Маркетинг и реклама в развитии стратегии

--PAGE_BREAK--
1.2.1. Маркетинг и планирование
С увеличением динамики и сложности среды, окружающейпредприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей  предприятия – снабжения, производства, финансов.

Процесс  планированиямаркетинга, как и планирования в целом, включает три логические и хронологические фазы:

1. работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды (анализ ситуации).

2. На этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения.

3. В заключение  определяются  комбинации инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Однако планирование не всегда осуществляется в таком порядке, но независимо от этого оно поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков; координирует решения и действия в области маркетинга; служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж); создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Хотя стратегическое планирование чаще всего рассчитано на большой период времени, не следует смешивать его с долгосрочным планированием, так как  за основу здесь берется не временной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического планирования определяются следующие моменты:

§        Утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, сбыт рынка и т.д.);

§        Фиксируются стратегии маркетинга; речь идет об определении принципов поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, торговле) и об установлении «генеральной линии» для комплекса маркетинга;

§        распределение ресурсов по организационным структурам в соответствии со стратегическим планом.

Программа маркетинга планируется гораздо более детально и точно: планируется применение  инструментов маркетинга и их комбинирование в рамках маркетинг-микс.

Анализ ситуации.  Отправным пунктом планирования маркетинга является анализ текущего и будущего положения предприятия. От его результатов зависят постановку целей и выбор стратегий для достижения.  При этом необходимо учитывать множество внешних и внутренних факторов.
1.2.2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ
Целевое стратегическое планирование основывается на данных полученных в ходе исследования рынка. На планирование влияют также философия и культура предприятия (рис.7.1)

РИС.2. Факторы, влияющие на планирование целей.
Под целью понимается желаемое будущее состояние  реальности.  При определении цели необходимо обращать внимание  на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели  необходимо рассматривать не изолированно, а всегда по взаимосвязи.

Можно выделить следующие виды связей между целями (рис.7.2.).

ц
 



РИС.3. Связи между целями.
1.      целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противоречие между техническим совершенством продукта и рентабельностью).

2.      Комплементарная связь, (достижение цели 1 облегчает достижение цели 2; например, имидж фирмы и объем сбыта).

3.      Индифферентность (достижение одной цели не оказывает никакого влияния на достижение другой).

Существуют следующие категории целей:

§        высшие и подчиненные (например, цель  может с точки зрения реализации высшей цели иметь характер средства; подчиненные  цели конкретизируют высшие цели с точки зрения конкретных функций);

§        основные и побочные (весомость определяет приоритет);

§        классификация по содержанию целей (рыночные цели – влияние, сбыт, доля рынка; финансовые цели – прибыль, рентабельность; цели, связанные с продуктом и обществом, — качество социальная ответственность, обеспечение гарантий деятельности предприятия).

Ориентация только на прибыль как наиболее часто называемую цель весьма неполно описывает мотивы предпринимательских действий. Гораздо типичнее комплексные цели, причем приоритеты могут быть расставлены в зависимости от изменения условий среды или от философии руководства.

Основными функциями целей можно назвать следующие:

1)      цели служат  в качестве критериев выбора альтернатив поведения;

2)      представляют базу последующего контроля.

Для того чтобы оценить действенность и эффективность избранных стратегий и действий, необходима точная и операциональная формулировка целей. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать задание одного немецкого производителя автомобилей: «До конца 1995г. достичь  на внутриевропейском рынке 15%-ой доли рынка». Однако для управления и координации процессов в различных областях деятельности предприятия такой общей формулировки явно недостаточно. Соответствующие инстанции должны  также получить однозначное  руководство к действию. Так,  например, менеджер по продукту концерна, выпускающего моющие средства, может получить задачу по рекламе, сформулированную следующим образом:

а/ повысить уровень известности: до конца года 75% домохозяек должны знать продукт, созданный специально для определенных целей;  

б/ повысить количество пробных покупок: 30% всех домохозяек в тот же период времени должны попробовать новый продукт;

в/ повысить уровень верности марке: в течение того же срока 12% всех домохозяек должны стать постоянными покупательницами.

Понятно, что выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия. Другая проблема заключается в определении целевых конфликтов ( противоречивых целей). Существуют следующие возможности решения этой проблемы:

a)      в идеальном случае может удаться свести частичные конфликтующие цели в одну общую сверхцель (например, прибыль, затраты); подобную цель  можно уже оптимизировать;

b)      предприятие может пытаться взвесить относительные значения различных целей, после чего или уделить все внимание одной главной цели, пренебрегая остальными, или максимизировать одну цель, рассматривая другие как граничные условия.
Итак,  при постановке  целей  необходимо, прежде всего, учитывать следующее:

— операциональное формулирование;

— достижение компромисса в целевых конфликтах;

— участие сотрудников в постановке целей.
Выбор стратегии. После установления целей в рамках планирования  стратегий   необходимо определить, как они должны быть достигнуты.

Стратегия маркетинга-  принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия  маркетинга на достижение поставленных целей (рис.4).
 




 

РИС.4. Стратегический канал.
Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описывания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

§        пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

§        знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

§        объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

§        способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

§        концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

§        первичная цель (сбыт, рентабельность);

§        отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

§        отношение к кооперации:

§        отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства);

§        отношение к инновации (инновативность, адаптация).
Некоторые возможные базисные стратегии рассмотрим более подробно. Все они в свое время находились в центре внимания специалистов и считались как бы «гарантией» успеха предприятия.
Стратегия сегментирования рынка.
Чаще всего потребители не являются однородной совокупностью. Они различаются с точки зрения своей потребности, предпочтений и имеющихся финансовых средств. Это обстоятельство учитывает стратегия сегментирования рынка, согласно которой рынок сбыта, рассматривается не как недифференцированная общность, а как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей (кластеров, сегментов). Сегменты требуют специфической маркетинговой обработки. Это относится, прежде всего, к массовому рынку. Однако производственные потребители и торговля также могут быть поделены на группы. Предпосылкой применения этой стратегии являются различия между сегментами в области спроса, а также возможность их выделения с помощью исследования рынка. Кроме того, сегмент должен быть достаточно большой величиной, чтобы оправдать особую стратегию маркетинга.

1. Биологическое, географическое, социодемографические факторы структурирования рынков (пол, возраст, профессия, доход, местожительство) применяются относительно давно. Этих критериев бывает, как правило, достаточно в случае, если речь идет не столько о том, какие марки кто покупает, а вообще о покупке или неприобретении определенного продукта, например если социодемографические признаки связаны с потреблением (товары для детей) или отсутствуют личностные предпочтения к продукту (сырье).

Деление рынка на мужчин и женщин, на молодых и старых, на одиноких и семейных дает возможность создания социального продукта, например, для молодых людей или продукта только для женщин либо только для мужчин или подогнать продукт по финансовым  возможностям целевой группы. Но с помощью такого деления нельзя объяснить, почему, например, представители одной и той же   демографической группы ведут себя по – разному.

2. другая возможность состоит поэтому в учете наблюдаемого поведения покупателя (предпочтение фирменной марки, верность или смена марки, частота покупок, интенсивность потребления, выбор места покупки и т.д.).

3. Поскольку наблюдаемое поведение покупателей и их социодемографические признаки недостаточны для точной идентификации целевых групп, часто привлекают психологические критерии. Применение их основывается на том, что предпочтение, отдаваемое тому или иному  товару, возникает не только из-за его объективных  качеств, но и через субъективное восприятие этого товара покупателем. Покупателей можно дифференцировать по отношению к продукту, способу восприятия информации, по структуре мотивации, касающейся продукта (один покупает для здоровья, другой  — для престижа), и, наконец, по стилю жизни (стиль жизни характеризуется целями, способом поведения и интересами).

4. Следующая группа критериев описывает возможность обращения к целевой группе. Здесь нас могут интересовать использование прессы, радио и телевидения, отношение к цене и качеству, знакомство с определенными формами торговли.

Для предприятия, использующего стратегию сегментирования рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать – один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущества обработки одного сегмента – это прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Подобный подход привлекателен для небольших и средних предприятий, однако эта стратегия связана с риском, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.

При обработке многих сегментов повышаются шансы расширения рынка предприятия, поскольку товар приспосабливается к потребностям разных сегментов. Затраты в этом случае более высоки, поэтому  такую стратегию  используют чаще всего крупные предприятия.

Если говорить в целом, то сегментирование рынка  представляет на сегодня очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках. В качестве преимуществ стратегии можно назвать следующие:

§        сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (величина, поведение покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов и т.д.);

§        с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;

§        нередко знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределить бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.
Перед решением о сегментировании  необходимо проверить, превосходит ли дополнительная прибыль затраты, связанные с дифференцированной обработкой рынка (исследование рынка, планирование и управление и т.д.). Кроме того, нужно учитывать, что долгосрочная специализация на одном сегменте может привести к формированию определенного имиджа.
Инновация в области продукта
Быстрый технический прогресс и ускоренное изменение потребностей покупателей привели к сокращению жизненных циклов многих изделий и к существенному расширению ассортимента товаров. На многих западных рынках проявляется тенденция к насыщению, поэтому создание новых продуктов и потребностей приобретают все большее значение. Это принуждает предприятие заниматься систематической работой с новыми продуктами. Чтобы выдержать конкурентную борьбу, предприятия должны постоянно предлагать новые  или улучшенные продукты. Они могут быть новыми как для рынка в целом, так и для предприятия. Рыночные новинки – это продукты, которые или по-новому решают проблему (калькулятор вместо счет), или удовлетворяют потребность, решения которой раньше не было (видеомагнитофон). Продукты, новые для предприятия, отличаются от существующих на рынке или по внешности, или по функциям.

Однако развитие новых продуктов чаще всего связано с большими расходами и риском.  Эмпирические исследования показали что в среднем от 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеет успех на рынке. Учет некоторых принципов проведения инновации позволяет снизить связанный с ним риск:

а/ инновации принципиально должны основываться на долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

б/ величина, структура и финансовые средства    предприятия должны позволять проведении инновации;

в/ предприятия должно иметь достаточный запас ноу-хау в облати интересующих технологий и обрабатываемых рынков;

г/ необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых измененных потребностей;

д/ новые для предприятия продукты должны отличаться от конкурирующих;

е/ по всей видимости, инновации, источником которых был рынок. Имеет большой успех, чем те, что возникли как применение результатов научно- технических исследований, поскольку в последнем случае не редко отсутствуют детальные исследования рынка.
Диверсификация

Под диверсификацией  понимается включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия. Во многих случаях имеет смысл применять в новых областях знания, опыт, связи накопленные при работа со старым продуктами. Это позволяет снизить уязвимость предприятия в случае кризиса или использовать рыночные шансы. К преимуществам, которые могут использоваться для нового продукта, можно отнести систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области исследования рынка, рекламы и создания упаковки.

Обычно различают горизонтальные, вертикальные и латеральную диверсификацию.

1.для горизонтальной  диверсификации характерно обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящимся на одной ступени со старыми. Классический пример горизонтальной диверсификации – проникновение американских пивоварен ( в частности, по концессии Кока-Колы) в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков (всхожий круг потребителей, лучшая загрузка транспортного парка и т.д.)

2.Входе вертикальной диверсификации  предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственную цепочку старого продукта и находящиеся на ступенях до или после него. Эта политика типична для металлургической индустрии, изготовителей бумаги, химических концернов. Все они стремятся организовать собственную систему переработки и сбыта, не редко через приобретение участия в соответствующем предприятии. Причина такого поведения чаще всего заключается в сильном падении цен на сырье и однородные продукты в следствие конкуренции. В случае готовых продуктов имеется больше  возможностей дифференцировать товар по качеству и избежать прямого сравнения цен. Нередко предприятия приобретают участие в фирмах – поставщиках, чтобы гарантировать и удешевить снабжение сырьем.

3. точное определение латеральной     диверсификации дать довольно трудно. По сравнению с рассмотренными видами в этом случае наблюдается наиболее слабая связь со старыми областями деятельности. В качестве наиболее важных мотивах можно назвать стремление закрепиться в растущей отрасли, распределение риска, стремлении приникнуть в отрасль с высокой нормой прибыли, использование опыта менеджмента. Нередко стремление к латеральной диверсификации объясняется личными пристрастиями руководства или просто случаем. Иногда играют роль налоговые льготы. Во всяком случае, зона прибыли, как и при вводе новых продуктов, достижима при  диверсификации не сразу. Следует отметить, что диверсификация в растущие отрасли нередко происходит по причине долговременной собственной стагнации или по тому, что предприятие уже достигло величины, вызывающей повышенное внимание картельных органов.
Стратегия интернационализации
Под интернационализацией понимается планомерная и систематическая обработка зарубежных рынков. Причин для использования этой стратегии множество, это могут быть и ужесточение конкуренции, и стагнация рынков внутри страны, стремление к полной загрузке производственных мощностей, стремление к использованию эффекта обучения, распределение риска и финансовые преимущества. Однако работа на зарубежном рынке вызывает и дополнительно проблемы – особые требования к управлению, учет специфики рынка,  необходимость координации деятельности в различных странах.

Первым шагом при выходе на зарубежный рынок является сбор необходимой информации в рамках ситуационного анализа. Небольшие предприятия, как правило, не имеют  возможности самостоятельно исследовать зарубежный рынок. В европейских странах такую информацию можно получить в министерствах, торговых и промышленных палатах, а также у специализированных организаций.

