Отчет по производственной практике (гостиничное дело)

Рис.1.1. Структура управления согласно Уставу

Согласно 9 разделу Устава ООО «Туристическая база «Восход»» Высшим органом управления ООО выступает собрание участников. Каждый участник имеет количество голосов, пропорциональное его вкладу в уставный фонд предприятия. Собрание участников избирает Председателя ООО.

В компетенцию собрания участников входит решение следующих вопросов:

определение основных направлений деятельности предприятия, утверждение планов и отчеты о их исполнении;

внесение изменений в Устав предприятия;

образование и отзыв исполнительного органа ООО;

Определение форм контроля за деятельностью исполнительного органа;

Утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли;

Решение вопросов о приобретении части участника;

Принятие решений о создании благотворительных организаций

Определение организационной структуры;

Утверждение договоров, стоимостью выше 5 000 грн;

Установление размера и форм дополнительных вкладов участников.

Исполнительным органом ООО является Директор, назначенный собранием участников. Директор решает все вопросы деятельности предприятия и подотчетен собранию участников. Директор принимает на работу персонал и утверждает штатное расписание. Персонал предприятия формируется в основном из граждан Украины. ООО самостоятельно определяет структуру и штат, систему и фонд оплаты труда, выплату премиальных и вознаграждений персоналу, распорядок рабочего дня, сменность работы, предоставление выходных дней, отпусков и их протяженность. Прием на работу осуществляется по индивидуальным трудовым договорам, контрактным соглашениям. Деятельность работы персонала регулируется действующим трудовым и гражданским законодательством Украины, условиями договоров, соглашений и контрактов. Должностные инструкции работников утверждаются Директор предприятия. Трудовые споры рассматриваются согласно законодательных норм.

Согласно 5 разделу Устава все работники ООО «Туристическая база «Восход»» подлежат социальному и медицинскому страхованию в соответствии с Законами Украины, нанимать на работу отечественных и зарубежных специалистов, самостоятельно определять форму, системы, размер и виды оплаты труда, включая оплату труда в натуральной форме и иностранной валюте. Средства, полученные в иностранной валюте, в результатате хозяйственной и внешнеэкономической деятельности, ООО использует по своему усмотрению, в том числе на оплату труда работников предприятия, улучшение условий труда и выплату дивидендов.

Таким образом, правовые условия предприятия направлены на эффективную организацию его деятельности и практически все социально - экономические аспекты функционирования ООО «Туристическая база «Восход»» отражены в Уставе предприятия.

Организационную ответственность за подбор кадров (определение штатного расписания) и наделение их функциональными обязанностями входит в компетенцию Директора ООО «Туристическая база «Восход»». Следует отметить, что общее количество работников меняется в зависимости от сезона, некоторые службы в несезон уменьшаются по составу работников (служба питания и размещения).

По объемам услуг, которые предприятие предлагает на рынке его можно отнести к малым предприятиям. Также количество работников в зависимости от сезона меняется от 17 - до 27-29 человек.

Организационно-производственная структура предприятия (рис.1.2) на сегодняшний день включает такие основные службы, как административно-хозяйственный отдел, а него входят директор предприятия и заместитель директора по хозяйственной части. Имеется в составе предприятия бухгалтерская служба, в которую входят три штатные единицы. Служба размещения Т/Б «Восход» представлена администраторами и горничной (4 человека). Служба питания обслуживают 8 человек. Имеются также работники, которые осуществляют уход за зданием и его коммуникациями и садом (всего 3 человека).

Мы видим, что в основе организационной структуры предприятия заложен принцип разделения функциональных обязанностей при условии вертикальной подчиненности (директор).

Рис.1.2. Организационно-производственная структура управления

Функциональное управление на предприятии существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 1.1. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Имущество предприятия, оценено его учредительным договором в размерах – 982 529,80 грн. (Судак-Инвест). Уставной капитал сформирован следующим имуществом

целостный имущественный комплекс туристическая база «Восход», расположенная по адресу 98000, Автономная Республика Крым, г. Судак, ул. Морская 23, - стоимостью 726759.0 грн.

земельный надел, площадью 0,5962 га, расположенная по адресу 98000, автономная республика Крым, г. Судак, ул. Морская 23 (государственный акт на право собственности от 14.10. 2005 г., стоимостью 255 770 грн (в том числе НДС)

право пользования земельным наделом площадью 0,5692 га, расположенной по известному адресу.

За время существования предприятия его имущество было направлено в основной капитал и необоротные активы. Проанализируем состав и структуру имущества предприятия, показатели экономической деятельности, используя отчетность предприятия – его Баланс за три последовательных года, 2004-2006 (Приложение 3).

Таблица 1.2

Анализ собственных ресурсов предприятия

По данным таблицы 1.2. можем отметить, что предприятие уменьшило сумму уставного капитала, а в целом за три года рост собственных средств составил 13,4%, что в абсолютном выражении составляет 111,2 тыс. грн. Проанализируем привлеченные средства предприятия (долгосрочных привлеченных средств предприятие не имеет) за те же периоды (табл.1.3).

Таблица 1.3.

Анализ привлеченных средств предприятия

Анализ привлеченных средств показывает, что общая сумма их в период за три года выросла на 9 тыс. грн. или на 29.%. При этом в структуре привлеченных средств наибольшую долю занимает кредиторская задолженность за товары и услуги (среднее значение 56,5%). Рассмотрим политику формирования оборотных и необоротных ресурсов предприятия за анализируемые периоды (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Основные направления использования средств предприятия

Исследуя данные таблицы 1.4. можно заключить, что большая часть имущества предприятия представлена необоротными активами, в части основных средств (на конец 2006 года удельный вес необоротных активов в имуществе предприятия составил 96,3%). На долю оборотных средств приходится в 2004-2005 годах в среднем 16,8%, а в 2006 году всего лишь 3,7%. Оборотные средства по большей части сформированы в виде дебиторской задолженности по товарам, услугам (среднее значение в структуре оборотных средств 66%), на втором месте производственные запасы, в наименьшей степени в структуре оборотных средств представлены денежные средства. Соотношение оборотных и необоротных (основных) средств в имуществе предприятия представим рис.1.1.

Рис.1.1. Соттношение оборотных и необоротных средств в имуществе предприятия,%

Раздел 2. Характеристика функциональных подсистем

Функциональная подсистема предприятия – маркетинг. Маркетинговые стратегии предприятия вырабатывает также Директор, определенную помощь в оценке рыночной ситуации оказывает руководству также Заместитель директора. Для того чтобы привлечь клиентов предприятие активно использует современные средства коммуникации.

