СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава I. Теоретический анализ методической литературы основных функцийменеджмента
1.1. Сущность и смысл контроля
1.2. Положительные и отрицательные стороны контроля
1.3. Основные виды контроля
1.4. Процесс контроля
1.5. Действия
Глава II. Организационно-экономическаяхарактеристика
2.1. Практическое руководство по созданию интернет-кафе
2.2. Общая характеристика фирмы
2.3. Анализ экономических показателей за 2005 – 2007 г
Глава III. Анализ совершенствования управленческой деятельности фирмы
3.1. Основныеподходы к оценке эффективности управления и контроля персоналом
3.2.Мероприятия по совершенствованию управленческой деятельностью фирмы
3.3.Экономическое обоснование фирмы
Заключение
Литература
ВВЕДЕНИЕ
Время, в которое мыживем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, вомногом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. Всоциально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, вэкономике — от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельногочеловека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственнойдеятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненномукладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этогоизменения, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусстваменеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивыповедения других людей. Менеджмент — по-русски “управление” — функция, виддеятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществитьэту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определеннаякатегория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Наименование предприятия:ЧФ «SKYnet», Республика Башкортостан, город Уфа, ул. Мирная 2/51.
Разработка иосуществление инвестиционного проекта Компьютерный клуб “SKYnet” вызваны необходимостьюпредоставления компьютерных услуг населению. Сфера услуг — одна из самыхбыстроразвивающихся отраслей экономики. Доля услуг в мировой торговлесоставляет более 25%, и по прогнозам экспертов, к 2005 году объем торговлиуслугами превысит объем торговли товарами. Базовое учреждение — компьютерныйклуб “ SKYnet” действует в сфере предоставления услуг населению. Клуб оказываетследующие услуги:
· Доступ вInternet;
· Работа накомпьютере (работа с приложениями Office);
· Игры (Need for speed, Quake 3Arena, Unreal tornament 2004, Grand theft auto 3, Star craft);
· Распечатка текста(черно-белая, цветная);
· Сканирование;
· Ксерокопия.
В настоящее время рольинформационных технологий значительно возросла. В связи с тем большая численностьмолодёжи (студенты, школьники и т.д.), компьютерный клуб “ SKYnet ” будетпользоваться особой популярностью. Так как в местности нахождения клуба имеетсяшкола и институт. Клиенты узнают об открытие нашего клуба посредством рекламына кабельном телевидении, вывеска над клубом, содержащая информацию о нашихуслугах, объявлениях расклеенных в районе местонахождения компьютерного клуба.
Целями создания проектаявляется удовлетворение спроса на данные виды услуг и получение дополнительныхфинансовых средств для развития компьютерного клуба “SKYnet”.
Для реализации проектанеобходимы капитальные вложения в сумме 5 млн. рублей (на 01.01.2005.).Проектный срок возврата кредита 1 год.
Объектом курсовойработыявляется компьютерный клуб «SKYnet».
Предметом работыявляется обеспечение высокого качества контроля фирмой.
Цельюявляется разработка путей совершенствования контролядеятельности фирмы.
Задачамикурсовой работы являются:
1. Рассмотретьтеоретические аспекты.
2. Выполнить организационно-экономический анализ хозяйственнойдеятельности «SKYnet».
Практическая значимость курсовой работы заключается в возможностииспользования результатов анализа для совершенствования контроля деятельностифирмы «SKYnet».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ МЕТОДИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. СУЩНОСТЬ И СМЫСЛКОНТРОЛЯ
Контроль — это процесс,обеспечивающий достижения целей организации. Он необходим для обнаружения иразрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, иможет также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контрольявляется процессом установления отклонений от предусмотренных величин идействий людей в процессе труда. Контроль имеет двоякий характер, с однойстороны – это элемент каждой общей функции менеджмента, с другой — этосамостоятельная функция управления, так как деятельность по контролюпредставляет собой её самостоятельный вид. Как и другие функции управления,контроль подразделяется на несколько видов. По времени осуществления контроль делитсяна предварительный, текущий и заключительный. По масштабам контроля: полный ивыборочный. По целям контроль различают на оперативный и стратегический.[2]
Контроль оказываетсильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системыконтроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. людибудут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижениюпоставленных целей. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с тогосамого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.Контроль очень важен, при успешном функционировании организации. Без негоначинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становиться невозможно.Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяютеё направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом инаправляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемымэлементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание ПитеруДрукеру заявить: “Контроль и определение направления — это синонимы”. Людиявляются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадийуправления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен приниматьво внимание поведение людей.[10]
Конечно, тообстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействиена поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренноделают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие наповедение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целейорганизации.