В рамках стратегического планирования устанавливается общий порядок международной деятельности. Речь идет прежде всего о выделении таких стран, работа в которых является наиболее прибыльной в долгосрочном плане. С учетом политических, экономических, социально-культурных особенностей каждой страны разрабатываются в концепции работы, адаптированные для отдельных рынков. С помощью дифференцированной обработки более  полно исчерпывается потенциал рынков и легче преодолеваются препятствия. Такой подход связан, однако, со сравнительно большими затратами.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Стратегия глобализации
Основная идея глобализации заключается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработки рынков в данном случае – стандартизация. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонения от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации приводит обычно следующие аргументы:

а/ всемирное выравнивание потребностей на рынках уже не допускает имеющий смысл дифференциации некоторых товаров;

б/ уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;

в/ связанное с мировой конкуренцией давление на цены часто делает изготовление    особого варианта товара для одной страны не выгодной;

г/ интернационализация рынка привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же конкуренты.

Эти факторы определяют особое значение глобализации. Необходимо учитывать, что недифференцированный подход пригоден не для каждой страны, не для каждого продукта и не для каждого рынка. На практике часто выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу: стандартизация где возможно,  дифференцирование где необходимо.
Стратегия кооперации
Динамика развития национальных и международных рынков не редко побуждает предприятия с целью более полного исчерпания потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции искать взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами. Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных марок.

Кооперация имеет особое значение при обработке зарубежных рынков. Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне является  Джойнт венчур – совместное предприятие, объединяющее как минимум одного национального и одного зарубежного партнеров. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.  

Сравнительно новую форму кооперации представляют так называемые стратегические альянсы, отличающиеся от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Технологические стратегии
Быстрота технологического развития многих отраслей (микроэлектроника, биохимия, генная технология) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Под этим   понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

Стратегический
успех  может быть достигнут в области технологии продуктов, процессов и управления.  Технология продуктов представляет совокупность технических решений, предназначенных  для удовлетворения определенной потребности. Технология процессов  объединяет технические методы в рамках процесса производства. Технология управления  охватывает структуру и процессы на уровне менеджмента, а также применяемые там технические средства.

На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:

§        базисные технологи – представляют сегодняшний уровень техники, используются большинством конкурентов, допускает лишь небольшие улучшения;

§        ключевые технологии – применяются в небольшом объеме и имеют большой потенциал развития;

§        прогрессивные технологи – находятся в стадии развития и проверки;

§        технология будущего -  представляет собой принципиальные решения проблемы, возможные при соответствующем развитии среду.

В области технологии возможны следующие стратегические подходы:

§        стратегия технологического лидерства – стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий. Подобная стратегия требует существенных затрат на исследование и развитие;

§        стратегия следования за лидером означает, что предприятие не использует собственные инновации до тех пор, пока конкурент не сделает это первым. Эта стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;

§        стратегия сегментирования означает, что предприятие, опираясь на известные технологи, реализует специфические решения в условиях определенного сегмента;

§        стратегия имитации заключается в копировании существующих технологических подходов. Таким образом достигается экономия затрат на исследование и маркетинг. Преимущества могут быть достигнуты за счет низких цен. 
1.2.4. Модели, используемые для принятия стратегических  решений.

Ученые на практике разработали ряд моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Многие базисные стратегии связаны  с этими моделями. Применение моделей зависит от конкретной ситуации. Некоторые из этих моделей будут нами рассмотрены.

а/ матрица «продукт – рынок » (матрица Анзоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный  пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый целевой люк. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966г. американский ученый Игорь Анзофф с помощью, так называемой матрицы «Продукт-рынок». Общий вид этой матрицы представлен на рис. 5.



РЫНКИ

ПРОДУКТЫ

Имеющиеся

Новые

Имеющиеся



Обработка рынка

Развитие рынка

Новые

Развитие продукта

Диверсификация



РИС.5. Матрица “Продукт – рынок”
Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Анзоффа:

1. Обработка рынка: усилений мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути  достижения – увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности (реклама, предложение проб, снижение цен).

2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые  рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); расширение функций продукта; новые области применения  для старого продукта; вариация продукта  с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); Ме-tоо продукты (новые только для предприятия).

4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер  деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает в продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Различают три формы диверсификации:

1.      диверсификация на том же уровне (горизонтальная) – автомобильное предприятие производит также мотоциклы;

2.      диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) -  производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

3.      латеральная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) – участие «Пепси-Кола) в производстве спортивного инвентаря.

Главная опасность диверсификации – распыление сил.

Величина риска связанная с отдельными альтернативами, не одинакова. Это результат уменьшения синергетических эффектов. Вероятность успеха различных стратегий (исследование Hinterhuber– Thom, 1979): старый продукт на старом рынке – 50%; новый продукт на старом рынке – 33%, старый продукт на новом рынке – 20%; новый продукт на новом рынке -  5%.

Расходы, связанные с отдельными альтернативами (результат эмпирического  исследования Aurich– Schroeder, 1977): обработка рынка — базис; развитие продукта – восьмикратный расход; развитие рынка -  четырехкратный расход; диверсификация – двенадцати и   шестнадцатикратный расход .

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Преимущество матрицы Анзоффа:

1/ наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

2/ простота использования;

Недостатки: 1. односторонняя ориентация на рост  (обусловлено исторически); 2.ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например технология, имеют значение для успеха.

                    б/ матрица конкуренции (Портер)

Американский ученый  Портер в 1975 -1980гг. в период замедления роста и стагнации  во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, представлены на рисунке 6.



       РИС.6. Движущие силы конкуренции по Портеру.
 Исходные рассуждения к модели Портера.  Для  получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования М.Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности.   Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 7.



  На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной  позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис.8.)

                                     СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

                                      Неповторимость продукта с           Преимущества в

                                      точки зрения покупателей               себестоимости

  ДИФФЕРЕН-

ЦИРОВАНИЕ

ЛИДЕРСТВО В

ОБЛАСТИ
ЗАТРАТ

КОНЦЕНТРАЦИЯ НА

СЕГМЕНТЕ


          РИС.8. Матрица конкуренции по Портеру.
Выяснение особенностей исходной ситуации – основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

 Стратегические рекомендации.  Чтобы определить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1.     
лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.


Прочие характеристики ( качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки:

 большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффективной величины;  

строжайший контроль расходов;

использование возможностей  затрат, например отказ от прямой поставке мелким клиентам, снижение расходов на исследование, сервис, рекламу.

Преимущество стратегии Портера:

§        предприятие с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты  в результате  сильной борьбы попали в зону убытка;

§        преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

§        низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

§        низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

§        при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена- качество.

Преимущества дифференцирования:

§        потребители связываются с маркой, и их чувствительность к цене  снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

§        лояльность клиентов  и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

§        высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

§        своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

§        высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов- заменителей.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого  вместе. Возможные сегменты. Избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

— предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

— преимущество двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции Портера: концепция стратегии в конкуренции  предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

1. Риск лидерства в области затрат:

принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к неспособности  современно распознать изменения требований рынка;

непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва  в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

2. Риск дифференциации:

отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;

подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

3. Риск концентрации:

различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают разницы в цене;

всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
 
    продолжение
--PAGE_BREAK--
в/  МАТРИЦА «ДОЛЯ РЫНКА – РОСТ РЫНКА»

(ПОРТФОЛИО- АНАЛИЗ- ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ)
Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.

Предприятие описывается (о аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) с помощью Портфолио, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц. Стратегические производственные единицы (СПЕ) – в основном не зависимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых  инструментов стратегического планирования.

Теоретическая база различных моделей портфельного анализа:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для использования потенциала снижение затрат необходимо повышать объем сбыта. Исследования показали, что при удвоение объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; возможность применения прогрессивных технологий.

Ясно, что реализация потенциальной возможности экономики зависит от умения менеджмента. Кроме того, снижение затрат не всегда дает преимущества по отношению к конкурентам, особенно для дорогостоящих и престижных товаров и товаров с низкой эластичностью спроса.

2. Концепция жизненного цикла продукта    подробнее рассмотрена в главе по работе с продуктом.

3. ПИМС – проект 1 (ProfitImpaktofMarketStrategies) – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации. В ходе проекта было исследовано около 300 предприятий всего мира. Результат исследования: как центральная величина была выявлена высокая доля рынка.

Важнейшие концепции Портфолио.Из множества различных концепций Портфолио наибольшее практическое значение получили модели « рост рынка – доля рынка» и « привлекательность рынка – преимущества конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, которые занимают в матрице похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии. Которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Особенности концепции: СПЕ располагаются в матрице,состоящей из 4-х полей (рис.9.)
Матрица образована характеристиками – доля рынка и рост рынка; используется показатель относительной доли рынка (доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом); различное значение СПЕ отражается различной величиной кругов.

По позиции в матрице различают четыре основных  типа СПЕ. По терминологии Портфолио  они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные кровы» и «хромые утки».

1. СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили называния «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют   небольшую долю рынка. Поэтому пытаются с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Нужно учитывать, что эти СПЕ требуют чаще всего гораздо больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджмент должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.

2. СПЕ, расположенные в верхнем левом углу (« звезды»), находятся в фазе роста жизненного цикла. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая уходит, однако, на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста или стагнации сбыта  «звезды» превращаются в «дойных коров».

3. «Дойные коровы» — это продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. За счет высокой прибыли, приносимой этими продуктами, может финансироваться рост других СПЕ.

4. «Хромые утки»   относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка,   имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течении определенного времени исключить их из Портфолио предприятия.

Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля рынка и темпы его роста определяются как правило, с небольшими затратами.

Критика: СПЕ оцениваются только по двум критериям.  Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций,  остаются без внимания; применяя матрицу из  четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.
г/  Модель «Привлекательность рынка – преимущества в  конкуренции».

Эта модель (рис.10.) разработана специалистами «Дженерал Электрик кампании» и консультационной фирмой «Маккинзи». Она представляет развитие описанной выше модели.
Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции.

Привлекательность рынков или отрасли складываются из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

Эта модель позволяет делать следующие стратегические рекомендации: стратегии инвестиции и роста для СПЕ в правом левом углу матрицы; стратегии исчерпания для СПЕ в левом нижнем углу матрицы; для СПЕ, расположенных посредине, стратегические решения принимаются в зависимости от ситуации.

Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

  Критика модели: определение факторов модели требует большого количества информации; факторы труднооперационализируемы; возможна различная оценка СПЕ различными пользователями.

Общая критика моделей портфельного анализа:

§         не учитываются труднооперационализируемые обстоятельства;

§         допущение о существовании гомогенных внутри и гетерогенных между собой СПЕ вряд ли является реалистичным, так как между продуктами предприятия существуют связи;

§         большое количество критериев, используемых для оценки СПЕ, может привести к тому, что наиболее важные для определенной ситуации критерии не будут рассмотрены в соответствии с их влиянием;

§         выработка нормативных стратегий на основе позиции СПЕ весьма проблематична;

§         модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток.
1.3 Реклама как важный элемент комплекса сбыта.
Реклама представляет собой вид коммуникативной связи между производителем и потребителем. Рекламой называется любая оплаченная форма неличных представлений о товаре и продвижение этих сведений до его потребителя. Ее цель – стимулирование спроса или создание образа фирмы. Это коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. С помощью рекламы в сознании потенциального покупателя формируется образ товара. Ничего не может произойти в бизнесе, пока что-то не продано. Реклама – это оружие сбыта. Для того, чтобы завоевать рынок или хотя бы начать продажу товара, нужна реклама. Американский специалист по рекламе Р.Ривс в книге “Реальность в рекламе” приводит закон, который гласит:“Потребитель склонен запомнить из рекламного объявления только нечто одно: либо очень сильный довод, либо одну сильную мысль.” Поэтому в рекламе следует стремиться сконцентрировать все, что вы хотите сказать о товаре, в некий смысловой фокус – уникальное торговое предложение. Такое предложение должно включать следующие 3 элемента:

1.      Каждое рекламное объявление должно сделать потребителю какое-то предложение, специфическую выгоду.

2.      Предложение должно быть таким, какого конкурент либо не может дать, либо не выдвигает. Оно должно быть уникальным.

3.      Предложение должно быть настолько сильным, чтобы привести в движение всех возможных потенциальных покупателей вашего товара.

Даже те товары, которые предназначены для выполнения одних и тех же функций или имеющие одинаковые свойства, при внимательном их изучении обнаруживают большое количество различий либо между ними самими, либо между способами их употребления.

В соответствии с данными статистики наибольших результатов достигают организации, реклама которых обслуживает группы товаров с высокой степенью стандартизации и унификации, когда товары рассчитаны на емкий рынок, продаются по относительно низкой цене и являются новыми. Что касается самих организаций, то реклама наиболее эффективна для компаний, работающих с высокой нормой прибыли, имеющих небольшую долю на рынке и свободные (незагруженные) производственные мощности.

1)      план рекламы включает ряд разделов;

2)      состав целей и задач рекламной деятельности,

3)      распределение бюджета на рекламные фонды,

4)      используемые средства и графики проведения рекламы,

5)      главную рекламную идею (основная идея, проводимая во всех рекламах организации и способствующая ускоренной реализации продукции).