Взаимоотношения между основными субъектами операций туризма юридически оформляются несколькими договорами (контрактами), например между туристической базой и туристом. Такой контракт, как правило, содержит следующие типовые условия [15, с.67]:

предмет договора (приобретение туристом прав (гарантий) на тур, оформленных в виде путевки;

стоимость услуг фирмы и форма их оплаты (наличными или перевод денег на расчетный счет фирмы);

обязанности туристической фирмы (по предоставлению туристического продукта в полном объеме и качественно, и» медицинскому страхованию туристов; по оформлению для ни посольских виз);

ответственность и освобождение от ответственности сторон (в случае форс-мажорных обстоятельств, изменения качества предоставляемых услуг, сроков их предоставления, отказа сторон от тура);

обязанности туриста (по оплате, предоставлении необходимых документов для оформления виз и т.п.).

Юридический аспект деятельности в договоре с клиентом отражается в виде таких сведений, как дата заключения договора, сроки предоставления услуг, вид транспорта до места отдыха и обратно, класс гостиницы, ее наименование и место расположения.

В зависимости от содержания отношений между турфирмами договор между туроператором и турагентом может быть нескольких видов.

Агентские соглашения предусматривают, что производитель услуг передает туристическому агенту право на продажу отдельных видов услуг и инклюзив-туров от имени и за счет туоператора.

В договоре обычно содержатся четкие инструкции по выполнению возложенных задач, территориальное ограничение сферы действия, устанавливаются права и обязанности сторон, а тюке порядок выплат комиссионных вознаграждений. В отдельных случаях соглашение предусматривает внесение оговорки, обязывающей агента не вступать в деловые отношения с другими фирмами, а также оговорки о монопольном праве продажи отдельных туристических услуг. Подобная форма деятельности, с одной стороны, дает возможность работать, не имея больших затрат на рекламу, маркетинг, организацию туров и получая комиссионные, но с другой - препятствует существенному расширению и получению больших прибылей. Подобно многим другим туристическим фирмам организация договоров с клиентами происходит задолго до начала туристического сезона.

Последовательность этого процесса следующая: договора заключаются с середины января. Для этого поддаются заявки в письменном виде на количество мест. Затем предприятие в обязательном порядке участвует в туристических ярмарках, которые достаточно широко были охарактеризованы в первом разделе работы. Основными ярмарками для заключения договоров выступают мартовские ярмарки в Ялте, Москве, Киеве. На эти ярмарки фирма привозит каталоги полно цветные и черно-белые, также оформляется соответствующий сайт в Интернет. Этот сайт достаточно широко на своих страницах характеризует стоимость тур продукта, цены в зависимости от сезона. На ярмарках заключаются договоры почти на 100%, за редким исключением.

Рассмотрим описанную выше последовательность на рис.2.1.

Рис.2.1. Последовательность основных этапов договорной работы

При заключении договоров на свои услуги ТБ использует такой канал позиционирования услуг, как ярмарки. Именно здесь заключается 99,9% договоров с клиентами, чаще всего это посредники, но есть и заказы напрямую с государственными интересами (оздоровление детей из Беслана).

К числу наиболее важных относятся ежегодные Ярмарки «Крым. Курорты. Туризм». Местом проведения этой ярмарки служит известная гостиница «Ялта-Интурист».

Следующая по значению для заключения договоров это московская ярмарка MITT «Путешествия и туризм», которая проходит в Выставочном зале на Красной Пресне (Экспоцентр).

В Киеве ежегодно в конце марта начале апреля проходит ярмарка UITT, она организовывается в здании на Броврском проспекте.

В мае, в Москве организуется и проводится Ярмарка MITF. Место ее проведения выставочный центр «Гостиный двор», на улице Ильинка 4.

Активно участвует предприятия в ярмарке «Крым. Курорты. Туризм».

Содействуют развитию туризма такие специализированные учреждения, как агентство курортно-туристической информации и маркетинга (АКТИМ), ФОТОбанк «Ривьера», Крымское отделение РАТА к каждому сезону при поддержке Министерства курортов и туризма АР Крым выпускают ежегодный иллюстрированный каталог здравниц, турфирм и курортно-туристических ресурсов Крыма «КРЫМ. КУРОРТЫ. ТУРИЗМ». Тираж каталога - 5000 экз., формат А4, объем 100-120 страниц, полноцветная печать. Информация в каталоге предназначена для использования в работе участниками курортно-туристического бизнеса Крыма, Украины, России и Беларуси, в первую очередь туроператорами и турагентами.

Данное издание, как правило, приурочивается к дате одноименной ярмарки и служит мощным подспорьем в договорной работе.

Продемонстрируем таблицей 2.1. каковы результаты подготовительной работы к сезону по удельному весу договоров, заключенных на весенних ярмарках.

Таблица 2.1.

Удельный вес заключения договоров на весенних ярмарках

Помимо заключенных (привезенных) на ярмарку позиций, оставшиеся номинации продаются через агентскую сеть и Интернет, при этом имеет место следующая динамика структуры данных соглашений (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Динамика структуры договорных оформлений через агентов и Интернет

Функциональная подсистема – персонал.

Управление предприятием ТБ «Восход» осуществляется через делегирование полномочий (определение должностных обязанностей) в отношении персонала (его среднего и низового звена). Чем детальнее разработаны должностные инструкции для персонала, тем более упорядочен труд всех служб, подразделений и работников предприятия.

Особенностью предприятий размещения и гостеприимства служит то, что в зависимости от сезона производственная необходимость таких предприятий в работниках разная, поэтому штатное расписание анализируемого предприятия значительно разнится в зависимости от сезонного функционирования ТБ «Восход». Основной приток отдыхающих планируется предприятием с 1 мая по 30 сентября каждого года. В связи с этим штатные расписания ТБ «Восход» включают больше работников в сезон и меньше в несезон.

Горизонтальное разделение труда на предприятии выражается в создании служб и оценке их деятельности. Немаловажное значение в данном процессе имеет оценка персонала. Обратимся к количественной и качественной оценке персонала предприятия в 2004-2006 годах. Основой для анализа послужат данные штатных расписаний за те же периоды, но только в сезон (Приложение 4). Учтем, что все работники туристической базы поделены на три основные категории – административно управленческий персонал, служебный персонал и технический персонал. Представим данную оценку в таблице 2.1.

Таблица 2.3.

Количественная и качественная оценка персонала ТБ «Восход»

Представим оценку персонала предприятия графически. Ни рисунке 2.2. отразим в динамике структурный состав персонала предприятия по трем основным категориям.

Рис.2.2. Структура персонала предприятия по основным категориям в динамике, %

Анализ структуры персонала по основным категориям работающих в 2004 году показывает, что наибольшая доля принадлежит служебному персоналу, эта тенденция сохраняется и в последующие два периоды, однако имеет место небольшое сокращение служебного персонала в пользу технического и административно-управленческого. К кону 2006 года административный и технический персонал вырос на 3,37%. Следует отметить, что структура персонала в 2005-2006 годах остается практически неизменной, что указывает на сложившиеся принципы формирования кадров на предприятия.

