Применение аутсорсинга на предприятии "Pfizer"

Отчет по практике

Предприятие: «Pfizer»

Тема: Применение аутсорсинга на предприятии «Pfizer»


Оглавление


Глава I. Общая характеристика объекта практики и перспективы его развития

Глава II. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации

Выводы

Глава III. Анализ действующей системы управления персоналом организации

Выводы

Глава IV. Анализ функций управления персоналом

Глава V. Задание на разработку организационного проекта

Цели проектирования

.1 Делегирование ответственности при применении аутсорсинга

.2 Методы аутсорсинга

.3 Виды аутсорсинга

Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений

Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений

Глава VI. Результаты научно-исследовательской работы, выполненной на практике

Список использованной литературы

Приложение 1

эффективность управление стратегия аутсорсинг предприятие


Глава I. Общая характеристика объекта практики и перспективы его развития


Представительство корпорации «ПфайзерЭйч.Си.Пи. корпорейшэн» является транснациональной организацией.

Юридический адрес компании: 109147, Москва, ул. Таганская, д.21.

Ежегодно Pfizer обеспечивает высококачественными, эффективными и надежными фармацевтическими препаратами более 150 миллионов человек. Некоторые инновационные препараты компании являются единственными одобренными лекарствами против тех или иных тяжелых заболеваний.

Продукция Пфайзер распространяется в 156 странах мира, при этом более 80% всех продаж приходится на страны Северной Америки и Европы. Научно-производственная база компании включает: 44 завода по производству готовых лекарственных форм, 18 предприятий по производству химических субстанций и 15 научно-исследовательских центров. Качество производства на предприятиях компании соответствует строгим стандартам GMP и требованиям FDA (FoodandDrugAdministartion, USA), а также других национальных организаций здравоохранения. активно сотрудничает с врачами, работающими в различных областях медицины, обеспечивая их информацией и ресурсами, необходимыми для повышения качества медицинских услуг. Предоставляет подробную информацию о рецептурных препаратах Pfizer, а также об участии в программах поддержки пациентов и научных исследованиях.

Миссия компании: «Применять научные достижения и использовать глобальные ресурсы компании для улучшения здоровья и самочувствия на всех этапах жизни».

История компании Pfizer в России началась в 1992 году. Тогда, в начале 90-х, высшее руководство компании, стремясь сделать свою продукцию доступной для большего числа потребителей, зарегистрировало первое российское представительство. Основной его задачей являлась маркетинговая поддержка и продвижение препаратов, выпускаемых компанией. Обладая значительным потенциалом, российский рынок потребовал от Pfizer определенной гибкости, однако такие базовые морально-этические принципы, как верность качеству и забота о пациентах, остались неизменными.

В 2000 году, после очередного подведения итогов работы компании, было принято решение увеличить число медицинских представителей в России. Это способствовало дальнейшему росту показателей эффективности деятельности компании.

В 2003 году произошло еще одно значимое событие в истории Pfizer - после слияния с фармацевтической компанией Pharmacia у Pfizer появилась возможность расширить портфель препаратов госпитального направления, продвигаемых на российский рынок.

К 2007 году представители компании работали уже более чем в 50 городах России, от Калининграда до Владивостока.

В 2009 году интеграция Wyeth в бизнес- подразделение быстроразвивающихся рынков дает дополнительные возможности роста, а также значительно укрепляет позиции на быстроразвивающихся рынках.

Для извлечения максимальной выгоды из представленных возможностей принято решение модифицировать организационную структуру. Данные модификации отражают три интеграционные задачи и обеспечивают оптимальную эффективность новой объединенной компании: создание единой культуры, обмен передовым опытом и знаниями, а такжеобеспечение непрерывности бизнеса.

Основной особенностью подразделения является сокращенная организация с фокусом на реализацию планов через оптимизированную структуру отчетности. Создание комбинированного портфеля по широкому спектру терапевтических областей. Бизнес- подразделение быстроразвивающихся рынков (EMBU) будет по-прежнему состоять из четырех коммерческих единиц: Уже существующие на рынке препараты, Первичная помощь, Специализированная помощь/ Онкология и Вакцины.

Высший орган управления представительство корпорации «Пфайзер» - глава представительства. Основные полномочия по управлению компанией глава делегирует директорам отделов. Органом контроля финансово-хозяйственной деятельностью компании является аудиторская комиссия.

Здоровье - это самое ценное, что есть у человека, и решение проблем здравоохранения в условиях современного, постоянно меняющегося мира становится первоочередной задачей. Именно поэтому компания Pfizer направляет все свои усилия на то, чтобы развивать и совершенствовать систему медицинской помощи в мире, улучшать здоровье миллионов людей, обеспечивая их безопасными, эффективными инновационными лекарственными средствами.