К сожалению, хотябольшинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может бытьиспользован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников,некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы вповедении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатаминаглядности действия системы контроля.[7]
Проблем, возникающихвследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленныеприемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задаваянапряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, атакже вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Поведение людей,естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Длятого чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижениецелей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным,если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретныхрезультатов, гибок, своевременен, прост и экономичен.
Когда организацииосуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретаетдополнительную степень сложности.
Контроль на международноммасштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различныхобластей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроляможно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителейв штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать наиностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от нихне зависят.[21]
1.2.ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОНТРОЛЯ
Планы и организационные структуры- это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству.Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобызадуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии,условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратитьпланы, вполне реальные в момент из формирования, через некоторое время в нечтосовершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационныепостроения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могутпородить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочимигруппами, скучную работу с отсутствием мотивации.
Ошибки и проблемы,возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремяне исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведениялюдей. Таким образом, одна из важнейших причин необходимости осуществленияконтроля состоит в том, что любая организация, безусловно обязана обладатьспособностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как ониповредят достижению целей организации.[19]
Равно важной является иположительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того,что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реальнодостигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос “Насколькомы продвинулись к поставленным целям?”, руководство организации получаетвозможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить,какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовалидостижению её общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областяхим расширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации иих причины, появляется возможность достаточно быстро адаптировать организацию кдинамическим требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпыпродвижения к основополагающим целям организации.[20]
Контроль – это критическиважная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля,которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль долженбыть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительноменеджера, назначенного “контролёром”, и его помощников. Каждый руководитель,независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую частьсвоих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль естьфундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни созданиеорганизационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрывеот контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общейсистемы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятнымпосле подробного анализа трёх основных видов контроля: предварительного,текущего и заключительного. По форме осуществления все эти виды контроля схожи,так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемыерезультаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.[13]
1.3. ОСНОВНЫЕ ВИДЫКОНТРОЛЯ
Предварительныйконтроль
Контроль напоминаетайсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторыенаиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы средидругих функций управления. Так, например, хотя и планирование, и созданиеорганизационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяютосуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот видконтроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактическогоначала работ.[20]
Основными средствамиосуществления предварительного контроля является реализация (не создание, аименно реализация) определённых правил, процедур и линий поведения. Посколькуправила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, тоих строгое соблюдение- это способ убедиться, что работа развивается в заданномнаправлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективнодоводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппаратуправления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того,что организационная структура будет работать так, как задумано. В организацияхпредварительный контроль используется в трёх ключевых областях — по отношению кчеловеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контрольв области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательногоанализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы длявыполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболееподготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, чтопринимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности,необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работыв данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.[17]
Существенно повыситьвероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентныхработников можно также путём установления справедливых размеров выплат икомпенсации, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленныхсобеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организацияхпредварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма входе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужнодобавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у нихзнаниям и навыкам, прежде чем приступить к фактическому исполнению своихобязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятыеработники будут трудиться эффективно.[11]
Очевидно, что сделатьвысококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленныефирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых имиматериальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартовминимально допустимых уровней качества и проведения физических провероксоответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительногоконтроля в этой возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится такжеобеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобыизбежать дефицита.
Важнейшим средствомпредварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, которыйпозволяет также осуществить функцию планирования.[3]
Бюджет являетсямеханизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность:когда организации потребуются наличные средства. Эти средства у неё будут.Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самымкакому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства доконца.
В процессепредварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов вразличные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контрольвключает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы ит.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.[5]
Терапевтический контрольпозволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принятьисправительные меры.
Текущий контроль
Как это собственноследует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходепроведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, асам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложенийпо усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планови инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерастив серьёзные трудности для всей организации.
Текущий контроль непроводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее онбазируется на измерении фактических результатов. Полученных после проведенияработы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлятьтекущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь, в томсмысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это данные ополученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщениеначальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит,что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявитьмножество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобыизбежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным переднею задачам.[16]
Контроль при помощисистем обратной связи не является изобретением теории управления организациями.Такие системы – одно из наиболее широко распространённых явлений природы. Всеживые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базеобратной связи. Поддержание внутренней температуры тела не уровне 36,6Сдостигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля собратной связью.
