192 с.
27. Соловьева Б.А. Управление маркетингом. — К.:Профи, 2009. – 568 с.
28. Спиридонова И. Организация рекламнойкампании. — К.: Пост, 2007. – 148 с.
29. Данченок Л.А. Основы маркетинга. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2003. – 239 с.
30. Романов А.А, Панько А.В. Маркетинговыекоммуникации. — К.: Пост, 2006. – 432 с.
31. Котлер Ф. Основы маркетинга. — К.: Профи,2001. – 651 с.
32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2000. – 640 с.
33. Цахаев С.В., Муртузалиева А.В., Алиев Г.Г.Основы маркетинга. — К.: Профи, 2005. – 448 с.