Компания Pfizer была основана в 1849 году в Бруклине, сейчас головной офис компании находится также в Нью-Йорке. Начав со скромного предприятия по производству тонкой химии, Pfizer вырос в крупнейшую фармацевтическую компанию, лидера мирового фармацевтического рынка.

Сегодня ей принадлежит ведущий портфель инновационных препаратов для лечения и профилактики различных заболеваний. Pfizer занимает лидирующее положение в области разработки новых препаратов для лечения диабета, онкологических и сердечно-сосудистых заболеваний. Компания ежегодно инвестирует порядка 7,5 млрд. долларов в научные исследования, направленные на создание новых эффективных лекарств. Компания работает более чем в 150 странах мира. Научно-исследовательские центры находятся в Великобритании (Сэндвич) и США (Гротон и Новая Англия, Ла Хойа, Сент-Луис, Ринат, Кембридж (Массачусетс)).

Чтобы успешно удовлетворять потребности пациентов и клиентов компании, а также отвечать по обязательствам перед акционерами, она постоянно совершенствует методы ведения бизнеса, следим за прозрачностью деятельности компании и обязательно учитывает мнения специалистов в области здравоохранения в процессе принятия управленческих решений.

Применяя инновации и используя глобальные ресурсы, компания Pfizer работает для улучшения здоровья и самочувствия людей на каждом этапе жизни. Диверсифицированный портфель продуктов компании включает биологические и низкомолекулярные препараты и вакцины для людей и животных, а также продукцию для здорового питания и ряд хорошо известных во всем мире безрецептурных препаратов.

Ежедневно сотрудники Pfizer работают в развитых и развивающихся странах над улучшением профилактики и лечения наиболее серьезных заболеваний современности. Следуя своим обязательствам как ведущей биофармацевтической компании мира, Pfizer сотрудничает со специалистами здравоохранения, государственными органами и местными сообществами с целью обеспечения и расширения доступности надежной, качественной медицинской помощи по всему миру.


Глава II. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации


Анализ финансового положения «Пфайзер».

Представленный ниже в дипломной работе анализ финансового положения и эффективности деятельности «Пфайзер».выполнен за период с 01.01.2011 по 31.12.2011 г.


Таблица 2.1. Структура имущества и источники его формирования

ПоказательЗначение показателяИзменение за анализируемый периодв тыс. руб.в % к валюте балансатыс. руб. (гр.3-гр.2)± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)на 01.01.2011на 31.12.2011на начало анализируемого периода (01.01.2011)на конец анализируемого периода (31.12.2011)1234567Актив1. Иммобилизованные средства*64 35467 22236,741+2 868+4,52. Текущие активы**, всего111 07196 80463,359-14 267-12,8в том числе: запасы (кроме товаров отгруженных)14 77214 3518,48,7-421-2,8в том числе: -сырье и материалы; 12 82312 4287,37,6-395-3,1- готовая продукция (товары). 662*Иммобилизованные средства включают внеоборотные активы и долгосрочную дебиторскую задолженность (т.е. наименее ликвидные активы).


**Текущие активы - это оборотные активы, за исключением долгосрочной дебиторской задолженности.


Структура активов организации на последний день анализируемого периода (31.12.2011) характеризуется соотношением: 41% иммобилизованных средств и 59% текущих активов. Активы организации за год уменьшились на 11 399 тыс. руб. (на 6,5%). При этом собственный капитал организации изменился практически пропорционально активам организации (уменьшился на 8 667 тыс. руб.).

Снижение величины активов организации связано, в основном, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

денежные средства - 11 406 тыс. руб. (71,5%)

дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 3 235 тыс. руб. (20,3%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 8 667 тыс. руб. (72,8%)

кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации - 2 324 тыс. руб. (19,5%)

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить "дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) : покупатели и заказчики" в активе и "кредиторская задолженность: прочие кредиторы" в пассиве (+15 094 тыс. руб. и +510 тыс. руб. соответственно).

На 31.12.2011 г. собственный капитал «Пфайзер».равнялся 162 363,0 тыс. руб. За год собственный капитал «Пфайзер». ощутимо уменьшился, кроме того, тенденцию на снижение собственного капитала организации также показывает усредненный (линейный) тренд.

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами по состоянию на 31.12.2011 составило 0,98, что немного (на 0,02) больше, чем на 31 января 2011 г. На 31 декабря 2011 г. значение коэффициента можно характеризовать как полностью укладывающееся в норму.

За год коэффициент покрытия инвестиций несущественно вырос, составив 0,99. Значение коэффициента по состоянию на 31.12.2011 полностью соответствует нормативному значению.

На 31.12.2011 г. коэффициент обеспеченности материальных запасов составил 6,63. За год коэффициент обеспеченности материальных запасов снизился на 0,59. На 31.12.2011 г. коэффициент обеспеченности материальных запасов демонстрирует исключительно хорошее значение.