В настоящее время создаются специальные фирмы по разработке рекламной компании. Рекламная компания – это комплекс взаимоувязанных мероприятий рекламного воздействия на целевую аудиторию с четко определенным результатом или целью такого воздействия, направленного на потенциального потребителя. Для того, чтобы рекламная кампания предприятия была действенной в условиях рынка, необходимо придерживаться следующих правил:

Ø     четко отдавать себе отчет в том, для кого предназначена продукция предприятия, кому должна адресоваться реклама;

Ø     товарный знак, марка предприятия должны быть заметными на рынке, чтобы их ни с чем не могли перепутать покупатели;

Ø     реклама товара должна быть не слишком назойливой;

Ø     в рекламе следует опираться на факты, а не на иллюзии;

Ø     заголовки в рекламе должны быть броскими, термины и выражения – доступными;

Ø     в рекламе следует использовать больше иллюстраций и наглядных пособий;

Ø     реклама должна создавать вокруг предприятия и изделия атмосферу широкой гласности;

Ø     рекламу не следует убирать до тех пор, пока не убедитесь в том, что она себя исчерпала полностью;

Ø     в рекламе желательно приводить различные формы премирования покупателей за покупку товара.

Рекламная кампания по интенсивности воздействия на покупателя может быть: нисходящей – по мере уменьшения количества товаров на складе снижается размах рекламных мероприятий; ровной – рекламные мероприятия распределены равномерно во времени; нарастающей – рекламные мероприятия усиливаются по мере увеличения объемов производства товара фирмой.

Виды рекламы. Утверждение о том, что реклама – двигатель торговли, является всемирно признанным. Виды рекламы разнообразны:

·        Прямая реклама – по почте, информационным письмом, вручением рекламных материалов;

·        Реклама в прессе – в газетах, в журналах общего или специального назначения, в справочниках;

·        Печатная реклама – проспекты, каталоги, буклеты, плакаты, открытки, календари;

·        Экранная реклама – кинореклама, телереклама, слайды;

·        Наружная реклама – электрифицированные панно, бегущие надписи, витрины;

·        Реклама на транспортных средствах;

·        Реклама на месте продажи;

·        Выставки и ярмарки;

·        Сувениры и подарки.

Частью рекламы следует считать и персональную продажу товара. Персональная продажа – устное представление о товаре или услуге фирмы, осуществляемое через личный контакт, в результате чего состоится сделка. Важным моментом здесь является индивидуальное внимание каждому покупателю.

Каждая из видов рекламы имеет свои позитивные и негативные стороны (табл. 1). Поэтому, прежде чем выбрать тот или иной вид рекламы, следует определить, какую цель она преследует.

Таблица 1. Характеристика средств рекламы.

Средства рекламы

Преимущества

Недостатки

Газеты

Своевременность, большой охват местного рынка, высокая достоверность.

Кратковременность существования, низкое качество воспроизведения, малая аудитория «вторичных читателей».

Телевидение

Сочетание изображения, звука, движения; высокая степень привлечения внимания, широта охвата.

Высокая стоимость, мимолётность рекламного контакта.

Радио

Массовость использования, низкая стоимость, высокая изобретательность.

Представление только звуковыми средствами, мимолётность рекламного контакта.

Журналы

Высокая изобретательность и престижность, высокое качество воспроизведения, длительность существования.

Большой разрыв во времени меду представлением материала в редакцию и выходом его в свет; наличие бесполезного тиража.

Наружная реклама

Высокая частота повторных контактов.

Отсутствие избирательности аудитории.

Выставки, ярмарки

Личные контакты, визуальное ознакомление с товаром.

Большие расходы.



Затраты на рекламу. Эффективность рекламной работы оценивается несколькими показателями: расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей; количество продаж, вызванных непосредственно рекламой. Бюджет на рекламную деятельность состоит из двух частей: определение величины средств на рекламу и способов их использования.

При разработке рекламного бюджета базой являются: объем и размер рынка; этапы жизненного цикла товара; размер прибыли; объем сбыта; затраты на рекламу конкурента; финансовые ресурсы фирмы. Существует несколько способов расчета рекламного бюджета. Чаще других используют;

·        метод исчисления “от наличных средств”, т.е. исходя из средств, которые фирма может позволить себе истратить на рекламу;

·        метод исчисления “в % к сумме продаж” – расчет бюджета на рекламу и стимулирование сбыта основан на установлении определенного %-го отношения к сумме продаж, либо к продажной цене;

·        метод конкурентного паритета – установление размеров бюджета на уровне соответствующих затрат конкурентов;

·        метод исчисления “исходя из целей и задач”. Основой для расчета служат: цель, задачи, определения прямым счетом затрат на решение каждой задачи, поставленной перед рекламой.

Статьями сметы расходов на рекламу являются: расходы на рекламное время и место; расходы на подготовку рекламных сообщений;  расходы на материальные ресурсы, используемые для рекламы.

На практике нередки ситуации, когда для проведения запланированной рекламы собственного бюджета не хватает. В этом случае требуется объединение усилий нескольких организаций. Кооперация осуществляется:

1)      по горизонтали – с заинтересованными в совместной рекламе конкурентами (производителями аналогичной продукции и (или) производителями продукции, которая ускоряет или облегчает процесс эксплуатации предлагаемых товаров);

2)      по вертикали – с дилерами, специализирующимися на продаже аналогичной продукции.

Реклама при горизонтальной кооперации обычно проводится для согласованного организациями общего названия их товаров. Она особенно необходима для возобновления спроса на продукцию после того, как спрос на нее упал, разрушения устоявшихся стереотипов относительно определенных товаров, борьбы с товарами- заменителями, предложения новых возможных направлений использования продукции.

При проведении вертикальной кооперации редко используется общее название рекламируемой продукции. Производитель продукции берет на себя часть расходов по рекламированию услуг дилера (который занят реализацией его товаров), учитывая данные затраты в стоимости реализуемой продукции. Таким образом организация стремится поддержать рынок сбыта своих изделий непосредственно там, где они продаются.
Глава
II
. Анализ те
хнико-экономических показателей
деятельности СЗАО «ММЗ».
2.1. Общая характеристика предприятия и организация

его производственного процесса
Молдавский металлургический завод введен в строй в 1985 году. Это современный металлургический мини-завод, производящий непрерывно-литую заготовку для производства круглого, фасонного, проката периодического профиля в прутках и бунтах, а также катанку из низколегированных, низкоуглеродистых и высокоуглеродистых сталей широкого спектра применения, в том числе катанку для металлокорда, для стальных канатов, пружин, струнно-бетонной проволоки, сварочной проволоки и сварочных электродов.

В составе завода два основных цеха — электростале­плавильный и сорто-прокатный, несколько вспомогательных цехов, обеспечивающих основное производство и связанных с ним единым металлургическим циклом, непрерывными процессами.Основной продукцией завода являются непрерывнолитые заготовки, сортовой и фасонный мелкосортный прокат и катанка из углеродистой и низколегированной марок стали.

Сталь выплавляется в электродуговой сталеплавильной печи (ДСП), оборудованной современными устройствами для интенси­фикации процессов производства, а также средствами автомати­ческого программного управления (ОАСУ ТП) технологическими процессами. В комплекс оборудования сталеплавильного произ­водства кроме электропечи мощностью до 1млн. тонн в год, входят агрегаты: ковш-печь для доводки стали, вакууматор, машина для непрерывного литья заготовок квадратом 125 х 125 мм, длиной до 12 метров.

Спроектированный для производства продукции из сталей обычного качества общестроительного сортамента, он превратился в завод, производящий продукцию из качественных и высокока­чественных сталей, в том числе машиностроительного сортамента.

Металлопродукция поставляется в основном на между­народные рынки (более 85%): США, Южная Америка, Канада, Испания, Италия, Португалия, страны ближнего и дальнего Востока, Румыния, Чехия, Италия и т.д… Около 15% продукции из качественных сталей (для изготовления корда, канатов, пружин, электродной проволоки, арматурных высокопрочных стержней поставляется в страны СНГ.

Завод находится в состоянии постоянного развития: модернизации действующего и установки нового оборудования для производства и испытаний продукции, освоения новых техноло­гических процессов и видов продукции, с целью обеспечения требований потребителей и производства продукции стабильно высокого качества и конкурентно устойчивой на мировом рынке. Большое внимание уделяется экономическим проблемам, в том числе снижению затрат на производство.

СЗАО ММЗ заслуженно относится к одному из лучших Европейских заводов по качеству продукции, производству, технологическим процессам, оборудованию и подготовленности кадров — специалистов, инженеров и производственного персонала.

Анализ литературных данных и практики работы зарубежных фирм, а также необходимость выхода на мировой рынок первой категории, повышение конкурентоспособности металлопроката СЗАО «ММЗ» обусловило в 1990-1991 гг. выработку стратегического направления в области повышения эффективности производства через управление качеством производимого продукта. Это направление заключалось в подготовке и проведении сертификации отдельных видов продуктов третьей стороной, а также разработке, внедрении и сертификации компетентной Международной организацией заводской Системы управления качеством по требованиям стандартов ИСО серии 9000. Эти международные стандарты основываются на концепции управления качеством продукта, учитывая интересы и требования его потребителя. В период с 1990 по 1994 гг. были изучены требования этих Международных стандартов с одновременной разработкой элементов Системы качества. В 1991 г. завод провел подготовку и сертифицирование непрерывнолитой заготовки из стали марок RSt37-2, St37-2, St44-2, St50-2 на соответствие требованиям стандарта ФРГ DIN17100. Сертификацию провела независимая организация TUV(Баварское отделение).

В 1993-1994 гг. была проведена сертификация третьей стороной арматурного проката из стали BStSOO8 на соответствие его требованиям стандарта ФРГ DIN488. Сертификацию проводил Немецкий Институт строительной техники (IfBt). Схема сертифи­кации, используемая IfBt, заключается в аттестации производства стали и проката, аудите процедур проверки и испытаний на заводе-изготовителе арматурной стали. Основные проверки и испытания комплекса качественных характеристик по требованиям DIN488 проводились по поручению IfBtв испытательном центре Мюнхен­ского технического университета в течение б месяцев.

Все результаты проверок и испытаний положительны и полностью соответствуют требованиям DIN488. На основании этого 23.11.94 г IfBtвыдал СЗАО «ММЗ» свидетельство о присвоении заводского маркировочного знака 8/17, которое действительно только при проведении полугодовых надзирающих проверок качества арматуры у поставщика и в испытательном центре со стороны Мюнхенского управления по испытаниям материалов для строитель­ства (МРА) Германия. Вместе с этим СЗАО «ММЗ» дается право использовать LOGOСоюза управлений по испытанию материалов (VMPA). Результаты полугодовых надзирающих проверок -положительны. Сертификация отдельных видов продуктов имеет логическое продолжение. Для освоения новых рынков сбыта на Дальнем Востоке, Юго-Восточной Азии, США, Европе проводилась направленная работа по освоению производства проката по национальным стандартам высокоразвитых капиталистических стран.

За последние 5 лет завод освоил производство проката по 9 национальным стандартам стран Европы, Азии, Америки и 3 интернациональным стандартам. После длительных проверок фактического состояния функционирования заводской Системы управления качеством на базе международного стандарта ИСО 9002:94, после тщательных проверок качества металлопродукции в национальных сертификационных испытательных лабораториях, заводу были выданы на соответствующие виды продукции сертификаты одобрения Германии, Австрии, Португалии, Англии, Франции, Финляндии и другие, с разрешением поставки нашей продукции на внутренние рынки этих стран.

Кроме того, на заводе практиковалась новая форма работы по проверке качества продукта с привлечением третьей стороны (например SGS) для приемки отдельных партий определенного заказа.

В августе 1994 года на ММЗ активизировались работы по совершенствованию СК по МС ИСО 9002 и сертифицирование ее Международной организацией LLOYD'SREGISTER. В рамках подготовки к сертификации LRQAбыло проведено два консульта­тивных визита.

Первый состоялся в августе 1994 года. Были даны рекомендации по разработке и улучшению заводской СК. В январе 1995 года консультантом LRQAобучено 14 аудиторов СК, а в августе еще 4.

С 26 февраля по 2 марта 1995 года было проведено первичное освидетельствование заводской СК. По результатам первичного освидетельствования LRQAвыдал ММЗ сертификат (с Аккредитационным LOGOСША, Великобритании, Дании, ФРГ, Новой Зеландии и Австралии) — на СК относительно металло­продукции сроком на 3 года.

Между надзорными полугодовыми проверкам СК со стороны LRQAпроводилось совершенствование заводской СК корректирующими воздействиями по указанным несоответствиям, переработка руководства по управлению качеством и процедур, разрабатывались новые документы по результатам внутренних аудитов, упорядочивалась работа элементов СК.

Необходимо отметить, что при подготовке и проведении сертификации, как отдельных видов продуктов, так и СК завод использовал только собственные ресурсы.

С 1999 года начата переписка с ф. "CARES" Англия о сертификации арматурного проката по Британскому стандарту BS4449 и совместная работа по испытаниям арматуры, которая завершилась выдачей, в июне 2000г, заводу сертификата одобрения как на прокат, так и на Систему качества. По состоянию на конец 2002 ф. "CARES" (по полугодовым надзорным визитам) повторно выдала сертификат одобрения на арматурный прокат и перера­ботанную в соответствии с новым Международным стандартом ИСО 9001-2000г заводскую Систему управления качеством.

В апреле 2001 года "LioydQualityAssurance" выдала в третий раз (после соответствующей проверки качества Системы) на очередной трехгодич-ный период сертификат одобрения.

По состоянию на 2002 год завод имеет сертификаты одобрения на следующие виды продукции:

Ø      арматурный прокат BSt500Sпо немецкому стандарту D1N488;

Ø      арматурный прокат марок «460» и «250» по Британскому стандарту BS4449;

Ø       арматурный прокат марок BSt550 по австрийскому стандарту ONORMВ 4200-7;

Ø      арматурный прокат марок А400 № Rи А500 № Rпо ENE449 иЕ450.