Все системы обратнойсвязи (биологические или организационные) состоят из одних и тех жефундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.[22]
Системы контроля собратной связью, используемые в управлении, во многом схожи. Они влияют на “входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” дляорганизационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных,финансовых и человеческих. “Выходом” таких систем являются товары или услуги.Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся коткрытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер,регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и вфункционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа,поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.
Отклонения, на которыесистема должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться каквнешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следуетотнести проблемы, связанные с переменными величинами: цели, структура, задачи,технология и люди. Внешние факторы — это всё то, что воздействует на организациюиз окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии,ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностейи многое другое, что рассматривалось мною ранее. Вполне допустимо рассматриватьуправление в основном как попытку обеспечить функционирование организации вкачестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы,обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействиевнешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходитдалеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватнореагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремитьсяадаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активнуюпозицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.[6]
Заключительныйконтроль
При текущем контролеиспользуется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобыдостичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребуетслишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связьиспользуется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемойдеятельности, либо по истечении определённого заранее периода временифактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительныйконтроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы вмомент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена,специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Однасостоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организацииинформацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работыпредполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиесярезультаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичныбыли составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию овозникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этихпроблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобыспособствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационныевознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то,очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно иобъективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и даватьсоответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулироватьбудущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами ивознаграждением”.[4]
1.4. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
В процессе контроля естьтри четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление сними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Накаждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедурыконтроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля ипланирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которыхподдаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленныхцелей и стратегий организации.[14]
Цели, которые могут бытьиспользованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важныеособенности. Они характеризуются наличием временных рамок. В которых должнабыть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можнооценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времениназываются показателями результативности. Он точно определяет то, что должнобыть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показателипозволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной иответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированныхцелей?” и “Что осталось не сделанным?”
Относительно легкоустановить показатели результативности для таких величин как прибыль, объёмпродаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественномуизмерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числахневозможно.[18]
Например, повышениеморального уровня, рассматриваемое в качестве цели. Выразить в числовыхпоказателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точноприписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить егочерез эквивалентную сумму. Но организации, работающие эффективно, стремятсяобойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им этоудаётся. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работниковможно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того,некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можнопредставить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малоеколичество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённостиработой. Таким образом, количество увольнений может использоваться какпоказатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворённостиработой.[27]
Опасность использованиякосвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величинсостоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказыватьвоздействие и совершенно другие переменные. Продолжая пример, можно отметить,что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённостиработой, а общее плохое состояние экономики страны. Другими словами, люди могутоставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящемуудовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будетдостаточно трудно. Менеджеру нужно всё время быть настороже и научитьсяотделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководителиясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будутоказывать влияние очень многие факторы.
Невозможность выразитьпоказатель результативности непосредственно в количественной форме не должнаслить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этойобласти вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознаётся егоограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлятьконтроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежнымследствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, котороефактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию,вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметраморганизаций столкнулись с очень серьёзными проблемами из-за того, что не сумелиустановить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областяхкак социальная ответственность и этика.[8]
Второй этап процессаконтроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов сустановленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколькодостигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или онапринимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительнобезопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадиипроцедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о началедействий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастуюявляется наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельностьзаключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачиинформации и её оценке.
Показательрезультативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членоворганизации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациямредко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. Насамом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контролясостоит в том, что в нём содержаться реалистичные допуски параметров цели.Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, впределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должновызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений — вопроскардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемымогут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, тоорганизация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительнои требует много времени. Такая система контроля может парализовать идезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогатьдостижению целей организации, в подобных ситуациях достигается высокая степеньконтроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примеромподобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройтичерез множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение начто-либо. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именнопотому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечениенадлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.[2]
Для того чтобы бытьэффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контролядолжны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контролясостоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками насбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования,используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу ипоиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, еслиприбыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, тотакой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможногоувеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании методауправления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципомисключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать толькопри наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, следуетотметить, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальныйхарактер, не следует даже измерять.