Коэффициент краткосрочной задолженности «Пфайзер».показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.


Таблица 2.2. Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Показатель собственных оборотных средств (СОС)Значение показателяИзлишек (недостаток)*на начало анализируемого периода (01.01.2011)на конец анализируемого периода (31.12.2011)на 01.01.2011на 31.12.201112345 СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)106 67695 141+91 904+80 790 СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, NetWorkingCapital)106 67695 141+91 904+80 790 СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)106 67695 141+91 904+80 790*Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.



По всем трем вариантам расчета на 31.12.2011 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у «Пфайзер».запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Следует обратить внимание, что несмотря на хорошую финансовую устойчивость все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за период 01.01-31.12.2011 ухудшили свои значения.


Таблица 2.3. Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидностиНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост за анализ. период, %Норм.соотно-шениеПассивы по сроку погашенияНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост за анализ. период, %Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)12345678А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)7 105-61,6?П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)1 663-62,2+5 442А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)71 291-4,3?П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы)0-+71 291А3. Медленно реализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот.активы)18 408+2,1?П3. Долгосрочные обязательства0-+18 408А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)67 222+4,5?П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)162 363-5,1-95 141

Из таблицы видно, что имеется идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Анализ эффективности деятельности «Пфайзер».

Из "Отчета о прибылях и убытках" следует, что за последний год организация получила прибыль от продаж в размере 4 829 тыс. руб., что составляет 5,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж снизилась на 8 239 тыс. руб., или на 63%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем снизилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 76 205 и 67 966 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (-46,9%) опережает изменение расходов (-45,4%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель "Управленческие расходы" за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Убыток от прочих операций за 2011 г. составил 2 602 тыс. руб., что на 6 297 тыс. руб. (70,8%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года.


Таблица 2.4. Основные экономические показатели 2010-2011 год.

ПоказательЗначение показателя, тыс. руб.Изменение показателяСредне- годовая величина, тыс. руб.2010 г.2011 г.тыс. руб. (гр.3 - гр.2)± % ((3-2) : 2)1234561. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг162 65386 448-76 205-46,9124 5512. Расходы по обычным видам деятельности149 58581 619-67 966-45,4115 6023. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)13 0684 829-8 239-638 9494. Прочие доходы1 3352 907+1 572+117,82 1215. Прочие расходы10 2345 509-4 725-46,27 8726. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5)-8 899-2 602+6 297?-5 7517. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)4 1692 227-1 942-46,63 1988. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли -3 254-1 791+1 463?-2 5239. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8) 915436-479-52,3676Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен.стр. 470) x-8 667ххх

Анализ показателя чистой прибыли по данным формы №2 во взаимосвязи с изменением показателя "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" формы №1 позволяет сделать вывод, что в 2011 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 9 103 тыс. руб.

Изменение отложенных налоговых активов, отраженное в "Отчете о прибылях и убытках" (стр. 141) за отчетный период, не соответствует изменению данных по строке 145 "Отложенные налоговые активы" Баланса. Такая же проблема имеет место и с показателем отложенных налоговых обязательств - данные "Отчета о прибылях и убытках" расходятся с соответствующим показателем Баланса. Выявленную ошибку подтверждает и то, что даже в сальдированном виде отложенные налоговые активы и обязательства в форме №1 и форме №2 за отчетный период расходятся (т. е. разность строк 141 и 142 формы №2 не равна разности изменения строк 145 и 515 формы №1).


Таблица 2.5. Показатели рентабельности за 2010-2011год.

Показатели рентабельностиЗначения показателя (в %, или в копейках с рубля)Изменение показателя2010 г.2011 г.коп., (гр.3 - гр.2)± % ((3-2) : 2)123451. Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 9%.85,6-2,4-30,52. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).2,62,6-+0,53. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).0,60,5-0,1-10,3Cправочно: Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)8,75,9-2,8-32,3Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.----

Оценка ключевых показателей

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на 31.12.2011 г.) и результатов деятельности «Пфайзер».в течение всего анализируемого периода, которые приведены ниже.

Среди показателей, исключительно хорошо характеризующих финансовое положение «Пфайзер»., можно выделить следующие:

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 31 декабря 2011 г. демонстрирует вполне соответствующее нормальному значение - 0,98;

коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормативному значению;

коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

полностью соответствует нормальному значению коэффициент абсолютной ликвидности;

идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

коэффициент покрытия инвестиций имеет хорошее значение (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала «Пфайзер».составляет 99%);

абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.

Показатели финансового положения и результатов деятельности «Пфайзер»., имеющие хорошие значения:

коэффициент автономии неоправданно высок (0,99);

чистые активы превышают уставный капитал, однако за последний год наблюдалось снижение величины чистых активов;

прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в течение анализируемого периода составила 436 тыс. руб.