Проведем аналогичную оценку персонал предприятия в гендерном выражении, для этого обратимся к анализу рисунка 2.3.

Рис.2.3. Структура персонала предприятия в гендерном разрезе,%

Анализ рисунка 2.3. показывает, что распределение работников в гендерном отношении больше в сторону мужчин в два последние года, число работников женщин за это период сократилось на 10% или на 5 человек. Оценим структуру персонала в возрастном аспекте (рис.2.4).

Рис.2.4. Структура персонала предприятия по возрастному признаку,%

Данная оценка свидетельствует о преобладании в последние годы лиц в возрасте от 26 до 45 лет, следует отметить, что это самый продуктивный возраст в отношении высокой производительности и обучаемости. В 2004 году самой большой категорией была возрастная категория от 45 лет и старше. Данная категория сократилась на 15%. Наибольший рост работников зафиксирован в категории до 26 лет (рост на 10% по сравнению с 2004 годом). Последняя оценка табличных данных (см. табл.2.1) в графическом виде предполагает анализ персонала предприятия по уровню образованности (рис.2.5).

Рис.2.5. Структура персонала предприятия по образовательному признаку, %

Лидирующие позиции в структуре персонала предприятия занимают работники с средним специальным образованием, - их доля в 2004 году составляла 74,07%, а в последующие два года 68,18%. Лица с высшим образованием в структуре занимают от 18,52% (2004 год) до 22,73% (2005 и 2006 год). Имеет место рост данной категории на 4% в сравнении с 2004 годом.

Подытоживая оценку персонала в различных аспектах анализа хочется сделать общий вывод о сложившейся структуре персонала предприятия. Персонал предприятия в последние годы численно (22 человека) и структурно не изменялся. При этом персонал предприятия сформирован в основном за счет служебного персонала (63%), в гендерном выражении представлен более мужчинами (54,55%), по возрасту преобладают лица от 26 до 45 лет (45.45%) и наконец, по уровню образования лидируют лица со средним специальным образованием (68,18%).

Следует отметить, что предприятие не имеет кадровой службы и ее функции выполняет Директор предприятия. Это безусловно целесообразно для малого предприятия, но все же специалист по кадрам нужен для оценки персонала и анализу его деятельности.

Функциональная финансово-экономическая подсистема

Так как предприятие частное, то оценка его финансовой деятельности осуществляется независимыми экспертами – аудиторами на основе отчетности предприятия. Мощным инструментом анализа финансового состояния предприятия в краткосрочном периоде выступает анализ ликвидности баланса предприятия. Информационной базой для данного анализа служит Форма № 1–Баланс. Проведем анализ ликвидности баланса за 2005-2006 годы, используя табличную форму группировки информации (таблица 2.4-2.6).

Таблица 2.4

Анализ ликвидности баланса за 2005 год

Анализируя таблицу 2.4. и пользуясь методическим неравенством 2.1.

А1> П1;

а2 > П2;

А3 > П3;

А4 < П4

Можем сделать вывод, что баланс предприятия в 2005 году не является абсолютно ликвидным, имеет место нарушение структуры баланса. Перейдем к анализу таблицы 2.5, которая покажет состояние ликвидности баланса в следующем аналитическом периоде, 2006 году.

Таблица 2.5.

Анализ ликвидности баланса за 2006 г.

В 2006 году ситуация с ликвидностью средств меняется только в худшую строну (нарушение имеет место во всех группах средств и баланс предприятия не является абсолютно ликвидным). Анализ групп активов предприятия в 2005-2006 году по сравнению с пассивами показывает, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным и имеет место значительное снижение ликвидности предприятия.

Проведем коэффициентный анализ ликвидности, используя коэффициенты текущей ликвидности, быстрой ликвидности и абсолютной ликвидности (таблицы 2.6-2.7).

Таблица 2.6.

Анализ коэффициентов ликвидности предприятия в 2005 г.

Коэффициент текущей ликвидности в 2005 году приближается выше нормативного в 1,5 раза, предприятие своевременно погашает свои долги, коэффициент быстрой ликвидности выше нормативных значений по Украине (1,5), но имеет тенденцию к понижению, а коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) крайне низок, но далее к концу года стремительно растет уменьшается, что свидетельствует о увеличении возможности предприятия погашать свои долги наиболее ликвидными средствами, то есть в 2005 году предприятие отнести к числу платежеспособных.

Таблица 2.7.

Анализ коэффициентов ликвидности за 2006 г.

К концу 2006 года коэффициенты текущей и быстрой ликвидности утратили свое высокое значение, их показатели ниже нормативных значений по Украине. Однако, в 2006 году значение абсолютной ликвидности (платежеспособности) прямо указывает на рост денежных средств предприятия и это можно оценить как рост абсолютной платежеспособности. Анализ ликвидности проведенный различными способами указывает на снижение общей ликвидности средств, однако растет платежеспособность предприятия. Это свидетельствует о сложном финансовом положении предприятия.

Оценка управления инвестиционным потенциалом предприятия. Можно констатировать, что данное управление осуществляется только по решению собственника и на сегодняшний день инвестиционно привлекательный бизнес, такой как туризм совершенно не разрабатывается. Очевидно, что любое предприятие туристической сферы в Крыму при правильном распоряжении средствами это прибыльный и высокодоходный бизнес. К сожалению, изучение финансового положения предприятия указывает на определенные проблемы хозяйствования (низкая ликвидность). Поэтому с точки зрения кредиторов предприятие не может претендовать на получение кредитов или займов. Поэтому рациональным выходом из сложившейся ситуации служит получение займа под залог недвижимости. Этот займ может быть использование на расширение услуг предприятия, введение дополнительных мест для проживания с более комфортабельными условиями, тогда возможно привлечение клиентов и в несезон (семинары, конференции).

Таким образом, оценка функциональных подсистем предприятия показывает, что практически все важные для современного предприятия аспекты управления (персонал, маркетинг, инвестиции, контроль хозяйственной деятельности) находятся в Компетенции Директора Предприятия и его Заместителя. Объективная оценка этих направлений управления предприятием указывает на необходимость изменений.

Раздел 3. Характеристика функционирования объекта практики в рыночных условиях

Конкурентные позиции предприятия. На сложившихся рынках главный итог конкуренции для потребителя заключается не столько в прямых ценовых эффектах, сколько в возможности более широкого выбора услуг с учетом дополнительных возможностей для отдыха, скидок и льготных условий проживания взрослых с детьми, к примеру.

Предприятие ТБ «Восход» имеет четырех основных конкурентов предприятия сферы размещения на местном рынке (Судак) – это базы подобные нашему предприятию. Первый конкурент – База «Волна», второй конкурент – «Славутич», третий конкурент «Прибой», четвертый конкурент «Прибрежный». Каждый из перечисленных конкурентов характеризуется сходным ассортиментом основных и дополнительных услуг и примерно одинаковым временем работы на рынке – последние три года. Мы видим, что для Судака конкуренция среди предприятий, предоставляющих сходные услуги достаточно высокая. Обратимся к анализу обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия с позиций конкурентного анализа (таблица 3.1).

