--PAGE_BREAK--Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
Рисунок 1. Модель движущих сил конкурентов М. Портера
5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта- заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта- заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и поставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупатлеей определяется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
На уровень конкуренции внутри отрасли влияют различные факторы:
· емкость рынка по каждому конкуренту;
· число конкурентов;
· финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов;
· объединение, слияние, сговор;
· темпы роста отрасли;
· увеличение цены и риска выхода из отрасли.
При многообразии методов и средств конкурентной борьбы позицию предприятия определяет конкурентное преимущество.
Как показывает анализ по Портеру, конкурентное преимущество может достигаться за счет более низких издержек (стратегия доминирования по издержкам), или за счет особенностей, неповторимости, уникальности товара (стратегия дифференциации). Если предприятие конкурирует на узком сегменте рынка, то может использовать сочетание стратегий.
Цель модели Портера – Обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и её финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка.
Результаты анализа конкурентной среды, в которой работает предприятие, позволяет определить:
· основных конкурентов;
· степень конкуренции и её виды;
· конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем;
· прогноз развития предприятия на рынке.
1.3 Методика расчета эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности торгового предприятия.
Очевидно, что определение конкурентоспособности предприятия необходимо не только и не столько для оценки количественного значения этого показателя, сколько в целях анализа конкурентоспособности рассматриваемого предприятия, выявления преимуществ и недостатков его деятельности в ходе конкурентной борьбы, закрепления первых и устранения последних. Представленная методика оценки конкурентоспособности предприятий позволяет решать указанные задачи, поскольку конкурентоспособность хозяйствующего субъекта оценивается по четко установленным количественным параметрам, что и делает возможным аналитическое разложение показателя конкурентоспособности, определение влияния каждой из аналитических единиц на формирование общего показателя конкурентоспособности предприятия.
В рамках предложенной методики оценки конкурентоспособности анализ и выявление резервов повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия может осуществляться в следующем порядке.
В первую очередь производится общая оценка показателя конкурентоспособности предприятия и его динамики, на основании чего делается заключение о степени и тенденциях изменения конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта. Далее, в соответствии с выражением (3.2.1), осуществляется оценка коэффициентов операционной эффективности и стратегического позиционирования, что позволяет сделать выводы о степени влияния на конкурентоспособность предприятия каждого из источников конкурентоспособности.
Кроме того, рассматривая выражение (3.2.13), заметим, что в числителе указанного соотношения находятся показатели, отражающие эффективность хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, а в знаменателе – эффективность хозяйственной деятельности по выборке. Действительно, ранее было показано, что конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. Следовательно, числитель и знаменатель выражения (3.2.13) могут рассматриваться как показатели эффективности использования экономических ресурсов исследуемым хозяйствующим субъектом и по выборке соответственно. Это позволяет нам проанализировать общий показатель конкурентоспособности предприятия в разрезе объектов сопоставления.
Пусть
(3.3.1)
K0 – коэффициент эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.
(3.3.2)
KS – коэффициент эффективности хозяйственной деятельности по выборке.
Тогда показатель конкурентоспособности предприятия может быть представлен следующим образом:
(3.3.3)
Значения коэффициента эффективности хозяйственной деятельности не поддаются строгому нормированию, однако, учитывая то, что величина каждого из сомножителей, участвующих в расчете указанного коэффициента, с точки зрения обеспечения эффективности имеет необходимое значение более единицы, можно утверждать, что необходимое значение коэффициента эффективности хозяйственной деятельности также более единицы.
Разложение показателя конкурентоспособности предприятия в разрезе объектов сопоставления в сочетании с анализом динамики этих показателей позволяет сделать вывод о том, что является основной причиной сложившегося уровня конкурентоспособности: высокая эффективность рассматриваемого хозяйствующего субъекта, низкая эффективность выборки и т. д.
Таким образом, анализ конкурентоспособности предприятия в разрезе источников конкурентоспособности и объектов сопоставления дает возможность выявить основные факторы, обуславливающие сложившийся уровень конкурентоспособности. Это, в свою очередь, позволяет определить базовые резервы повышения конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта.
Дальнейшим направлением анализа конкурентоспособности является разложение этого показателя по видам деятельности предприятия либо по структурным подразделениям (далее – обособленные центры деятельности), каждый из которых является обособленным центром образования затрат и соответствующей выручки предприятия. Анализ конкурентоспособности предприятия по обособленным центрам деятельности может осуществляться исходя из следующих алгебраических преобразований.