В сентябре 2002 года полностью завершена переработка и переиздание документов заводской Системы управления качеством в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001-2000г нового поколения. По сравнению с ИСО 9002-94г новый стандарт более совершенен и учитывает изменившуюся идеологию отношений поставщик — покупатель.

За предыдущий шестилетний срок работы заводской Системы управления качеством не получено ни одного серьезного несоот­ветствия. Система признана развивающейся, улучшаемой, прогрессирующей. Разработанную и внедренную новую Заводскую Систему управления качеством следует отнести к очередному шагу завода в сторону постоянного совершенствования. Это результат планомерных усилий коллектива завода, по улучшению качества труда и качества выпускаемой продукции. Качество продукции СЗАО «ММЗ»признано во многих странах мира, с 1996г завод не имеет претензий покупателей к качеству продукции и исполнения контрактов. В 2002г Заводу присужден очередной 14 приз за высокое качество продукции и надежную организацию поставок по контрактам.

В 1999-2000 годах проведена уникальная реконструкция оборудования электросталеплавильной печи, усовершенствован технологический процесс выплавки стали с применением альтер­нативных видов тепловой энергии. В результате этой реконструкции первоначальная мощность сталеплавильного агрегата по производи­тельности увеличилась с 390 тыс.тн в год до 1 млн.тн в год. Это дало возможность законсервировать вторую сталеплавильную печь и обеспечить увеличенный объем производства одной технологи­ческой линией. По состоянию на 2001 год сталеплавильная печь нашего завода является одной из наиболее мощных (по единичной емкости) и самой экономичной печью в мире.

Введенная в действие установка ковш-печь позволяет получать сталь с очень точным, контрактным химическим составом, что обеспечивает высокую равномерность свойств проката. В 2001 году введен в действие вакууматор, что позволяет производить сталь с низким содержанием водорода, азота, неметаллических включений. В сочетании с защитой струи жидкой стали при разливке и электромагнитным перемешиванием металла в кристаллизаторе, обработкой жидкой стали на вакууматоре, весь сталеплавильный комплекс позволит производить сталь для высококачественного проката: канатной, пружинной, кордовой, струнобетонной катанки и катанки для сварочной проволоки с отличными свойствами. Реализуется заводская Программа по освоению производства пруткового проката и катанки для холодной высадки (технологические процессы высокой сложности культуры производства). С этой целью с 1998 по 2000 год выполнена также уникальная реконструкция прокатного стана 320/150 — из однониточного стана с раздельной прокаткой на линии сортовую (прутковую) или на линии катанки стан превратился (с учетом освоения слитинг-процесса) в трехниточный с одновременной прокаткой на обеих линиях.

Полностью реконструирована линия охлаждения катанки (ускоренного или замедленного) — линия «Stelmor» — теперь протяженность активной части линии охлаждения 140 метров вместо 70 по первому проекту. В конце 2000 года вместо старого 10 клетьевого проволочного блока со скоростью прокатки до 85 м/сек, смонтирован новый проволочный блок со скоростью прокатки до 110-120 м/сек.

Проектная производительность прокатного стана в 390 тыс. тн в год благодаря этому будет превышена более, чем в 2 раза — до 960 тыс. тн в год. Это уникальное оборудование прокатного цеха позволяет влиять технологически на свойства катанки в широких пределах и обеспечивать самые высокие требования покупателей.

И выплавка стали, и производство проката в высокой степени автоматизированы, а управление ими осуществляется посредством программно-технических комплексов компьютерной техники. Это обеспечивает высокую стабильность технологических процессов, минимальное вмешательство человека в ход процессов, что является базой высокого качества, высокой однородности и стабильности свойств продукции.

Всемерно укрепляется испытательная и исследовательская база Центральной контрольной лаборатории; оснащена новейшим оптическим и электронным оборудованием лаборатория металло­ведения, оснащена новым комплексом машин лаборатория мехиспытаний.

Заводская Система управления качеством позволяет при таком мощном техническом, технологическом и испытательном обеспечении в сочетании с высокой квалификацией персонала управлять процессами производства с высокой эффективностью и развиваться вместе с развитием завода.

СЗАО «ММЗ» сегодня — одно из самых передовых предпри­ятий Европы и мира по производству металлопродукции. Для работы на заводе необходима очень высокая квалификация — не случайно рабочие основных профессий и инженерно-технические работники постоянно повышают свою квалификацию и в Учебном центре завода, и в национальных центрах России, Украины, и в зарубежных странах. В этом — опережающая стратегия завода, направленная на непрерывное совершенствование.

По состоянию на 2004 год завод располагает прекрасно подготовленными, творческими, активными кадрами инженерно-технических работников, уровень знаний которых не только соответствует, но и превышает норму тех знаний, которые соответствовали бы уровню используемой техники, технологических процессов и средств управления процессами. Завод располагает также хорошо подготовленными кадрами рабочих основных профессий в основных и вспомогательных цехах, уровень которых соответствует уровню техники, технологии, требованиям надежности качества.

Активно развивается инжиниринговая деятельность — к руководству завода обращаются многие металлургические заводы стран СНГ и зарубежья с предложениями по заключению контрактов на реконструкцию, модернизацию и внедрение новых технологий на их предприятиях силами наших инженеров. Это тоже элемент признания того факта, что СЗАО «ММЗ» по всем направлениям деятельности по сравнению с другими заводами занимает лидирующее, передовое положение.

Работать на таком заводе почетно, но и ответственно. Коллектив кадровых работников завода не только гордится своим предприятием, но и делает все для его развития и процветания. В этом устремлении все — от генерального директора, руководителей, инженеров до рабочих всех профессий – едины. В этом есть залог бурного развития завода и признания высокого качества его продукции во всем мире.

Коллектив завода приветствует, принимает, одобряет людей, преданных этой идее и не принимает равнодушных, безразличных, ленивых, не развивающихся до уровня техники людей, ибо они мешают делу, развитию, движению, прогрессу.

Организация производственного процесса.

Сквозная технология производства металлопродукции кратко описы­вается ниже.

В отделении комплексной переработки металлического лома  (ОКПД) производится приемка лома по сертификатам', его сортировка (удале­ние цветных металлов, меди и др.), прессование пакетов и загрузка в бадьи, при помощи которых загружается электродуговая сталепла­вильная печь. В цехе установлено 2-е 100-тонных электродуговых пе­чи ДСП 100И6 с печным трансформатором мощностью по 80 кВА. Для ин­тенсификация процесса плавки применяют газокислородные стеновые го­релки и установки вдувания углеродсодержащих материалов. Выпуск ста ли в сталеразливочный ковш осуществляется — данным способом — эркерный выпуск (печь № 2) и наклоном печи через боковое -  выпускное отверстие. Отдача ферросплавов происходит на выпуске металла в сталеразливочный ковш. Доведение химсостава и усреднение металла по температуре и химсоставу проводится в стальковше на установке доводки стали или на агрегате печь-ковш при помощи продувки стали инертным газом (азотом или аргоном) через погруженную' футерован­ную трубу.

Разливка стали производится непрерывным способом на 2-х 6-ти ручьевых радиальных машинах (МНЛЗ) в заготовки поперечным сечением 125 х 125 мм. Радиус радиальной части машины равен 6 м, скорость разливки до 3,0 м/мин. Охлаждение и кристаллизация слитка осущест­вляется в кристаллизаторе, в котором установлена медная или меднохромированная гладкая коническая гильза с определенным искрив­лением, а затем в зоне вторичного охлаждения.

Разливка осуществляется без защиты струи, уровень металла в кристалла заторе поддерживается автоматически изменением скорости вытягивания металла. Технологической смазкой, подаваемой в кристал­лизатор, является рапсовое масло. Непрерывнолитой слиток протяги­вается при помощи 2-х 2-роллковых тянуще-правильных клетей режется на мерные длины машинами импульсной резки (МИР).

Охлажденную заготовку осматривают контролеры отдела качества, при необходимости производится вырезка дефектных участков, зачистка поверхности газовым резаком, приемка и назначение заготовок на про­кат или отгрузку. Проектный объем производства стали в непрерывно-литой заготовке — 700 тыс. т.

Принятые ОТК НПЗ укладываются пратценкраном на загрузочную ре­шетку, откуда передаются на загрузочный рольганг, где взвешиваются на электрических весах. После весов заготовки передаются на загру­зочный рольганг перед ПШП при помощи передающего 2-х уровневого подъемного устройства (на отметку +5,6 м) и при помощи вталкивателя поштучно подаются, в печь с шагающим подом (ПШП),  задача заготовок в печь — боковая.

Перемещением подвижных балок (в горизонтальном направлении -250 .vum, в вертикальном — до 100 мм) выдача нагретых до температуры 115С°С заготовок из ПШП боковая, осуществляется внутрипечным роль­гангом. Нагретая заготовка задается в стан,

Прокатка сортовых и фасонных профилей на холодильник в стер­жнях осуществляется в одну нитку в 3-х непрерывных группах клетей (черновой, промежуточной и чистовой). В черновой и промежуточной группах прокатка производится в горизонтальных клетях — дуо с кан­товкой раскатов и минимальным натяжением между клетями. 3 чистовой группе проката осуществляется в чередующихся горизонтальных и вер­тикальных клетях — дуо. Рабочие клети по рассчитанной схеме калиб­ровки, не участвующие в процессе прокатки, из потока стана уда­ляются, с установкой на их место специальных проводок скольжения (желобов). После прокатки в чистовой группе на летучих ножницах производится раскрой раската на определенные длины, вырезка технологических проб, по которым осуществляется при необходимости нас­тройка стана.

Стан управляется несколькими управляюще-вычислительными маши­нами (УВМ), ведущими скоростной режим, режим безостаточного раскроя раскатов и др.

Прокат производится в стержнях в горячекатаном или термомеханическом (прерванная закалка с самоотпуском при использовании тепла прокатного нагрева) состояниях. Линия ускоренного охлаждения вводится вместо секций центрального рольганга при транспортировке раскатов на односторонний холодильник. Торможение раската на холо­дильнике осуществляется системой двойных подъемных клапанов. Холо­дильник имеет два выравнивающих рольганга для снижения величины обрези на 800-тонных ножницах холодной резка.

Охлажденные раскаты фасонного проката формируются на переда­точном устройстве в пакеты и по отводящему рольгангу холодильника транспортируются к многоручьевой ролико-правильной машине (РПМ). После правки пакет фасонного проката поступает на/рольганг и пере­дается к 800-тонным ножницам, где режется на мерные длины. На цен­ном передающем устройстве пакет формируется в соответствии с ши­риной ножниц холодной резки усилием 800 тонн или по числу режущих калибров фасонных ножей, перемещается на подводящий рольганг и по­дается для порезки на мерные длины согласно заказу потребителей. Готовые прутки после порезки транспортируются на механизированные линял пакетировки (линия 100) или штабелирования -фасонного проката (линия 200).

Исходной заготовкой для прокатки катанки в чистовом блоке служит подкат круглого сеченая диаметром I7-I9 мм, который подает­ся с сортовой группы стана через стрелку а передающие проводки. После выхода из чистового блока прокат охлаждается на участке водя­ного охлаждения.

Для обеспечения беспрепятственного прохождения переднего кон­ца раската через участок водяного охлаждения осуществляют автомати­ческое отключение воды до момента захвата переднего конца трайб-аппаратом.

Прокат после водяного охлаждения задается трайб-аппаратом в виткообразователь, который укладывает его в виде плоской спирали (витка) на движущийся сетчатый транспортер, где происходит дальней шее охлаждение его воздухом.

Под сетчатым транспортером установлены 15 радиальных вентиля­торов. Витки катанки перемещаются транспортером в специальном тон­неле (термической линии), снабженном теплоизолирующими крышками, которые имеют индивидуальный гидравлический привод. Это дает воз­можность получать прокат с регулируемым уровнем механических свойств.

Молдавский металлургический завод является арендным предприя­тием, высшим управляющим органом является Совет арендаторов и гене­ральный директор, которому подчиняются несколько директоров — по производству;

-  по экономическим вопросам в управлению;

-   по ТИП;

-  по коммерчески-финансовой деятельности.;

-  но социально-бытовым' вопросам и капитальному строительству;

-  по сбыту и перевозкам.

В основном производстве /металлургическом/ непосредственно за­действованы директора по производству, экономическим вопросам и управлению, по коммерческо-финансовой деятельности.

Особое место в системе качества завода занимают основные цеха /производители продукция/, отдел качества /контроль, испытания/ и ОНТТиРП/ разработка я внедрение новых прогрессивных технологий, ана­лиз и управление качеством/.

Все подразделения завода задействованы в работе системы ка­чества. Основным координирующим и управляющим органом по качеству является «Совет по качеству» в составе генерального директора, директоров по экономике и управлению, коммерческой части, по про­изводству, представителей службы качества, служб  и основных цехов.
2.2. Организационная структура предприятия
Организационная структура управления СЗАО «ММЗ» постоянно совершенствовалась в ходе развития предприятия. В настоящее время ее можно отнести к типу линейно-функциональных структур. В основу построения структуры управления СЗАО «ММЗ» положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам предприятия (производство, финансы, маркетинг, персонал).

Общее руководство осуществляется Генеральным директором и подчиненным ему аппаратом управления.

Генеральному директору непосредственно подчинены 9 директоров по направлениям деятельности: технический директор, директор по экономике, директор по маркетингу и сбыту, директор по финансам, директор по внутреннему аудиту и бухучету, директор по персоналу и соцвопросам, директор по защите информации и экономической безопасности, директор по режиму и охране, коммерческий директор, а также уполномоченный по качеству.