Таблица 3.1.

Определение обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия

Абсолютная конкурентная сила Т/Б «Восход» составляет 4 бала. Определим абсолютную конкурентную силу всех четырех конкурентов. Этот показатель составляет для ГК Прибрежный – 13 баллов, для ГК Прибой – 15 баллов, для ГК Славутич - 19 баллов, для ГК Волна – 19 баллов. Таким образом два ближайших конкурента отстают от исследуемого предприятия на 4-(-19) на 23 балла. С учетом исследований, проведенных в данном разделе исследуемому предприятию следует использовать активные действия для укрепления своей конкурентной позиции на рынке, путем увеличения своей доли, или диверсификации услуг, введения на рынок новых услуг. Благоприятная ситуация в настоящий момент требует выделения дополнительных средств на разработку новых высоко позиционированных привлекательных для потребителя услуг, от которых он не сможет отказаться.

Оценка факторов риска организации. Рассмотрим внешние возможности и угрозы для нашего предприятия в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Учет внешних возможностей и угроз для предприятия

Оценим внешние угрозы и возможности предприятия в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Оценка внешних возможностей и угроз ТБ «Восход» (парные факторы)

Проведем аналогичный анализ парных возможностей для оценки сильных и слабых сторон предприятия, для этого оформим таблицу 3.4.

Таблица 3.4.

Оценка сильных и слабых сторон ТБ «Восход» (парные факторы)

В целом с учетом всех исследований, проведенных в данном разделе исследуемому предприятию следует придерживаться стратегии Макси-Макси, то есть использовать активные действия для укрепления своей конкурентной позиции на рынке, путем увеличения своей доли, или диверсификации услуг, введения на рынок новых услуг. Благоприятная ситуация в настоящий момент требует выделения дополнительных средств на разработку новых высоко позиционированных привлекательных для потребителя услуг, от которых он не сможет отказаться.

Организация труда и стимулирование труда на ТБ «Восход». В условиях современного предприятия недостаточно бывает ограничиться лишь анализом экономического содержания оплаты труда, ее роста и факторов, оказывающих влияние на данный рост. Установленные в предыдущих подразделах работы факты свидетельствует о том, что руководство предприятия увеличивает фонд оплаты труда, основываясь не на прямой зависимости рост персонала - рост оплаты труда, при этом главным фактором увеличения фонда оплаты труда выступает увеличение выручки от оказанных предприятием услуг.

Важнейшем элементом анализа управления сегодня выступает анализ социально-психологический. Непосредственное исследование мотивации работников может показать насколько мотивы трудовой деятельности наполнены экономическим содержанием или имеют место другие потребности (потребность в социальном признании, важности выполняемых функций в обществе). Для определения данных аспектов мотивации в менеджменте существует огромный арсенал социально-психологических методов.

Обратимся к методике социально-психологического анализа и мы, для этого воспользуемся материалами пособия «Психология для менеджеров».

Вниманию испытуемых (персонал предприятия) для определения направленности мотивационной сферы в профессиональной деятельности и наиболее значимых ее факторов была предложена методика, разработанной В.А. Ядовым, и представленная количественно в виде индекса удовлетворенности трудом. Это индекс задан так, что может меняться в пределах от-1 до +1, принимая в данных пределах любые значения. Значение, равное - 1, свидетельствует о явной неудовлетворенности, а +1 - о полной удовлетворенности. Для определения коэффициента удовлетворенности используется несколько связанных между собой вопросов. Их помещают на разных страницах опросника, чтобы респондент не соотносил их друг с другом. В работе используется ее измененный вариант методики (модификация И.В. Кузьминой, А.А. Реана).

Опросные листы были розданы работникам предприятия в начале мая, при подготовке к новому курортному сезону.

В материалах опросного листа главное обстоятельство изучения лежит в плоскости социальной значимости трудовой деятельности. Ниже по тексту приводится предложенный для испытуемых вариант опросника.

Обработка данных опросных листов производится по достаточно простой технологии. По каждому из первых 11 факторов следующей формуле 3.1. подсчитывается коэффициент значимости:

(3.1)

где N - объем выборки (количество обследуемых), n+ - количество обследуемых, которые отметили данный фактор в колонке А, n - количество обследуемых, которые отметили данный фактор в колонке Б.

Коэффициент значимости может измениться в пределах от - 1 до +1. Результаты диагностики по группе заносятся в таблицу и обрабатываются с учетом следующих качественных характеристик признака. Иногда при интерпретации результатов допускается серьезная методическая ошибка: нельзя рассматривать только окончательный показатель КЗ, не учитывая соотношение п+ и п - . Необходимо строить интерпретацию с учетом как первого, так и второго аспектов. Продемонстрируем это на следующем примере.

Низкий коэффициент значимости фактора (близкий к нулю) еще не означает его полной незначимости. Необходимо прежде всего понять, каким образом получился этот низкий коэффициент.

Совершенно ясно, что два невысоких коэффициента значимости:

и

хотя и равны между собой количественно, но качественно отражают различные типы реальности.

Второй случай действительно свидетельствуете низкой значимости данного фактора в определенной выборке: 90% опрашиваемых вообще не назвали его в числе значимых, не обратили на него внимания.

В первом же случае все 100% опрашиваемых отметили этот фактор как значимый. Низкий КЗ свидетельствует не столько о низкой значимости фактора, сколько о его противоречивой оценке респондентами: для одних он имеет положительное значение (привлекает и профессии), а для других - отрицательное (соответственно, не привлекает).

Реальные результаты опроса работников пансионата размещены в таблице 3.5. Примечание - в опросе участвовал в основном обслуживающий персонал, то есть те работники предприятия, которые непосредственно имеют контакт с отдыхающими.

Таблица 3.5.

Обработка результатов профессиональной мотивации работников ТБ Восход

Резюмируем, обобщим полученные результаты. Выделим абсолютные или близкие к ним факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудовой деятельностью.

Фактор, который не удовлетворяет испытуемых – это фактор №10, а именно частый контакт с людьми. Желание меньших коммуникаций с людьми понятно, так как обслуживающий персонал работает достаточно часто по 24 часа в сутки, однако изменение данного обстоятельства возможно только в случае применения автоматизации некоторых операций обслуживания (что активно применяется в гостиничных и курортных предприятиях на Западе).

На втором месте негативных факторов - это неудовлетворенность вознаграждением за вложенный труд, за проявленное внимание к человеку, его потребностям. То есть из результатов исследования следует, что работники считают, что их труд оплачивается не соответственно профессиональному вкладу. Исследование 13 фактора еще раз подтверждает, что работа связана с очень высоким психологическим напряжением, который почти 60% испытуемых хотели бы компенсировать отдыхом в одиночестве. Четвертый фактор и его значение, опять таки подтверждает последнее обстоятельство.