Среди всех полученных в ходе анализа показателей имеется один, имеющий значение на границе нормативного - за 2011 г. получена прибыль от продаж (4 829 тыс. руб.), но наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (-8 239 тыс. руб.).


Таблица 2.6. Рейтинговая оценка финансового положения и результатов деятельности «Пфайзер».



Согласно рейтинговой шкале у компании AAA (отличное положение) и CC (плохие результаты) соответственно. Данные оценки произведены с учетом как значений ключевых показателей на конец анализируемого периода, так и динамики показателей, включая их прогнозируемые значения на последующий год. На основе двух указанных оценок рассчитана итоговая рейтинговая оценка финансового состояния «Пфайзер».. Финансовое состояние получило оценку BBB - положительное.

Рейтинг "BBB" свидетельствует о положительном финансовом состоянии организации, ее способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной (исходя из принципа осмотрительности) перспективе. Имеющие данный рейтинг организации относятся к категории заемщиков, для которых вероятность получения кредитных ресурсов высока (хорошая кредитоспособность).

Следует отметить на то, что данный рейтинг определен по исходным данным за год, но для получения достаточно достоверного результата необходим анализ за период минимум 2-3 года.

В следующей таблице рассчитаны показатели, рекомендованные в методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Распоряжение N 31-р от 12.08.1994).


Таблица 2.7. Коэффициенты ликвидности за 2011 год

ПоказательЗначение показателяИзменение (гр.3-гр.2)Нормативное значениеСоответствие фактического значения нормативному на конец периодана начало периода (01.01.2011)на конец периода (31.12.2011)1234561. Коэффициент текущей ликвидности25,2758,21+32,94не менее 2соответствует2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,960,98+0,02не менее 0,1соответствует3. Коэффициент утраты платежеспособностиx33,22xне менее 1соответствует

Поскольку оба коэффициента по состоянию на 31.12.2011 оказались в рамках установленных для них норм, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы утраты предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трех месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента утраты платежеспособности (33,22) указывает на низкую вероятность значительного ухудшения показателей платежеспособности «Пфайзер» в ближайшие три месяца.

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана:


Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5


Таблица 2.8. Анализ банкротства «Пфайзер»


Коэф-т Расчет Значение на 31.12.2011 Множитель Произведение (гр. 3 х гр. 4)12345К1Отношение оборотного капитала к величине всех активов0,581,20,69К2Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов0,671,40,94К3Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов0,033,30,1К4Отношение собственного капитала к заемному97,630,658,58К5Отношение выручки от продаж к величине всех активов0,5310,53Z-счет Альтмана:60,84

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет: 1,8 и менее - очень высокая;

от 1,81 до 2,7 - высокая;

от 2,71 до 2,9 - существует возможность;

от 3,0 и выше - очень низкая.

Для «Пфайзер».значение Z-счета на 31 декабря 2011 г. составило 60,84. Это говорит о низкой вероятности скорого банкротства «Пфайзер».

На предприятии в плане финансовой работы задействованы разные специалисты, но в основном за это отвечает совет директоров, который проводит совещания с главами всех отделов компании.

К основным направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся:

анализ финансово - экономического состояния предприятия;

разработка учетной и налоговой политики;

выработка кредитной политики предприятия;

управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

управление издержками, включая выбор амортизационной политики;

выбор дивидендной политики.


Выводы


Согласно проведенному анализу компания находится в хорошем положении. Вероятности банкротства нет.

При этом компания развивается и необходимы различные мероприятия по развитию компании. Ниже нами будет рассмотрен порядок принятия инвестиционных решений по развитию «Пфайзер».

Для достижения поставленных целей в процессе анализа финансовых результатов ООО «Пфайзер» решаются следующие задачи (в нашем случае это увеличение рентабельности продаж):

разработка информационного механизма анализа финансовых результатов, позволяющего своевременно получать достоверную и полную информацию для его проведения в различных направлениях и соответствующих уровнях, аспектах и разрезах;

анализ влияния на финансовые результаты инфляционных процессов в экономике и изменений в нормативно-законодательных актах в области формирования затрат и финансовых результатов предприятия;

выявление факторов, повлиявших на величину прибыли, и резервов ее повышения;

анализ взаимосвязи затрат, объема производства и прибыли в целях максимизации ее величины;

анализ использования прибыли;

прогнозирование финансовых результатов и разработка мероприятий по их достижению.


Глава III. Анализ действующей системы управления персоналом организации


Организационная структура компании в Москве представлена генеральным директором, котрому подчиняются директора всех департаментов. У каждого департамента есть ассистент отдела (внештатный сотрудник). Весь административный персонал (ассистенты, помощники руководителей, 2 секретаря на ресепшн, водители и уборщицы) - внештатные сотрудники. Они работают в кадровом агентстве - ООО "Коулмен-Кадровые услуги). В приложении 1 перечислены основные департаменты компании. Рассмотрим их функции.


