Совершенствование системы управления лояльностью потребителей ООО "ДИНА-МЕД"

Оглавление
 
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮПОТРЕБИТЕЛЕЙ
1.1 ПОНЯТИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ЕЕ МЕСТО ВСБЫТОВОЙ ПОЛИТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ВСФЕРЕ УСЛУГ
1.3 ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В МАРКЕТИНГОВОЙ
ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ
2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЫТА ООО «ДИНА-МЕД» В СФЕРЕУПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДИНА-МЕД» В2007-2009 ГГ.
2.2 ОПИСАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ООО«ДИНА-МЕД»
2.3 ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ООО «ДИНА-МЕД»
3 ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ООО «ДИНА-МЕД»
3.1 ИЗУЧЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
3.2 ХАРАКТЕРИСТИКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НАУВЕЛИЧЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ООО «ДИНА-МЕД»
3.3 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙООО «ДИНА-МЕД»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
 

Введение
 
Обострениеконкуренции, увеличение коммуникационных затрат, возникновение эффекта дефицитапотребителей и рост их ожиданий обуславливают развитие концепции маркетингавзаимоотношений с потребителями, которая приходит на смену классическомумаркетингу. Если несколько лет назад маркетинговые стратегии были ориентированына привлечение новых потребителей, то в последнее время акцент смещается наудержание существующих, формирование их лояльности и верности предприятию.Причиной таких перемен является осознание того, что долгосрочные отношения склиентами являются экономически выгодными, так как гарантируют регулярные закупки,требуют более низких затрат маркетинга на одного потребителя и благодарярекомендациям лояльных клиентов способствуют увеличению их числа.
Однакобольшинство российских компаний не имеют опыта установления партнерскихотношений со своими покупателями. Основными трудностями для них являютсяотсутствие системного подхода к управлению лояльностью клиентов и недостатокнаучно-методических знаний по формированию систем управления предприятием,ориентированных на удержание потребителей и повышение их лояльности. Например,проведенный специалистами анализ внедрения маркетинга взаимоотношений нароссийских предприятиях показал, что регулярная оценка уровня удовлетворенностиклиентов проводится лишь в 26,2% компаний, а 41,8% предприятий не могут оценитьэффективность программ по удержанию клиентов и повышению их лояльности. Из-заневнимания компаний к удовлетворенности и лояльности своих потребителейвозникает их высокий отток, вследствие чего замедляются или вообще снижаютсятемпы роста продаж, повышаются накладные расходы, уменьшается прибыль.
Цельюдипломного проекта является анализ и совершенствование мер по управлениюлояльностью потребителей как элемента конкурентной стратегии организации.
Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
-   рассмотреть теоретическиеосновы управления лояльностью потребителей;
-   провести исследованиедеятельности ООО «Дина-Мед» в сфере управления лояльностью потребителей;
-   изучить передовой опыт всфере управления лояльностью потребителей;
-   предложить мероприятия,направленные на увеличение лояльности потребителей ООО «Дина-Мед»;
В качествеобъекта исследования выступают клиенты стоматологической клиники ООО«Дина-Мед».
Предметомисследования является методические разработки в сфере управления лояльностью потребителей.
Вопросы потеории и практике управления потребительской лояльностью в различных отрасляхраскрыты в трудах зарубежных специалистов, таких как С. Бутчер, А. Дик, С.Койл, Дж. Хэскет, Дж Шлессингер.
Рассматриваявопросы организации и проведения исследований, оценок потребительскойлояльности, разработки программ лояльности и систем мотивации мы опирались натруды таких отечественных ученых как Т. И. Глушакова, Е.П. Голубков, Л.Г.Лаврентьев, И.В. Лопатинская, А.М. Макаров, и т.д.
Большинстворабот отечественных авторов посвящено управлению потребительской лояльностью,таким как методы измерения, программы лояльности, системы стимулированияперсонала, в то время как рекомендации в отношении разработки комплексныхпрограмм повышения потребительской лояльности, развитые за рубежом, требуютадаптации к российской практике.
Такиевопросы, как количественная оценка лояльности, экономическая оценка лояльностии управление лояльностью в коммерческих медицинских организациях рассмотрены внедостаточной степени.
Теоретическаяи практическая значимость работыопределяется возможностью использованиявыводов и рекомендаций при разработке проекта совершенствования системыуправления лояльностью потребителей в стоматологической клинике ООО «Дина-Мед».В работе предложены мероприятия, направленные на увеличение лояльностипотребителей ООО «Дина-Мед», выполнен расчет экономической эффективности отвнедрения предлагаемых мероприятий ООО «Дина-Мед».
Результатыисследования могут быть использованы ООО «Дина-Мед» на практике на увеличениелояльности потребителей.
Дипломныйпроект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованнойлитературы, приложений.
Во введенииобоснована актуальность выбранной темы исследования, показана ее теоретическая,методологическая и практическая значимость; представлена характеристика степениразработанности проблемы; определены объект, предмет, цель и задачиисследования.
В первойглавераскрыты понятие лояльности потребителей и ее место в сбытовойполитике организации, методы управления лояльностью в сфере услуг и оценкалояльности потребителей в маркетинговой информационной системе.
Во второйглаведана характеристика деятельности в 2007-2009 гг., представленоописание коммуникационной системы, проведена оценка лояльности потребителей ООО«Дина-Мед».
В третьейглаве изучен передовой опыт в сфере управления и дана характеристикамероприятий, направленных на увеличение лояльности потребителей и выполненрасчет экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий ООО«Дина-Мед»
В заключенииприводятся основные выводы и рекомендации по результатам выполненногодипломного проекта.
 

1Теоретические основы управления лояльностью потребителей
 
1.1 Понятие лояльности потребителей и ее место в сбытовойполитике организации
 
Современныйэтап развития маркетинга характеризуется ориентацией на маркетингвзаимоотношений, согласно которому основные усилия предприятия должнынаправляться не на краткосрочный результат конкретной сделки, а на установлениеотношений с потребителем, взаимовыгодных в долгосрочной перспективе [1].
Анализ работсовременных авторов позволил выделить факторы развития маркетингавзаимоотношений в современных рыночных условиях, при этом разделив их на двегруппы – факторы рынка и потребителя. Факторы рынка связаны с экономическойситуацией и имеют следствием увеличение стоимости привлечения новыхпотребителей: обострение конкуренции; отсутствие роста рынка или сокращениеколичества покупателей; низкая эффективность рекламы и акций по стимулированиюсбыта. Факторы потребителя связаны с более низкой стоимостью постоянныхпотребителей в сравнении с новыми и их дополнительными выгодами, к которымследует отнести отсутствие издержек на привлечение; низкие операционныеиздержки; увеличение со временем объема закупок; рост эффекта рекомендаций;снижение ценовой эластичности; облегчение вывода на рынок новых продуктов [2].
Потребительскаялояльность является одним из основных понятий маркетинга взаимоотношений. Вработе выделеныпроблемы теоретического изучения потребительскойлояльности: расхождения в понятийном аппарате; нечеткое разграничение терминов«лояльность бренду» и «потребительская лояльность»; разные подходы к трактовкеприроды и структуры потребительской лояльности; разная отраслевая специфика [3].
Расхождения впонятийном аппаратесвязаны с тем, чтона данный моментсуществует несколько похожих терминов, которые употребляются наравне или вместотермина «лояльность потребителей», или обозначают один из видов лояльности –«приверженность» и «удовлетворенность». После изучения материала авторов,приверженность следует рассматривать как высшую степень развития лояльности, аудовлетворенность как одно из условий ее формирования [4].
Насегодняшний день в компаниях вопросам управления взаимоотношениями с клиентамиуделяется большое внимание. В современных условиях наблюдается нечеткое разграничениетерминов «потребительская лояльность» и «лояльность бренду». Они получили своеразвитие в разное время и в рамках разных концепций: термин «лояльность бренду»был введен в употребление в начале 20-х годов в США и получил свое развитие врамках концепции брендинга, а термин «потребительская лояльность» стал активноразвиваться в 80-е годы в рамках концепции маркетинга взаимоотношений.
На данныймомент, лояльность бренду – это один из видов потребительской лояльности,развивавшийся преимущественно для товаров народного потребления, поэтомуметодология, разработанная для этого направления, имеет ограниченноеприменение, а понятием, определяющим всю категорию лояльности клиентов, следуетсчитать «потребительскую лояльность»[5].
Разные подходы к трактовке природыи структуры потребительской лояльности ведут к различным ее определениям, чтообуславливает отсутствие единого подхода к измерениям и способам повышенияпотребительской лояльности. В общем виде лояльность клиентов можно представитькак сочетание двух компонент – поведения и отношения. В зависимости от их присутствиявыделяют три типа лояльности: поведенческую, воспринимаемую (перцепционную) икомплексную (рис. 1).
/>


Рис. 1. Структура и типы потребительской лояльности
Наиболее полными, учитывающими природу потребительскойлояльности, являются определения комплексной лояльности, как сочетающие обакомпонента, поведение и отношение. Анализ подходов к определению комплекснойпотребительской лояльности показал, что она является следствием высокойудовлетворенности и высоких барьеров переключения. Это позволило уточнитьимеющееся определение Якоби и Честнута: комплексная потребительская лояльность– это устойчивый (не редкий) поведенческий отклик (покупки), продолжающийсяопределенное время, сделанный человеком, принимающим самостоятельное решение опокупке, заключающийся в выборе одного товара (бренда, фирмы) из рядааналогичных товаров (брендов, фирм) и являющийся следствием удовлетворенности ивысоких барьеров переключения[6].
Разная отраслевая специфика также оказывает влияние наопределение потребительской лояльности. Каждый продукт, обладая своимиособенностями, предполагает разный профиль лояльности, т.е. разныехарактеристики в поведении и отношении лояльных потребителей. Это, с однойстороны, обогащает понятие потребительской лояльности, а с другой стороны,затрудняет унификацию и использование одинакового инструментария дляисследования и повышения показателей лояльности потребителей в разных отраслях [7].
Анализразвития маркетинга взаимоотношений в России позволил сделать вывод оботсутствии системного подхода в управлении и недостатке комплексных методикповышения потребительской лояльности, что в свою очередь, сделало возможнымвведение «программы повышения потребительской лояльности», под которойпонимается определенная последовательность действий и систему мероприятий сцелью повышения значений показателей потребительской лояльности.
Анализ работотечественных авторов по вопросам природы и структуры потребительскойлояльности в разных отраслях позволил систематизировать показатели лояльностипотребителей по обоим компонентам лояльности, поведению и отношению (табл. 1):
Таблица 1
Показатели, характеризующие типы потребительской лояльностиПоказатели поведенческой лояльности Показатели воспринимаемой (перцепционной) лояльности
— количество повторных покупок;
— доля покупателей, делающих покупку повторно;
— продолжительность сотрудничества;
— доля в «кармане» — доля закупок компании в общих закупках клиента;
— доля в валовом доходе предприятия, обеспечиваемая покупателями, делающими повторные покупки;
— сумма или доля увеличения размера покупки одной и той же услуги (продукта) за определенный промежуток времени;
— нечувствительность к повышению цены на собственную услугу (продукт) или к понижению цен конкурентами;
— количество дополнительных продуктов компании, купленных потребителем в определенный промежуток  времени;
— относительное постоянство суммы покупки одной и той же услуги (продукта) за определенный промежуток времени;
— время с последней покупки, частота посещений,  затраты покупателя за период.
— степень удовлетворенности;
— осведомленность;
— рекомендации (как готовность и как наличный факт);
— имидж бренда или компании;
— готовность к покупке других услуг (продуктов) под данным
брендом;
— высказываемые намерения к продолжению сотрудничества или смене бренда или компании;
— предпочтение бренда или компании через выделение из конкурентных аналогов.
 
Комплексная лояльность не имеет своих отдельных показателей, так как является сочетанием поведенческой и воспринимаемой лояльности [8].
В работе определена зависимость типов лояльности от двух групп факторов: специфики отрасли и специфики потребителя(табл.2).
Таблица 2
Факторы, определяющие типлояльности потребителейОтраслевые факторы Потребительские факторы
-    острота конкуренции;
-    этап жизненного цикла рынка товара/услуги;
-    степень дифференциации продуктовой категории
-    стоимость переключения;
-    степень вовлеченности;
-    периодичность покупки;
-    количество покупателей.
 
Указанныефакторы отвечают также и за необходимость управления лояльностью. Отраслевыефакторы определяют общую целесообразность управления лояльностью клиентов и неопределяют выбор типа лояльности:
-                                 острота конкуренции. Управление лояльностью требуется при высокой конкуренции и не требуется при невысокой;
-                                 этап жизненногоцикла товара/услуги. На этапе роста привлекают новых потребителей, а на этапах зрелости и насыщения — удерживают существующих;
-                                 степень дифференциации продуктовой категории. В категориях немарочных товаров и услуг установить связь между лояльностью и прибыльностью невозможно, поэтому управление лояльностью нецелесообразно. Напротив, для брендов, т.е. товаров и услуг с высокой степенью дифференциации, потребительская лояльность является одним из важнейших показателей их силы [9].
Факторыпотребителя определяют выбор между типами лояльности:
-    барьеры переключения.Компаниям, которые смогли за счет создания барьеров переключения обеспечить высокие издержки переключения, можно отслеживать «базовый» уровень удовлетворенности, или же сосредоточиться на показателях, характеризующих поведенческую лояльность. При низких барьерах переключения повышается актуальность управления лояльностью;
-    продуктовая вовлеченность. Чем выше продуктовая вовлеченность, тем более значимой является перцепционная или воспринимаемая лояльность, и, соответственно, чем ниже ее уровень, тем важнее является формирование поведенческой и в меньшей степени, перцепционной лояльности;
-    частота покупок и периодичность другого рода взаимодействия с продавцом определяют значимость лояльности. При высокой частоте покупок необходимо обеспечивать высокие значения показателей по поведенческой лояльности;
-    количество покупателей. Если продукт, услуга предназначена для узкого круга потребителей, то потеря одного такого потребителя может стать для фирмы существенным уроном, а потому требуется постоянно отслеживать удовлетворенность и имидж бренда. Для товаров и услуг массового спроса, в большинстве случаев, возможно ограничиться замерами только поведенческой лояльности – снижение ее уровня и будет знаком о том, что у компании появились проблемы, связанные с восприятием потребителями ее деятельности.