Первое место среди позитивных факторов занимает фактор умения работы с людьми. Здесь имеет место противоречие и явный дисбаланс реальности и желаний. Привлекает в профессии возможность самосовершенствования, возможность получения более престижной работы. Этот фактор занимает второе место в ранге удовлетворенности профессией. Это подтверждает постулаты современных теорий мотиваций о том, что хорошо выполненная работа является самым мощным стимулом к труду. Третье место делят факторы 6 и 8, которые показывают, что выбор профессии не случаен и респонденты уверенны в соответствии своих способностей и характера выбранной специальности.

Общий вывод данного психологического исследования можно сформулировать так: вложенные духовные и физические силы обслуживающего персонала находятся в противоречии с условиями и оплатой труда, что однако не мешает им в качестве главного мотива к труду рассматривать хорошо выполненную работу. Наглядно представить выбор значимых факторов можно с помощью следующих диаграмм (рис.3.1. и рис.3.2).

Рис.3.1. Рейтинг основных факторов неудовлетворенности трудом

Рис.3.2. Рейтинг факторов удовлетворенности трудом

Полученные в психологическом исследовании результаты свидетельствуют о неудовлетворенности оплатой труда, недостаточно стимулирован труд обслуживающего персонала.

Рассмотрим какие выплаты стимулирующего характера были произведены на предприятии и какое соотношение данных выплат к общему фонду оплаты труда. Для данного исследования обратимся к данным внутренней отчетности предприятия. Исходные данные разместим в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Анализ выплат стимулирующего характера

Строки с номером 4, 5 и 6 свидетельствуют, о том, что на предприятии имеет место увеличение стимулирующих выплат в абсолютном выражении, однако темпы роста данных показателей замедляются. В фонде оплаты труда стимулирующие выплаты также растут и наиболее весомое значение данных выплат по отношению к фонду оплаты труда достигнуто в 2005 году. Однако на одного работающего абсолютная сумма ежемесячных стимулирующих выплат по сравнению со средней заработной платой работников составляет от 9 до 12% от уровня средней заработной платы. Негативным фактором стимулирования оплаты труда в последние два года служит то, что выплаты стимулирующего свойства, как и сам фонд оплаты труда работников не увеличивается, хотя средняя заработная плата достигает уровня минимальной заработной платы установленной законодательно.

Раздел 4. Характеристика проблемы, что оценивается в рамках дипломного проекта

Эффективность управленческих решений влияет на жизнь каждого индивида и чем выше уровень принимаемых решений, тем выше их ответственность перед обществом. Современный менеджмент Украины испытывает большую потребность в квалифицированных, грамотных управляющих. Подготовкой управленцев сегодня заняты многочисленные вузы различной аккредитации. Число таких вузов и программ подготовки растет, но пока что уровень управленческих кадров оставляет желать лучшего. Возможно, это происходит, потому что, в уважаемых учебных заведениях много времени уделяется изложению различных теорий и методов управления, но мало внимания посвящено практическим процессам организации эффективного управленческого труда. Именно оценка труда менеджера по конечным результатам, воплощенным в реальные дела фирмы позволяет определить эффективность затраченных усилий.

Вышеперечисленные соображения позволяют подтвердить актуальность поднятой в работе темы.

Непосредственным объектом исследования в дипломной работе выступает реально действующее в рыночных условиях предприятие – туристическая база «Восход», расположенное в г. Судаке

Целью исследования в работе является определение содержания и направлений совершенствования управленческого труда на предприятии сферы размещения.

Управление организацией, фирмой, производством в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.

Одна из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами [6, с.121].

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации [6, с.122].

Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров (рис.4.1) [4, с.49].

Рис.4.1. Структурное разделение управленческого труда [4, с.49]

Охарактеризуем структуру управленческого труда, представленную на рисунке 4.1.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего. К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами [4, с.51].

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы) [4, с.51].

Учитываются виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Характеризуя понятие "управленческий труд", следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами.

Управление представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. По своему содержанию эти функции можно свести в несколько основных групп.

Так, применительно к управлению деятельностью коллектива (предприятие, объединение и др.) научно исследовательский институт труда выделяет семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности (таблица 4.1) [14, с.148].

Таблица 4.1. [14, с.148-149]

Основные объекты управленческой деятельности, согласно функциональному разделению

Управленческий труд, это преимущественно умственный труд. Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный. Дадим краткую характеристику каждого их этих видов управленческого труда [10, с.97].

Эвристический труд - творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем). По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

Административный труд - вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов заводоуправления, цехов и т.п.).

Операторный труд - это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные операции.

Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов условий труда.

Рассматривая особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство [10, с.102].

Раздел 5. Предложения по решению поставленной проблемы

В качестве мероприятий, способствующих росту эффективности управленческого труда в частности и управления предприятием в целом мной предложены два направления реализации.

Первое направление связано с совершенствованием организации труда управляющих и персонала в целом путем введения оценки труда руководителей и персонала путем оценки личных деловых качеств.

Разработка должностных инструкций и доведение их до персонала - это современный и действенный способ правильно организовывать и регулировать работу линейных руководителей и непосредственных исполнителей. Необходимость внедрения данного механизма в функционирование предприятий и организаций не вызывает сомнений.

Эволюция развития данного процесса в менеджменте следующая. В самом начале таких преобразований должностные инструкции содержали по большей части два раздела – это Общие положения, Квалификационные требования и наконец Обязанности. Сегодня наиболее должностная инструкция не может состоять только из этих трех разделов. Прогрессивные методы оценки персонала требуют введения таких разделов, как Ответственность и Права. Последний раздел должностной инструкции, а именно Права работника и руководителя очень важен. Но анализ должностных инструкций линейных руководителей и исполнителей исследуемого предприятия прямо указывает на слабую мотивацию персонала, его личную не заинтересованность в эффективной работе.

Между тем исследования последних лет указывают на возросшую роль мотивации в осуществлении трудовой деятельности. При этом не только материальные, но и моральные стимулы к труду играют первостепенную роль в успешном менеджменте.

Кратко перечислим в чем может состоять моральная мотивация работников и управленцев различных звеньев предприятия:

участие сотрудника в принятии решений и в управлении на различных уровнях считается наиболее эффективным видом моральной мотивации. Здесь - и советы с рабочими и служащими, делегирование полномочий и участие в работе временных и постоянных комитетов и комиссий;

объявление благодарности и выдвижение на доску почета;

награждение грамотой, памятными значками, поздравление с праздником;

благодарственное письмо шефа семье сотрудника;

"вылазки" на природу с шефом;

укороченный рабочий день.