Таблица 3.1 - Основные характеристики режимов управления в «Пфайзер»

ХарактеристикаОперативное управлениеУровень проявленияСтратегическое управлениеУровень проявленияКультура фирменного поведенияОриентирована наЗначитель-ныйОриентирована на стратегию (гибкость)СлабыйУспех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производствеСредний Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидениемСлабыйХарактеристи-ки управляющего лицаУмение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненныхСреднийПредпринимательст-во, новаторство, благожелательное лидирование в коллективеСлабыйОсновные методы управленияДолгосрочное планирование, контрольСреднийСтратегическое планирование, управление и контрольСлабыйТиповые структуры управленияЛинейно-функциональныеЗначитель-ныйМатричные, множественныеОтсутст-вуетХарактеристи-каОперативное управлениеУровень проявленияСтратегическое управлениеУровень проявленияДинамичность структуры управленияСтабильнаяЗначитель-ныйДинамичнаяСлабыйХарактер властиДецентрализована, сосредоточена в маркетингеЗначитель-ныйСосредоточена в общем руководствеСлабый

Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в «Пфайзер» (см. табл. 3.1).

Анализ данных позволяет сделать вывод, что в компании преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:

1.Производственную - характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - линейно-функциональная.


2.Конкурентную - характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - дивизиональная.


.Инновационную - характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - матричная.


.Предпринимательскую - характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - множественная.



Таблица 3.2 - Основные характеристики режимов управления «Пфайзер»

КритерииПроизводственныйУровень проявленияПредпринимательскийУровень проявленияЦелиОптимизация прибыльностиЗначительныйОптимизация потенциала прибыльностиСлабыйПути достижения целиЭкстраполяция прошлых подходовЗначительныйВзаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управленияСлабыйОграниченияПо внутренним возможностямЗначительныйПо возможности создать требуемые специализации, воспринять способы поведенияСреднийСистема_ стимулированияЗа стабильную эффективностьЗначительныйЗа творчество и инициативуСлабыйИнформацияВнутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможностиЗначительныйВнутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможностиСлабыйКритерииПроизводственныйУровень проявленияПредпринимательскийУровень проявленияСтиль руководстваПопулярность, обеспечение единства подходовСреднийДопущение риска, умение вдохновить на восприятие измененийСлабыйОргструктураСтабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельностиЗначительныйГибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельностиСлабыйОтношение к рискуМинимизация риска, соответствие прошлому опытуЗначительныйСознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантовСлабыйПодходы к решению управленческих проблемРеакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативыЗначительныйАктивный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернативСлабый

Для определения организационного облика «Пфайзер», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный - стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния. (см.табл. 3.2)

Анализ данных позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований автором установлено, что в «Пфайзер» существует:

-слабая гибкость оргструктуры при изменяющихся условиях;


-иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;


-наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;


-нет четкости в продвижении отдельных продуктовых портфелей, отсюда нет сосредоточенности на постановке конкретных целей и задач;


-отсутствие структуры занимающейся подготовкой и обучением кадров;


-отсутствие подготовки и развития своих внутренних кадров.


Организационная структура «Пфайзер» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

Схема, представленная в Приложении 1, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры «Пфайзер» составляет «шахтный» принцип построения с некоторыми элементами функционального взаимодействия между подразделениями. Управленческий персонал специализируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМП, дирекция по Онко/госпит, информационно-аналитический центр, дирекция по маркетингу, финансовая дирекция и т.д.).

Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определенную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Например, оценка работы дирекции по ОМП зависит от достижения запланированных показателей продаж и показателей прироста.

Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 3.3.


Таблица 3.3 - Структура и основные функциональные направления деятельности подразделений «Пфайзер»