Пусть предприятием осуществляется kвидов деятельности (либо предприятие включает в себя k подразделений), каждый из которых является источником образования выручки предприятия. Тогда
(3.3.4)
Вl – выручка l-го центра деятельности предприятия.
Соответственно,
(3.3.5)
Зl – затраты l-го центра деятельности предприятия.
С учетом (3.3.4) и (3.3.5) показатель операционной эффективности предприятия (3.2.2)может быть представлен в следующем виде:
(3.3.6)
rl – операционная эффективность l-го центра деятельности предприятия;
dl – доля затрат l-го центра деятельности в общей сумме затрат предприятия.
(3.3.7)
(3.3.8)
Исходя из этого, коэффициент операционной эффективности (3.2.4) может быть записан так:
(3.3.9)
Rl – операционная эффективность l-го центра деятельности по выборке;
Krl – коэффициент операционной эффективности l-го центра деятельности;
Yl – весовой коэффициент, определяющий влияние каждого из обособленных центров деятельности на
формирование общего показателя конкурентоспособности предприятия.
(3.3.10)
(3.3.11)
(3.3.12)
Таким образом, в результате осуществленных преобразований нам удалось представить коэффициент операционной эффективности предприятия как сумму аналогичных показателей по обособленным центрам деятельности (Krl), скорректированных на соответствующие весовые коэффициенты (Yl). Это, в свою очередь, позволяет оценить влияние каждого центра деятельности предприятия на формирование коэффициента операционной эффективности. С той же целью предлагается осуществить аналитическое разложение коэффициента стратегического позиционирования (3.2.10).
Рассматривая соотношения (3.2.11) и (3.2.12), заметим:
(3.3.13)
αl(αl0) – доля выручки l-го центра деятельности в общей сумме выручки предприятия в рассматриваемом
(предшествующем) периоде;
Il – индекс изменения объемов выручки l-го центра деятельности предприятия.
Соответственно:
(3.3.14)
Тогда:
(3.3.15)
KIl – коэффициент стратегического позиционирования l-го центра деятельности;
Al – весовой коэффициент, определяющий влияние каждого центра деятельности на формирование общего
показателя конкурентоспособности предприятия.
(3.3.16)
Итак, с учетом (3.2.1), (3.3.9) и (3.3.15), показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан следующим образом:
(3.3.17)
Kl – конкурентоспособность l-го центра деятельности предприятия.
В том случае, когда количество и содержание центров деятельности анализируемого предприятия и по выборке различны, при расчете конкурентоспособности по видам деятельности, не встречающимся в выборке, в качестве соответствующих величин по выборке необходимо принимать общие показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования по выборке. По сути, это означает сопоставление того или иного обособленного центра деятельности предприятия со средними показателями предприятий-конкурентов. В этом случае
(3.3.18)
(3.3.19)
Если рассчитанный таким образом показатель конкурентоспособности анализируемого центра деятельности более единицы, то данный центр деятельности предприятия повышает конкурентоспособность предприятия в целом. Верно и обратное.
Отметим, что предложенное алгебраическое разложение может быть применено и к частным показателям конкурентоспособности по любому из обособленных центров деятельности предприятия – с целью более глубокого анализа конкурентоспособности предприятия по видам деятельности.
Действительно, пусть l-й центр деятельности разложим на некоторое число (tl) элементов, каждый из которых является обособленным источником образования выручки предприятия. Аналогично приведенным выше преобразованиям получаем:
(3.3.20)
Kp, Yp, Ap – показатель конкурентоспособности и соответствующие весовые коэффициенты
p-го элемента l-го центра деятельности предприятия.
Тогда исходный показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан следующим образом:
(3.3.21)
Другим направлением анализа конкурентоспособности предприятия в рамках предлагаемой методики является разложение коэффициента операционной эффективности (Kr) в разрезе составляющих затрат. Необходимо отметить, что в этом случае в отличие от анализа конкурентоспособности предприятия по обособленным центрам деятельности, где количество и содержание центров деятельности рассматриваемого предприятия и по выборке может не совпадать, анализ конкурентоспособности по рентабельности предполагает строгое соответствие составляющих затрат рассматриваемого предприятия и по выборке. Иначе теряется всякий смысл подобного анализа.