1.2     Методыуправления лояльностью потребителей в сфере услуг
 
Анализ наиболееизвестных подходов зарубежных авторов к использованию потребительскойлояльности при формировании управленческих решений позволил выделить принципыуправления лояльностью клиентов:
-          дифференцированное предложение –основным фактором, вызывающим лояльность, является предложение уникальнойценности для потребителя. Воспитать лояльность к продукту (услугам), неимеющему конкурентных отличий, практически невозможно;
-          отбор потребителей с высоким уровнемвнутренней лояльности – социально-демографические характеристики такие как пол,возраст, социальный статус, доход и т.д. влияют на изначальную склонностьпотребителей менять поставщика. Соответственно, задача компаний (фирм)определить для своей отрасли потребителей, способных быть наиболее лояльными посоциально-демографическим и психографическим характеристикам;
-          дифференциация работы с клиентами –наиболее лояльные и прибыльные клиенты заслуживают больших привилегий, чемменее лояльные и менее прибыльные;
-          контроль показателей миграции клиентов– самый чувствительный удар по доходам компании наносят потребители, у когоизменяется характер потребления – снижение и нерегулярность обращения. Усилия,направленные на предотвращение даже небольших сокращений расходов потребителей,в десять раз эффективнее мер, преследующих лишь одну цель – удержатьсуществующего потребителя;
-          мотивация всех сотрудников – повышениелояльности у потребителей невозможно силами одного отдела маркетинга, этодолжна быть одна из первоочередных задач на уровне руководства, вся компаниядолжна быть клиентоориентированной;
-          создание барьеров переключения – нарядус повышением удовлетворенности и качества обслуживания, необходимо такжепараллельно создавать высокие барьеры переключения, одним из видов которыхявляются программы лояльности [10].
Исследование существующихопределений программ лояльности и изучение практики их применения насовременных российских рынках позволило вывести определение программылояльности как инструмента маркетинга, направленного на формированиесоответствующего отраслевым и потребительским факторам типа лояльности,используемого в течение длительного времени и дифференцирующего вознаграждениепокупателю (не только материальное) в зависимости от активности его поведения.
Приступая к анализу методовуправления лояльностью потребителей в сфере услуг необходимо, для начала,выявить ситуации, определяющие выбор типа лояльности в зависимости ототраслевых и потребительских факторов (табл.3):
Таблица 3
Ситуации выбора типа лояльностив зависимости от отраслевых и потребительских факторов
Предпочтение типу
лояльности потребителей Значения отраслевых и потребительских факторов Поведенческая лояльность
-    Слабая дифференциация предложений поставщиков
-    Низкая продуктовая вовлеченность
-    Высокие барьеры переключения
-    Высокая частота покупки
-    Большое количество покупателей
Воспринимаемая
(перцепционная лояльность)
-   Редкие или однократные покупки
-  Значительные промежутки времени между покупками Комплексная лояльность
-    Средняя и сильная дифференциация предложений поставщиков
-    Высокая продуктовая вовлеченность
-    Низкие барьеры переключения
-    Низкая и средняя частота покупки
-    Ограниченное количество покупателей
Особую группуметодов исследования воспринимаемой лояльности составляют исследованияудовлетворенности. В работе описаны и проанализированы существующие виды шкалдля оценки уровня исполнения характеристик товара или услуги и предложенаавторская шкала сравнений с конкурентами:
1.  Гораздохуже, чем у конкурентов.
2.  Хуже,чем у конкурентов.
3.  Также, как у конкурентов.
4.  Лучше,чем у конкурентов.
5.  Гораздолучше, чем у конкурентов [11].
Применениеданной шкалы целесообразнопри наличии у товара или услуги большогоколичества конкурентов и при этом сложно выделить из них постоянную группу длясравнения, как например, на рынках близких к чистой конкуренции. В такихслучаях использование этой шкалы позволит:
-          получитьотносительную оценку характеристики товара или услуги в целом по всемконкурентам, притом, что у каждого клиента могут быть свои конкурентные аналогидля сравнения;
-          существенносократить анкету.
Оспариваетсясуществующая классификация программ лояльности по типам выгод, так какклассифицировать можно только сами выгоды, а программа лояльности являетсясочетанием выгод.
Выгоды,получаемые потребителем, делятся на рациональные и иррациональные.
Крациональным выгодам можно отнести мотивы экономии средств, удобства икачества, а к иррациональным – мотивы самоутверждения, развлечения [12].
Выборсоотношения различных выгод в программе лояльности определяется следующимифакторами: уровнем жизни потребителя и ценовой чувствительностью, размеромсегмента наиболее активных потребителей и воспринимаемой ценностью товара илиуслуги (табл. 4) [13].Таблица4
Факторы, определяющие выбор типапоощрения в программах лояльностиПредпочтение рациональным выгодам Предпочтение иррациональным выгодам Низкая воспринимаемая ценность товара  или услуги Высокая воспринимаемая ценность товара или услуги Высокая чувствительность к цене Низкая чувствительность к цене Низкий уровень жизни Высокий уровень жизни Маленький размер сегмента наиболее активных покупателей Большой размер сегмента наиболее активных покупателей
На основеанализа действующих программ лояльности и использования различных типовпоощрений предлагается включить в действующие классификации программ лояльноститипологию по критерию «принцип начисления поощрений». В зависимости от того,каким образом начисляются поощрения, все программы лояльности делятся на трисхемы:
1.    Программы по принципу«копилки»предполагают начисление поощрений (бонусов, очков) при каждойпокупке товаров или услуг. Данные схемы – одни из самых гибких, присоединитьсяможет практически любой, нет привязки к достижению определенных сумм покупок иограничений по времени. Чем больше клиент тратит, тем лучшее поощрение онполучает.
Такие схемынаиболее целесообразны при широкой клиентской базе. Примерами «копилок»являются программа лояльности МегаФон-Бонус, клуб любителей «Роллтон» [14].
2.    Программы по принципу «ступеней»привязывают поощрение клиента к достижению им различных уровней, связанных собъемом его потребления. Период времени, за который должна быть достигнутаопределенная сумма, зависит от типа покупок (услуг) – если это продукт (услуга)регулярных потреблений, то период времени стоит ограничить, при нерегулярныхпотреблениях возможно не ограничивать временной период. Примерами этой схемыявляются всевозможные программы типа «Бронзовый – Серебряный – Золотой Клиент»,например, программа лояльности Yves Rocher с закрепленными уровнями начисленияпоощрений.
3. Программы по принципу «клуба» непредусматривают движения вверх – клиент достигает определенного уровня –становится членом клуба – и получает весь комплект привилегий. Подтверждениесвоего членства может требоваться, а может не требоваться. Таким образом, клуб– это программа для избранных, например, клубы Peugeot-club, Audi-club [15].
Возможноиспользование схем как в чистом виде, так и их всевозможные комбинации, чтоповышает интерес потребителей к участию в программе и делает ее отличной отпрограмм конкурентов.
Предложенаметодика разработки программы повышения комплексной потребительской лояльностидля предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятияи организации [16].
Основныеэтапы разработки программы и их краткое описание представлены в таблице 5 [17].
Таблица5
Схема разработки программы повышенияпотребительской лояльности Этап Процессы Основные задачи Оценка  клиентского  капитала Анализ структуры клиентского портфеля, классификация и отбор клиентов
Проанализировать, как распределены клиенты в «портфеле» компании;
Определить, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать. Определение потенциала  продаж компании Оценить потенциал повышения продаж. Анализ детерминант удовлетворенности и лояльности клиентов, исследование их текущего уровня
Определить факторы лояльности и удовлетворенности наиболее прибыльных клиентов;
Определить текущий уровень лояльности и направления совершенствования работы с клиентами. Разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности Постановка целей Поставить цели по поведенческой и воспринимаемой лояльности.
Разработка программы повышения удовлетворенности
клиентов Разработать комплекса мероприятий для повышения перцепционной лояльности и удовлетворенности. Создание программы лояльности
Повысить показатели поведенческой
лояльности. Разработка программы стимулирования персонала Создать заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания и лояльности клиентов. Создание системы мониторинга лояльности
Определить, как изменяется лояльность с течением времени;
Определить, как влияют на лояльность
проводимые мероприятия.
Такимобразом, в таблице 5 представлены 2 этапа процесса разработки программыповышения потребительской лояльности: оценка клиентского капитала и разработкакомплекса мероприятий для повышения лояльности.