В основе деятельности руководителей лежит принцип персональной ответственности за осуществление конкретных функций управления, а результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Технология управления на ММЗ основана на регламентации деятельности структурных подразделений. На заводе действует 811 Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

СЗАО «ММЗ» — предприятие с федеральной формой децентрализации. На это указывает тот факт, что хотя полномочия принимать решения на заводе делегируются руководству среднего звена, важнейшие решения все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.
2.3.Анализосновных показателей деятельности предприятия.

Годовой выпуск товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 529652т., а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 2,98%. В стоимостном выражении годовой выпуск товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 157964848$,  а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 15,85%.

Коэффициент использования производственной мощности в среднем за 2001-2003 гг. составил 0,55, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 2,98%.

Среднегодовая стоимость ОПФ в среднем за 2001-2003 гг. составила 278096789$, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 6,66%.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в среднем за 2001-2003 гг. составила 49791083$, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 47,46%.

Среднегодовая численность ППП в среднем составила за 2001-2003 гг. 3233человека, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 25%.

Среднегодовая численность админуправляющего персонала в среднем составила за 2001-2003 гг. 443 человек, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 14%.

Производительность труда в среднем составила за 2001-2003 гг. 43155 $/чел., а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 51,99%.

Полная себестоимость товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составила 144559578$, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 12,4%.

Затраты на один рубль товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составили 0,92$, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 2,98%.

Годовой объём прибыли от реализации продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 13405270$, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 54,67%.

Фондоотдача составила в среднем за 2001-2003 гг. 0,57, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 24.13%.

Фондоёмкость составила в среднем за 2001-2003 гг. 1,91, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 19,44%.

Фодовооруженность составила в среднем за 2001-2003 гг. 88294 $/чел., а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 24,45%.

Количество оборотов оборотных средств в среднем за 2001-2003 гг. составило 3,18 оборотов, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 21,43%.

Продолжительность одного оборота оборотных средств составил в среднем за 2001-2003 гг. 115, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 27,28%.

Тенденция роста всех показателей основывается на стабилизации положения завода, улучшение его хозяйственной деятельности. Проблемы в поставке лома, который завод испытывал в 2002 году, на сегодняшний день решены.

Выручка от реализации продукции за вычетом налогов в среднем за 2001-2003 гг. составила 153189557, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 14,6%.

Затраты на производство реализованной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 144559578, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 12,4%.

Прибыль от реализации в среднем за 2001-2003 гг. составила 7418547, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 238,05%.

Доходы от нереализованных операций в среднем за 2001-2003 гг. составил 2879012, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на ?????%.

Балансовая прибыль в среднем за 2001-2003 гг. составила 9924621, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 166,23%.

Налог на прибыль в среднем за 2001-2003 гг. составил 1323355, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на ?????%.

Налог на объём реализации в среднем за 2001-2003 гг. составил 3116138, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 79,31%.

Чистая прибыль в среднем за 2001-2003 гг. составила 5175995, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 11,12%.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Глава
III
. Пути совершенствования
                                    
маркетинговых исследований.
3.1.       Исследования службымаркетинга СЗАО «ММЗ».

а). Организационная структура службы маркетинга.

Функционирование службы маркетинга осуществляется на основании Положения об организации службы маркетинга (смотри приложение 1.)

Согласно Положению отдел маркетинга решает такие задачи, как:

1.      Разработка краткосрочной и долгосрочной стратегии маркетинга завода, направлениями на удовлетворение требований потребителей и сбыта продукции с maxприбылью.

2.      Изучением конъюнктуры рынка и спроса на продукцию завода, исследование и анализ факторов определяющих структуру и динамику потребительского спроса и стимулирование рынка.

3.      Разработка мероприятий по формированию потребительского спроса и стимулирования рынка.

4.      Участие в организации работ и методический контроль за их деятельностью.

При этом он выполняет функции:

1.      Анализ и прогнозирование основных конъюнктурных образующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции.

2.      Анализ и прогнозирования возможной сбытовой политики конкурентов на рынке.

3.      Выявление передовых тенденций в мировом производстве продукции по профилю завода.

4.      Анализ конкурентно способности продукции завода, сопоставление её  потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиям.

5.      Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре рынков сбыта продукции.

6.      Создание информационно-статистической базы данных по маркетингу включая данные по заявкам на поставку продукции, её производству, наличию запасов, использование этих данных для стимулирования сбыта продукции.

7.      Анализ и исследование рынка сырья в части металлолома.

8.      Контроль, наполнение и обновления и обновления WEB-сервера завода информацией на страницах: «Главная», «Продукция», «О заводе», «Контакты», «Новости», «Итоги работы».

9.      организация работ в «Интернет» по поиску и сбору информации для анализа конъюнктуры и ёмкости рынка и проведение работ на электронных торговых площадках.

10.  Составление и передача на утверждение руководству завода текущих, годовых и перспективных планов проведения маркетинговых мероприятий.

11.  Участия в совещаниях по вопросам производства и сбыта продукции.

12.  Обеспечение своевременного выполнения работ, согласно решении протоколов совещаний рабочих групп  внедрения моделей Интирированного пакета, по вопросам входящих в компетенцию отдела.

13.  методическое  руководство дилерской сетью в области маркетинговых мероприятий и обеспечение их всей необходимой документацией и рекламными мероприятиями.

14.  подготовка, организация участия в выставках, ярмарках, и других мероприятиях по формированию потребительского спроса продвижения производимой продукции на рынки.

15.  Выполнение требований заводской Системы качества, правил внутреннего трудового распорядка, промсанитории и правил по ТБ и ПБ.

16.  Подбор, расстановка и рациональное использование персонала отдела.

Служба маркетинга является равноправной в ряду с другими функциями завода, т. е. маркетинг частично интегрирован в деятельность предприятия. Это означает, что маркетинг достаточно хорошо закрепился на заводе. Об этом свидетельствуют результаты хозяйственной деятельности, которые в последний год значительно улучшились. Служба маркетинга провела большую работу по обработке потенциальных рынков сбыта; укрепления занятых позиций на старых рынках и сегментах; увеличение доли рынка на новых рынках и сегментах и определение направления развития этих рынков.

Организационная  структура службы маркетинга является функциональной (рис.11).

 

Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры службы маркетинга. Однако у такой формы не хватает координации. Для преодоления координационных проблем, по моему мнению, не мешало бы ввести в рамках функциональной организации службы маркетинга менеджмент по продуктам.

Менеджер по продукту нес бы ответственность от внедрения до снятия с производства отдельного или группы изделий. В его задачу бы входило – координация работы различных служб завода в связи с выпуском данного продукта без конкретных властных полномочий.

Управление по продуктам улучшает планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, вносит «здоровую» конкуренцию менеджеров за ресурсы предприятия.

Однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

К тому же при такой организационной структуре создаются предпосылки для максимально возможного сбыта продукции каждого вида. Это происходит вследствие того, что менеджеры по продуктам будут максимально заинтересованы в сбыте именно своей продукции, исследуя для этого максимально возможное количество рынков и (или) сегментов рынков. Таким образом, побудительные мотивы в данной ситуации являются движущей силой в достижении поставленных целей и реализации запланированной стратегии.

б). Исследования службы маркетинга.

Первоначально продукция СЗАО «ММЗ»  предназначалась для реализации на рынке Молдовы и Украины, которые в настоящее время характеризуются очень слабым    экономическим    ростом,    отсутствием    инвестиций    в    инфраструктуру, ограничением иностранных инвестиций, нестабильностью валюты, не вызывающая доверия банковская структура, политическая нестабильность.

Сегменты рынка ограничены спросом предприятий строительного комплекса и его производителями, отсутствие спроса определяемого сектором метизных предприятий, предприятий машиностроительного комплекса.

В  связи  с  этим,  продукция  СЗАО «ММЗ»  ориентируется   на  рынки  стран дальнего зарубежья, которые характеризуются следующими показателями: макроэкономика — нет контроля импортной политики на экспортном рынке — поэтому она изменчива. На некоторых рынках нестабильная валюта. Товар подвержен большому риску из-за флуктуации экономики из-за длительного цикла поставок. Ожидания клиента — закупка более объемными партиями, забота о качестве, больше требований и одновременно поиск выгоды от более низкой цены товара из СНГ. Требование  гарантированной  своевременной  поставки.  Вовлечение  трейдеров  из-за необходимости финансирования и материально-технического снабжения. Сегменты рынка — большое разнообразие сегментов, стимулируемое спросом. Разные сегменты на разных экспортных рынках — строительство, метизное производство. Система платежей — в основном в твердой валюте.

В связи с вышеперечисленным, из-за отсутствия стабильного внутреннего рынка, СЗАО «ММЗ» базирует свою маркетинговую стратегию на экспортные рынки, которые зависят от политической ситуации, протекционизма, стабильности валюты, появление новых производственных мощностей на выбранных рынках.

Так как экспортные рынки диверсифицированы по различным специальным продуктам и требованиям к ним, стратегия экспорта СЗАО «ММЗ» ориентируется на конкретный рынок и гарантирует беспрерывный экспорт на различные диверсифицированные сегменты и одновременно подготовлена к любым неожиданностям или изменениям рыночной ситуации.

Повышение диверсификации рынков: продажа на все увеличивающееся число регионов и рынков, что расширяет рыночные риски. Присутствие: США, Канада, Средний Восток, Африка, Латинская Америка, ЕС, Восточная Европа. Занимаемая позиция — укрепление имиджа завода с высоким качеством продукции и гарантией выполнения обязательств, завода имеющего профессиональную культуру в международных операциях. Завода предлагающего за деньги стоящую того продукцию, реагирующего на потребности клиента, поднимающего качество и расширяющего спектр услуг за счет непрерывного совершенствования.

Методы реализации маркетинговой стратегии:

Продукция.

В соответствии с маркетинговой стратегией завода планируется проникновение на разные сегменты мировых рынков, предложение разнообразного и широкого диапазона производимой продукции. При этом предусматривается высокая гибкость, учет специальных требований отдельных клиентов — по химии, механическим свойствам, размерам, калибрам. Продолжается концепция производства только по заказу я не на склад. Продолжается практика диверсификации продукции — разработка новой продукции с учетом требований разных сегментов. Наращивание производства продукции с повышенной добавленной стоимостью.

Ценообразование.

Определяется рыночными факторами, конкуренцией с местными и другими экспортерами, отношением клиента, его уровнем удовлетворения -т.е. всеми международными нормами. Цена может быть разной на разных рынках, но одинаковой для одной категории клиентов. Сохранение стабильности, если только изменение не диктуются резким колебанием на рынке. Цена должна быть ближе к верхнему уровню спектра возможных цен.

Продажи, доставка.

 Продукт отгружается на разные рынки в разных географических регионах в зависимости от их возможностей потребления. Стабильная работа, предполагает наличие маркетинговой сети надежных избранных международных трейдеров и тесной работы с ними для быстрого проникновения на рынки и контакта с клиентами на новых рынках, для поддержки доставки, для финансирования клиента.

На близлежащих рынках продолжается работа с местными, региональными трейдерами — Молдова — «Орвенто — Металл», Западная Украина — «ИМЕЮ», Россия — «АиМ продукция», Словакия — «КАУЕМ», Болгария — «ИНТИС».

Продвижение товара.

Продолжить тесную работу с трейдерами для организации визитов к клиентам и развития рынка. Регулярно посещать рынки (техническими/коммерческими командами) для встречи с клиентами и проведения семинаров. Организовать пробную поставку новой продукции новым клиентам, визит клиентов на завод, постоянно информировать трейдеров и конечных покупателей о мероприятиях по улучшению качества, поставках, сертификации,805-инспекции и т.п.

Открыть маркетинговые/представительские офисы, разместить персонал фирмы на избранных рынках. Создать команды технических услуг для различных географических регионов. Строгое соблюдение контракта. Никаких повышенных обязательств, тщательный контроль за выполнением каждого контракта. Информация во время выполнения заказа о движении груза, контакт с клиентом на нескольких уровнях — управленческое звено, инженеры, работающие над выполнением контракта и т.д.).Обработка претензии -предупредительные воздействия — инспекция груза в порту. Быстрое реагирование на претензии клиента. Технические специалисты: работать над выполнением сложных спецификаций, посещать клиентов для изучения эксплуатационных качеств поставленной продукции, для обеспечения обратной связи.

Для минимального риска торговых операций и обеспечения их максимальной эффективности управление и методическое руководство бизнесом продаж осуществляется только работниками завода, т. к. разрыв между производством и процессом реализации товара приведет к потере рынка и нарушению финансовой устойчивости предприятия в целом. Отрицательным примером служат тому металлургические, где фактически сторонние фирмы закупают и продают продукцию заводов изготовителей. «ММЗ» остался независимым на рынке только потому, что не принял этой системы закупок и реализации.

Предпочтение сбыта было отдано катанке, которая в структуре сбыта в первом полугодии заняла 49,2%. Обуславливается это дефицитом лома в первом квартале отчетного периода, в результате чего сортопрокатный, цех вынужден был работать в одну нитку. И предпочтение было отдано катанке, как наиболее востребованному рынком продукту.

Арматура в структуре сбыта занимает 35,8% и заготовка — 15,0%, Как видите, мы не отказались от реализации полупродукта — заготовки, т.к. сложившиеся обстоятельства с обеспечением оборотными денежными средствами вынудили нас пойти на этот шаг под осуществление некоторых финансовых схем.

Политика продаж.