Пусть затраты на производство и реализацию продукции подразделяются на некоторое количество (n) составляющих (по элементам затрат, по калькуляционным статьям затрат; либо, в зависимости от целей анализа, – иная классификация затрат):
(3.3.22)
(3.3.23)
Введем показатель операционной эффективности i-го элемента затрат:
(3.3.24)
(3.3.25)
Тогда рассматриваемый показатель предприятия примет вид:
(3.3.26)
Пусть имеем введенные соотношения:
(3.3.27)
(3.3.28)
di (Di) – удельный вес i-го элемента затрат в общей сумме затрат.
Отсюда
(3.3.29)
(3.3.30)
Учитывая (3.3.23) и (3.3.26), получаем:
(3.3.31)
Введем следующие переменные:
(3.3.32)
ki – относительная эффективность i-го элемента затрат;
(3.3.33)
γi – весовой коэффициент i-го элемента затрат, определяющий удельный вес относительной
эффективности каждого из элементов затрат в общем коэффициенте операционной эффективности.
Тогда получаем:
(3.3.34)
Предлагаемое разложение позволяет определить влияние на конкурентоспособность предприятия любой из составляющих затрат (затраты на оплату труда – эффективность использования трудовых ресурсов; материальные затраты – эффективность использования материальных ресурсов и т. д.).
Отметим, что число составляющих затрат не ограничено, что позволяет добиться сколь угодно большей детализации анализа конкурентоспособности предприятия по составляющим затрат. Кроме того, предложенная методика алгебраического разложения может быть применена и к частным показателям относительной эффективности каждого из элементов затрат, что позволяет осуществлять достаточно глубокий анализ каждого из факторов конкурентоспособности предприятия. Так, предположим, что i-й элемент затрат разложим на некоторое число (mi) составляющих. Отсюда
(3.3.35)
Рассмотренные направления анализа могут применяться в любой последовательности и в любом сочетании. Разложение по элементам затрат может быть применено к любому из частных показателей по обособленным центрам деятельности. И, наоборот, разложение по центрам деятельности может быть применено к любому из частных показателей относительной эффективности той или иной составляющей затрат. Наиболее целесообразным является разложение первоначального показателя конкурентоспособности по обособленным центрам деятельности, а затем – разложение каждого из полученных показателей конкурентоспособности по составляющим
В этом случае показатель конкурентоспособности предприятия может быть представлен в следующем виде:
(3.3.36)
Еще раз подчеркнем, что предлагаемая методика оценки и анализа конкурентоспособности допускает применение представленных ранее алгебраических разложений в любом порядке и сочетании. Иными словами, приведенная схема анализа конкурентоспособности предприятия в зависимости от целей анализа и наличия исходных данных может варьироваться. При этом очевидно, что представленные алгебраические разложения могут (и должны) применяться совместно с общеизвестными методами и приемами анализа хозяйственной деятельности.
Следует отметить, что различные весовые коэффициенты, полученные в результате приведенных выше алгебраических преобразований, имеют сугубо математическое значение и необходимы в целях обоснования возможности представления исходного показателя конкурентоспособности предприятия в виде совокупности частных показателей конкурентоспособности (по обособленным центрам деятельности, по составляющим затрат). Иначе говоря, в целях экономического анализа нет необходимости в громоздких вычислениях соответствующих весовых коэффициентов, а следует лишь вычислить исходный и частные показатели конкурентоспособности предприятия.
Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятий на базе предлагаемой автором методики позволяет осуществлять сколь угодно глубокий анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия. Указанный анализ, в свою очередь, позволяет выявить пути повышения конкурентоспособности предприятия и разработать мероприятия, направленные на достижение поставленной цели.
Однако рассмотренные выше направления анализа затрагивают лишь те показатели, которые непосредственно участвуют при расчете величины конкурентоспособности предприятия, и не дают возможности проводить анализ конкурентоспособности и выявления соответствующих резервов в разрезе прочих технико-экономических показателей. Указанный недостаток преодолевается при осуществлении корреляционно-регрессионного анализа. Данный подход позволяет получить информацию о влиянии того или иного фактора на конкурентоспособность предприятия и оценить возможные изменения конкурентоспособности в результате осуществления тех или иных технико-экономических мероприятий. Суть предлагаемого метода анализа конкурентоспособности предприятия заключается в следующем.
На первом этапе устанавливается перечень факторов, влияние которых на конкурентоспособность рассматриваемого хозяйствующего субъекта необходимо проанализировать. Выбор факторов определяется конкретными задачами и целями анализа. Факторами могут являться любые технические, технологические, природные, климатические, организационные, социально-демографические и другие показатели, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия.