Основная проблема,конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден,но не всегда оправдан.[1]
Измерение результатов,позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты,-это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы бытьэффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности,который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения,причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведенияконтрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль,достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость. Частота и точностьизмерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Распространениеинформации играет ключевую роль обеспечении эффективности контроля. Для тогочтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довестидо сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты,так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступатьвовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работниковв виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательнотакже быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятнысотрудникам. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь междутеми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
Заключительная стадияэтапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.Важная информация-это такая информация, которая адекватно описывает исследуемоеявление и существенно необходима для принятия правильного решения.[21]
1.5. ДЕЙСТВИЯ
После вынесения оценкипроцесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёхлиний поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотретьстандарт.
Основная цель контролясостоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управленияорганизацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии спланом. К счастью, дела идут не всегда плохо. Если сопоставление фактическихрезультатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются,лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитыватьна то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методыдолжны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала,что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерятьрезультаты, повторяя цикл контроля.[13]
Система контроля, котораяне позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут вкрупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировкадолжна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеалестадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точноуказывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедурыпринятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организацииявляется результатом объединённых усилий групп люде, то абсолютно точноопределить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным.Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклоненияи добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществлениекорректировки может быть достигнуто путём улучшения значения каких-либовнутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функцийуправления или технологических процессов. Так, например, руководство можетсчитать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических результатовот желаемых, является структура организации.[12]
Важно подчеркнуть, чтопричиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад вотклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различныхфакторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то однокорректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшуюпроблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить всеимеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи.Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любоекрупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджердолжен в начале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создастдополнительных трудностей, но поможет их разрешить.
Кроме того, хотявременами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегатьрешений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, вдолгосрочном влекут за собой большие затраты.
Не все заметныеотклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могутоказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы — этолишь прогнозы на будущего. В приложении А дана полная модель процесса контроля.
Для того чтобы контрольмог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целейорганизации, он должен обладать несколькими важными свойствами:
1.Для того чтобы бытьэффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражатьобщие приоритеты организации и поддерживать их.
2.Конечная цель контролясостоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявитьпроблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведениеизмерений и оповещение об их результатах важно только как средство достиженияэтой цели.
3.Чтобы быть эффективным,контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он долженобъективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящиймеханизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важнуюинформацию.
4.Контроль должен бытьсвоевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокойскорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведениемизмерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
5.Если нечтонепредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным.Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться кпроисходящим изменениям.
6.Как правило, эффективныйконтроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых онпредназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и болееэкономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимомпотери контроля над ситуацией.
7.Экономичность — какодна из характеристик эффективности контроля. Очень редко стремятся достичь припомощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующиеусовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорциональнобольших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты,совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов.Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Такимобразом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые еюпреимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще илиже ввести менее тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определитьреальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматриватькак долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либотвёрдое правило контроля, который стоит больше, чем он даёт для достиженияцелей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути,что является ещё одним синонимом потери контроля.
8. Когда организацииосуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретаетдополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровеньколичество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается,то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не толькоустанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующиедействия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичныеоперации для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален ихбизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Важно не возлагать на иностранныхуправляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.[19]
ГЛАВА2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА2.1. ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ ИНТЕРНЕТ-КАФЕ
Задача интернет-кафе как вида бизнеса, так же, как и любогодругого – это, прежде всего получение прибыли. Поэтому первоочередная задачапредпринимателя при открытии собственного заведения – окупить свои расходы вмаксимально короткий срок и добиться стабильности и рентабельности предприятияв дальнейшем. Все остальные задачи являются только ступенями в лестницедостижения первоочередной цели. Цель данного руководства – практическаяхарактеристика всех аспектов этого бизнеса, как составляющих частей единогокомплекса под названием «интернет-кафе».
На основе сегодняшнего спроса можно сформировать будущие перспективыразвития интернет-кафе. Интернет-кафе сегодня – это центр организации местнойдомовой сети с высокоскоростным доступом в интернет завтра. Именно поэтомукомпьютерные клубы и интернет-кафе считаются перспективным направлениемпредпринимательской деятельности. Более того, в отличие от других отраслейбизнеса, компьютерный клуб – наименее капитало- и трудоемкое предприятие.Организовав рабочий процесс один раз, в дальнейшем необходимо только егоконтролировать, а не как, например, в торговле, постоянно заниматься закупкамитовара, поиском новых поставщиков – т.е. постоянно возвращаться к началуциклического процесса организации бизнеса.