1.3 Оценка лояльности потребителей в маркетинговойинформационной системе
В настоящеевремя развитые и развивающиеся страны (в том числе и Россия) переживаютинформационно-компьютерную революцию. Социальный прогресс связан с интенсивнымнакоплением интеллектуального потенциала — информации. Для современногочеловека обеспечение информацией столь же необходимо, как и обеспечениеэнергетическими, материальными и кадровыми ресурсами. Более того, информациястановится приоритетным ресурсом развития и в сфере производства, и в сфереобращения, обмена, и именно она предопределяет реальность маркетинговыхпрогнозов[18].
Информационнаядеятельность и информационная индустрия выступают доминирующими факторамиобщественного прогресса и становления информационной цивилизации.
Маркетинговаяинформация– это экономические, социально-демографические,статистические и другие данные, факты из области рыночных отношений и прочиепоказатели, необходимые для анализа и прогнозирования маркетинговойдеятельности. Большинство из перечисленных показателей можно представить вчисловом выражении [19].
Информациядолжна быть достоверной и полной, поступать непрерывно и своевременно. Подостоверной и своевременной информации о процессах, происходящих на рынке,можно прогнозировать изменение спроса, предложения, рыночных цен, разрабатыватьновые маркетинговые действия. Соответствие требованию достоверности означает,что собранная информация точно отражает развитие процесса, раскрываетвнутренние, первопричинные, а не лежащие на поверхности явления и связи.Например, сведения о больших возможностях предоставления услуг сами по себе ещене являются информацией, характеризующей изменение спроса населения. Нужнознать, соответствовал ли объем предоставляемых услуг потребностям в них. Нельзясчитать информацией и отрывочные, разрозненные сведения, если они несопоставлены с данными прошлых лет и не систематизированы. Важно, чтобысведения поступали не только непрерывно и своевременно, но и от достаточнобольшого числа разнообразных источников информации.
Сбор,обработка и систематизация информации представляют собой составную часть общегоинформационно-аналитического процесса маркетинга. Получение информацииподчинено задачам управления и позволяет оценить рыночные процессы для принятияруководством фирмы правильных маркетинговых решений [20].
Степеньпригодности информации устанавливается только после тщательного анализаполученных данных, выявления ошибочных сведений и причин их появления, а такжесопоставления вновь поступившей информации с уже имеющейся. В каждом конкретномслучае ценность информации определяет характер принимаемых решений. Например,стало известно, что спрос на определенную услугу возрос. Казалось бы, следуетсразу же принять решение об увеличении объема несредственно этих услуг. Однакосначала необходимо определить, насколько надо увеличить этот объем. Решениеэтой задачи возможно только после получения дополнительной информации о наличиивозможности предоставления услуг в необходимом объеме и перспективах развитияспроса на данную услугу [21].
Такимобразом, чтобы сделать правильные выводы о пригодности конкретной информациидля анализа спроса и принятия обоснованных коммерческих решений, необходиморасполагать и другими видами информации. Иными словами, ценность информацииопределяется ее комплексностью.
Информацияпоступает от ее носителей, обладающих некоторыми сведениями и занимающихсярыночной деятельностью. Имеются следующие носители информации:
-          индивидуальныепотребители — через них собираются данные, характеризующие их спрос, поведениена рынке и принадлежность к социальным и демографическим группам;
-          производители– располагают сведениями о качественных и количественных характеристиках услуг,его себестоимости, потенциале производства, возможности внедрения достиженийнаучно – технического прогресса, перспективах модернизации, созданиикачественно новых товаров и т.п.;
-          дистрибьютеры(распространители) – имеют информацию о спросе потребителей, конъюнктуре рынкаконкурентах, эффективности рекламы.
Информационнаясистема маркетингового исследования отличается сложностью, разнообразием инаходится в постоянном развитии. Сбор, анализ и систематизация информации, атакже оценка ее важности в настоящий момент и в перспективе требуют отсотрудников фирмы специальной квалификации и высокой информационной культуры [22].
Информационнаякультура – это знания, умения и навыки эффективного использования маркетинговойинформации в условиях компьютеризации. В понятие «информационная культура»входит степень общей культуры и общий образовательный уровень сотрудниковинформационной службы [23].
Каждой фирме,выступающей на рынке в роли потребителя или производителя, необходимо иметьобязательный минимум различных сведений. Во-первых, это количественнаяинформация:
-          потенциальнаяемкость рынка;
-          объемпотребительского спроса;
-          возможностиконкурентов и т.д.
Во-вторых,это качественная информация:
-          структурарынка;
-          ситуацияна рынке;
-          условияконкурентной борьбы;
-          реакциярынка на те или иные маркетинговые действия фирмы;
-          сведенияоб отдельных группах потребителей (пол, возраст, уровень доходов, специальностьи др.).
Маркетинговаяинформация также делится на внутреннюю и внешнюю. К внутренней относится любаяинформация, собираемая самой фирмой или по заказу. Она включает в себя данные овнутрифирменном учете и отчетности (показатели производства и сбыта продукции,ее себестоимость и цена, инвестиции, инновационные проекты, затраты и прибыли,материально-техническая база и т.д.) [24].
Внешнююинформацию получают за пределами фирмы. Сбор такой информации фирма не способнаобеспечить, но может воспользоваться ею в своих маркетинговых целях. К нейотносятся: информация, предоставленная Росстатом, другими государственными,общественными и статистическими службами (данные о ценах, доходах населения,демографические сведения и др.), публикации в средствах массовой информации,официальных справочных изданиях, научной, научно-популярной и публицистическойлитературе [25].
В своюочередь, внутреннюю и внешнюю информацию подразделяют на первичную и вторичную.
Первичнуюинформацию фирма собирает специально для конкретных маркетинговых потребностей(исследования и опросов потребителей, в том числе выборочных, анкетирования,индивидуальных интервью, тестирования).
Вторичная информацияне является результатом проведения специальных маркетинговых исследований. Онане служит непосредственно для маркетинговых нужд, а используется в другихцелях. Например, документы по бухгалтерскому учету и отчетности, составляемыефирмой для органов налоговой службы и государственной статистики. Но и этиданные могут использоваться маркетинговой службой в своей деятельности.
Особое местозанимает маркетинговая разведка. Она заключается в сборе текущей информации осреде маркетинга (клиентах, торговых посредниках и конкурентах) по двумнаправлениям.
1.Информация, которую можно получить из окружающей среды маркетинга непосредственно.Это обмен информацией между участниками каналов товародвижения, информациярекламного характера и т.п.
2.Конфиденциальная или полуконфиденциальная информация. Применение методовэкономического шпионажа, сбор слухов, отслеживание публикацией и т.п. [9].
Определивпотенциал и уровень поведенческой лояльности каждого клиента, можно сделатьвывод о том, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать. В первуюочередь внимание компании должно быть уделено клиентам с высокими показателямиповеденческой лояльности и высоким потенциалом, а отказаться от работы стоит склиентами, имеющими низкий потенциал и низкие показатели поведенческойлояльности [26].
Как правило,наибольшую сложность представляют клиенты, имеющие низкий потенциал, но высокуюлояльность компании. В таких случаях решение о продолжении или прекращенииработы с ними каждая компания принимает самостоятельно, однако, приневозможности сократить операционные издержки на их обслуживание и приотсутствии других выгод от работы, компании все же следует отказаться от работыс такими клиентами.
Основная цельоценки потенциала продаж компании состоит в определении разности между желаемыми существующим уровнем поведенческой лояльности. Желаемый уровень – этомаксимум, который отражает тот объем продаж, если бы все клиенты компании имелизакупки, равные их потенциалу. Разность между желаемым и существующим уровнем можетбыть очень значительна [27].
Анализ воспринимаемойлояльности проводится, как правило, путем опроса приоритетных клиентов и егоосновная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании.Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности,например, расчет индекса удовлетворенности, составление рейтинга поставщиков,оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей.Полученные данные должны содержать абсолютную и относительную оценку всравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места в работе компаниинаиболее точно.
Важнымиэлементами комплекса мероприятий для повышения потребительской лояльностиявляются программы лояльности и программы повышения удовлетворенности клиентов.В работе разделены эти маркетинговые инструменты, поскольку они преследуютразные цели, но для любой компании система по повышению удовлетворенностиклиентов более значима, чем программа лояльности, так как программа лояльностиявляется барьером к переключению только при высоком уровне исполнения наиболеезначимых характеристик товара или услуги. Удовлетворенность клиента зависит от качестваработы всей компании, тогда как программу лояльности следует рассматривать какодну из альтернатив маркетинговым коммуникациям. Однако, недооценивать рольпрограмм лояльности также не следует, поэтому в современных условиях длябольшинства компаний программы лояльности для клиентов необходимо дополнятьпрограммами по повышению потребительской удовлетворенности [28].
В программахстимулирования для персонала получение ими вознаграждений и премий зависит отпоказателей лояльности клиентов, но неправильно привязывать к лояльностиклиентов мотивацию исключительно торгового персонала или персонала, работающегов непосредственном контакте с потребителями, так называемого front-line personnel (секретари,экспедиторы). Повышение лояльности клиентов и забота о них должна стать деломвсей компании [29].
Системамониторинга лояльности клиентов имеет две цели – оценка лояльности клиентов иоценка эффективности проводимых мероприятий. При построении системы мониторинганеобходимо придерживаться следующего принципа: чем более значим показатель, темчаще он должен контролироваться. Замер всех поведенческих и особеннопоказателей перцепционной лояльности необходимо планировать не реже одного разав полгода.
Общейрекомендацией является внедрение разработанной методики формирования программыповышения потребительской лояльности [30].
Представимминиаудит программы лояльности потребителей:
Адекватностьсистемы льгот. Необходимо регулярно проверять, продолжают ли заложенные впрограмму ценности иметь спрос у потребителей с учетом действий конкурентов.
«Доступность»призов. Необходимо сделать систему розыгрыша многоступенчатой, где первыйуровень вознаграждений должен быть низким, чтобы люди чувствовали, что онимогут легко этого достичь, и чтобы у них возникала потребность в реванше вслучае проигрыша.
Обратнаясвязь с потребителем. Необходимо включать в базу не только телефон, электронныйадрес, но и другие идентификаторы клиента.
Учет жалоб ипретензий. Именно в жалобах потребителя могут быть спрятаны главные ресурсыповышения ее конкурентоспособности.
Сегментацияпотребителей. Сегментация может проводиться по различным критериям, которыеопределяются для каждого потребителя в отдельности. Чтобы корректировать своюмаркетинговую и рекламную активность, компания должна видеть профиль своегопотребителя: постоянного и потенциального. Настороженность должны вызыватьрезкое изменение в качественном составе участников, появление новых, непроектируемых групп потребителей. Очень плохим признаком считается миграция ихиз одного потребительского сегмента в другой, особенно когда они переходят изверхнего по доходности сегмента в нижний.
Динамикавыданных бонусов. Показатель прироста или уменьшения количества выданныхбонусов за определенный период позволяет анализировать тренд покупательскойактивности, корректировать бюджеты и планы продаж.
Динамикапотребителей. Регулярный анализ прироста или уменьшения количества бонусныхкарт, а также динамика выдачи их за определенный период позволяет уловитьнеэффективные точки в управлении программой.
Динамикагодового дохода. Прямой финансовый показатель качества бонусной программы.
Динамикасредней стоимости одной покупки. При анализе этого показателя необходимоотслеживать динамику изменения цен по товарным группам.
Частотасовершения покупки. Сколько раз в месяц, квартал или год потребители покупаюттовары или услуги, что позволяет компании иметь реальный повод для поддержаниякоммуникации с ними и настраивать свою программу под эти периоды для отдельныхгрупп [31].
Внедрениекомплексных программ лояльности приводит к следующим экономическимпоследствиям:
-          помере привлечения наиболее ценных потребителей объем продаж и доля рынка растут,увеличивается доля повторных покупок. Поскольку компания постоянно предлагаетпотребителям уникальную ценность, она может позволить себе выбирать самыхвыгодных потребителей и инвестировать средства в выполнение самых рентабельныхи потенциально возобновляемых заказов;
-          устойчивыйрост позволяет компании привлекать на работу и мотивировать наиболееквалифицированных и энергичных сотрудников. Устойчиво долговременное созданиеуникальной ценности для потребителей мотивирует сотрудников, поскольку внушаетим чувство гордости за компанию и повышает удовлетворенность собственнымтрудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных потребителей, врезультате растет лояльность;
-          лояльныеи давно работающие в компании сотрудники накапливают большой опыт по снижениюиздержек, улучшению качества продуктов, что еще больше увеличивает их ценностьдля потребителей и повышает производительность труда. Последний показательиспользуется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедренияразличных форм премирования, вложения средств в обучение персонала и ростауровня его лояльности;
-          повышениепроизводительности труда в совокупности с растущей эффективностью хозяйственнойдеятельности приносит компании особого рода лидерство по издержкам, котороетрудно копируется;
-          устойчивоелидерство по издержкам в сочетании с ростом объемов продаж обеспечивает высокуюрентабельность, что привлекает инвесторов и дает ей возможность выбиратьисточник капитала;
-          лояльныеинвесторы считают себя партнерами компании. Они стремятся к стабильностибизнеса, снижают цену капитала и не предъявляют чрезмерных требований к выплатедивидендов, поскольку заинтересованы в направлении достаточного денежногопотока для расширения бизнеса [32].
Многиекомпании обнаруживают, что им придется собрать множество информации о своихпотребителях и сотрудниках, в частности о причинах их прихода в компанию илиухода из нее. Это совершенно необходимо, иначе вы не получите представления обосновных источниках ценности для компании и основных путях ее потери. Иногда врезультате обнаруживаются серьезные недочеты в стратегии. Например, компанияустанавливает, что никто и не пытался выяснить, какой сегмент покупателей можносчитать для нее целевым (не говоря уже о способах создания ценности для них иполучения ценности от них). Сравнение этих аспектов деятельности в своейкомпании с опытом конкурентов поможет определить, достаточно лиусовершенствовать отдельные аспекты концепции ценности или ее придетсяполностью пересмотреть.
Значениеэтого вопроса трудно переоценить. Как фирма будет оценивать свои успехи?Внедряя различные мероприятия, необходимо тщательно следить за ихэффективностью, используя для этого показатели потоков ценности и оборотатрудовых ресурсов. Самые блестящие бизнес-идеи и вдохновляющие миссии так иостанутся на бумаге, если фирма не сможет количественно проконтролировать ихвоплощение в жизнь. Если они хотят завоевать лояльность потребителей,сотрудников, инвесторов, то должны создать такую ценность для первой группы, чтобыее хватило и для двух других. Единственный способ реализовать эту стратегиюсостоит в тщательном измерении текучести потребителей и сотрудников, созданииметодики анализа и обучении персонала работе с ней, постоянной и упорной«работе над ошибками». Другого способа достичь 100% — ной лояльности несуществует [33].
Вовсех успешных компаниях дорога к 100% — ной лояльности начиналась в кабинетеисполнительного директора. Они не могли перепоручить реализацию этой идеи нимаркетинговому отделу, ни директору по финансам, ни даже совету директоров. Дляних лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов стала делом чести ипроявлением цельности их характера. Они стремились к чему-то более высокому,чем прибыль: они хотели, чтобы их компания создавала такую ценность дляпотребителей, что ее хватало бы и на достойное вознаграждение сотрудников, и нащедрые выплаты инвесторам. Они сумели вовремя понять, что потеря половиныпотребителей в течение пяти лет свидетельствует о серьезной болезни компании —и действительно, с точки зрения создания ценности это говорит о полном провале [34].
Такимобразом, цель и задачи исследования получили свое логическое завершение вразвитие теоретических аспектов управления потребительской лояльностью иобосновании методического инструментария формирования комплексных проектовповышения потребительской лояльности.
 

2Исследование опыта ООО «Дина-Мед» в сфере управления лояльностью потребителей
 
2.1 Характеристика деятельности ООО «Дина-Мед» в 2007-2009гг.
 