ПодразделениеВходящие элементыОсновные функцииОтдел медицинских представителейНаправление «Уро/гин». Направление ЦНС. 3.Направление «Кардио». 4.Направление «Офтальмология».информационная работа с врачами организация и проведение презентаций, конференций привлечение и развитие КОЛов работа в ЛПУ по включению препаратов в тендерные закупкиОтдел госпитальных продажинформационная работа с врачами организация и проведение презентаций, конференций привлечение КОЛов и развитие работа в ЛПУ по включению препаратов в тендерные закупки тендерные поставкиМедицинский отдел1. Отдел медицинской информации 2. Отдел медицинских советников. 3. Отдел по клиническим испытаниям. 4. Отдел по безопасности.обеспечение медицинской информацией ОМП ведение национальных КОЛов и организация мероприятий с их участием проведение клинических испытаний контроль над безопасностью ЛСIT отделОтдел развития и сопровождения программного обеспечения Сектор технического обслуживаниявнедрение и сопровождение автоматизированных информационных систем внедрение и сопровождение пакетов прикладных программ для организации работы учреждений здравоохранения техническое обслуживание программно-технических системФинансовая дирекция1. Бухгалтерия формирование полной и достоверной отчетности о результатах хозяйственной деятельности компании контроль за наличием и движением имущества, использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, поставщиками анализ хозяйственной деятельности предприятия в разрезе видов страхования формирование и управление денежными потоками организацииМаркетингразработка промоционных материалов для МП разработка и внедрение информационных проектовЮрисконсультюридическое сопровождение деятельности компанииКоммерческий отдел1. Тендерный отдел. 2. Отдел KASов. обеспечение поставок ЛС национальным дистрибьюторам контроль дефектуры как у головных дистрибьюторов, так и региональных филиалов участие в тендерах загрузка аптечных сетейТранспортный отделВодители. Обслуживающий персонал.закупка машин и обеспечение сотрудников транспортом транспортное обслуживание сотрудников компании

Основной показатель работы дирекции по маркетингу - количество проведенных широкомасштабных мероприятий. В результате такого выполнения работы нет четкой взаимосвязи между такими подразделениями, как отдел продаж и маркетинг, отдел продаж и медицинский отдел, то есть такими подразделениями, которые работают с одной категорией партнеров. Таким образом, идет разобщенность в самих процессах выполняемой работы, а следовательно и в низком конечном результате.


Выводы


Сопоставление схемы департаментов «Пфайзер», и данных таблицы 3.3 позволяет сделать следующие выводы:

-в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;


-разобщены два основных подразделения: маркетинг и отдел медицинских представителей (продажи);


-функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;


-использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.


Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются. Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в разобщенности отдела продаж и маркетинга, и недостатки в структуре управления. И еще одной из предпосылок реорганизации структуры явилось интеграция компании «Пфайзер» с Wyeth в бизнес- подразделение быстроразвивающихся рынков, и увеличивает портфель продвигаемых препаратов. Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы продаж, недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах продвижения новых продуктов и стимулирования уже существующих препаратов на рынке и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

-разобщенность отдела продаж с маркетингом, нет взаимосвязанной работы;


-низкая квалификация кадров в системе продаж (подавляющее число медицинских представителей имеют начальные навыки и без опыта работы);


-в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и обучения кадров;


-в недостаточном объеме осуществляется анализ рынка, дистрибьюторов и в целом продаж;


-отсутствует анализ эффективности отдела продаж.


-Как уже отмечалось выше, внешняя среда «Пфайзер», на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:


-рынок вот уже несколько месяцев находится в ожидании законодательного изменения «правил игры», отсутствие гибкости системы может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;


-рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками;


-слияние компаний «Пфайзер» и «Wyeth», изменение общих стратегических целей.


Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству «Пфайзер» необходимо пересмотреть управление компанией с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения организационной структуры.

Глава IV. Анализ функций управления персоналом


На основе основных технико-экономических показателей деятельности «Пфайзер», анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функциональных направлений деятельности подразделений компании, изложенных во второй главе, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.

Основными из них явились:

-отсутствие единого плана действий «Пфайзер» в бизнесе;


-недостаточное внимание руководства компании к развитию различных направлений деятельности.


И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы продаж; недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов.

Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости пересмотра главных задач управления «Пфайзер» выдвигая на первый план проблему стремительного развития компании, что, в свою очередь, требует изменения организационной структуры системы управления. Решением данной проблемы может стать оптимизация структуры системы управления «Пфайзер» в рамках построения бизнес-единиц. Необходима структура способная приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентированая на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем, что характерно для кросс-функционального типа организационных структур.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления компании. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы компании и повышения эффективности.

Одним из изменений можно считать передачу части полномочий офисных служащих на аутсорсинг. Рассмотрим эффективность этого решения.


Глава V. Задание на разработку организационного проекта


Теоретические предпосылки формирования и развития концепции аутсорсинга


Управление компанией - одно из наиболее ответственных и сложных направлений современного бизнеса. Менеджеры компании должны использовать знания, накопленные современной наукой, для обеспечения успеха в конкурентной борьбе.

Перед современной наукой управления предприятием стоит сложная цель - превратить искусство управления компанией в процесс подготовки к конкурентной борьбе на рынке и реализации задуманных стратегий и решений на практике.

Для этого необходимо разработать простые и понятные методы управления компанией. К этим методам относится хорошо известная в развитых странах теория и практика аутсорсинга или делегирования полномочий.

Экономической сущностью аутсорсинга является система отношений, возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров.