Далее проводится сбор данных о величинах показателей, влияние которых на конкурентоспособность необходимо проанализировать, а также определяются значения самого показателя конкурентоспособности предприятия за соответствующие периоды. На основе имеющихся данных любым из известных способов производится построение корреляционной модели зависимости конкурентоспособности рассматриваемого хозяйствующего субъекта от анализируемых факторов. В силу того, что коэффициенты регрессии в натуральном масштабе несопоставимы, так как характеризуют влияние различных по природе факторов, для оценки степени влияния на конкурентоспособность каждой из независимых переменных следует осуществлять построение корреляционных моделей как в натуральном, так и в стандартизированном масштабе. Полученные в результате этого регрессионные уравнения и являются инструментом анализа влияния на конкурентоспособность предприятия рассматриваемых факторов. Анализ коэффициентов регрессии в уравнениях позволяет дать качественную и количественную оценку влиянию того или иного фактора на конкурентоспособность предприятия, что, в свою очередь, позволяет определить основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.
Кроме этого, полученная математическая модель позволяет осуществлять оперативное управление конкурентоспособностью предприятия. Так, если известны текущие значения показателей, включенных в математическую модель, становится возможным с определенной погрешностью спрогнозировать конкурентоспособность предприятия за соответствующий временной отрезок еще до его завершения. На основании полученных данных могут быть приняты соответствующие управленческие решения.
Подобным образом может быть определено влияние тех или иных запланированных технико-экономических мероприятий на конкурентоспособность предприятия. Подставляя в полученное ранее регрессионное уравнение плановые значения соответствующих показателей после проведения указанных мероприятий, можно установить качественное и количественное влияние запланированных технико-экономических мероприятий на уровень конкурентоспособности предприятия. Результаты расчетов могут служить одним из критериев оценки целесообразности осуществления тех или иных технико-экономических мероприятий с точки зрения повышения конкурентоспособности предприятия.
Особо следует отметить то, что представленные выше направления анализа конкурентоспособности должны реализовываться в сочетании с анализом состава и структуры факторов конкурентоспособности предприятия. В частности, в ходе анализа факторов конкурентоспособности было показано, что одни из них в большей степени оказывают влияние на формирование операционной эффективности, а другие – стратегического позиционирования. Исходя из этого, влияние каждого из рассматриваемых показателей на конкурентоспособность предприятия должно быть интерпретировано с учетом конкретного экономического содержания исследуемого рынка. То же самое следует отметить и в отношении коэффициентов эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия и по выборке. Иными словами, полноценный анализ конкурентоспособности предприятия не может ограничиваться только вычислением соответствующих коэффициентов, но на каждом своем этапе должен быть обогащен экономическим содержанием. В свою очередь, возможность сколь угодно глубокого аналитического разложения, а также корреляционно-регрессионного анализа показателя конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта позволяет подтвердить либо опровергнуть предположения, сделанные на предыдущем этапе анализа.
Помимо оценки и анализа конкурентоспособности предприятия представленная методика может быть применена и в целях прогнозирования этого показателя.
Наиболее очевидным методом прогнозирования конкурентоспособности предприятия является прямой прогноз рассматриваемого показателя на основании его значений за ряд предшествующих периодов. Однако указанный подход базируется только на тенденциях и закономерностях динамики общего показателя конкурентоспособности предприятия за исследуемый период. В то же время показатель конкурентоспособности предприятия формируется в результате взаимодействия целого ряда параметров (см. форм. (3.2.13)), учет частных тенденций которых при данном подходе невозможен. Следствием этого является недостаточная точность прогнозирования.
В целях преодоления отмеченного недостатка прогнозирование конкурентоспособности предприятия предлагается производить на основании прогноза значений каждой переменной соотношения (3.2.13).При этом, в зависимости от наличия исходных данных представленная методика оценки конкурентоспособности предприятий позволяет осуществлять прогнозирование соответствующих показателей как в целом по рассматриваемому предприятию (выборке), так и в разрезе обособленных центров деятельности. Значения параметров выражения (3.2.13) могут быть спрогнозированы посредством корреляционно-регрессионного анализа с учетом запланированных технико-экономических мероприятий, а также прочих факторов, оказывающих влияние на параметры указанного соотношения (как в отношении исследуемого предприятия, так и выборки). Далее может быть определено прогнозное значение общего показателя конкурентоспособности предприятия.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет осуществлять всесторонний анализ, а также оперативное управление и прогнозирование конкурентоспособности предприятия, что, в свою очередь, обуславливает возможность определения основных направлений повышения конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта.