Первоначальная модель будущей стоматологии была создана вТатарстане еще в 1993 году. Она заключается в развитии частной стоматологии,для чего было разработано большое количество документов, необходимых дляорганизации частных компаний. На сегодняшний день в республике приблизительнооколо 4000 стоматологов, 70% из которых работают частным образом, а 30%работает в государственном секторе [35].
Стоматологи, занимающиеся частной практикой или работающие вчастных клиниках, имеют право устанавливать цену на проводимое ими лечение.Цены на стоматологические услуги в государственных организациях устанавливаетМинистерство здравоохранения. Пациенты имеют право выбирать стоматолога и видстоматологической услуги [36].
Очевидно, что на сегодня, самый высокий уровень медицинскойтехнологии в оказании специализированной помощи во всех развитых странахпринадлежит частной медицине. Не государственная, а именно частнаястоматологическая практика позволяет предложить пациенту качественно новоелечение, так как, это дает следующие преимущества:
1. Свобода в выборе лечения с использованием новых материалов итехнологий, что является невозможным в государственной системе здравоохранения.
2. Обеспечение лечения с использованием новейшего оборудования.
3. Использование новейших разработок по предотвращениюперекрестного информирования (внутрибольничных инфекций).
4. Обучение кадров на Международных курсах для освоения суперсовременныхтехнологий.
5. Принятие на работу на конкурсной основе специалистов самойвысокой квалификации.
6. Возможность работы с одним пациентом столько времени, сколькоэто требуется.
7. Оформление помещения клиники или кабинета в соответствии с требованияминаивысшего стандарта и т.д. [37].
/>Прежде чем перейти крассмотрению управления лояльностью потребителей как элемента конкурентнойстратегии организации, необходимо привести краткую характеристикуанализируемого предприятия.
Стоматологическая клиника ООО «Дина-мед» расположена по адресу:РФ, Республика Татарстан, Нижнекамск, просп. Мира,28/11б, телефон (8555) 356981, факс (8555) 358888.
Структурауправления стоматологической клиникой ООО «Дина-мед»представлена в Приложении 1.
Стоматологическаяклиника действует на основании Основ законодательства Российской Федерации обохране здоровья граждан и Гражданского Кодекса Российской Федерации.
ООО“Дина-Мед” имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учрежденияхбанков, печать со своим наименованием.
Стоматологическаяклиника от своего имени приобретает имущественные права и несет ответственностьпо ним, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательствомРоссийской Федерации. Компания отвечает по своим обязательствам, находящимися вее распоряжении денежными средствами.
Цельюсоздания компании является получение прибыли от оказания стоматологическихуслуг населению.
Предметомдеятельности является высококвалифицированная и специализированнаястоматологическая помощь взрослому и детскому населению. ООО «Дина-Мед» занимается следующими видамидеятельности:
-          лечениеи профилактика кариеса;
-          лечениеи профилактика заболеваний пародонта;
-          протезирование;
-          металлокерамика;
-          безметалловаякерамика;
-          микропротезирование;
-          исправлениеприкуса;
-          брекет-системы;
-          отбеливаниеи инкрустации;
-          декоративныенакладки на зубы;
-          детскаястоматология;
-          лечениекариеса молочных зубов.
Помимоосновных видов деятельности ООО “Дина-Мед” вправе осуществлять платныемедицинские услуги и другие, не запрещенные законодательством РоссийскойФедерации, виды предпринимательской деятельности в установленном порядке.
Доходы,полученные от разрешенной деятельности и приобретенное за их счет имущество,поступают в самостоятельное распоряжение компании. Ведение учета доходов ирасходов от предпринимательской деятельности осуществляется раздельно отосновной деятельности.
Проведенныйкомпанией ООО «Дина-Мед» анализ показал, что в настоящее время в частныестоматологические клиники ходит намного больше людей, чемв 2000 году. Соотношение государственного и частного секторакардинально изменилось. Это объясняется тем, что люди стали ценить своездоровье, предъявляют все большие требования к качеству лечения и не хотятбольше стоять в очередях. Кроме того, это связано с высоким уровнемоснащенности частных стоматологических клиник.
Отметим, чтоисследуемая компания входит в список лучших стоматологических клиникреспублики. Этому способствует наличие высококвалифицированного персонала исистема постоянного обучения и повышения квалификации.
Компанияявляется обладателем различных дипломов и сертификатов. К примеру, сертификатучастия в мастер-классе: «Техника анатомической стратификации с использованиемуникальной реставрационной системы Enamel plus HFO», который был проведенкомпаниями Miceriuv gruppo (Италия) и Бруквуд (Россия). Имеется сертификат участникатеоретического семинара: «Восстановительная эстетика зубов и особенностиприменения современных материалов» и «Адгезивная техника и сравнительныехарактеристики современных материалов для восстановительной стоматологии»,который был проведен в Казани. Кроме того, имеется свидетельство опрослушивании курса лекций на семинаре: «Пародонтологическое и ортопедическоелечение н этапы реабилитации больных генерализованным пародонтитом»,проведенных Центром научно-технической информации «Прогресс» в Санкт-Петербурге.
С 1991 года по настоящее время стоматологическая клиника ООО«Дина-Мед» является безусловным лидером на стоматологическом рынке г.Нижнекамска. Цель клиники – оставаться лидером на этом рынке, задавая стандартыкачества стоматологических услуг, уделяя особое внимание обучению докторов ивнедрению новых технологий. Задача на 2010 год – достичь чистой прибыли чутьбольше 5 млн. руб.
Характеристику деятельности ООО «Дина-Мед» начнемс обоснования месторасположения клиники. Клиника ООО «Дина-Мед» располагается вжилом здании города с удобными транспортными подъездами, недалеко от дороги. Такжебыла принята во внимание возможность быстрой перепланировки здания из-за возможностидостройки третьего этажа. Уютный двор у клиники позволяет пациентам комфортно проводитьвремя в ожидании и дышать свежим воздухом вдали от больших транспортных улиц.Географическое расположение в городе так же удобно для снабжения медикаментами– удобно и быстро добираться до поставщиков.
Имущественныйкомплекс, выбранный в качестве здания для клиники оснащен всеми необходимымикоммуникациями для осуществления деятельности: энергосети, теплоснабжение,водоснабжение и канализация.
При выборетехнологии клиника основывается на опыте оснащения и оборудованиястоматологических клиник и на изучении рынка медицинских центров Казани,Санкт-Петербурга, Москвы. Для более детального изучения была организованакомандировка основных менеджеров проекта в г. Москву для обмена опытом слидером предоставления частных поликлинических услуг клиникой «Семейныйдоктор».
В выбореоборудования и технологии ООО «Дина-Мед» придерживается принципов: оборудованиедолжно быть функциональным, проверенным в работе в ведущих клиниках России,гарантия на поставляемое оборудование должна быть не меньше 12-ти месяцев,производитель оборудования должен быть с мировым именем [38].
Выбороборудования и производителей производится с особой тщательностью, так как этоодин из важнейших факторов успеха. С одной стороны была учтена необходимость вкачественном современном оборудовании, на котором могли бы проводитьсяисследования и лечение соответствующие требованиям времени, с другой –выбирались производители и модели с идеальным соотношением цена-качество. Врезультате был выбран поставщик – московская компания «Росслин Медикал»(ROSSLYN MEDICAL, Великобритания). Она работает на медицинском рынкеТатарстана, России, стран СНГ и Балтии с 1991 года. «Росслин Медикал»специализируется на проектировании медицинских учреждений, разработкемедицинских технологий, комплексных поставках медицинского оборудования. Такжекомпания осуществляет полный цикл услуг от первичных консультаций, формированияпредложений до внедрения медицинских технологий (включая сопровождение,сервисное обслуживание и обучение персонала заказчика).
«РосслинМедикал» имеет большой опыт комплексного оснащения лечебных учрежденийразличного профиля с применением самых современных технологий. Специалистывысокой квалификации осуществляют индивидуальный подбор оборудования на основесравнительного анализа и в соответствии со специализацией, пожеланиями ибюджетом медицинского учреждения.
Основным видом деятельности ООО «Дина-Мед» является оказаниестоматологических услуг населению. В 2009-м году доход от деятельности составил15 млн. 250 тыс. рублей, что выше по сравнению с 2008-м годом на 4 млн. 407тыс. рублей или на 28,9 %), по сравнению с 2007 годом на 34,8%, что привело кросту на 5 млн.307 тыс. руб. (рис. 2).
/>
руб.
годы
Рис. 2 Динамика дохода от деятельности ООО «Дина-Мед» за 2007-2009гг.
По состоянию на 01 июля 2009 года расходы периода составили 793тыс. руб., что ниже по сравнению с 2008 годом на 3,2% (26 тыс. 215 руб.), посравнению с 2007 годом на 10,8% (96 тыс. 013 руб.), данные в таблице 6.Таблица 6
Финансовые результаты, тыс. руб.Наименование 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. (прогноз) Доход 9943 10842 15250 20250 Себестоимость реализованных услуг 889,0 819,2 793,0 773,0 Прибыль (до налогообложения) 9054 10022 14457 19477
Отделение стоматологии в 2007, 2008 годах и первом полугодии 2009года являлось безубыточной. По прогнозам в 2010 году клиника дополнительнополучит 5 млн. руб. дохода от деятельности, что к концу года составит прибыль(до налогообложения) на 5млн. руб. больше.
К позитивным факторам, влияющим на доходность продаж по основнойдеятельности ООО «Дина-Мед» являются внутренние факторы:
1.  ООО«Дина-Мед» является одной из крупнейших клиник, которая успешно работает настоматологическом рынке г. Нижнекамска.
2.  Наличиевысоко квалифицированных специалистов.
3.  Развитаясеть структурных подразделений.
4.  Клиникапостоянно анализирует состояние рынка стоматологических услуг, внедряет новыевиды услуг и новые технологии, исходя, из политики развития ООО «Дина-Мед»постоянно расширяет региональную филиальную сеть клиник.
5.  Профессиональныйкадровый состав компании.
6.  Клиникавнимательно относится к вопросу качественного обслуживания своих клиентов,поддерживая высокий уровень обслуживания.
7.  Наличиехорошей корпоративной базы клиентов.
8.  Полнаяоснащенность клиники материально-технической базой.
9.  Возможностьбыстрого внедрения новых технологий и программных средств.
10.Наличие профилактических процедур.
11.Многолетний опыт работы и хорошая, устоявшаяся репутация средипостоянных клиентов.
Внешние факторы:
1.  Наметиласьтенденция устойчивого развития экономики Татарстана в отрасли здравоохранения.
2.  Потребностьрынка в стоматологических услугах имеет позитивную тенденцию роста.
3.  Поддержкасо стороны законодательства Республики Татарстан.
К негативным факторам, влияющим на доходность продаж относятся факторы:недостаточно диверсифицированная структура привлеченных ресурсов; развитиестоматологического сектора в сторону конкурентного рынка[39].
Определим и охарактеризуем конкурентов компании ООО «Дина — Мед»на рынке стоматологических услуг.
Стоматологическая клиника ООО «Стомус» работает с марта 1997 года.В стоматологической клинике оказывается широкий спектр стоматологических услуг.Проводится косметическая реставрация зубов, профилактика кариеса (запечатываниефиссур), лечение пародонта, протезирование различными видами материалов,вживление искусственных зубов (имплантация) по методике профессора Бауэра,Германия. Лечение зубов проводится по принципу «в четыре руки», собезболиванием и рентген-контролем пломбирования каналов. Используютсяматериалы последнего поколения ведущих фирм производителей (3М, Septodont,Dentsply, Voco, Kerr).
В клинике работают врачи следующих специальностей:стоматологи-терапевты, пародонтологи, хирург-имплантолог, стоматологи-ортопеды,ортодонты. Консультативная поддержка стоматологических кафедр ведущихмедицинских вузов страны.
ООО «Лекарь» работает на рынке г. Нижнекамска стоматологическихуслуг с 1999 года. Стоматологическая клиника предлагает следующие услуги:
-          реставрациии пломбы с обработкой пораженных поверхностей лазером без бормашины, безобезболивания и без боли с последующим восстановлением композитными материаламишестого поколения;
-          немедленнаяимплантация после удаления зуба с одномоментным временным протезированием, идругие методы имплантации искусственных опор для съемных и несъемных зубныхпротезов;
-          современныесистемы профилактики болезней зубов и пародонта, в том числе специальные длябеременных женщин и детей [40].
ООО «Дантист» имеет большую практику в лечении стоматологическихзаболеваний. Клиника оказывает следующие услуги: лечение и реставрация зубоввсе виды съемного и несъемного протезирования, металлокерамика, металлопластудаление зубов с применением высокоэффективного обезболивания удаление камняультразвуком имплантация зубов физиолечение слизистой полости рта, пародонтита,с применением новейших аппаратов «Биоптрон», «Ультратон», «Озон», лазеротерапия[41].
На первыйвзгляд может показаться, что количество стоматологических клиник в Нижнекамскеслишком велико. Однако если учесть тот факт, что постоянно нуждается встоматологической помощи 90% населения (данные экспертные), то становитсяочевидным, что до полного насыщения рынка предложением качественныхстоматологических услуг еще далеко.
Занять твердое место на рынке стоматологических услуг ООО«Дина-Мед» помогает отслеживание качества предоставляемых медицинских услуг,использование современного оборудования и медицинских расходных материалов,активное привлечение пациентов из числа корпоративных клиентов, использованиеопыта работы в медицинском секторе, использование обширной базы данных лояльныхпо отношению к клинике клиентов существующего бизнеса.
            Стоматологическаяклиника ООО «Дина-Мед» рассчитана на удовлетворение самых различныхпотребностей в медицинском обслуживании и представляющий собой полныйлечебно–диагностический консультационный комплекс. Оказываемые услугистоматологической клиникой ООО «Дина-Мед» предполагает решение всехпотребностей независимо от того, к какому специалисту обращается пациент:
-          функциональнаяи лабораторная диагностика;
-          лечение;
-          восстановление(профилактика).
Собственная лаборатория позволит сократить времяна получение результатов анализа пациента и перейти от обследованиянепосредственно к лечению.
Виды стоматологических услуг, оказываемыхклиникой, представляют собой полный пакет услуг, охватывающих все наиболееважные и наиболее распространенные направления здравоохранения и позволяющихудовлетворить основные потребности в стоматологической помощи.
Услуги в ООО «Дина-Мед» предоставляются как физическимлицам, так и корпоративным клиентам.
Пациенты медицинского центра могутвоспользоваться как отдельными услугами специалистов, так и комплекснымипрограммами обслуживания. Пользуясь разовыми услугами, пациенты по меренеобходимости, получат доступ ко всем возможностям стоматологической клиники.При этом каждая услуга будет оплачиваться по факту ее получения.
Комплексные программы полезны, когда у пациентоввозникнет потребность в получении конкретного комплекса стоматологическихуслуг. Стоимость специализированных программ существенно ниже, чем стоимостьвключенных в них услуг по прейскуранту. Поэтому при возникновении у пациентовпотребности в целостном комплексе стоматологических услуг, обслуживание по тойили иной программе будет являться оптимальным решением.
Для пациентов, проходящих лечение в рамкахабонементов для корпоративных клиентов, дополнительным стимулом в получениистоматологических услуг в клинике является тот факт, что часть расходов помедицинскому обслуживанию будет оплачивать работодатель клиентов.
В своей политике ценообразования клиника отошлаот принципа установления цены, где: Цена = Издержки + Прибыль, а исходит изрыночной ситуации в городе и из ценности получаемых потребителями услуг.
Цены устанавливаются в соответствии с ценностью,которую получат потребители, воспользовавшись услугами стоматологическойклиники.
Выбранная целевая аудитория большое вниманиеуделяет качеству предоставляемых услуг и уровню сервиса. Анализ конкурентовпоказал, что уровень сервиса в их клиниках невысокий, а это не отвечаетосновным ожиданиям клиентов.
 