Стратегия продаж осуществляется только на рынки металлопродукции с высокими ценами, такие как Европы, страны бассейна Средиземного моря.

Структура рынков сбыта продукции СЗАО «ММЗ» (%) :

РЫНКИ

1999

2000

2001

2002

2003

2004 (1 кв.)

СНГ

11,1

5,3

13,9

8,6

12,0

9,8

США

71,5

66,8

54,0

23,4





ЕС

3,9

6,2

7

17,8

27,0

40,4

Восточная Европа

5

5

4,4

8,5

13,0

10,3

Средиземноморье и Средний Восток

6,3

3,3

8,7

39,0

18,0

20,7

Прочие

2,2

13,4

12

2,7

30,0

18,8

ИТОГО

100

100

100

100

100

100



В первом квартале центр тяжести экспортных поставок проката перенесен с региона Средиземноморья и Среднего Востока на рынок стран ЕС. Отмечается значительное увеличение доли рынка Центральной Америки (Сальвадор, Гондурас) и ЮВА (заготовка на Китай и Таиланд).
Структура  экспортных поставок продукции СЗАО «ММЗ»:





1999

2000

2001

2002

2003

2004 план

2004 (1 кв.)

В %















Арматура + уголок

59,7

53,2

57,6

57,4

43,1

44,9

41,7

Катанка обыкновенного качества + арматура в бунтах

40,3

45,4

34,3

22,4

32,6

48,2

39,3

Катанка -weldable



0,1

0,4

0,9

1,5

0,4

0,1

Катанка низкоуглеродистая





6,2

14,3

15,2

0,8

15,3

Катанка высокоуглеродистая



1,3

1,5

5

7,6

5,7

3,6

ИТОГО

100

100

100

100

100

100

100

В 1000 тн.















Арматура + уголок

351,9

316,1

367,1

455,3

164,3

322,0

104,2

Катанка обыкновенного качества + арматура в бунтах

237,9

269,5

219,0

177,6

124,3

345,0

97,9

Катанка – weldable



0,8

2,3

7,1

5,8

3

0,1

Катанка низкоуглеродистая





39,2

113,0

58,2

6,0

38,2

Катанка высокоуглеродистая



7,7

9,9

39,9

29,2

471

9,0

ИТОГО

589,1

594,1

637,5

792,9

381,8

717,0

249,4

Товарная заготовка

108,5

173,9

250,5

132,9

131,6

116,0

49,4

В соответствии с этим ведется — работа по реструктуризации функциональной системы реализации товарной продукции с целью защиты от демпинга, повышения прибыли, обеспечения финансирования экспортных продаж, минимальных налогов для структур вовлеченных в торговую деятельность. Формируемые структуры строго специализированы в металлургическом бизнесе, укомплектованы профессионалами по продажам длинномерного проката и представляют завод, как  товаропроизводителя.

Создана управляющая торговая компания  «PanfermagHoldingLimited» (Кипр), с которой у завода заключено генеральное соглашение и договор об эксклюзивных правах на реализацию продукции ММЗ. Важной функцией работы управляющей компании является представление интересов завода на мировом рынке финансовых, маркетинговых и консультационных услуг.

В г.Москве создан Торговый дом «Молдавский металлургический завод».Само название которого говорит само за себя.

Внутренний рынок для любого производителя всегда являлся наиболее предпочтительным из-за более высоких цен и низких транспортных затрат.                                                                                                                                                                                                                                                                          

Ухудшение экономической ситуации в странах СНГ в последние годы, переход на бартерные операции и взаимозачетные схемы в системе торговли металлом постепенно снижали возможность реализации металла на внутреннем рынке. На внешнем рынке конкуренцию выдерживал тот, У кого было более высокое качество и низкие цены. К отличительным особенностям завода относится необходимость доставлять сырье, материалы, энергоресурсы из других стран СНГ с повышенными транспортными затратами, поэтому завод должен компенсировать их производством высококачественной продукции с минимальными издержками.

Завод не конкурирует с производителями проката из России и Украины из-за разного уровня затрат на сырье, энергоресурсы, транспорт, и начиная с 1992 г. завод проводит масштабную переориентацию на внешний рынок. Это потребовало не только перехода на производство высококачественной продукции по зарубежным стандартам, но и ее сертификация в технических центрах стран-покупателей.

Арматурный прокат сертифицирован на соответствие стандарту DIN488 Техническим Университетом г. Мюнхен строительной техники, сертификационным учреждением Великобритании CARESна соответствие стандарту BS4449, португальским CERTIFна соответствие стандарту LNECE44 9/E4 50.Наша арматура гомологизирована сертификационными учреждениями Испании, Италии, Гон-Конга.

В результате проведенной работы в 1995 г. система обеспечения качества завода была аттестована фирмой «Регистр Ллойда» на соответствие международному стандарту ISO9002, что значительно повысило доверие потребителей к продукции завода. Завод является членом Международной ассоциации производителей длинномерной.продукции и катанки — -IREPAS(г. Мадрид, Испания), Международного Института чугуна и стали -IISI(г.Брюссель), Ассоциации производителей и экспортеров черных металлов  стран СНГ г. Москва).

Продажа проката осуществляется через трейдинговые фирмы, которые имеют возможность финансирования завода, как в виде предоплаты за продукцию, так и в форме предоставления кредитов. Часть продукции реализуется непосредственным потребителям. Осознавая банальную истину, что в жизни любого предприятия реализация товара «всему голова», руководство проводит строго избирательный подход к покупателям и методам торговли. С этих позиций осуществляется стратегия продаж только на сильные рынки металлопродукции: страны ЕС, бассейн Средиземного моря.

В связи с этим отдел маркетинга СЗАО “ММЗ” обратил свой взгляд на рынок Румынии, как на потенциальный рынок сбыта своей продукции. Ниже приведен анализ Румынского рынка и сделаны выводы и предложения по проведению маркетинговой стратегии на этом рынке.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Видимое потребление стали

                                                                                                   

Млн. МТ

2004

Фактич.

2001

Фактич.

2002

Фактич.

2003

Фактич.

2004

Расчетн.

2005

Прогноз

Жидкая сталь

4.20

3.95

3.45

2.59

2.90

(2.78)

3.05

(3.00)

Готовый прокат
Из которого:

— длинномерная  

продукция

— плоский прокат

— трубы

3.50
1.36

1.73
0.41

3.29
1.27

1.65
0.37

2.82
1.00

1.49
0.33

2.11
0.75

1.14
0.22

2.38

(2.28)
0.88

1.25
0.25

2.55

(2.50)
0.90

1.35
0.30





Примечание: Цифры в скобках повторяют представленные до этого.
Общее экономическое положение
Валовой внутренний продукт (ВВП) в 2003 году составил на 3.2% ниже в реальных условиях, чем в предыдущем году в соответствии с предварительными данными представленными Национальной Статистической Комиссией Румынии. ВВП на душу населения, рассчитанной при паритете покупательной силы, составил 6,000 евро. В 2004 ожидается увеличение ВВП на 1.5%.
Национальная Стратегия экономического развития Румынии, за период с 2004 года по 2008 предполагает экономический рост на 3.0% в 2004 году по сравнению с 2003 годом, а в период 2004 — 2008 предполагаемый среднегодовой показатель составит 4.75%.
Макроэкономические политики структурной перестройки будут содействовать экономическому подъему в плане отмеченной дефляции.
Согласно данным предоставленным Румынским Национальным Банком, обменный курс национальной валюты по отношению к доллару США на валютном рынке составил 20,697 рум.лей в конце  Марта и 21,358 рум.лей в конце Апреля (+13.4% и 17.0% соответственно в Декабре 2003).
 Темп инфляции определенный индексом потребительских цен составил 2.8% в Апреле по сравнению с предыдущим месяцем и 19.0% по сравнению с Декабрем 2003 года. Среднемесячный темп инфляции в период между 1 января и 30 апреля 2004 года составил 2.9%, по сравнению с 4.6% за этот же период в 2003 году.
Процент безработных составил 10.8% от всего занятого населения в Апреле 2004 года, 11.2% в Марте 2004 года и 11.4% в Апреле 2003 года. Процент женской безработицы в Апреле 2004 года составил 10.8%, 11.0% в Марте 2004 года и 11.2% в Апреле 2003 года.
За первые четыре месяца 2004 года экспорт увеличился на 27.3% по сравнению с этим же периодом в 2003 году. Из всего экспорта доля текстильной промышленности составила 23.8%, металлопродукции — 17.1%, и машинного, электрического и аудио-визуального оборудования — 12.1%.
Большую часть металлопродукции составил плоский металлопрокат, получаемый из железистого сплава или нелегированной стали и с минимальной шириной 600 мм, который представляет 4.9% экспорта. Далее следуют алюминий и продукция из алюминия — 3.7%, продукция из чугуна, железа и стали — 2.7%.
Из машинного, электрического и аудио-визуального оборудования экспорт кипятильников, турбин, двигателей и механических устройств продолжает составлять 6.1% из всего экспорта, в то время как экспорт машинного и электрического оборудования составляет 5.9%.
Значительную долю экспорта составляют также минеральные продукты — 8.0% (из которых нефть и масла, полученные из битумных минералов составляют 6.3% всего экспорта), и обуви — 7.5%.
За первые четыре месяца этого года (2004 год) экспортная деятельность была более интенсивной по сравнению с этим же периодом в 2003 году. Экспорт в страны Центральной и Восточной Европы вырос на 62.7%, в страны CEFTA— на 57.8%, в страны Европейского Союза — на 20.6%, в США — на 19.2%, в страны AELS— на 13.5%.
В тот же период, СИФ импорт увеличился на  17.7% по сравнению с первыми четырьмя месяцами 2003 года. В структуре импорта, машинное и электрическое оборудование составляет 21.7%. далее идут текстильные изделия — 18.0%, минеральные продукты — 16.2% (нефть и масла, полученные из битумных минералов, сырая нефть — 6.8% всего импорта, природный газ — 2.9%), продукция химической промышленности — 9.1%, обычный металл — 7.0%.
В первые четыре месяца этого года (2004 год) импорт увеличился по сравнению с таким же периодом в 2003 году. Импорт из стран Центральной и Восточной Европы вырос на 51.4%, из стран CEFTA— на 27.4%, из Японии — на 25.4%, из стран Европейского Союза — на 10.0%, из стран AELS— на 31.2%. Однако было зарегистрировано значительное снижение импорта из США.
Потребление стали
Промышленное производство в первой четверти 2004 года по сравнению с подобным периодом в прошлом году, вырос на 4.9% в абсолютных условиях, а при корректировке с учетом количества рабочих дней — на 3.7%. промышленный рост в большинстве секторов: +11.8% (10.8% после корректировки с учетом количества рабочих дней) в энергетической промышленности, +9.1% (+8.1%) в добывающей промышленности, и 3.4% (+2.0) в перерабатывающей промышленности. В перерабатывающей промышленности производство увеличилось в абсолютных условиях за первую четверть 2003 года, особенно в следующих отраслях: легкая промышленность (+43.6%), химическая промышленность и промышленность синтетических и искусственных волокон (32.1%), металлургия (21.2%), машинное оборудование (+15.9%), деревообрабатывающая отрасль (+14.2%),  отрасль переработки целлюлозы и картона (+8.3%), также было зарегистрировано снижение в отношении оборудования, радиооборудования, телевизионного оборудования и коммуникационного оборудования (-70.2%) и в отрасли дорожного транспорта (-26.3%).
В перерабатывающей промышленности наблюдалось значительное снижение в отрасли переработки сырой нефти, коксования угля и обработки ядерного топлива (-34.4%), транспортировки (-26.9%), переработки табака (-25.2%), в отрасли производства строительных материалов и другой продукции, начиная с неметаллических минералов (-19.7%), транспортных средств (отдельно от дорожного транспорта) (-15.1%), пищевой промышленности (+15.0%), структурного металлического конструирования и металлопродукции (-12.5%). Объем оборота вырос по сравнению с таким же периодом предыдущего года, особенно наблюдался подъем в химической промышленности и промышленности синтетический и искусственных волокон (+22.6%), отрасли изготовления медицинского оборудования и аппаратов, вычислительной техники, оптических инструментов и часов (+16.8%), легкой промышленности (+12.3%), бумажной и целлюлозной промышленности и отрасли обработки картона (+11.2%), деревообрабатывающей промышленности (+10.3%), кожаных изделий и обуви (+7.6%).

Основные потребители стали


% годового изменения

2002

2003

2004 (расч.)

Металлопродукция 

Упаковка

Машинное оборудование

Автомобильная промышленность

Транспорт

Кораблестроение

Гражданское и Промышленное строительство

Потребление для удовлетворения нужд производства

15.0

30.0

20.0

12.6

10.8

10.8
3.0
6.1

30.0

22.0

35.0

27.0

27.0

30.0
20.0
39.0



5.6

30.0

4.6

24.5

11.5

0.5
27.3
1.8

ВСЕГО

   14.1

25.1

12.8

Потребление конечной стальной продукции по секторам

                                                                                 Млн. МТ

2001

2002

2003

2004 (расч)

Металлопродукция

Упаковка

Машинное оборудование

Автомобильная промышленность

Транспорт

Кораблестроение

Гражданское и Промышленное строительство

Потребление для удовлетворения нужд производства

0.324

0.006

0.909

0.172
0.099

0.223
0.964
0.589



0.275

0.004

0.727

0.193
0.110

0.247
0.712
0.553



0.193

0.003

0.473

0.245
0.139

0.173
0.550
0.334

0.204

0.007

0.495

0.305
0.155

0.174
0.700
0.340

ВСЕГО

3.286

2.822

2.110

2.380


Рынок Стали


2004 год начался с улучшения во всех отраслях румынской экономики, особенно в промышленности, где был отмечен рост примерно на 5% за тот же период, что и в прошлом году. В области обслуживания также был отмечен рост на 2%.
Производство жидкой стали в период между Январем и Апрелем 2004 года увеличилось на 16.7%, чем за первую четверть 2003 года после двух лет серьезного застоя.
Производство конвертерной стали снизилось (73.6%), а производство стали электродуговых печах (26.4%). В первой четверти 2004 года непрерывная разливка стали составила 65.5%. производство горячекатаной продукции выросло на 15.9%. Отношение плоский/длинномерный прокат в первой четверти 2004 года составило 70.55%/29.45% соответственно. Производство труб увеличилось на 49.5% за тот же период в 2003 году, из которых 60.1% составили цельнотянутые трубы и 39.9% — сварные трубы.