Глава 2. Анализ хозяйственно – экономической деятельности ООО ТГ «Альянс».
2.1Краткая экономическая характеристика ООО ТГ «Альянс». продолжение
--PAGE_BREAK--
ООО ТГ «Альянс», как юридическое лицо зарегистрировано в ИФНС РФ по налогам и сборам г. Екатеринбург, была основана в феврале 1998 года. Действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью, Уставом общества».
Согласно Устава, Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, является зависимым Обществом ООО ТГ «Альянс», имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе.
Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью Торговая Группа «Альянс».
Место нахождения Общества: Челябинский филиал г. Челябинск, Троицкий тракт, д. 54.
Основной вид деятельности предприятия – оптовая торговля упаковочными материалами.
ООО ТГ «Альянс» осуществляет оптовую торговлю упаковочными материалами такими как:
§ Клейкие ленты типа «скотч».
§ Двухсторонние клейкие ленты.
§ Специальные и технические ленты.
§ Креппированные (малярные )ленты.
§ Стретч- пленка для упаковки поддонов (паллет).
§ Пищевые пленки.
§ Приспособления для упаковки.
§ Оборудования для упаковки.
В состав фирмы входят:
1. Директор.
2. Отдел маркетинга и рекламы.
3. Отдел продаж.
4. Отдел операторов.
5. Отдел бухгалтерии.
6. Склад.
Рассматривая маркетинговую деятельность ООО ТГ «Альянс» необходимо отметить, что на предприятии функционирует отдел маркетинга.
В 2001 г. в составе предприятия был организован отдел маркетинга. В результате улучшилось продвижение товаров компании на рынок. Отдел был укомплектован в основном молодыми специалистами, маркетологами, менеджерами по продажам и по рекламе.
В апреле 2005 г. в состав отдела маркетинга вошел инновационно- информационный отдел. Функции отдела маркетинга значительно увеличилось:
· Реализация научно – технической политики, определяемой решениями Генерального директора;
· Взаимодействие со всеми подразделениями предприятия, а также и с соответствующими внешними органами субъектов Федерации, отраслей и Министерств.
Расширению деловых связей компании с предприятиями страны во многом способствует деятельность отдела маркетинга.
Маркетинговые операции имеют своей целью найти рынки сбыта и обеспечить конкурентоспособность продукции. Недавно была разработано новое положение об отделе маркетинга и коммерции, согласно которому в отделе должно работать 7 человек.
Однако на сегодняшний день отдел не доукомплектован специалистами, не хватает менеджера по продвижению и маркетолога- аналитика. Основные недостатки маркетинговой деятельности ООО ТГ «Альянс»:
-малая численность персонала является важнейшим недостатком отдела маркетинга
— в настоящее время все сотрудники отдела марктеинга трудятся над одной или несколькими проблемами, но четкого распределения обязанностей не существует.
— важнейшим недостатком является и недостаточный контроль со стороны руководства за исполнением индивидуальных заданий сотрудников, что может привести к неполному выполнению заданий.
— слабое планирование маркетинговой деятельности.
В связи с этим функции этих сотрудников перекладываются на других работников отдела, нет четкого разграничения прав, обязанностей и ответственности между сотрудниками.
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение фирмы. Напротив, в результате спада производства и реализации продукции происходит повышение её себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие – ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
2.2 Анализ финансово-экономического состояния ООО ТГ «Альянс».
Ниже представлены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО ТГ «Альянс».
Таблица 1 Финансово- хозяйственные показатели.
Под затратами в данном случае понимается вся совокупность издержек предприятия: затраты, относящиеся на себестоимость продукции; коммерческие и управленческие расходы; операционные и внереализационные расходы; налоговые обязательства и прочие издержки предприятия. Соответственно к выручке также относятся доходы по всем видам деятельности организации, включая операционные, внереализационные и иные доходы. В зависимости от целей и задач оценки и анализа конкурентоспособности состав доходов и расходов предприятия может варьироваться.