2.2 Описание коммуникационной деятельности ООО «Дина-Мед»
Сведения обольших возможностях предоставления услуг сами по себе еще не являютсяинформацией, характеризующей изменение спроса населения. Нужно знать,соответствовал ли объем предоставляемых услуг потребностям в них. Нельзясчитать информацией и отрывочные, разрозненные сведения, если они несопоставлены с данными прошлых лет и не систематизированы.
Важно, чтобысведения поступали не только непрерывно и своевременно, но и от достаточнобольшого числа разнообразных источников информации. Сбор, обработку исистематизацию провели специалисты клиники ООО «Дина-Мед» за 2007-2009 гг. вцелях реализации проекта в 2010 г. и успешного продвижения на рынке оказываемыхуслуг провела внутренний опрос с использованием анкетирования, индивидуальныхинтервью и тестированием. В опросе участвовало 410 человек. Из них 371 человекпосещают или собираются в ближайшем будущем посетить стоматолога.
Наиболеераспространенным среди опрошенных оказались возрастные категории 26-34 и 35-44лет, их процентные доли составили 37% и 25% соответственно. Распределение пополовому признаку имело следующее соотношение: мужчины – 60%, женщины – 40%.Распределение по критерию семейного положения имело небольшое преобладание ввыборке семейных, которых больше на 6% (рис.3).
/>
Рис. 3. Распределение респондентов по семейному положению
Распределениепо социальному статусу имело преобладание специалистов (59%) над всемиостальными категориями. Следующие по значимости группы — «руководители» (долякоторых в выборке составила 16%) и «предприниматели» (доля которых 11%) видноиз рисунка 4.
/>
Рис. 4. Распределение опрошенных по роду занятий
 
Относительновысокий процент неработающих можно объяснить большой долей в выборке возрастнойкатегории 18-25 лет (24%) (рис.5), а также долей студентов и домохозяек,которая в совокупности составила 14% (рис.4).
/>
Рис. 5. Возрастная структура респондентов
Проведенныйопрос специалистами ООО «Дина-Мед» по социальному статусу (преобладаниеспециалистов 59% над всеми остальными категориями) и организации полевых работв разных точках г. Нижнекамска (в выборке участвовали респонденты, проживающиев разных районах и самое распространенное место работы – Промзона) позволилсделать вывод, что работа клиники должна быть настроена на клиентовсреднестатистического дохода.
Порезультатам опроса, более половины респондентов пользуются интернетом постоянно– 59%. По сравнению с мужчинами, среди женщин меньше постоянных пользователейсети и больше тех, кто пользуется интернетом периодически.
Обозначимпериодичность использования интернет-сайта мужчинами и женщинами и представимданные в виде рисунков 6 и 7.
/>
Рис. 6.Использование интернет-сайта компании мужчинами
/>
Рис. 7.Использование интернет-сайта компании женщинами

Дляпродвижения и воздействия на часть целевой аудитории ООО «Дина-Мед»запланировала разработку интернет-сайта интернет-рекламы в марте 2010 года.
Наиболеерегулярно читаемыми печатными изданиями, по результатам опроса стали: Вашагазета – 63%, Из рук в руки – 8% и Нижнекамское время – 13%. Вопрос опредпочитаемых печатных изданиях задавался респондентам в открытой форме,следствием чего стал довольно большой объем названных газет и журналов. ООО«Дина-Мед» отобраны регулярно используемые средства массовой информации ипредставлены на рисунке 8.
/>Рис. 8. Регулярно используемыереспондентами средства массовой информации
Менеджер ООО«Дина-Мед» по результатам опроса работает с печатным изданием «Ваша газета».
Порезультатам опроса, регулярно смотрят следующие каналы: НТР 46%, ТНТ – Эфир –38%, СТС – 13%, БИТ – 3% (от общего числа потребителей), причем потребители ввозрасте 45-54 года, больше предпочитают НТР.
Канал СТСбольше предпочитают женщины, чем мужчины. Среди муж чин 18-25 лет, болеепредпочитаемым ТНТ. Женщины в возрасте 18-25 лет, одинаково регулярно смотрятНТР и ТНТ, и больше чем другие группы предпочитают СТС. ООО «Дина-Мед»размещает рекламный ролик на НТР.
Порезультатам опроса, регулярно слушают следующие радиостанции: Европа плюс –14%, Радио Максимум 11%, Ди FM – 64%, Ди – Лайла 11% (от общего числареспондентов), причем мужчины больше предпочитают Ди – Лайла, особенно ввозрасте 18-25 лет и 26-34 года.
/>Рис. 9 Распределение предпочтений опрошенных по радиостанциям
Среди женщин26-34 лет самой предпочитаемой радиостанцией является «Европа плюс», а средимужчин 45-54 лет «Авторадио», но заполнение рекламной паузы на радиостанцияхнецелесообразно и не принесет должного эффекта.
Исследованиепоказало, что большинство опрошенных (57%) при выборе стоматологической клиникируководствуются собственным опытом, 51% выбирают клинику по совету друзей, родственников,знакомых (Приложение 2). Через интернет клинику выбирают 15% опрошенных, СМИпомогают в выборе 43% респодентов (в сумме).
Следуярезультатам, можно заключить, что предпочтение стоматологической клинике ООО«Дина-Мед» опрошенные клиенты (57% и 51%) руководствуются собственным опытом иопытом близких родственников, друзей, что говорит о том, что клиенты обращаютвнимание на квалификацию персонала, непосредственное взаимодействие персонала склиентами и уровню обслуживания.
Клиникисреднего уровня посещают более половины опрошенных (51%). На втором месте –клиники уровня выше среднего (28%), на третьем – элитные стоматологии (6%) иэконом-класс (6%). Стоматологии среднего уровня чаще посещают женщины, чеммужчины, а стоматологические клиники уровня выше среднего и элитные – большемужчины, чем женщины.
По уровнюспециализации все стоматологические клиники были разделены на клиники с узкойспециализацией (одно или несколько основных направлений), клиники, оказывающиенекоторые стоматологические услуги, стоматологии широкого профиля (охватывающиевесь спектр услуг стоматологической помощи) и центры, которые специализируютсяне только на стоматологических услугах обращается меньше всего опрошенных (5%).
Опрос показал, что на первом месте в списке требованийк стоматологической клинике стоит очень высокая квалификация персонала, котораяочень важна для 69% и важна еще для 15% потенциальных клиентовстоматологических клиник (в сумме этот параметр набрал 84% голосов). Частоупоминались как важные и очень важные рекомендации друзей (79%), разнообразиепредоставляемых услуг (68%) и отсутствие очереди (63%). Фактор стоимости услугтакже немаловажен: 63% по общим оценкам (на первом месте среди важныхфакторов).
В целях реализации проекта и успешного продвиженияна рынке оказываемых услуг клиника ООО «Дина-Мед» планирует использоватьследующую коммуникационную политику на 2010 год:
1. Масштабная рекламная кампания в период «довведения нового проекта» (начнется за 1 месяц до) и «после открытия» (продлится1 месяц после). В нее войдет: наружная реклама (размещение перетягов ибилбордов), реклама на ТВ, рассылка информационных буклетов физическим лицам икорпоративным клиентам, реклама в прессе.
2. В течение года одним из основных методоввоздействия на потребителя услуг будет PR в печатных изданиях «Ваша газета»,«Из рук в руки», «Нижнекамское время», нацеленных на целевую аудиториюкомпании.
3. PR-компания рассматривает спонсированиетелепрограмм на телеканале ТНТ-эфир, НТР и СТС. Данные программы рассчитаны нааудиторию, наиболее заинтересованную в получении дополнительной информации осуществующем предложении стоматологических услуг клиникой ООО «Дина – Мед».
4. В мероприятиях по продвижению ООО «Дина-Мед»запланирована разработка сайта и воздействие на часть целевой аудиториипосредством Internet-рекламы [42].
2.3 Оценкалояльности потребителей ООО «Дина-Мед»
 
Основнымэлементов выработки целей и задач в сфере услуг клиентов является определениеточки зрения клиента. Для этого в клинике ООО «Дина-Мед» проводятсяанкеты-опросники клиентов с целью выяснить, что они считают важным вобслуживании.
В такиеопросы включают вопросы о желательных дополнительных элементах сервиса, какиеуслуги в настоящее время не предоставляются, но их хотелось бы получатьклиенту, важно определить, какие элементы потребительского сервиса являются дляклиентов наиболее значимыми.
Очень важнымявляется еще один аспект: как клиент оценивает уровни обслуживанияконкурирующих фирм. Выяснение этого вопроса является обязательным условиемустановления новых стандартов качества обслуживания потребителей. Когда всяинформация собрана и проанализирована, менеджмент фирмы может устанавливатьцели и задачи обслуживания клиентов исходя из характера конкурентногоокружения, типа продукции, экономики обслуживания.
Имея за плечами опыт работы с 1991 года ООО«Дина–Мед» рассчитывает на своих пациентов, которые получили качественную стоматологическуюпомощь и лояльно настроены по отношению в клинике. Таких клиентов насчитываетсясвыше 300 человек. Все они являются обладателями клубной семейной карты ООО«Дина-Мед».
В декабре2009 года нами было проведено исследование среди жителей г. Нижнекамскапотенциальных потребителей стоматологических услуг: было опрошено 410 человек,из которых посещают постоянно одну и ту же клинику 376 человек, разныестоматологические клиники посещают 34 человека. Опрос показал, что 300 человекиз опрошенных имеют постоянного стоматолога клиники ООО «Дина-Мед» напротяжении последних 3-4 года (рис.11).
Опроспоказал, что основная масса людей посещает стоматологии с регулярностью раз вполгода (≈44%), на втором месте стоит посещение 1 раз в год и реже (30%).По результатам опроса, среди посещающих стоматологию раз в полгода большеженщин (на ≈10%), чем мужчин, а среди посещающих раз в год и реже –наоборот, мужчин 34%, а женщин 26%. Таким образом, можно заключить, что женщиныпользуются услугами стоматологических клиник чаще, чем мужчины.
 
/>
Рис. 10. Распределениеответов опрошенных мужчин относительно использования услуг клиник

/>
Рис. 11. Распределение ответов опрошенных женщин относительно использованияуслуг клиник
/>
Рис. 12. Распределение ответов опрошенных относительно использованияуслуг клиник
Далееознакомимся данными опроса, полученные специалистами ООО «Дина-Мед», которымибыли организованы в разных точках г. Нижнекамска (рис. 12).

/>
Рис. 13. Частота посещениястоматологической клиники, %
Отметим, чтов выборке участвовали респонденты, проживающие в разных районах и самоераспространенное место работы – Промзона.
Распределениепо критерию «посещают одну и ту же клинику/разные клиники» показало, что вцелом число постоянно посещающих одну клинику превышает число опрошенных,посещающих разные клиники, результаты представлены на рисунке 12.
/>Рис.14. Частота посещения стоматологической клиники

/>
Рис. 15. Специализация посещаемой стоматологическойклиники, %
 
Этот вопросзадавался опрошенным, которые посещают стоматологическую клинику (однупостоянно или разные) и которые пользуются услугами частных стоматологов. Всовокупности эта часть выборки составила 342 человека. И была принята в данныхрасчетах за 100%. Эта система относится и к анализу категории и специализацииклиник далее. Опрос показал, что основная масса людей посещает стоматологии срегулярностью раз в полгода (≈44%), на втором месте стоит посещение 1 разв год и реже (30%). Данные представлены на рисунке 14. Распределение ответов поспециализации клиники представлено на рисунке 15.
 

/>Рис. 16. Уровень посещаемой стоматологической клиники, %
Средипосещающих стоматологию раз в полгода больше женщин (на 10%), чем мужчин, асреди посещающих раз в год и реже – наоборот, мужчин 34%, а женщин 26%. Такимобразом, можно заключить, что женщины пользуются услугами стоматологическихклиник чаще, чем мужчины. Данные представлены на рисунке 16.
В разреземужчины/женщины получились следующие результаты: стоматологии среднего уровнячаще посещают женщины, чем мужчины, а стоматологические клиники выше среднего иэлитные – больше мужчины, чем женщины. Однако, отклонения незначительные имаксимальная разница составила 4,6 %.
Представимполученные результаты схематично в виде рисунка 17.
 