Данное руководство организовано в виде отдельных независимыхглав, как составляющих ступеней лестницы, ведущей к финальной организацииинтернет-кафе и получению прибыли. Основой руководства является бизнес-план с автоматическимподсчетом начальных расходов и конечных доходов. Фундамент бизнес-плана –принцип расчета дохода компьютерного клуба, т.е. определение прибыльностивашего будущего предприятия.
2.2. ОБЩАЯХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ
Общие сведения о фирмы.
Наименование: ЧФ«SKYnet»;
Адрес: РеспубликаБашкортостан, город Уфа, ул. Мирная 2/51.
Клиенты.
Наш компьютерный клубнаходится в месте скопления учебных заведений, поэтому в результатемаркетинговых исследований определены предполагаемые (потенциальные) покупателиоказываемых услуг: школьники, студенты – в качестве постоянных клиентов; другиекатегории граждан – как нерегулярные клиенты, пользующиеся услугами клуба времяот времени.
В среднем нашкомпьютерный клуб посещает 60 клиентов: 40 из нихпользуются услугой«компьютерные игры» в течение 2 часов и 20 – услугой
«Internet» в течение 1-гочаса, а также другими дополнительными услугами. Как было уже сказано нашиуслуги не являются уникальными, но ёмкость рынка данной территориальной зонытакова, что имеющиеся заведения не в состоянии в полной мере удовлетворитьспрос потребителей. Что при правильном ведении нашего дела, даёт нам возможностьзавоевать достаточное количество клиентов и получать высокую прибыль. Припредварительном анализе рынка сетевых услуг в данном районе было подсчитанообщее количество потенциальных клиентов нуждающихся в данной услуге. И установленочто при полной загрузке всех мощностей и всех потенциальных клиентов не можетбыть обслужена. Конкурентами нашего компьютерного клуба являются аналогичныезаведения, расположенные поблизости от нас, это: кафе «Genesis», клуб «Бегемот»,Internet-cafe «Белый попугай».
Учитывая то, что в городеразвита сфера предоставления компьютерных услуг, основной упор при разработкеполитики продвижения услуг на рынке необходимо делать на взаимоотношения междупродавцом и ее пользователем, продавая компетентность, квалификацию и заботусотрудника, предоставляющего услугу.
Характер спроса.
В результате проведенныхисследований, мы установили, что спрос на наши услуги, в общем, имеетпостоянный характер. Хотя в разные сезонные периоды прослеживается изменениеспроса на определенные виды услуг. Так, например, на такие виды услуграспечатка, ксерокопия, сканирование спрос увеличивается во время сессии вВУЗах, экзаменов у школьников. Спрос на игры увеличивается во время каникул ушкольников.
Также по проведеннымисследованиям мы составили примерный прогноз на объем продаж наших услуг. Объёмоказанных услуг:
Объём оказания услуг
Виды услуг
В 2005 году
В 2006 году
В 2007 году Internet (часов) 16400 30100 31950 Игры, работа с программами Office (часов) 24000 41300 46000 Распечатка (листов) 20100 46000 52000 Сканирование (листов) 7500 8600 9550 Ксерокопия (листов) 35900 47000 52000
Политикаценообразования.
Установленные ценыявляются средними, учитывая покупательную
способность располагаемыхклиентов и качество предоставляемых услуг.
Цены определены не толькона базе производственных затрат, но и с учетом цен конкурентов. Так как данныеуслуги являются однородными и не представляют никакой уникальности.
2.3.АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЗА 2005 – 2007 г.
Основныефинансово-экономические результаты фирмы.
Показатель
2005 г.
2006 г.
2007 г. Чистая прибыль, тыс. руб. 110 000 150 000 220 000
Экономические показатели Среднесписочная численность, чел. 3 5 11 Среднемесячная заработная плата, руб. 9 020,0 10 300,0 15 000,0
/>
Рис. 4. Диаграммаприбыли и заработной платы за 2005 – 2007 г.г.
Основныефинансово-экономические показатели Общества на 2007г.
Показатели
2007 г. Чистая прибыль, тыс. руб. 220 000 Среднесписочная численность, чел. 10 Средняя заработная, руб. 11 416
Среди наиболее типичных форм ипринципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:
- увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусыи т.п.) и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов,прирост производительности труда и улучшение качества продукции;
- применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада,где дифференцированно в баллах (это очень распространено на Западе) оцениваютсямногочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, еекачество, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатовтруда административно-управленческого и инженерно-технического персонала взападных компаниях широко применяется метод, основанный на достижениипоставленных целей. Этот метод включает четыре основных этапа: установлениеперечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферыответственности применительно к каждой функциональной обязанности; установлениеединиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.;установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся срасчетными стандартами.
- использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих кдостижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества,а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями поремонту оборудования;
- существование значительной дифференциации в заработной плате, котораяотражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификациии опыте работников.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНТРОЛЯДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ
3.1.ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ПЕРСОНАЛОМ
Применительно к управлениюперсоналом проблема соизмерениязатрат и результатов в оценкеэкономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимовыяснить, что предстоит оценивать:
1. Достижение определенногорезультата деятельности с помощью специально подобранного, обученного имотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализациивыбранной кадровой политики;
2. Достижение целей,поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3. Выбор наиболее эффективныхметодов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Эффективность характеризует нетолько результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижениеопределенного результата с минимальными затратами. Так, при оценке системыуправления как таковой могут быть использованы показатели не толькопроизводительности труда, но и экономичности самой системы.
Так как с помощьюуправленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровеньпоказателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффектуправления можно оценить степенью близости фактического состояния трудовогопотенциала запланированному. Но конечную цель управления персоналом выразитьодним показателем невозможно, и поэтому применяется система, отражающаяразличные стороны трудового потенциала (численность персонала,профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья идр.).
Выявить и проанализироватьэффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса:через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовкикадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных насокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Проблематичным остается ивыбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так,экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующемможет обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации ипереподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считатьэффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным,чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов поукомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3-5лет.
3.2.МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Социальная система управления,существующая в компьютерном клубе “SKYnet”» призвана обеспечить эффективнуюработу технической системы. Она включает:
- подбор и продвижение кадров;
- обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;
- эффективную систему оплаты труда и премирования;
- решение проблемы статуса.
Здесь придают важное значениевысокой технической квалификации и способности к обучению:
- опыту общение и готовности сотрудничеству.
Уже предпринимаются шаги кпроизводству оплаты труда на конкурентной основе, чтобы заинтересовать вконкретной работе наиболее квалифицированных работников. Уже стали получатьболее высокую оплату работники, имеющие несколько смежных специальностей.
В процессе решения такихзадач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия вуправлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, которыесостоят из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новойпродукции, либо за новые формы организации труда.
Итак, успех в конкурентнойборьбе сегодня все более зависит от совершенства тех систем и структуруправления, которыми располагает данная организация.
Все это относится и корганизации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитых странах мирапоследние десятилетия перестраивалась работа кадровых служб, служб управленияперсоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективное использование«человеческих ресурсов» все более зависит от применяемой в организации системыуправления персоналом, главная цель которой – обеспечение кадрами, их профессиональноеи социальное развитие, а так же корректной системы оценки, аттестации истимулирования труда.
Представляем для обозрениястратегическую карту целей, которые будут осуществляться в перспективе.
3.3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕОБОСНОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Как фирма найдетклиентов?
Планирование продвиженияуслуги на рынке использует способы формирования спроса на рынке. К ним можноотнести рекламу из уст в уста,
рекламу в СМИ и др.Информация о нашем заведении будет распространена несколькими способамирекламирования:
1. Яркая большая вывескас подробным описанием услуг и цен на них.
2. Трансляция рекламноготекста на местном кабельном телевидении,
особенно во времямолодежной программы, музыкального канала.
3. Распространение средиклиентов рекламных визиток с названием клуба, его адресом и контактнымтелефоном.
4. Расклеенные на столбахи в подъездах домов объявления о нашем клубе, о его открытии, нашипреимущества.
С целью стимулированиясбыта и привлечения новых клиентов в клубе планируется проведение чемпионатовпо компьютерным играм, а также 20% скидки для клиентов работающих на компьютереболее трёх часов подряд. На сбыт продукции (услуг) влияют факторы микросреды имакросреды.
Факторы микросреды,влияющие на сбыт.
Положительные факторы
Отрицательные факторы 1. Бесперебойность работы клуба 1. Простои в работе клуба 2. Приобретение новых клиентов 2. Потеря существующих связей с клиентами 3. Клиенты удовлетворены качеством наших услуг 3. Неудовлетворённость клиентов качеством наших услуг 4. Положительное отношение контактной аудитории 4. Плохое отношение к нам контактной аудитории
Уменьшить отрицательноевлияние вышеперечисленных факторов можно
следующим образом:
1. Наладить контакты сновыми клиентами.