Относительно представленных показателей необходимо отметить, что в целом уровень и динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО ТГ «Альянс» руководством и собственниками предприятия оценивается положительно: с 2004 по 2007 гг. наблюдалась устойчивая тенденция к увеличению выручки от реализации продукции, сопровождавшееся соответствующим ростом чистой прибыли. Некоторое снижение выручки и прибыли в 2008-2009 гг. объясняется снижением спроса вследствие глобального финансово-экономического кризиса и, по мнению руководства предприятия, является незначительным и носит временный характер, в силу чего обеспокоенности не вызывает.
В целях оценки конкурентоспособности предприятия нам требуются аналогичные показатели конкурента ООО «Экстрейч».
Таблица 2. Финансово- хозяйственные показатели ООО «Экстрейч»
Следует произвести расчет показателей конкурентоспособности с разбивкой по временным интервалам (результаты расчетов представлены ниже).
Таблица 3. Расчет показателей конкурентоспособности.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Как следует из представленных данных, уровень конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс» в 2009 г. составил 0,848, что свидетельствует о низком уровне конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта в сопоставлении с ООО «Экстрейч». При этом показатель конкурентоспособности значительно ниже единицы, что говорит о серьезных проблемах ООО ТГ «Альянса» с точки зрения обеспечения его конкурентоспособности в сопоставлении с конкурентом.
Более того, динамика рассматриваемого показателя позволяет сделать вывод о том, что конкурентоспособность исследуемого предприятия приобрела явно выраженную негативную тенденцию еще до финансово-экономического кризиса. Если в 2006 г. рассматриваемый показатель составлял 1,040, то в 2007 г. он снизился до 0,927. Снижение продолжилось в 2008 и 2009 гг., что и привело к столь низкому уровню конкурентоспособности исследуемого предприятия в настоящее время. Общее снижение уровня конкурентоспособности за указанный период составило18,4%.
Рисунок 1. Динамика конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс».
Таким образом, конкурентоспособность ООО ТГ «Альянс» может быть охарактеризована как весьма низкая и имеющая тенденцию к снижению, что обуславливает острую необходимость разработки и внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта.
Позволим себе заметить, что сделанные выводы принципиально отличны от оценки деятельности ООО ТГ «Альянс» его руководством и собственниками. В этом контексте иначе следует оценивать и некоторое ухудшение показателей выручки и чистой прибыли, произошедшее в 2008-2009 гг.: отмеченное скорее является следствием тенденции к снижению конкурентоспособности предприятия, наметившейся еще в 2007 г., чем проявлением последствий глобального финансово-экономического кризиса 2008 г. В этой связи актуальность разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия многократно возрастает. Становится очевидным, что анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в сопоставлении с аналогичными показателями конкурентов (а не обособленно) позволяет оценить его деятельность в совсем ином свете.
Для выявления причин столь низкого уровня конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс» предлагается осуществить анализ конкурентоспособности в разрезе источников конкурентоспособности и объектов сопоставления .
В первую очередь произведем декомпозицию показателя конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс» по источникам(показатели Kr – операционная эффективность и KI – стратегическое позиционирование).
Рисунок 2. Динамика конкурентоспособности.
Результаты расчетовпоказывают, что низкий уровень конкурентоспособности, сложившийся в 2009 г., в равной степени определяется низкими показателями операционной эффективности и стратегического позиционирования: оба коэффициента, характеризующие влияние источников конкурентоспособности на формирование общего уровня конкурентоспособности Исследуемого предприятия, ниже единицы. Так, значение коэффициента операционной эффективности в 2009 г. составило 0,906; стратегического позиционирования – 0,936. При этом обращает на себя внимание низкий уровень коэффициента операционной эффективности по отношению к коэффициенту стратегического позиционирования.
Отсюда следует, что низкая конкурентоспособность ООО ТГ «Альянс» является результатом низкой (относительно конкурента) эффективности производства (в первую очередь), а также неудовлетворительного рыночного позиционирования.
Анализ динамики коэффициентов операционной эффективности и стратегического позиционирования позволяет констатировать, что в период с 2006 по 2009 гг. коэффициент операционной эффективности снизился с 1,005 до 0,906 (на 9,8 %), коэффициент стратегического позиционирования снизился с 1,035 до 0,970 (на 9,6 %). Таким образом, отрицательная динамика уровня конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс», наблюдающееся с 2007 г., обусловлена снижением показателей по обоим источникам конкурентоспособности.