Все виды моральной мотивации подчеркивают уважение к сотруднику, удовлетворяют вторичные, высшие потребности человека. Американские социологи считают, что потребность к уважению столь велика, что потеря ее равносильна гражданской смерти. Гёте принадлежат слова: "Потерять уважение - лучше вовсе не родиться". Исследования показали, что 87% опрошенных считают лучшей наградой публичную похвалу, 47% высказали самую отрицательную реакцию на публичное иронизирование, 66% считают выговор наедине положительными фактором. Однако не следует забывать слова Гёте, что частое подчеркивание недостатков не делает людей лучше.Ф. Тейлор отмечал, что "никакую благотворительность работник не оценит так, как мелкие проявления личной доброжелательности и симпатии, которые устанавливают дружелюбное чувство между ним и начальником"

Морально-материальная мотивация также позволяет активно влиять на рост заинтересованности работников в конечных результатах своей деятельности. К этому виду мотивации чаще всего относят:

праздники с подарками для детей сотрудников;

подарки к Рождеству, юбилею предприятия, ко дню рождения членов семьи;

направление на учебу за счет фирмы с целью получения образования или повышения квалификации;

повышение в должности, т.е. перемещение сотрудника на новый вышестоящий и выше оплачиваемый пост в той же организации;

расширение должностных обязанностей и ответственности.

Использование вышеперечисленных мероприятий руководством предприятия может не оговариваться в Должностной Инструкции, а просто применяться на практике для того, чтобы работники имели дополнительные стимулы к труду, рассчитывая на приятные поощрения со стороны руководства.

Первостепенное значение должна приобрести материальная мотивация, подкрепленная положениями Должностной Инструкции. В этом внутреннем документе предприятия должны быть задействованы механизмы, которые бы позволили увязать эффективную работу менеджеров и исполнителей, их участие в конечных результатах с заработной платой. Сегодня эти механизмы уже используются многими предприятиями и организациями. Вознаграждение за конечные результаты, которое выплачивается за выполнение годовых или квартальных планов отдельными структурными подразделениями или предприятия в целом, стимулирует групповые интересы, поощряет коллектив к достижению конечных результатов производства; чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада. На практике вознаграждение, премия может выплачиваться за следующие результаты: увеличение объемов производства; повышение производительности труда (выработки); повышение качества продукции, работ и услуг; своевременный или досрочный ввод в эксплуатацию объектов; внедрение изобретений и рационализаторских предложений; экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических).

Исследуемое предприятие ТБ Восход относится к сфере услуг и это обуславливает особые механизмы работы персонала – необходимо заинтересовывать управленцев и исполнителей в создании особой атмосферы, вежливого культурного отношения к проживающим на туристической базе, всестороннему учету их пожеланий и требований. Это будет способствовать позитивному имиджу предприятия, создавать дополнительные возможности для привлечения клиентов – независимо от сезона (высокого или низкого). Оценить эффективность управленческого труда достаточно сложно, но если увязать это с выполнением плановых показателей и отсутствием нареканий со стороны проживающих и клиентов, то можно включить в Должностную инструкцию пункт, который бы позволял и управленцам и исполнителям расширить спектр раздела Права в данном документе. Необходимо в каждую Должностную инструкции (особенно для линейных руководителей) ввести пункт, согласно которому менеджер вправе требовать повышения своей заработной платы, если по итогам работы (год, полугодие, квартал) плановые показатели перевыполнены (имеет место эффективная работа, реализованы условия для получения дополнительной прибыли) и нет нареканий со стороны проживающих, клиентов ТБ «Восход».

Данный пункт Должностной инструкции может звучать так: Работник вправе требовать повышения заработной платы, если по итогам отчетного периода имеет место эффективная работа предприятия в целом и данного конкретного работника в частности.

Методы оценка эффективности работы предприятия в целом не представляют сложности. Это прежде всего позитивная динамика чистой прибыли и заложенный документально (Устав, плановые документы) уровень рентабельности капитала, реализации услуг и операционной деятельности в целом. Что касается личной оценки трудового вклада каждого работника, особенно линейного руководителя, то следует ввести внутренний документ, имеющий силу приказа для интегральной оценки личного трудового вклада.

Мной разработан и предлагается следующий механизм оценки линейных руководителей.

Я предлагаю дополнить «Положение о системе оплаты труда работников предприятия» еще одним структурным разделом, который будет носить название «Порядок оценки личных деловых качеств работников для установления тарифных ставок (окладов) (далее по тексту Порядок)".

Данный Порядок преследует своей целью создать мощный мотивационный стимул к труду и проявлению своих деловых качеств в работе коллектива. Данный Порядок создаст объективные условия для эффективной работы персонала различных категорий и групп и особенно управляющего состава.

Определим механизм оценки деловых качеств работников нижеследующими положениями.

Под личными деловыми качествами понимаются деловые качества работника, позволяющие ему в рамках имеющейся квалификации применять с той или иной степенью эффективности имеющийся у него объем знаний и навыков для выполнения установленных норм труда (трудовых обязанностей), а также содействовать личным участием разрешению задач, возникающих в производственном процессе на других рабочих местах в той или иной сферах деятельности.

Под оценкой личных деловых качеств понимается периодически (не реже 1 раза в год) проводимое комиссией по оценке персонала количественное определение личных деловых качеств работников и их увязка с уровнем тарифной оплаты в пределах диапазона тарифных ставок. Оценка личных деловых качеств работников проводится в пределах планового фонда оплаты труда подразделения. Работа комиссии по оценке персонала определяется специальным положением, утвержденным руководителем структурного подразделения.

При оценке личных деловых качеств рабочих в обязательном порядке учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда и (или) степенью загрузки работника;

степень использования работником фонда своего рабочего времени.

При оценке личных деловых качеств рабочих в рекомендательном порядке учитываются:

умение работать по нескольким профессиям (должностям);

уровень качества трудовой деятельности;

При оценке деловых качеств специалистов, служащих и руководителей в обязательном порядке учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда (трудовыми обязанностями) и (или) степенью загрузки работника;

степень использования работником фонда своего рабочего времени.

При оценке деловых качеств специалистов, служащих и руководителей в рекомендательном порядке учитываются:

наличие доказательных предложений по повышению эффективности работы Компании и ее подразделений;

уровень качества трудовой деятельности;

Кроме того, дополнительно учитываются применительно к отдельным группам работающих свойства, характерные для сферы их трудовой деятельности.

Единицей оценки личных деловых качеств работника является условный коэффициент, равный 1,0. В Порядке оценка деловых качеств может варьироваться в пределах от 0,9 до 1,65 единицы.

Вновь принимаемым работникам устанавливается исходная тарифная ставка (оклад) до проведения оценки.

Порядок предусматривает методы оценки личных деловых качеств применяются для следующих групп работающих: служащие, технические исполнители; специалисты инженерного уровня; руководители линейные; руководители функциональные.