2. Постоянный поиск новыхсвязей, но нужно учитывать, что всё-таки более
надёжные это старые,проверенные связи.
3. Постоянный контролькачества услуг.
4. Действовать пообстоятельствам.
Факторы макросреды,влияющие на сбыт.Положительные факторы Отрицательные факторы 1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей 1. Принятие законов, ущемляющих права производителей 2. Спад инфляции 2. Рост инфляции 3. Удешевление энергии 3. Удорожание энергии (Эл., тепла.) 4. Повышение общего уровня покупательной способности 4. Снижение общего уровня покупательной способности
Анализируя всевышеизложенное, можно прийти к выводу, что для эффективного функционированияклуба необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, повышать качествоуслуг и привлекать новых клиентов.
Финансовая база.
Основные суммыкапитальных вложений связаны с приобретением оборудования и сопутствующимирасходами.
Проект будетфинансироваться из двух источников:
1. Средства собственника– 50%.
2. Краткосрочный кредитна 1 год – 50%.
Краткосрочный кредит,взятый у банка, выдавая сроком на 1 год под 12 % годовых. Погашение кредита,будет осуществляться равными взносами в течение 8 месяцев, начиная с февраля, иоставшаяся сумма будет выплачена за три месяца.
Юридическая сторона.
Для открытиякомпьютерного клуба необходимо создать Частную фирму полное наименование — Частная Фирма «SKYnet», сокращенное – ЧФ «SKYnet».
Для регистрациинеобходимы следующие документы:
1. Заявление орегистрации;
2. Учредительный договорили решение о создании фирмы;
3. Устав фирмы;
4. Документ,подтверждающий о наличии 50% уставного капитала;
5. Свидетельство обуплате государственной пошлины;
6. Документ,подтверждающий согласие антимонопольного органа.
Планируется, чторегистрация осуществится в период 01.09.04 –01.10.04 гг.
Основные показателирентабельности проекта:
NPV=11360.86-8000=3360.86
PP=11360.86/8000=1.42
PI=5 месяцев 25 дней.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поведение людей,естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Длятого чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечитьдостижение целей организации, он должен обладать несколькими важнымисвойствами.
Контроль являетсяэффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижениеконкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организацииосуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретаетдополнительную степень сложности.
Контроль на международноммасштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различныхобластей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроляможно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителейв штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать наиностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от нихне зависят.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшембудущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будетотвечать потребностям конкретной организации.
Некоторые ученые и специалисты в областиорганизации управления довольно часто были склонны скептически относиться кизучению различных подходов в управлении. Суть этого изучения воспринималаськак поиск единственного лучшего способа проведения организационной работы в любыхусловиях, т.е. не учитывая конкретной ситуации. На самом же деле ситуационныйподход представляет собой попытку согласования внутреннего функционированияорганизации с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением,внешним окружением, а также потребностями ее персонала. Тейлор, возможно, былправ, утверждая, что лучше всего будет получаться повторяющаяся физическаяоперация, но это не распространяется на планирование, организацию, руководство,контроль или принятие решений. Различные организации с различными задачами иразличными конкурирующими окружениями требуют различных планов. Никто неожидает, что фешенебельный клуб, гигантская корпорация и семейное предприятиеокажутся, организованы одинаковым образом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансыи статистика. 2003.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента: Перевод санглийского.- М., 2005.
3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М., 2007.
4. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. М.Генкина.-М.: Высшая школа, 2003.
5. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. 2004г.
6. Романов А.И. Эффективное управление, 2005.
7. Современная реклама /перевод с англ., общая ред. проф. Феофанова,Издательский дом Довгань, 1995г.
8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.Санкт-Петербург. Питер. 2005 г.
9. Тарасов В.К. Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров.Л., 2004.
10. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, — М., 2002 г.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело,2005.
12. Управление персоналом организации. / Под ред. Проф. А.Я. Кибанова.М., 2004.
13. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт — Петербург. Питер.2002.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,2006.
15. “Экспресссервис”, №№ за 94-95 г.г.
16. “ВечернийПетербург”, 10 мая, 1995г.
17. ”Час пик”, 19 (18) мая, 1994г.
18. “Санкт-Петербургскиеведомости”, 13 октября, 1994г.
19. Экономика. / Под редакцией доц. Булатова А.С., — М.: Дело, 2004.
20. www.5ballov.ru
21. www.google.ru