Перейдем к анализу конкурентоспособности в разрезе объектов сопоставления. Как было показано ранее, показатель конкурентоспособности предприятия может быть представлен не только как суперпозиция источников конкурентоспособности, но и как соотношение коэффициентов эффективности хозяйственной деятельности (показатели K0 – коэффициент эффективности хозяйственной деятельности исследуемго предприятия и KS – коэффициент эффективности хозяйственной деятельности конкурента). Здесь следует напомнить, что значение указанных коэффициентов ниже единицы означает, как правило, убыточность хозяйственной деятельности либо существенное падение объема выручки. Напротив, чем более коэффициент эффективности хозяйственной деятельности превышает единицу, тем выше рентабельность предприятия и лучше динамика продаж.
Таким образом, декомпозиция коэффициента конкурентоспособности предприятия в разрезе объектов сопоставления позволяет локализовать факторы динамики конкурентоспособности предприятия с точки зрения места их возникновения: анализируемый хозяйствующий субъект либо конкуренты.
Рисунок 3. Динамика конкурентоспособности в разрезе объектов сопоставления.
Оценка коэффициентов эффективности хозяйственной деятельности позволяет сделать вывод о том, что низкий уровень конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс» в 2009 г. обусловлен весьма низкой эффективностью его хозяйственной деятельности. Так значение указанного показателя в 2009 г. лишь немного превышает единицу и составляет 1,020. Относительно ООО «Экстрейч» отметим, что соответствующий показатель находится на приемлемом уровне и составляет 1,203.
Анализ динамики рассматриваемых коэффициентов показывает, что снижение конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс» в 2007-2009 гг. обусловлено существенным снижением коэффициента эффективности его хозяйственной деятельности (на 16,0 % относительно уровня 2006 г.) при относительно высокой и стабильной эффективности хозяйственной деятельности конкурента (за указанный период отмечается незначительное увеличение на 3,0 %). Заметим, что если вышеотмеченная тенденция продолжится, то в ближайшее время коэффициент эффективности хозяйственной деятельности ООО ТГ «Альянс» снизится до значений ниже единицы. Тогда речь пойдет уже не о повышении конкурентоспособности, а о санации ООО ТГ «Альянс».
В целях выявления причин отмеченного, далее предлагается произвести факторный анализ динамики конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс» в разрезе показателей хозяйственной деятельности. В качестве математической модели при этом принимаем выражение (3.2.13). Осуществление факторного анализа с использованием указанного выражения позволит количественно оценить степень влияния динамики операционной эффективности и объемов продаж (как ООО ТГ «Альянс», так и ООО «Экстрейч») на динамику итогового показателя конкурентоспособности.
В качестве методической основы факторного анализа используем так называемый индексный метод. Выражение (3.2.13) представляет собой мультипликативную комбинацию показателей операционной эффективности и динамики объемов продаж. Следовательно, агрегированный индекс изменения конкурентоспособности предприятия может быть представлен как соответствующая комбинация частных индексов изменения факторов модели. Таким образом, степень влияния любого из показателей хозяйственной деятельности исследуемого предприятия и конкурента на результативный показатель конкурентоспособности может быть оценена через величину соответствующего индекса изменения (темпа роста).
При этом, для характеристики не только степени, но и направленности искомого влияния факторов модели, результатам расчетов следует придать знакопеременный характер, для чего темпы роста необходимо трансформировать в темпы прироста. Также отметим, что рост показателей, находящихся в знаменателе выражения (3.2.13) (показатели конкурента) будет вызывать снижение уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия. Следовательно, влияние показателей хозяйственной деятельности ООО «Экстрейч» характеризуется величиной, обратной темпам роста (прироста) соответствующих переменных.
Максимальное значение уровня конкурентоспособности ООО ТГ «Альянс» наблюдается в 2006 г. Принимаем, указанный год за базу сравнения и осуществляем сопоставление текущих показателей хозяйственной деятельности (r и I)с базисными (сами показатели ужу были рассчитаны ранее, в ходе первоначальных расчетов). Для показателей ООО «Экстрейч» (R и IS), которые, как было показано выше, имеют обратный характер влияния на конкурентоспособность ООО ТГ «Альянс», определяются «обратные» темпы прироста, т. е. величины 2006 г. сопоставляются с базисными, в качестве которых принимаются текущие значения. Результаты расчетов представлены в таблице 4. Для наглядности результаты расчетов отображаем в виде диаграммы.
Таблица 4. Результаты расчетов.
--PAGE_BREAK--