По результатам оценки личных деловых качеств работника ему устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств (Клдк). Тарифная ставка или оклад по результатам оценки (Тлдк) устанавливается путем умножения исходной ставки соответствующего диапазона месячных окладов по данному работнику (Тисх) на коэффициент личных деловых качеств (соотношение 5.1 и 5.2):

(5.1)

(5.2)

Где Кi - установленное числовое значение коэффициента по соответствующему критерию;

n – количество применяемых критериев оценки.

В период от оценки до оценки личных деловых качеств работника условия оплаты труда, предусматриваемые системами оплаты, устанавливаются с учетом повышенной тарифной ставки работника.

Полный текст Порядка для оценки личных деловых качеств работников ТБ Восход по группам: служащие, технические исполнители; cспециалисты инженерного уровня; Руководители линейные; Руководители функциональные приводится в Приложении 6 к дипломной работе.

Приложение 7 содержит образцы листов оценки работников, который заполняет специально созданная комиссия в составе трех членов из числа сотрудников предприятия (линейные и функциональные руководители).

Лист оценки состоит из двух разделов:

Раздел I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ (заполняется сотрудником кадровой службы);

Раздел II. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ;

Заключение (в нем устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств работника предприятия ООО «ТБ Восход»).

С учетом введения коэффициента оценки личных деловых качеств, сложившаяся на предприятии система оплаты труда работников предприятия может выглядеть следующим образом (соотношение 5.3):

Н=(Тп+∑Д1+∑н) - (Тн*∑к+∑Д2) (5.3)

Где Н - размер установленной доплаты;

Тп - тарифная ставка (оклад) в прежних условиях, исчисленная на месячный баланс рабочего времени;

∑Д1 - сумма доплат постоянного характера, определенная работнику на момент изменения условий оплаты труда:

- за многосменный режим работы;

- за работу в ночное время;

- за работу по графику с разделением рабочего дня на части с перерывом между ними не менее 2 часов;

- за ненормированный рабочий день;

- за стаж работы;

- за фактическое совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- за работу в праздничные дни по графику;

∑н - сумма надбавок, определенная работнику на момент изменения условий оплаты труда:

- за высокое достижение в труде или выполнение особо важных работ;

- за классность;

- за разъездной характер работы;

- за почетное звание.

Тн - тарифная ставка (оклад) в новых условиях, исчисленная на месячный баланс рабочего времени;

∑Д2 - сумма доплат и надбавок, определенная работнику в новых условиях оплаты труда:

- за многосменный режим работы;

- за работу в ночное время;

- за работу по графику с разделением рабочего дня на части с перерывом между ними не менее 2 часов;

-за стаж медицинским работникам;

- за разъездной характер работы;

- за работу в праздничные дни по графику;

- где ∑к - сумма коэффициентов оценки деловых качеств работника.

Если все эти оценки следует учитывать в оплате труда руководителей отделов и служб и персонала в целом, то мотивация персонала возрастет, что обязательно отразится на эффективном труде работников предприятия.

Второе направление связано с разработкой организации реального направления деятельности предприятия, способного поднять ликвидность и эффективность хозяйствующего субъекта в целом.

Согласно регистрационным документам на исследуемом предприятии - туристической базе «Восход» осуществляются два вида услуг, которые согласно КВЕД интерпретируются, как 1) 55.23.0 – Предоставление мест для временного проживания и 2) 63.30.0 - Услуги, связанные с организацией.

На сегодняшний день предприятие реально осуществляет только один вид деятельности – это услуги под регистрационным номером 55.23.0, а именно Предоставление мест для временного проживания.

Предприятие ТБ «Восход» выступает как объект размещения, то есть в большей степени предоставляет гостиничный сервис (проживание, питание, определенный уровень комфорта, место для отдыха). Заявленное в регистрационных документах направление деятельности, связанное с организацией путешествий под номером 63.30.0 не реализуется в хозяйственной практике предприятия. Между тем, учитывая месторасположения объекта (один из привлекательнейших уголков Крыма) и его статус (туристическая база) не только можно, но и нужно развивать данное направление деятельности. На базе исследуемого предприятия следует создать новое структурное подразделение, связанное с осуществлением туристической деятельности или точнее отдел туризма и экскурсионной деятельности (данное подразделение может работать только в сезон)

В качестве справочной информации приведем информацию, которая позволит оценить актуальность моделирования и организации данной структуры в рамках существующего предприятия.

Современная индустрия туризма является одной из прибыльных и динамических областей мирового хозяйства. На данный момент в ней занято свыше 260 млн. человек, то есть каждый десятый работник в мире, а до 2008 года каждый восьмой трудоспособный человек в мире будет занят в этом секторе экономики. Туризм дает около 10% мирового валового национального продукта, 7% общего объема инвестиций, 11% мировых потребительских затрат, 5% всех налоговых поступлений и треть мировой торговли услугами.

По мнению экспертов деньги, вложенные в туризм, оборачиваются быстрее, чем в других отраслях (например, в промышленности), что приводит к эффекту мультипликации, т.е. подталкивания им к развитию других отраслей хозяйства, особенно связанных с туризмом. Налоговые поступления от индустрии туризма составляют около 6% совокупных поступлений в бюджеты. Примерно на семьдесят процентов эта сумма возрастает за счет подоходного налога населении, занятого в данной отрасли. Туризм оказывает непосредственное влияние на занятость в смежных отраслях, например в производящих оборудование, предметы для отдыха и спорта, энергию, продовольствие, в строительстве и т.д. На долю внутреннего туризма приходится 75-80% общего числа туристов в мире, соответственно и по финансовым результатам во многих странах он значительно превосходит международный.

В Крыму осуществляют туристическую деятельность 479 субъектов предпринимательства, в том числе собственную базу размещения имеют 115 предприятий, собственную базу питания - 112 предприятий. Туризм – бюджетонаполняющая отрасль Автономной Республики Крым. По данным Министерства курортов АРК, на 31 октября 2005 г. в Крыму побывало 5,395 тыс. человек, что на 590 тысяч больше, чем в предыдущем году. (В 2004 году общая цифра колеблется на уровне 4,295 млн. чел). Организованно отдохнуло 3,014 млн. туристов. При этом из 646 здравниц работает в 2004 году уже 295. Коэффициент загрузки работающих здравниц составляет 47,2% (в прошлом году - 39,4%). Наибольшие объемы услуг туристических организаций, после украинцев, были предоставлены гражданам России (71,9%) и Эстонии (10,1%). Каждый третий турист в Крыму - гражданин России, так утверждают эксперты и подтверждают данные отчетности. Проводят свой отпуск на полуострове жители и других стран - Беларуси, Молдовы, Польши, Германии и государств Балтии. Около 40%, то есть почти половина отдыхающих организованно – иностранцы.