/> 
Рис. 17.Специализация стоматологической клиники
По уровнюспециализации все стоматологические клиники были разделены на клиники с узкойспециализацией (одно или несколько основных направлений), клиники, оказывающиенекоторые стоматологические услуги, стоматологии широкого профиля (охватывающиевесь спектр услуг стоматологической помощи) и центры, которые специализируютсяне только на стоматологической помощи.
Люди чаще всего обращаются в стоматологическиеклиники широкого профиля (61%). В комплексы, специализирующиеся на некоторых стоматологическихуслугах обращаются всего 5% (рис.18).
/>
Рис. 18.Категория стоматологической клиники, %

Клиникисреднего уровня посещают более половины (51%). На втором месте – клиники уровнявыше среднего (28%), на третьем – элитные стоматологии (6%) и эконом-класс(6%). Полученные данные представлены в Приложении 3.
Вопрос звучалтак: «Оцените предложенные требования к стоматологической клинике по шкале«очень важно — важно — не важно». Рассчитана итоговая оценка, критериипроранжированы по итогу.
Графическирезультаты представлены на рисунке 19 в разрезе важно/очень важно.
Для повышениялояльности потребителей клиника ООО «Дина-Мед» планирует применять различныесистемы скидок.
Наиболееперспективными действиями в этом направлении мы считаем схемы, описанные в таблице7.
Таблица 7
Система скидок клиники ООО «Дина-Мед» на 2010 годдля лояльных покупателей Виды регулирования Обоснование Скидки в зависимости от частоты обращений (накопительная система скидок) Поддержка пациентов, регулярно обращающихся в клинику Скидки на отдельные виды услуг (наиболее дорогостоящие) при обращении пациента на начальных этапах лечения Стимулирование реализации полного комплекса услуг Скидки членам семьи пациентов (по дисконтным картам накопительной системы скидок) Стимулирование коллективных (семейных обращений)
Таблица8
Количество обращений лояльныхпотребителей в клинику ООО «Дина-Мед»Год К какому специалисту обращались
Всего лояльных
потребителей стоматолог хирург детский врач 2007 170 - 50 220 2008 180 - 58 238 2009 230 - 70 300
По таблице 8мы видим, что количество лояльных потребителей у стоматологов, работающих совзрослыми клиентами в 2009 году по сравнению с 2007 годом возросло на 35%; сдетьми – на 40%, количество посещений с детьми не так значительно, так каквзрослые еще психологически не подготовлены посещать с детьми частные клиники,отдают предпочтение посещая бесплатные государственные стоматологическиеклиники.
Финансовыйотчет за 2009 год показал, что объем услуг для лояльных потребителей ООО«Дина-Мед» составляет 9000 тыс. рублей, что составляет 59% от всего объемаоказанных услуг; 41% или 6250 тыс. рублей приходится на объем оказанных услугнелояльных посетителей, которые составляют более 3000 тыс. клиентов.Таблица9
Количество посещений лояльных инелояльных потребителей клиники ООО «Дина-Мед»Год Потребители Всего, чел. лояльные, чел. нелояльные, чел. 2007 220 3381 3601 2008 238 3465 3703 2009 300 3784 4084
Порезультатам финансового отчета за 2009 год можно сделать вывод, что средний чеклояльного потребителя составляет 30 тыс. рублей, нелояльных потребителей 1689рублей. Ниже приведем диаграмму среднего чека лояльного потребителя за 2007-2009годы.
/>
Рис. 19.Средний чек потребителя клиники ООО «Дина-Мед», руб.
Средний чеклояльных потребителей в 2007 году составил 7000 рублей, в 2008 году — 13000рублей, в 2009 году — 30000 рублей, т.е. возросло по сравнению с 2007 годом в4,28 раза.
В апрелеэтого года на привлечение потребителей планируется ежемесячно затратить 60000рублей в месяц на рекламу: на телевидении — программа НТР; уличная реклама — ролики на телевизионных экранах; рекламные щиты в торговых центрах; ролики нателевизионных экранах у торговых центров; буклеты.
Повышениелояльности клиентов и забота о них должна стать делом всей клиники. ООО«Дина-Мед» будет продолжать работу с постоянными клиентами системой скидок,особенно будет интересна клиентам работа по семейным дисконтным картам, гдепредлагается широкий спектр скидок, так если пользуется услугами клиники второйчлен семьи, то скидка последнему 20%; всей семьей посещение более 1 раза – 50 %скидка для всех, а для самых маленьких членов семьи — детям подарок. С 1 января2010 года введена скидка клиентам, которые обратились в день своего рождения.
Такимобразом, по результатам проведенного исследования можно заключить, чтостоматологической клинике ООО «Дина-Мед» для более полного удовлетворенияпредпочтений своих клиентов следует обратить внимание на квалификациюработающего в клинике персонала и на повышение уровня качества обслуживания. Напервых местах заявленных требований находятся требования, относящиеся непосредственнок взаимодействию с клиентами, использование широкого спектра услуг для клиентовсреднего уровня дохода.
ООО«Дина-Мед» для привлечения клиентов разработало ряд новых услуг, так например:открыло новый гигиенический кабинет; начал работу с 3 квартала 2009 года новыйспециалист, который выполняет новые стоматологические услуги в городе поукрашению зубов — постановка скайсов; введена система отбеливания ZOOM-ZOOM; лечение поверхностногокариеса озоном; новейшая технология изготовления нейлоновых протезов изматериала – термопласта, которые увеличат доход клиники ООО «Дина-Мед» от реализацииуслуг.
Специалистамиклиники постоянно проводится анализ прироста или уменьшения количества выданныхбонусов за определенный период, который позволяет анализировать трендактивности клиентов, корректировать бюджеты и планы. Регулярный анализ приростаили уменьшения количества активных бонусных карт, а также динамику выдачи их заопределенный период; анализ средней стоимости услуги позволяет уловитьнеэффективные точки в управлении программой.
Использованиепрограммы лояльности клиентов ООО «Дина-Мед» приведет к следующим экономическимпоследствиям: объем продаж и доля на рынке возрастут, увеличится доля повторныхобращений. Поскольку клиника постоянно предлагает клиентам уникальную ценность,она может позволить себе выбирать самых выгодных клиентов и инвестироватьсредства в выполнение самых рентабельных и потенциально возобновляемых услуг;устойчивый рост позволяет клинике привлекать на работу и мотивировать наиболееквалифицированных и энергичных молодых специалистов. Устойчиво долговременноесоздание уникальной ценности для клиентов мотивирует сотрудников, посколькувнушает им чувство гордости за клинику и повышает удовлетворенность собственнымтрудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных клиентов, врезультате растет их лояльность. Лояльные и давно работающие в клиникесотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качествастоматологических услуг, что еще больше увеличивает их ценность для клиентов иповышает производительность труда. Последний показатель используется как базадля выплаты конкурентной заработной платы, внедрения различных формпремирования, вложения средств в обучение персонала и роста уровня еголояльности.

3.Проект совершенствованиясистемы управления лояльностью потребителей ООО «Дина-Мед»
 
3.1 Изучение передового опыта в сфере управлениялояльностью потребителей
 
В законе РФот 22 марта 1991 г. № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистическойдеятельности на товарных рынках» (с изменениями) сказано: «конкуренция –состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действияэффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общиеусловия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство техтоваров, которые требуются потребителю» [43].
Конкуренция,таким образом, — это не только обязательный признак рыночной системы, но иглавная движущая сила.
Управлениелояльностью требуется при высокой конкуренции. На сегодняшний день на рынкестоматологических услуг в городе достаточное количество стоматологическихклиник [44].
Основной конкурент ООО «Дина — Мед» стоматологическая клиника ООО«Стомус» работает с марта 1997 года. В стоматологической клиникеоказывается широкий спектр стоматологических услуг. Проводится косметическаяреставрация зубов, профилактика кариеса (запечатывание фиссур), лечение пародонта,протезирование различными видами материалов, вживление искусственных зубов(имплантация) по методике профессора Бауэра, Германия.
Рассматриваемая стоматологическая клиника ООО «Стомус»также предпринимает мероприятия для повышения лояльности клиентов. Дляпациентов с детьми в компании организована бесплатная консультативная поддержкаврача-логопеда и врача-ортодонта, дальнейшее выравнивание ряда зубовврачом-ортодонтом совместно с корректировкой и постановкой правильной речиврачом-логопедом. В летний сезон компания перед зданием клиники разбиваетмаленький садик с беседками, игровыми сооружениями, скамейками для удобства,комфорта и сервиса обслуживания постоянных маленьких клиентов, так и взрослыхклиентов с детьми. В самом здании клиники для удобства пациентов с детьмиработает игровая комната для детей, где они находятся под присмотром взрослых(санитарок). Для детей-пациентов клиникой приобретаются современные игрушки дляпривлечения внимания во время лечения, а по окончании лечения – подарки.
Лечение зубов проводится по принципу «в четыре руки», собезболиванием и рентген-контролем пломбирования каналов. Используютсяматериалы последнего поколения ведущих фирм производителей (3М, Septodont,Dentsply, Voco, Kerr). В клинике работают врачи следующих специальностей:стоматологи-терапевты, пародонтологи, хирург-имплантолог, стоматологи-ортопеды,ортодонты. Консультативная поддержка стоматологических кафедр ведущихмедицинских вузов страны.
Изучая опыт управления лояльностью клиники «Стомус», увидели, чтов клинике существует программа по принципу «копилки», гдепредполагаетсяначисление бонусов при каждой следующей услуге клиники. Данная схема – одна изсамых гибких, присоединиться может практически любой, нет привязки к достижениюопределенных сумм использованных услуг и ограничений по времени. Чем большепациент тратит, тем лучшее поощрение он получает: на сумму от 5 до 10 тысячрублей скидка 3%; от 10 до 30 тысяч рублей скидка 10%; более 30 тысяч – 30%.Такие схемы наиболее целесообразны при широкой клиентской базе ООО «Стомус»,которая насчитывает более 4 тысяч пациентов.
Существующая программа по принципу «клуба» ООО «Стомус» непредусматривает движения вверх – клиент, обратившийся неоднократно иобращающийся на протяжении более 3-х лет – становится членом клуба – и получаетвесь комплект привилегий, существующий в клинике.
У «Стомуса» систематически действует информационная поддержка нателевидении, в крупных торговых центрах, на рекламных щитах, на общественномтранспорте, сайт на интернете; обратная связь с каждым пациентом.
Огромное преимущество клиники ООО «Стомус» географическоеместоположение — центр города и действующая сеть филиалов, как в городе, так ипо России [45]. На рынкестоматологических услуг представлено достаточно клиник и стандарты обслуживанияпациентов станут важными параметрами конкурентоспособности клиники ООО«Дина-Мед» на рынке.
Отметим, чтои рассматриваемая стоматологическая клиника «Дина-Мед» применяет системы,направленные на увеличение лояльных клиентов. К примеру, среди мероприятийиспользуется система скидок, рассчитанных на лояльных клиентов. Накопительнаясистема скидок — скидки в зависимости от частоты обращений для поддержкипациентов, регулярно обращающихся в клинику (индивидуально);
Скидки надорогостоящие виды услуг при обращении пациента на начальных этапах лечения длястимулирования реализации полного комплекса услуг (индивидуально);
Скидки членамсемьи пациентов по дисконтным картам накопительной системы скидок длястимулирования коллективных (семейных обращений) (индивидуально).
Скидки в деньобращения клиента — в День рождение самого клиента (28 лет клиенту – 28%скидка).
Скидки в Деньобразования клиники – 25%.
Скидкапенсионерам – 5% в первое и последующее обращение; третье обращение – 10%.
По семейнымдисконтным картам предлагается широкий спектр скидок, так если пользуется услугамиклиники второй член семьи, то скидка последнему 20%; всей семьей посещениеболее 1 раза – 50 % скидка для всех.
Количестволояльных потребителей с детьми, посещающих клинику в 2009 году по сравнению с2007 годом возросло на 40%, количество посещений с детьми не так значительно,так как взрослые еще психологически не подготовлены посещать с детьми частныеклиники, отдают предпочтение получать медицинскую помощь по договоруобязательного медицинского страхования граждан.
Повышениелояльности у потребителей невозможно силами одного менеджера, это должна бытьодна из первоочередных задач на уровне руководства, а также сотрудников всейклиники ООО «Дина-Мед», которая должна быть клиентоориентирована.
Клиника ООО«Дина-Мед» инвестирует большие средства и будет продолжать подготовку иобучение персонала, заниматься планированием карьеры своих сотрудников,стремится создать такую организационную структуру, которая стимулировала бы ихк максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала. Чем дольше сотрудникработает в клинике, тем лучше он знает свою работу и своих пациентов;лояльность потребителей и лояльность сотрудников напоминают сообщающиесясосуды. Лояльный сотрудник получает от своей работы удовлетворение, чтонеизменно положительно влияет на лояльность потребителей, которых онобслуживает. Клиника распределяет дополнительно созданную в результате росталояльности потребителей ценность со своими сотрудниками, повышая их зарплатуили выплачивая премии.
Конечно,никакие системы материального стимулирования сами по себе не гарантируетлояльности сотрудников. В определенной степени лояльность — черта характералюдей, которую невозможно сформировать, а можно только усилить и развить.