Производство стали



Тыс. МТ

2001

2002

2003

2004 (расч)

Жидкая сталь

-          годовое изменение

-          % годового изменения
Длинномерная продукция

-          годовое изменение

-          % годового изменения
Плоский прокат

-          годовое изменение

-          % годового изменения



6 674

+ 592

    9.7
2.030

   -16

— 0.01
2 784

  358

 14.7

 6 393

-2 039

     4.2
1 660

  — 370

 -18.2
2 735

  — 49

  -1.8

 4 354

-2 039

  — 31.9
 1 002

  — 658

 -39.6
 2 374

  — 361

  -13.2

2 359

+ 338

+16.7
    445

    — 75

  — 14.4
1 306

   229

  21.3

 

Несмотря на мощный производственный потенциал в металлургии, которым располагает Румыния, потребители металлопродукции проявляют определенный интерес к продукции производства СЗАО «Молдавский Металлургический Завод».Только за второе полугодие 2003 г. в адрес завода поступило 27 коммерческих предложений на весь спектр производимой заводом продукции — на заготовку от пяти фирм — Otelinox, AMTgarant, IronetBucharest(Для Дюферко), Brentwell, Orventometall. Завод заключил контракт на поставку заготовки с двумя фирмами — Brentwell  и Otelinoxна общий объем поставки 6803 тн. На арматурный прокат поступило пять коммерческих запросов на общий объем 35 тыс.тн. Завод заключил конракты на поставку арматурного проката на 5087 тн. Особенно стоит выделить катанку. На данный продукт от румынских фирм поступило 19 коммерческих запросов из которых стоит выделить такие фирмы как Otelinox, Dactil, Silcotub, Energrom. C  7 фирмами  завод заключил контракты и поставил в 2003 г. в Румынию 12694 тн. катанки. В 2003 году заводом на рынок стальной продукции Румынии было реализовано: заготовки 6 903 тн., арматурного  проката 6565 тн. и катанки 15201 тн. Свою металлопродукцию завод поставлял в адрес  22 фирм  основными из которых были:

-          непрерывнолитой стальной заготовки:

     Brantweel(5952 тн.  )  — поставка на завод  Otelinox(г.Тырговиште);

     Otelinox(951 тн. ) – для собственных нужд   (г.Тырговиште).

-          арматурного проката:

     DuctilSteel(2936 тн. ) – для дальнейшей реализации  (г.Бузэу);

     Moldrom(1631 тн.) — для дальнейшей реализации — Северо-Восток Румынии;

     Dip&Gip(233 тн.) – для дальнейшей реализации  -  Центральная часть Румынии;

     Unitrom( 187 тн.) для дальнейшей реализации — Северо-Восток Румынии.

-          катанки:

     Pieta(4574 тн) – часть для собственных нужд в виде подката для производства метизов и реализации их  на рынке Северовосточной части Румынии, а также  другая часть продана в Израиль;

     Ductil( 2557 тн.) для собственных нужд в виде подката для производства метизов и реализации их  на рынке Северовосточной части Румынии;

    Brantweel(1416 тн.)  для реализации другим покупателям на рынке Румынии;

    Unitrom(1221 тн.) для  реализации   на рынке Северовосточной части Румынии;

    Orontrade(1150 тн.) для изготовления метизов и реализации их на рынке Юга Румынии;

    DuctilSteel(966 тн.) часть для собственных нужд в виде подката для производства метизов и реализации их  на рынке Северовосточной части Румынии, а также  другая часть продана в Израиль;

   Laminorul(810 тн.) для собственных нужд в виде подката для производства метизов и реализации их  на рынке Румынии;

Близость расположения  завода  к Румынии  создает благоприятные условия  для  работы с этим рынком как по сбыту продукции производства завода так и  закупке комплектующих изделий – сырья (металлолома),  механического оборудования, электрооборудования. Интересное развитие сотрудничества может быть достигнуто по переработке катанки производства завода, особенно новых, качественных марок сталей. И такое развитие уже имеет место. Так, в 2000 г. известной израильской компанией «HodMetal”       в городе Хершова был приобретен метизный завод по производству проволоки мелкого, среднего и крупного диаметра и изготовление из нее метизных изделий. Завод был построен в 80-х годах и практически не эксплуатировался. В последнее время на этом заводе идут пуско-наладочные работы  и опробование производства в т.ч. и на катанке производства ММЗ.

В г. Бузэу развито производство корда, сварочной и канатной проволоки из катанки производства ММЗ. Бывший государственный металлургический завод DactilSA, который  располагал прокатным производством — одной линией катанки производительностью 280 тыс.тн. катанки в год, волочильным станом  производительностью  225 тыс.тонн проволоки в год, линией гальванизации проволоки — 25 тыс.тн. в год, производством  катанки mesh— 79,5 тыс. тн.в год, производством электородов- 65 тыс.тн. в год, гвоздей -  6 тыс.тн. в год, чугунного литья-10 тыс.тн. распался в процессе приватизации на три предприятия — собственно DactilSA, Cordи Dactilsteel. Предприятие Cordобразовано в 1976 году. Производит продукцию из высокоуглеродистой катанки  в объеме около 13 тыс.тн. в год-прежде всего стальной корд и канаты. Закуплено американской фирмой. Остальные  две фирмы являются румынскими предприятиями. Все три предприятия  потребители катанки производства ММЗ. Как показано выше, фирмы Daktilи Dactilsteelв 2004г. перерабатывали нашу продукцию, а продажа высокоуглеродистой катанки фирме Cord— дело времени,  величина которого зависит  от искусства  стратегии маркетинга.

           

Самым большим конкурентом завода на румынском рынке катанки  является завод Industriasarmeis.a. (г.Кампия). Предприятие образовано в 1920 году. Производит продукцию из высоко — и низкоуглеродистой катанки  в объеме около 400 тыс.тн. в год.Это 41% общего объема производства катанки в Румынии. Производит стальной корд, канаты, сварочные электроды.

            Вместе с тем, СЗАО «ММЗ» имеет возможность реализовать на рынок Румынии  еще дополнительно 12 тыс.тн. катанки обыкновенной — запрос фирмы Silcotub, катанки качественных марок сталей — SAE1070-1080 (запрос фирмы Brentwell), а также продолжать развитие сотрудничества с фирмами,  которым в прошлом году завод поставлял катанку — Dactilи Dactilsteel.

            Выводы

Согласно концепции конкурентной стратегии по Портеру, для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции:

·        затраты;

·        незаменимость продукции с точки зрения покупателя;

·        объем обрабатываемого рынка.

На основании матрицы конкуренции по Портеру (рис.8., стр.27), чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий :

1.      Лидерство в области затрат;

2.      Стратегия дифференцирования;

3.      Концентрация на сегменте.

Согласно проведенному исследованию и на основании возможностей завода, считаю возможным применить на рынке Румынии стратегию дифференцирования. Для этого имеются необходимые предпосылки:

·        Особая известность завода;

·        Применение передовой технологии;

·        Учет отношения цена-качество;

·        Удовлетворение пожеланий покупателей.

 Рынок Румынии для завода находится в начальной фазе развития. Реальные возможности реализации продукции завода на этом рынке не реализованы. Главной  причиной этого является не столько ценовая политика, сколько методика взаиморасчетов. Так, до последнего времени идут переговоры между заводом и фирмой Silcotubо форме взаиморасчетов. Фирма предлагает исключительно аккредитивную форму взаиморасчетов, которая на данном этапе завод не устраивает. Торговля арматурным прокатом имеет тенденцию к медленному росту, в основном автомобильными партиями.

Предложения.

 В отношении рынка Румынии необходимо проводить агрессивный маркетинг в который включить:

-          необходимость определения  двух — трех трейдинговых компаний, которые могут реально представлять интересы завода на румынской Рынке ( Orvento-metal, Brentwell, Pieta);

-          разработка вариантов финансовых расчетов через трейдинговые компании, представляющих интересы завода на румынском рынке;

-          с помощью Торгово-Промышленной палаты Молдовы, активно проводить работу с уездными торогово-промышленными палатами Румынии;

          а) Совместное участие с трейдинговыми компаниями — представителями завода -  в уездных выставках и совещаниях типа Romparteniat;

            б) рассылка уездным торогово-промышленны палатам рекламного материала завода;

-          Совместное  ежегодное участие в  выставке  "TIB".

           
 В данной справке использованы материалы:

Iron and Steel Works of the World. 12 Edition. Metal Bulletin Books.

ShortRangeOutlook/Autumn 2004 Survey. IISI. Committee  on Economic Studies. Brussels,Belgium

    Материалы  2-го Международного Конгресса Союза металлургов Балкан. Бухарест.2004 г.
3.3. Направления эффективности маркетинговых исследований.
Маркетинговая стратегия завода разработана и реализуется на принципах опережающего стратегического планирования непрерывного совершенствования заводской Системы управления качеством и развития производства в части модерни­зации, реконструкции действующего и приобретения нового оборудования, разработки и внедрения новых технологических процессов, новых высококачественных конкурентоспособных видов продукции, пользующихся спросом на рынках сбыта, исходя из существующих и ожидаемых потребностей покупателей, чтобы быть способными выполнять эти требования и иметь возможность превышать их; ранее освоенныевиды продукции непрерывно улучшать в соответствии с изменяющимися требованиями покупателей по целевым Планам научно-исследовательских и внедренческих работ, по Программам развития и внедрения усовершенствований в технологические процессы, виды и средства контроля, измерений и испытаний. Маркетинговая стратегия направлена на достижение целей завода:

·        Производство продукции, соответствующей или предвосхи­щающей ожидания потребителей к качеству и срокам поставки при наиболее приемлемых конкурентных ценах;

·        Работать без претензий и рекламаций, снизить количество замечаний. На все запросы потребителей отвечать срочно (не более 2-х суток);

·        Путем анкетирования и прямых связей с потребителями продукции изучать степень их действительной удовлетворенности;

·        Увеличивать прибыль за счет снижения себестоимости;

·        Повышения эффективности   производства   и   управления,   освоения производства более сложных качественных сталей;

·        Постоянно улучшать деятельность во всех аспектах заводских процессов, в совершенствовании и развитии заводской Системы управления качеством по МС ИСО 9001-2000г;

·        Определить приоритетные области производства для улучшения и постоянного совершенствования на основе важности их влияния на достижение целей и на удовлетворенность потребителей продукции;

·        Улучшать руководство всеми видами процессов, совершаемых персоналом завода при изготовлении продукции для того, чтобы обеспечить достижение Товарной политики и целей, обеспечить процессы всеми видами ресурсов и создать среду, в которой персонал завода будет полностью вовлечен в достижение целей;

·        Достигать и не снижать лидирующего положения по качеству продукции на рынках стран СНГ и дальнего зарубежья;

·        Повышать квалификацию и компетентность руководителей, инженеров и рабочих в связи с внедрением нового оборудования, средств испытаний и измерений, новых технологических процессов и видов продукции;

·        На базе проведения анализа управления процессами и качества продукции, использования результатов внешних и внутренних аудитов по функционированию и эффективности заводской Системы управления качеством по МС ИСО 9001-2000г оперативно разрабатывать и внедрять предупреждающие и корректирующие действия;

·        Постоянная ориентация руководителей и персонала завода на требования потребителей с целью повышения их удовлетворен­ности.

Маркетинговая стратегия и цели завода доводятся до исполнителей таким   образом,   что   приоритеты   становятся   не   только последовательно известными на всех уровнях, но персонал вовлекается в творческую работу по их реализации с тем, чтобы гарантировать действия и движение в одном направлении, к ясно сформированным и взаимоувязанным между подразделениями завода целям.

 В Маркетинговой стратегии на заводе используется также принцип, что для обеспечения эффективности производства и качества продукции мирового класса необходимы прорывные решения в процессах, охватывающих различные подразделения завода, такие как:

Ø      Выполненная радикальная реконструкция электросталеплавильной печи,

Ø      Приобретение и ввод в действие вакууматора,

Ø      Электромагнитное перемешивание металла,

Ø      Защита струи металла от вторичного окисления в процессе разливки,

Ø      Реконструкция прокатного стана и линии «Stelmor»,

Ø      Ввод в действие и освоение нового высокоскоростного блока на проволочной линии стана,

Ø      Внедрение компьютерных программ по автоматическому управлению процессами выплавки и разливки стали, процессами прокатки,

Ø      Оснащение лаборатории металловедения ЦКЛ новым комплексом

Ø      оптических микроскопов, а так же новейшим электронным микроскопом.