Очевидно, что предприятие туристической сферы в Крыму при правильном распоряжении средствами это прибыльный и высокодоходный бизнес. К сожалению, изучение финансового положения предприятия указывает на определенные проблемы хозяйствования (низкая ликвидность). Поэтому с точки зрения кредиторов предприятие не может претендовать на получение кредитов или займов. Поэтому рациональным выходом из сложившейся ситуации служит получение займа под залог недвижимости. Этот займ может быть использование на расширение услуг предприятия за счет реализации туризма и экскурсионной деятельности.

Материально-технические требования к оснащению данной структуры следующие – требуется небольшое помещение площадью 18-20 м2, офисное оборудование (компьютер, принтер, сканер, телефон-факс, видеокамера) и офисная мебель. В этом плане потребуется также транспорт –идеальным для экскурсионной деятельности может быть микро-автобус марке Мерседес (его можно арендовать у местной автобазы).

Кроме материально-технических ресурсов требуется решение кадрового вопроса, создание данной службы должно быть рациональным и оптимальным с точки зрения специалистов, их квалификации и возможности совмещать, предположим, организацию туристических маршрутов (в зависимости от времени) и экскурсионных. Этот вариант самый экономичный, но в сезон ограничится одним специалистом будет невозможно. Структура данного отдела должна быть примерно следующей – секретарь (формирует заявки на туристические и экскурсионные маршруты), экскурсовод по маршрутам одного дня и экскурсовод-групповод по туристическим маршрутам (горные походы, пешие походы). Данная структура будет привлекать в качестве клиентов непосредственно клиентов, проживающих на туристической базе и всех желающих. Доходы от хозяйственной деятельности предприятия, таким образом, могут пополниться за счет доходов от оздоровительно-спортивного туризма, самодеятельного, делового туризма и экскурсионная деятельности.

Рассчитаем затраты на организацию данного направления деятельности и рассмотрим потенциальные финансовые возможности или источники покрытия для реализации данного бизнеса на базе предприятия ТБ «Восход».

В качестве помещения для отдела туризма и экскурсий может быть использовано внутреннее помещение ТБ, находящееся на первом этаже здания. Здесь необходимо будет провести реконструкцию, а именно переоборудовать складское помещение, возвести стену с одной стороны и разделить комнату в 40 м2, меньшую часть – комнату 18м2 отводим под помещение офиса отдела туризма и экскурсий. Кроме того, требуется пробить стену и сделать автономный вход в данное помещение с внешней стороны здания, оснастить вход лестницей и укрепить над входом рекламный щит. Внутренние работы (перепланировку и достройку) освидетельствовать в БТИ и получить соответствующее разрешение.

Затем требуется оснастить помещение офиса – это материальные затраты, связанные с покупкой техники, мебели и др.

Затраты потребуются и на создание фонда оплаты труда работников данной оргструктуры с учетом сезонности работ (5 месяцев в период с 01.05.12 по 31.01.09). Следует ввести в штат новые три единицы и рассчитать фонд оплаты труда данных работников помесячно и за весь период работы в сезон. С учетом штатной росписи сотрудников планируемого отдела финансовые затраты или фонд оплаты труда будет составлять следующие цифры (таблица 5.1).

Таблица 5.1.

Затраты на фонд оплаты труда наемных работников в отдел туризма и экскурсий

Сумма, связанная с отчислением в пенсионный и социальные фонды по данным работникам составит 873,95 грн. ежемесячно (2270*0,385). Итого общая сумма затрат на весь сезон равняется 15719,75 грн. ((2270+873,95) *5).

Отразим в таблице 5.2. сумму и распределение всех затрат на осуществление данной бизнес-идеи.

Таблица 5.2.

Затраты на создание новой организационной единицы предприятия

–отдела по туризму и экскурсиям

Для реализации идеи предприятие вынуждено будет взять кредит на год под залог недвижимости. Сегодня взять кредит под развитие бизнеса довольно просто. Банки конкурируют в этом вопросе и дают довольно хорошие условия. Если кредит будет взят на сумму в 33 000 на срок в 3 года по ставке 17% ежегодно, погашение планируется в конце года. Годовая выплата по кредиту составит 11 тыс. грн. (33/3). Сумму расчета по кредитным операциям и кредитные платежи представим таблицей 5.3.

Таблица 5.3.

План погашения кредита

Таким образом сумма процентных платежей по данному кредиту составит 11.22 тыс. грн. в течении трех лет.

Материальные затраты предприятия должны окупиться высокими доходами от туристической и экскурсионной деятельности. Рассчитаем сумму предполагаемого дохода от реализации данного направления. Поведем расчеты, исходя из среднерыночной стоимости услуг по групповому туризму и экскурсионной деятельности. Средняя цена однодневного туристического маршрута по горной местности с услугами групповода составляет 100-120 грн. на одного человека в группе. Ориентировочно группы могут формироваться из расчета 3-10 человек. Таким образом, валовой доход от реализации данного продукта составит от 360 до 1200 грн. По экскурсионной деятельности имеет место такое предложение – цена тематической экскурсии на автотранспорте колеблется от 50 до 100 грн. в зависимости от маршрута. Количество экскурсантов может колебаться от 15 до 25 человек. Отсюда пределы валового дохода от данной деятельности составят по минимальным позициям – 750 грн на группу и максимальным 2500 грн. Количество туристических маршрутов и экскурсий в сезон минимально – по числу выходных дней 40, а максимально с учетом всех дней сезона 150. Удваиваем данную оценку с учетом двух направлений реализации – туристической и экскурсионной. Тогда общая сумма за экскурсионные услуги в пессимистичном варианте составит 30 000 грн (750*40), а в оптимистичном варианте 100 000 грн. В разрезе реализации туристических маршрутов по пессимистичным оценкам общая сумма валового дохода будет равна 14 400 (360*40), а в оптимистичном варианте 180 000 грн. Общая сумма валового дохода от экскурсионной деятельности и туристической деятельности составит пессимистичном варианте 130 000 грн., а в оптимистичном варианте составит 194 400 грн.

Безусловно эти доходы включают в себя себестоимость туристического и экскурсионного продукта. Рассмотрим вариант расчета себестоимости последних с привлечением таблицы 5.4.

Таблица 5.4.

Себестоимость туристического продукта

(однодневная экскурсия - 25 человек)

Таким образом, финансовый результат от реализации однодневной экскурсии равен 1383,6 гривен, а затраты составляют 1116,4 грн. Рентабельность оказанной услуги составляет 123,9%.

Проведенные расчеты показывают, что выбранное направление деятельности оправдывает затраты и будет способствовать росту экономической эффективности предприятия в целом.

Обратимся к определению должностных обязанностей и прав работников отдела туризма и экскурсий ТБ «Восход». В отделе три работника – начальник отдела (групповод-экскурсовод), секретарь отдела и экскурсовод. Разместим содержание данных должностных обязанностей в таблицах 5.6-5.8.

Таблица 5.6.

Должностная инструкция начальника отдела

(по совместительству групповода-экскурсовода)