3.2 Характеристика мероприятий,направленных на увеличение лояльности потребителей ООО «Дина-Мед»
Лояльность— это не тактика, а стратегия бизнеса. Лояльность покупателей, сотрудников иинвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектомтребуют понимания и управления двумя другими. Философия лояльности заключаетсяв том, что главная цель бизнеса — создание ценности, а не получение прибыли.
Для каждойгруппы потребителей в зависимости от начального уровня лояльности должна бытьразработана своя система стимулирования, направленная на повышение степенилояльности. Так как методы и цели работы с каждой группой потребителей будутразличными, на первом этапе разработки проекта формирования и развитиялояльности необходимо проанализировать клиентов для выделения групп.
В результатепроведенного исследования было установлено, что стоматологической клинике ООО«Дина-Мед» для более полного удовлетворения предпочтений своих клиентов следуетобратить внимание на квалификацию работающего в клинике персонала и наповышение уровня качества обслуживания. На первых местах заявленных требованийнаходятся требования, относящиеся непосредственно к взаимодействию с клиентами,использование широкого спектра услуг для клиентов среднего уровня дохода.
КлиникаООО «Дина-Мед» сформировала и разработала уникальную концепцию ценности дляпотребителя, обещающую лояльным потребителям действительно уникальную ценностьпо сравнению с конкурентами.
Изопрошенных 410 постоянных пациентов ООО «Дина-Мед», из которых 241 клиент,работающие на предприятиях города со средним доходом 15-20 тысяч рублей определилицелевой сегмент потребителей и разработали комплекс мероприятий по привлечениюпотребителей именно из этого сегмента. Успех в привлечении нужных покупателейбольше зависит от уникальности и правильной ориентированности концепцииценности, а также от отзывов тех, кто уже испробовал ее на собственном опыте.
Изучивценности клиентов ООО «Дина-Мед", предлагаем проект по совершенствованиюсистемы управления лояльностью потребителей компании, который заключается вмероприятиях, направленных на лояльных клиентов со среднестатистическимдоходом, требующих предоставление современных, высокотехнологичных,качественных и недорогих услуг (процедур):
Рассмотримпроцедуру пародонтологического лечения аппаратом «Вектор». Себестоимость услугипо лечению 1 зуба аппаратом «Вектор» (по данным производителя на весну 2010 г.)275 руб.
Цена услуги(предполагаемая) на 1 зуб – 350 рублей. Цена услуги в других клиниках, имеющихподобные аппараты, — в среднем 450 рублей./>
Рис.20. Медицинский аппарат «Вектор».
Средняястепень пародонтита в большинстве случаев не воспринимается пациентами какопасное заболевание. В основном их беспокоят такие проблемы, как воспаление,кровоточивость и, особенно, рецессия десны, приводящая к удлинению шеек зубов исоответствующим эстетическим нарушениям. Поэтому часто они отказываются отхирургического лечения, состоящего из нескольких болезненных процедур.
Система «Вектор» позволяет проводить всепервичное вмешательство в одно посещение. Этот метод является гораздо менееболезненным, чем традиционные методы лечения заболеваний пародонта, поэтомувоспринимается пациентами как значительно менее неприятный.
Система«Вектор» передает энергию ультразвука так, что стоматолог может работать,контролируя свои действия. До применения данной системы была очень великаопасность, что неконтролируемые и колеблющиеся инструменты окажут впародонтальных карманах больше вреда, чем пользы.
Прииспользовании инструментов системы «Вектор» единственным проводимым движениемявляется линейное, параллельно поверхности корня. Отличительной особенностьюсистемы «Вектор» является щадящее удаление бактериальной биопленки и зубныхотложений при помощи непрямого связывания ультразвуковой энергии. При этом непроисходит повреждения твердых тканей и не травмируются мягкие ткани. Аблагодаря суспензии, содержащей микрочастицы, значительно повышаетсяэффективность очистки корня. Толькостоматолог может очистить зубы ниже уровня десны.
/>
Рис.21. Технология использования медицинского аппарата «Вектор»

Энергияинструмента мягко подается в пародонтальный карман через гидрооболочку(гидродинамическое воздействие). Пародонтальный карман интенсивнообрабатывается и промывается без образования аэрозоля. Во время этого процессачастицы применяемой суспензии работают как зубная паста, удаляя мягкие итвердые зубные отложения даже из самых сложных участков. Результатом этогоявляются гладкие, чистые поверхности корней и значительное снижение количествабактерий, что приводит к быстрому и успешному излечению.
Дляудаления наддесневых отложений используется принципиально новый наконечник,передающий усиленную ультразвуковую энергию на специальный инструментVector-Scaler. Так как жидкость подается внутри инструмента, как и прииспользовании пародонтального наконечника, практически не происходитобразования аэрозоля. Это также дает возможность использовать полировочнуюсуспензию. Усиление ультразвуковой энергии достигается благодаря дополнительнымпьезокерамическим дискам, что дает возможность быстро удалить даже самыеупорные зубные отложения и отполировать чувствительные поверхности зубов.
ИнструментVector Scaler соответствует высочайшим стандартам профессиональной чисткизубов. В качестве ультразвукового «мотора» он имеет не четыре (как обычныескейлеры), а шесть пьезокерамических дисков. Благодаря этому энергииультразвука достаточно для удаления даже самых стойких зубных отложений.Одновременная подача полировочной суспензии Vector Fluid Polish позволяетсберечь и отполировать чувствительные поверхности зубов.Зубной камень, биопленка ибактерии удаляются тонкими инструментами с поверхностей корней до самого днапародонтального кармана даже в анатомически сложных областях, таких какбифуркации, не повреждая мягких тканей. Поверхности корней очищаются (а не «выскабливаются») иполируются с помощью полировочной суспензии Vector Fluid Polish, содержащей частицыгидроксилапатита.Регулярная проверкапародонтальных карманов на предмет их повторного инфицирования, а такжепрофилактические мероприятия, повторяемые через определенные промежуткивремени, являются важной частью поддерживающей терапии.Регулярные поддерживающиемероприятия проводятся с использованием инструментов из углеродистого волокна.Благодаря этому повторные процедуры абсолютно простые и щадящие.Воспаление тканей вокругимпланта является одной из важнейших проблем имплантологии. Система «Вектор»наилучшим образом подходит для удаления налета, бактерий и биопленки споверхностей имплантов, не повреждая в процессе обработки чувствительныематериалы и супраконструкции. Инструменты из углеродистого волокна в комбинациис полировочной суспензией Vector Fluid Polish прекрасно подходят для леченияпериимплантита.
Добавлениеабразивной суспензии Vector Fluid abrasive позволяет проводить выборочноемикроинвазивное препарирование. С этой целью используют гладкие металлическиеинструменты, которые могут быть асимметричными, тупыми с одной стороны илиполыми.
Впротивоположность алмазным инструментам, энергия подается непрямым способом –через частицы карбида кремния, носителем которых выступает вода. Таким образом,препарирование при помощи системы Vector проводится без воздействия высокихтемператур и безвредно для пульпы. При этом не ослабляются эмалевые призмы, чтообеспечивает высокое качество краевого прилегания последующих реставраций.
Необходимоотметить, что, система Vector может работать (и очень деликатно) с любымитвердыми материалами (за исключением металлов).
Клиническиеисследования, проведенные за рубежом, показали очень высокую клиническуюэффективность аппарата Vector. Аппарат Vector намного более эффективен вотношении уменьшения глубины пародонтальных карманов по сравнению страдиционным удалением зубного камня и обработкой поверхности корня ручнымиинструментами. Его использование позволяет добиться лучшего прикрепления десныпо сравнению с контрольной группой.
В случаеналичия умеренно глубоких и средних пародонтальных карманов лечение безхирургического вмешательства дает лучшие результаты, чем открытый кюретаж. Вглубоких пародонтальных карманах прикрепление десны, достигаемое послепроведения открытых и закрытых методик лечения, одинаково.
По нашему мнению, необходимо перенять опыт работы с клиентамистоматологической клиники ООО «Стомус», руководство которой также предпринимаетмероприятия для повышения лояльности клиентов.
В стоматологической клинике ООО «Дина-Мед» для повышения лояльностиклиентов нами предлагается организовать для пациентов с детьми бесплатнуюконсультативную поддержку врача-логопеда и врача-ортодонта, дальнейшеевыравнивание ряда зубов врачом-ортодонтом совместно с корректировкой ипостановкой правильной речи врачом-логопедом.
Кромевышеперечисленного отметим, что клиникой ООО «Дина-Мед» также планируетсясоздание электронной базы -данных клиники, где через анкетирование идет полныйсбор информации для систематической удобной связи с постоянными клиентами,согласованной с ними. Разрабатывается обращение клиенту не только черезтелефонную связь, но и через интернет, для сообщения новых данных по услугам,предложений и т.д.

3.3Экономическая оценка предлагаемых мероприятий
 
Вэнциклопедической интерпретации цель – это непосредственный мотив любойчеловеческой деятельности, взгляд в будущее и ориентация на то, что должно бытьдостигнуто. Применительно к клинике ее цель может быть представлена как желаемыйконечный результат, к которому стремится в своей деятельности клиника в лицеего собственников и сотрудников – совершенствование управления лояльностьюпотребителей.
Именноналичие лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к даннойкомпании, продукту и является основой для стабильного объема продаж. Что в своюочередь является стратегическим показателем успешности компании.
Внедряямероприятия, необходимо тщательно следить за их эффективностью. Самые блестящиебизнес-идеи и вдохновляющие миссии так и останутся на бумаге, есликоличественно не проконтролировать их воплощение в жизнь. Если мы хотимзавоевать лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов, то должны создатьтакую ценность для первой группы, чтобы ее хватило и для двух других. Один изспособов, как мы уже говорили выше, реализовать эту стратегию состоит втщательном измерении текучести потребителей и сотрудников, создании условийобучения персонала по работе с ней, постоянной и упорной «работе над ошибками».
Еслименеджеры клиники придут к согласию относительно характера необходимыхпреобразований, то можно ставить следующий вопрос: «Имеет ли экономическийсмысл их проведение именно в нашей клинике?» Такие вещи, как цель и миссия,конечно, мобилизуют весь коллектив на некоторое время, но в долгосрочномаспекте они должны опираться на экономическую целесообразность.
И эффект, иэффективность позволяют не только охарактеризовать, но и выбрать инвестиционныйпроект, а также проконтролировать его выполнение. Как правило, для целей выбораинвестиционного проекта и последующего мониторинга используют критерииэкономической эффективности инвестиций.
Мывоспользуемся статистическим методом оценки экономической эффективности, онболее прост, используется для быстрой, но приближенной оценки экономическойпривлекательности проекта.
Используемтакие статистические показатели эффективности, как суммарная прибыль,среднегодовая прибыль, период окупаемости инвестиций.
Дадим оценкуэкономической эффективности мероприятиям, требующим финансовые вложения.
Представимрасчет пародонтологического лечения аппаратом «Вектор»:
Стоимостьлечения 1 зуба – 400 рублей.
Выручка =Количество клиентов в месяц * Средний чек обслуживания на аппарате «Вектор» *12 месяцев
Выручка = 20клиентов в месяц * 2400 рублей * 12 = 576000 рублей;
Расходы =Расходные материалы + Заработная плата + Амортизация оборудования + Накладныерасходы,
где Расходныематериалы: 129600 рублей в год;
Заработнаяплата: 115200 рублей в год (в том числе расходы на соцстрах);
Амортизация вгод: 32000 рублей (срок службы оборудования 5лет, стоимость аппарата 160000руб.);
Накладныерасходы: 10 % от остальных расходов
Накладныерасходы = (129600 + 115200 + 32000)*0,1 = 27680 рублей в год;
Расходы =129600 + 115200 + 32000 + 27680 = 304480 рублей в год;
Рассчитаемэкономический эффект от использования предлагаемого аппарата «Вектор»:
Эк. эфф. =Доп. доходы/год – Расходы/год = 576000 руб. – 304480 руб. = 271520 руб.
Такимобразом, экономический эффект в год внедрения составит 271520 руб.
Далеерассчитаем экономическую эффективность от использования предлагаемого аппарата«Вектор»:
Эк. эфф-ть =(Эк. эффект / Расходы) * 100% = (271520 руб. / 304480 руб.) * 100% = 89,2 %.
Такимобразом, экономическая эффективность от внедрения составит 89,2 %.
Суммарнаяприбыль определяется как разность совокупных стоимостных результатов и затрат,вызванных реализацией проекта. От реализации проекта предложенного мероприятияклиника получит среднегодовую прибыль в размере 271520 рублей.
Периодокупаемости проекта – это промежуток времени, в течение которого будутвозвращены капитальные вложения чистым доходом от реализации проекта. Срококупаемости предлагаемого проекта составит 1год.
Чтоже касается предложения по организации бесплатных консультаций для пациентов сдетьми, то здесь расчет экономической эффективности и экономического эффектабудет следующим. Расходы, которые понесет компания на организацию бесплатныхконсультаций, будут составлять лишь дополнительную оплату услуг врача, ведущегоприем (около 3000 руб./месяц, 34000 руб./год). Количество лояльных клиентов жевырастет с нынешних 300 человек до 330 (на основании данных опроса). Разницачека лояльного и нелояльного клиента составляет 5400 руб. – 1685 руб. = 3715руб./год. Таким образом, дополнительная выручка стоматологической клиники отвнедрения бесплатных консультаций составит разницу между выручкой и расходами ибудет равна 111450 руб. – 34000 руб. = 77450 руб.
Рассчитаемэкономический эффект от внедрения системы бесплатных консультаций:
Эк. эфф. =Доп. доходы/год – Расходы/год = 111450 руб. – 34000 руб. = 77450 руб.
Такимобразом, экономический эффект в год внедрения составит 77450 руб.
Далеерассчитаем экономическую эффективность от внедрения системы бесплатныхконсультаций:
Эк. эфф-ть =(Эк. эффект / Расходы) * 100% = (111450 руб. / 34000 руб.) * 100% = 327 %.
Такимобразом, экономическая эффективность от внедрения составит 327 %.Таблица10
Показатели выручки, расходов исреднегодовой прибылиНаименование статей Всего, руб. Выручка 576000 Расходы 286880 Среднегодовая прибыль = Выр-Расходы 271520
Такимобразом, мы получили высокие экономические показатели, что говорит опривлекательности проекта по совершенствованию системы управления лояльностьюпотребителей ООО «Дина-Мед».