Реконструированное, модернизированное и новое оборудование является базой для разработки и внедрения новых технологических процессов, новых видов продукции высокого качества (для металлокорда, стальных канатов, пружин, для холодной высадки), которая пользуется большим спросом на рынках сбыта.
В результате анализа протекавших экономических и политических процессов дирекция СЗАО «ММЗ» пришла к выводу о необходимости всемерного укрепления экспортного потенциала продукции завода.

Товарная политика СЗАО «ММЗ» начиная с 1990 г. основывалась на ни­жеследующих факторах:

-   высокие цены на экспортную металлопродукцию;

-   оплата «живыми» деньгами в твердой валюте;

-   возможность заработать деньги на реконструкцию;

-   падение спроса и платежеспособности на рынках СНГ.

В соответствии с этим решением дирекция сформировала перед технической службой следующие задачи:

— соответствие товарной продукции СЗАО «ММЗ» требованиям международных стандартов по качеству, в том числе по товарному виду и упаковке;

-  технико-экономические показатели основного производства должны обес­печить приемлемую рентабельность выпускаемой товарной продукции.

Техническим советом завода были определены основные технические направ­ления развития электросталеплавильного производства на СЗАО «ММЗ».

Ø     Перейти на современную технологию производства стали, при которой ДСП ис­пользуется как плавильный агрегат, и все окислительные процессы протекают во время расплавления металлошихты. Доводка жидкой стали до требуемого химического со­става и температуры, десульфурация и гомогенизация перед разливкой осущест­вляются на установках внепечной обработки стали в ковше типа «ковш-печь».

Ø     Повысить единичную мощность металлургических агрегатов (ДСП № 2 и МНЛЗ № 2) до уровня 800 000 т/год и перейти на производство непрерывнолитой заго­товки одной технологической линией ДСП №2 ковш-печь МНЛЗ № 2 с це­лью снижения затрат при производстве стали.

Эти стратегические направления развиваются и сейчас. Первый этап реконструкциив ЭСПЦ был проведен в 1991-1994. В этот пе­риод было сделано: ДСП №2:

Ø     печь переведена на эркерный (донный) выпуск стали с целью отсечки окислительного шлака и дальнейшей обработки металла на установке «ковш-печь»;

Ø     установлены дополнительно газокислородные горелки, манипулятор для вдувания кислорода и порошкообразного коксика в целях интенсификации процесса, снижения цикла плавки, расходов электроэнергии и электродов;

Ø     установлен регулятор мощности фирмы «AEG», что позволило сократить расход электроэнергии и электродов, начать автоматизацию технологиче­ского процесса;

Ø     на пульте ДСП № 2 установлена экспресс-лаборатория для определения химического состава стали, что позволило сократить цикл плавки. Был установлен агрегат «ковш-печь», который позволил:

Ø     перенести часть технологических операций из основного агрегата, повысив при этом его производительность;

Ø     значительно повысить качество стали за счет продувки металла аргоном через специальные пробки в днище ковша;

Ø     снизить расход ферросплавов за счет точного попадания в химический со­став стали МНЛЗ:

Ø     изменена конструкция промежуточного ковша, обеспечивающая стабиль­ный процесс разливки больших серий продолжительностью до 10 часов;

Ø     создана локальная система охлаждения кристаллизатора с постоянным контролем и поддержанием заданной температуры и качества охлаждающей воды;

Ø     изменена конструкция кристаллизатора с переходом на конусные гильзы, что обеспечило повышение скорости разливки и качества заготовки;

Ø     введена система автоматического поддержания постоянного уровня металла в кристаллизаторе;

Ø     созданы форсуночные зоны вторичного охлаждения блочного типа, позво­ляющие сократить время замены коллекторов в межплавочный период;

Ø     проведено обучение около 170 рабочих и ИТР ЭСПЦ на Гамбургском ста­леплавильном заводе (HSW) в Германии.

В результате реконструкции на заводе было создано современное стале­плавильное производство на уровне лучших западноевропейских металлургических предприятий. Значительно возросло качество, завод получил сертификаты фирмы «ТЮФ» на непрерывнолитую заготовку и Берлинского института строительной техники на арматурный прокат.

Заводская Система качества сертифицирована на соот­ветствие требованиям международного стандарта ИСО 9002 фирмой «Регистр Ллойда». Завод получил ряд престижных наград международных организаций за высокое качество продукции на мировом рынке.

Затраты на этот этап составили 35 миллионов долларов

Экономический эффект — 17 $/т.

Срок окупаемости составил 3,2 года.

В 1994-95 гг. завод вновь столкнулся с проблемой постоянного повышения цен на сырье и энергоресурсы. После проведенных расчетов стало ясно, что при ис­пользовании на производство стали сырья и других материалов по ценам мирового рынка в течение ближайших лет прибыль будет снижаться и через 4-6 лет завод превратится в убыточный.

На заводе шла борьба двух тенденций:

1-я — стремительный рост цен на все, что необходимо заводу для производства;

2-я — снижение затрат на производство стали и проката благодаря прово­димым реконструкциям, техническим и организационным мероприятиям.

Назрела необходимость в следующем этапе реконструкции, целью кото­рого было дальнейшее повышение эффективности производства, снижение затрат производство стали и проката и дальнейшее повышение качества.

Для этого было решено:

1.   Изготовить новую дуговую печь по техническому заданию специали­стов ММЗ, максимально приспособленную к работе с ломом рынка СНГ.

2. Оборудовать печь современным оборудованием для введения альтернативных источников энергии.

3.  Повысить производство стали до 850-900 тыс. тонн в год одним агрега­том и вывести из работы первую технологическую линию.

4. Осуществить замену морально и физически изношенного оборудования для производства кислорода в теплосиловом цехе.

На этом этапе реконструкции в ЭСПЦ были выполнены следующие меро­приятия:

-    в марте 1996 г смонтирована новая дуговая печь конструкции ММЗ с уве­личением рабочего объема для снижения количества подвалок и, соответ­ственно, цикла плавки. Конструкция печи позволяет в сжатые сроки произ вести ее замену в планово-предупредительный ремонт.

-    на новую печь по контракту с фирмой «DANIELI» установлена система «DANARC», позволившая за счет еще большего ведения альтернативных источников энергии (газ, порошкообразный коксик, кислород) значительна сократить расход электроэнергии. Данная система дала возможность пол­ностью автоматизировать технологический процесс выплавки стали;

-    разработана и создана новая конструкция гильз кристаллизатора позво­ляющая повысить скорость разливки до 4,0 м/мин;

-    реконструировано механическое оборудование МНЛЗ. По сравнению с аналогичными МНЛЗ ведущих мировых фирм по основным технико-экономическим и качественным показателям она не уступает импортным, по стоимости, ремонтопригодности и надежности имеет преимущества. Затраты на этом этапе реконструкции составили 18 миллионов долларов.

Экономический эффект 12,2 $/т

Срок окупаемости — 2,5 года.

К началу 1998 г вторая технологическая линия ЭСПЦ устойчиво вы­шла на годовую производительность 820 000 т непрерывнолитой заготовки, что по­зволило вывести из эксплуатации и законсервировать ДСП № 1 и  МНЛЗ № 1.

В 90-х годах началась реконструкция сортопрокатного цеха.

С выходом на международные рынки на заводе большое внимание уделялось и внешнему виду готовой продукции, ее упаковке, форме бунта с целью повышения ее рыночной привлекательности.

В 1990… 1995 гг. в СПЦ были проведен целый ряд усовершенствований (модернизаций) оборудования в режиме, так называемой, малой реконструкции:

-    внедрение шаровых шпинделей в клетях сортовой линии;

-    модернизация редуктора проволочного блока;

-    новый виткоукладчик фирмы «СКЕТ»;

—    установка высокоэффективных вязальных машин линии катанки;

-    модернизация шахты виткосборника.

Затраты — 3,5 миллиона долларов Экономический эффект — 3 $/т Срок окупаемости — 3,5 года.

К 1994 году на заводе сложилась неблагоприятная структура мощностей сталеплавильного и прокатного производств. Мощности по стали росли, а производство готового проката снижалось и упало до 350 000 т/год.

Это снижение производ­ства было обусловлено повышенным спросом международных рынков на катанку малых диаметров (5,5 и 6,0) и мелкий сорт (№ 8-К№ 12), а также требованием по­ставки малотоннажных пакетов и продукции в мерных длинах. Производительность стана при их прокатке составляла не более 950 т. в сутки. Прокат крупных профиле размеров практически не имел реализации.

До реконструкции стан был однониточный, комбинированный. Заготовка прокатывалась или на сортовой линии, или на линии катанки. Основные фонды ис­пользовались нерационально. При этом производительность стана на проектном сортаменте составляла 500 000 т.

Учитывая, что разница в стоимости заготовки и проката на мировом рынка составляет 30-40 долларов США в пользу проката, было принято решение о рекон­струкции прокатного стана с целью перерабатывать всю непрерывнолитую заготов­ку на готовый прокат для увеличения прибыли.

Для решения проблемы повышения производительности стана обратились к ряду ведущих европейских фирм, но их предложения не устраивали завод, как по техническим решениям, так и по стоимости.

Как следствие, концепция реконструкции сортопрокатного цеха была раз­работана специалистами завода, она представляет собой «НОУ-ХАУ» и впервые применена в прокатном производстве.

За 1995-96 гг. проведены следующие работы:

Ø     смонтирована вторая нагревательная печь с шагающим подом, и реконст­руирована первая;

Ø     установлены дополнительные клети для обжатия заготовки, чтобы разгру­зить существующие;

Ø     изменена калибровка валков и технология прокатки с учетом одновремен­ной прокатки разных марок сталей на сортовую и проволочную линию;

Ø     смонтирована линия упаковки мелких пачек проката в связи с требования­ми потребителей;

Ø     полностью заменена автоматическая система управления станом, основан­ная на самой современной элементной базе;

Ø     разработана и внедрена впервые в СНГ технология прокатки слитингом (разделением) в две нитки с использованием вертикальных клетей в чисто­вой группе.

В итоге мелкосортный проволочный стан 320/150 превратился в уникаль­ный двухниточный стан с одновременной прокаткой на сортовой и проволочных линиях разных марко-профилеразмеров. Годовая производительность стана доведе­на до 660 000 + 680 000 т готового проката в год в зависимости от профилеразмеров

Отличительной особенностью реконструкции на заводе является то, что оборудование приобретается не полностью «под ключ», а часть изготавливается в СНГ по низким ценам и с высоким качеством по техническому заданию специали­стов завода, остальное закупается за рубежом (электроника, гидравлика) при значи­тельной экономии финансовых средств.

Все реконструктивные мероприятия в основном проводились без останов­ки производства.

Затраты на реконструкцию составили 27 миллионов долларов.

Экономический эффект — 18 $/т проката

Срок окупаемости — 3,5 года.

Товарная политика СЗАО «ММЗ» 1999-2000 г. формировалась под воздействием следующих фак­торов:

Ø     резкое снижение цен на свободных рынках черных металлов в 1998 г. из-за начавшегося в 1997 г. кризиса в Юго-Восточной Азии, а затем в других странах мира;

Ø     необходимость дальнейшего снижения себестоимости продукции СЗАО «ММЗ» чтобы избежать убыточности в условиях кризисных лет;

Ø     Отсутствие внутреннего рынка.

Для решения поставленных задач в сталеплавильном производстве необ­ходимо:

Ø     С целью увеличить производительность ДСП-2 до 920 000 т стали в год за­менить существующий печной трансформатор мощностью 80 МВА на трансформатор мощностью 95 МВА и установить дополнительное вспомо­гательное оборудование.

При этом ожидается:

Ø     снижение продолжительности плавки на 5-6 мин;

Ø     снижение расхода электроэнергии на ~30 кВт ч/т;

Ø     снижение расхода электродов на ОД 5-0,20 кг/т; Срок исполнения — август 1999 г.

Ø     установить в кристаллизаторах МНЛЗ-2 систему электромагнитного пере­мешивания жидкой фазы для улучшения качества макроструктуры заготовки из качественных марок стали.

Срок исполнения — август-ноябрь 1999 г. — проведение опытно-промышленных исследований.

Январь-июнь 2000 г.- реконструкция кристаллизаторов и системы электро обеспечения.

Июль-сентябрь 2000 г.- освоение.

Ø     модернизировать зону вторичного охлаждения МНЛЗ-2 для обеспечения средней скорости разливки до 4,5 м/мин и производительности до 930 000 т/год.

Срок исполнения — май 2000 г. Затраты — 2,5 миллионов долларов Экономический эффект — 2 $/т

Срок окупаемости — 2 г.

В сортопрокатном цехе необходимость очередного этапа реконструкции определялась следующим:

Ø     организация массового производства продукции с более высокой стоимо­стью для улучшения финансового состояния завода в кризисные и послекризисные года;

Ø     выход на новые рынки с новыми видами продукции в связи с антидемпин­говыми процедурами по продукции завода в США.

В настоящее время-мировой рынок требует в массовом объеме прокатную продукцию в бунтах, причем запросы смещены в сторону качественного сортамента (сталь для машиностроительных деталей, холодной высадки, производства пружин, канатов, металлокорда, инструментов, катанка для глубокого волочения без проме­жуточного отжига и т. д.), который соответственно реализуется по более высоким ценам.

Существующая линия двухстадийного охлаждения не обеспечивает необ­ходимую технологию, особенно на стадии воздушного охлаждения витков проката. На основании вышеуказанного было принято решение о реконструкции линии двух стадийного охлаждения раскатов, которая включает в себя:

Ø     удлинение участка воздушного охлаждения «Stelmor» с теплоизолирую­щими устройствами;

Ø     общая длина     продолжение
--PAGE_BREAK--