Возрастающая потребность в делегировании полномочий объясняется необходимостью скорейшего доступа к новым технологиям, возможностями привлечения квалифицированных специалистов, оперативностью реагирования на изменения среды ведения бизнеса. Как отмечает канадский экономист С. Харрисон, «речь идет не о сохранении производства определенных товаров, которые могут быть просто скопированы конкурентом. В основе специализации основных направлений деятельности компании должны находиться знания. Именно в этом залог успеха на рынке».

Научной базой этого направления служит положение классической экономической школы. Все компании, действующие на рынке, в той или иной мере работают по принципам, сформулированным в свое время А. Смитом в классической работе «Исследования о природе и причинах богатства народов», впервые опубликованной в 1776 г. Рассмотрим, в частности, принципы организации труда в промышленности, где производственный процесс Смит предлагал разбить на элементарные, простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять отдельный рабочий., что приводит к повышению национального богатства. Для этого от него не требовалось высокой квалификации. Эта идея впоследствии была реализована в массовом производстве типовой продукции.

Сегодня принципы, сформулированные А. Смитом, все еще сохраняют актуальность: процессы принятия и выполнения решений стали формироваться в комплексы мероприятий руководства компаний. Вместе с тем обострение конкуренции на рынке вынуждает компании искать новые формы совершенствования управления с целью уменьшения издержек производства и управления, сокращения избыточных внутрифирменных работ, роста производительности труда работников путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.

Рационализация современного производства неразрывно связана с именем и деятельностью Ф. Тейлора, создавшего новую систему организации труда. Тейлор разложил на простейшие действия каждую трудовую операцию на производстве, засек время их исполнения лучшими работниками и затем сформулировал наиболее экономичный способ выполнения каждого действия и всей операции.

Теоретической основой разработок Ф. Тейлора послужили труды немецкого социолога М. Вебера, который выдвинул положение, согласно которому порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Мечта Тейлора о «потогонной системе труда» была сведена на нет лейбористским и профсоюзным движениями. Идеи Тейлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в промышленном производстве, особенно на сборочном конвейере.

Система Тейлора была внедрена в США на заводах Форда и получила название «фордизм». Как форма организации фабричного труда, она характеризуется высоким уровнем специализации, разделением процесса труда на множество мелких относительно простых операций (чтобы проще было контролировать и руководить), жесткой субординацией, абсолютным подчинением нижестоящих производственных инстанций вышестоящим, системой поощрительно-карательных мер с целью оптимизации процесса труда (превысил норму - прибавка к жалованью, не выполнил или дал брак - вычет и увольнение).

Впервые идеи Тейлора и Форда были пересмотрены в Японии. Основой японской системы управления стала вера в людей и в их качества. Это дало возможность применить принципы централизации внутри компаний, а затем и на межфирменном уровне.

Межфирменное кооперирование могло появиться и приобрести масштабы крупного экономического явления лишь на определенном этапе развития производительных сил, когда происходит, с одной стороны, дифференциация производства, т. е. разделение труда и дробление производственных процессов на отдельные, все более специализированные производства, а с другой - их объединение в один хозяйственный организм.

Чтобы выжить в условиях современной конкуренции, компания должна постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться, и прежде всего в направлении, в котором наилучшим образом может реализовать свои возможности, фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняет квалифицированно. Изменение в формах и методах управления компанией преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения уровня конкурентоспособности.

Несмотря на то, что еще в начале XX в. некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам, имеющим частную практику, или внешним специализированным компаниям, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 г. компанией «ElectronicDataSystem» («EDS»), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IТ-аутсорсинге. Первоначально фирма централизованно подводила балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла GeneralMotors годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долларов), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, стало ясно, что EDS стоит у истоков нового многообещающего бизнеса.

В 70-х годах развитие аутсорсинга связывают с автомобильным бизнесом. Объяснить это можно достаточно просто:

·Технологически сложный процесс производства автомобиля;


·Высокая стоимость перестройки производственных линий;


·Возрастающая конкуренция на международном автомобильном рынке;


·Процессы глобализация экономики;


·Возрастание требований к качеству продукта.


Первыми компаниями, начавшими использовать новый в то время метод, были автомобильные производители, которые размещали заказы на поставку комплектующих сторонним компаниям, специалистам в том или ином деле. FordMotor и Chrysler прибегли к практике аутсорсинга, что позволило им существенно сократить складские запасы и сэкономить средства их обслуживания. GeneralMotors следовала традиционной тогда практике хранения полного набора комплектующих на собственных складах. Результирующие прибыли этих двух групп автомобилестроителей сделали очевидным вывод о состоятельности применения аутсорсинга в качестве инструмента повышения доходности деятельности компаний.

Также аутсорсинг широко применялся в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.