Заключение
 
Обострениеконкуренции, увеличение коммуникационных затрат, возникновение эффекта дефицитапотребителей и рост их ожиданий обуславливают развитие концепции маркетингавзаимоотношений с потребителями.
Проведенныйспециалистами анализ внедрения маркетинга взаимоотношений на российскихпредприятиях показал, что регулярная оценка уровня удовлетворенности клиентовпроводится лишь в 26,2% компаний, а 41,8% предприятий не могут оценитьэффективность программ по удержанию клиентов и повышению их лояльности. Из-заневнимания компаний к удовлетворенности и лояльности своих потребителейвозникает их высокий отток, вследствие чего замедляются или вообще снижаютсятемпы роста продаж, повышаются накладные расходы, уменьшается прибыль.
В качествеобъекта исследования дипломного проекта выступила стоматологическая клиника ООО«Дина-Мед» и проект совершенствования системы управления лояльностьюпотребителей ООО «Дина-Мед».
Насегодняшний день существует несколько похожих терминов, которые употребляютсянаравне или вместо термина «лояльность потребителей», или обозначают один извидов лояльности – «приверженность» и «удовлетворенность». После изученияматериала авторов, приверженность следует рассматривать как высшую степеньразвития лояльности, а удовлетворенность как одно из условий ее формирования.
Также наблюдается нечеткое разграничение терминов«потребительская лояльность» и «лояльность бренду». Они получили свое развитиев разное время и в рамках разных концепций: термин «лояльность бренду» былвведен в употребление в начале 20-х годов в США и получил свое развитие врамках концепции брендинга, а термин «потребительская лояльность» стал активноразвиваться в 80-е годы в рамках концепции маркетинга взаимоотношений. Наданный момент, лояльность бренду – это один из видов потребительскойлояльности, развивавшийся преимущественно для товаров народного потребления,поэтому методология, разработанная для этого направления, имеет ограниченноеприменение, а понятием, определяющим всю категорию лояльности клиентов, следуетсчитать «потребительскую лояльность».
Отметим, что на сегодняшний день в республике Татарстанприблизительно около 4000 стоматологов, 70% из которых работают частнымобразом, а 30% работает в государственном секторе. Стоматологи, занимающиесячастной практикой или работающие в частных клиниках, имеют право устанавливатьцену на проводимое ими лечение. Цены на стоматологические услуги вгосударственных организациях устанавливает Министерство здравоохранения.Пациенты имеют право выбирать стоматолога и вид стоматологической услуги.
Для клиники ООО «Дина-Мед» на этапе зрелости и насыщения при высокой конкуренции требуется управление лояльностью, где более важное значение имеют существующие потребители.
С 1991 года по настоящее время стоматологическая клиника ООО«Дина-Мед» является безусловным лидером на стоматологическом рынке г. Нижнекамска.Цель деятельности клиники – оставаться лидером на этом рынке, задавая стандартыкачества стоматологических услуг, уделяя особое внимание обучению докторов ивнедрению новых технологий. Задача на 2010 год – достичь чистой прибыли чутьбольше 5 млн. руб.
Основнымвидом деятельности ООО «Дина-Мед» является оказание стоматологических услугнаселению. В 2009-м году доход от деятельности составил 15 млн. 250 тыс. рублей,что выше по сравнению с 2008-м годом на 4 млн. 407 тыс. рублей или на 28,9 %),по сравнению с 2007 годом на 34,8%, произошел рост на 5 млн.307 тыс. рублей.
В конце 2009 года в целях реализации проекта в2010 г. и успешного продвижения на рынке оказываемых услуг провела внутреннийопрос с использованием анкетирования, индивидуальных интервью и тестированиемза 2007-2009 гг. (сбор, обработку и систематизацию информации провелиспециалисты клиники ООО «Дина-Мед»). Анализ показал, что количество лояльныхпотребителей у стоматологов, работающих со взрослыми клиентами в 2009 году посравнению с 2007 годом возросло на 35%; с детьми – на 40%, количество посещенийс детьми не так значительно, так как взрослые еще психологически неподготовлены посещать с детьми частные клиники, отдают предпочтение посещаябесплатно государственные стоматологические клиники.
Финансовыйотчет за 2009 год показал, что объем услуг для лояльных потребителей ООО«Дина-Мед» составляет 9000 тыс. рублей, что составляет 59% от всего объемаоказанных услуг; 41% или 6250 тыс. рублей приходится на объем оказанных услугнелояльных посетителей, которые составляют более 3000 тыс. клиентов.
Средний чеклояльных потребителей в 2007 году составил 7000 рублей, в 2008 году — 13000рублей, в 2009 году — 30000 рублей, т.е. возросло по сравнению с 2007 годом в4,28 раза.
Изучивценности своих клиентов предлагается проект по совершенствованию системыуправления лояльностью потребителей ООО «Дина-Мед», которая заключается вмероприятиях, направленных на постоянных клиентов со среднестатистическимдоходом, требующих предоставление современных, высокотехнологичных,качественных и недорогих услуг.
Повышениелояльности у потребителей невозможно силами одного менеджера, это должна бытьодна из первоочередных задач на уровне руководства, а также сотрудников всейклиники ООО «Дина-Мед», которая должна быть клиентоориентирована.
Клиника ООО«Дина-Мед» инвестирует большие средства в подготовку и обучение персонала,занимается планированием карьеры своих сотрудников, стремится создать такуюорганизационную структуру, которая стимулировала бы их к максимальномураскрытию всех своих способностей и потенциала. Чем дольше сотрудник работает вклинике, тем лучше он знает свою работу и своих пациентов; лояльностьпотребителей и лояльность сотрудников напоминают сообщающиеся сосуды. Лояльныйсотрудник получает от своей работы удовлетворение, что неизменно положительновлияет на лояльность потребителей, которых он обслуживает. Клиника распределяетдополнительно созданную в результате роста лояльности потребителей ценность сосвоими сотрудниками, повышая их зарплату или выплачивая премии.
Безусловно,никакие системы материального стимулирования сами по себе не гарантируетлояльности сотрудников. В определенной степени лояльность — черта характералюдей, которую невозможно сформировать, а можно только усилить и развить.
Руководствуклиники предлагается опробовать в пилотном режиме новые системы маркетинга иобслуживания, в которых одной из основных целей является определение реакциипотребителей на применяемые мероприятия и режимы работы: одним из мероприятийпредлагается учет жалоб и претензий. Именно в жалобах потребителя могут бытьспрятаны главные ресурсы повышения ее конкурентоспособности.
Самыйчувствительный удар по доходам клиники наносят потребители, у которых изменитсяхарактер потребления – снижение и нерегулярность обращения. Все усилия клиникидолжны быть направленные на сокращение расходов лояльных и прибыльныхпотребителей, которые заслуживают больших привилегий, чем менее лояльные именее прибыльные.
Рассчитавэкономический эффект от использования предлагаемого аппарата «Вектор», мыполучили экономический эффект в сумме 271520 рублей, а значение экономическойэффективности от использования предлагаемого аппарата «Вектор» составит 89,2 %.
Представиврасчет экономического эффекта от внедрения системы бесплатных консультаций, мыполучили значение экономического эффекта, равного 77450 рублей, а экономическаяэффективность от внедрения составит 327 %.
Такимобразом, мы получили высокие экономические показатели, что говорит опривлекательности проекта по совершенствованию системы управления лояльностьюпотребителей ООО «Дина-Мед».

Списокиспользованной литературы
 
1.        ФедеральныйЗакон РФ «О рекламе» от 28 июня 1995 г.
2.        Озащите прав потребителей. Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 2300в редакции Федеративного закона от 9 января 1996 г. №2-ФЗ в Законодательство оконкуренции и защите прав потребителей. Сб. нормативных актов и документов/Подобщ. ред. д.э.н., советника юстиции 2 класса П.В. Крашенниникова. — М.:Издательская группа Норма-ИНФРА-М, 1998.
3.        АзоевГ.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография«Новости»», 2000. – 256 с.
4.        АрмстронгГ., Котлер Ф., Введение в маркетинг. Учеб. пособие. 5-е изд.: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. – 640 с.
5.        БландерР. Эффективные бизнес-коммуникации. Принципы и практика в эпоху трансформации.СПб.: Питер, 2000.
6.        ВасильевА.А. Лояльность потребителя. Конспект лекций / А.А. Васильев. – Н.Н., 2000. –178 с.
7.        ВашекинН.О системе маркетинговой информации // Маркетинг. 1996. — №1. – С. 27-34.
8.        ГерчиковаИ.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. – М.: Внешторгиздат, 1990.
9.        ГлазуноваН.И. Система управления лояльностью / Н.И. Глазунова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. –298 с.
10.     ГолубковЕ. Комплекс маркетинга // Маркетинг. – 1996. — №1. – С. 27-34.
11.     ГолубковЕ.П. Маркетинговые исследования. – М.: Финпресс, 2000.
12.     Джи.Б. Имидж фирмы. Планирование, функционирование, продвижение. СПб.: Питер,2000.
13.     ЗавьяловП.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2000.
14.     КовалевА.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Центр экономики и маркетинга, 2000. – 256 с.
15.     КотлерФ. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 1999.
16.     КотлерФ., Боуэн Дж., Мейкинз Дж, Маркетинг / Р.Б. Ноздревой // Учебник для вузов. –М.: ЮНИТИ, 1998. – 787 с.
17.     КуликоваЗ.В., Быкова Л.А. Измерение лояльности потребителей: способы и классификация //Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: сб. статей. –Ярославль: Ремдер, 2003. – С.682-686.
18.     КуликоваЗ.В. Целесообразность систем управления лояльностью / Н.Д. Голдобин, Н.В.Тихомировой // Маркетинг в управлении продажами: сб. науч. статей. М.: Ремдер,2004. – С 185-189.
19.          КуликоваЗ.В. О целесообразности управления лояльностью // Практический маркетинг. –2004. – № 12. – С. 14-16.
20.          КуликоваЗ.В. Программы лояльности // Ярославские Новости. – 2005. – № 17.- С. 291.
21.          КуликоваЗ.В. Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и зарубежом, 2005. – №4. – 139 с.
22.          КуликоваЗ.В. Об управлении лояльностью // Сборник трудов Седьмой ВсероссийскойНаучно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфересервиса». – М.: МГУС, 2006 – 112 с.
23.             КуликоваЗ.В. Обзор методик исследования удовлетворенности // Маркетинг и маркетинговыеисследования, 2007. – №1. – 232 с.
24.             КуликоваЗ.В. О принципах эффективного управления лояльностью // Маркетинг имаркетинговые исследования, 2008. – №2. – 187 с.
25.     ЛамбенЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. — СПб.:Наука, 1996. – 215 c.
26.     Маркетинговыеисследования в России: Аналитический справочник. Вып. 2. – М.: КОНСЭКО, 1998.– С. 33-35.
27.     Методическоеруководство по разработке плана маркетинга предприятия. – М.: ММЦ «Москва»,2000. – 144 с.
28.     Никитов,В.А. Особенности информационной политики муниципального образования / В.А.Никитов. — М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 234 с.
29.     Осертификации продукции и услуг. Закон Российской Федерации от 10 июня 1993 г. №5151-I вредакции Федеральных законов № 211-ФЗ от 27 декабря 1995 г. и № 300-ФЗ от 2марта 1998 г. в Сертификации продукции и услуг. – М.: «Деловой альянс», 1998.
30.     ПесоцкаяЕ.В. Маркетинг услуг. – Спб.: Питер, 2000. — 160 с.
31.     Положениеоб обязательном перечне услуг системы межрегиональных маркетинговых центров,Утверждено Экспертно-координационным советом Системы ММЦ. – М.: ММЦ «Москва»,2000.
32.     ПоповЕ., Попова Л. Маркетинговый аудит. Маркетинг. 1997. — №2. — С. 43-52.
33.     ПортерМ. Международная конкуренция // Пер. с англ. под ред. и с предисл. В.Д.Щетинина. – М.: Междунар. Отношения, 1993, — 896 с.
34.     ПочепцовГ.Г. Имиджелогия. – М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 2000. — 564 с.
35.     РоматЕ.В. Реклама. – СПб.: Питер, 2002. — 176 с.
36.     СавицкаяГ.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Новое знание, 2000.- С. 143-173.
37.     СоловьевБ.А. Управление маркетингом: 17-я модульная программа для менеджеров«Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 1999. — 336 с.
38.     ТорстенЙ. Герпотт. Эмпирические исследования лояльности клиента // Проблемы теории ипрактики управления, 2000. — №6. — С. 73-77.
39.     ТорстенХеннинг-Турау. Влияние компетенции потребителя на успех маркетинга отношений //Проблемы теории и практики управления. 1999.- №6. — С. 82-87.
40.     ТретьякО. Новый этап эволюции маркетинговой концепции управления // Российскийэкономический журнал. 1997. — №10. — С. 74-81.
41.     Управлениеорганизаций: Учебник // Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 с.
42.     ФатхутдиноваР.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез»», 2000. — 640 с.
43.     Финансовыйменеджмент//Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2000. — 234 с.
44.     ЧеленковаА.П. Маркетинг услуг. Специальный выпуск №10. – М.: Центр маркетинговыхисследований и менеджмента, 2000. — 128 с.
45.     ЭллвудЯ. 100 приемов эффективного брендинга // Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – Спб.: Питер, 2002. — 368 с.