Распространение аутсорсинга можно объяснить с точки зрения классической теории микро-экономики. Разделение труда является важным принципом эффективно организованной экономической системы. Использование изученных средств производства, владение вопросами поставки и обработки сырья, специальные навыки и опыт персонала и т.д. позволяют предприятиям благодаря концентрации только на определенных, отработанных бизнесс-процессах достигать конкурентного преимущества, покупая часть бизнесс-процессов у аутсорсинговых фирм.

С другой стороны, масштабы развития аутсорсинга можно объяснить стремлением к минимизации расходования финансового капитала на вспомогательные потребности. Естественным образом эволюционирующая технология аутсорсинга сегодня позволяет зарабатывать не путем создания производственных единиц (с соответствующими этому процессу дополнительными затратами), а путем объединения в систему уже действующих предприятий.

Рассмотренные выше теоретические предпосылки формирования нового вида предпринимательской деятельности - аутсорсинга были обусловлены интенсивным развитием информационных технологий в начале 90-х годов XX в. Именно с этого момента стали появляться научные публикации, в которых с помощью построения моделей пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные аспектам использования аутсорсинга на практике. Произошел качественный скачок в межфирменном сотрудничестве и кооперировании. Выяснилось, что передача определенных функций внешним исполнителям объективно необходима любой компании, желающей быть конкурентоспособной.

По материалам Института аутсорсинга (OutsourcingInstitute, США), развитие рынка аутсорсинговых услуг в настоящее время происходит экспоненциально - если в 1996 г. объем рынка был равен 100 млрд. долл., то к 2002 г. институт получил отметку выше 500 млрд. долл. По оценке компании «EDS», к 2003 г. 75% организаций в мире должны были прибегать к аутсорсингу.

Следует отметить, что применение понятия «аутсорсинг» еще прочно не устоялось. Американские экономисты Р. Чампэн и К. Эндрейд подчеркивают, что «этот термин используется как зонтик для обозначения различных направлений деловой активности». Канадский экономист Г. Кассиди считает главной отличительной особенностью аутсорсинга передачу контракта на сторону, вводя термин contractingout. Аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ - в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.

Однако в литературе по менеджменту существует множество определений аутсорсинга:

·отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;


·кооперация;


·подрядные работы (например, в строительстве);


·использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;


·перенос компаниями, работающими в сфере информационных технологий, части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов;


·использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.


Одно из самых распространенных определений аутсорсинга звучит так: «перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене». Следовательно, важная черта аутсорсинга состоит в вынесении вспомогательных или даже некоторых основных бизнес-процессов за границы компании.

В конце XX - начале XXI вв. в условиях ведения бизнеса появились принципиально новые элементы, которые привели к развитию модели делегирования полномочий - аутсорсингу.

В условиях глобализации произошел качественный переход от эпизодических примеров делегирования отдельных бизнес-процессов к массовому применению этого метода в масштабах компаний. Стержнем и основной причиной бурного развития делегирования полномочий стала конкуренция; двигатели этого процесса - транснациональные корпорации, хотя сейчас аутсорсинг применяют крупные, средние и малые компании.

По мере развития процессов глобализации произошло углубление практики аутсорсинга в интернациональном масштабе, и это стало главной движущей силой развития мировой торговли товарами. Ускорение развития международной производственной специализации и практики аутсорсинга в производстве и сфере услуг оказало за последние десятилетия значительное влияние на внешнеэкономические связи в целом.

Аутсорсинг - это современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях. Он имеет ряд отличительных черт и особенностей. Основные из них - это стратегический характер принятия решений; длительный срок кооперации между партнерами; высокий уровень доверия между партнерами и надежности подписанных соглашений; наличие возможностей для выбора партнеров.

Расширению аутсорсинга мешает монополизм. Наличие выбора и множества возможностей позволяет корпорациям находить оптимальные решения для развития аутсорсинга.

В российской экономике доминируют предприятия (заводы). Их стратегией является производство. На Западе основными участниками бизнес-процессов являются компании, в которых большая доля сотрудников занимается маркетингом, рекламой, сбытом. Предприятия (заводы) являются несамостоятельными частями этих компаний. Одной из форм аутсорсинга может стать превращение предприятий в компании.

Существует несколько причин, по которым компания может развивать аутсорсинг деловых операций:

·стремление повысить эффективность (снизить стоимость бизнес-процессов или издержек производства);


·высвободить ресурсы, связанные с не основной деятельностью;


·получить выгоду от связей с поставщиками;


·быстрее развивать ключевой бизнес.


Эти причины не исключают, а дополняют друг друга.

В последние 5-10 лет на Западе отмечается всплеск интереса к аутсорсингу, вызванный прежде всего бурным развитием технологий. Цель аутсорсинга - повышение эффективности выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.


5.1 Делегирование ответственности при применении аутсорсинга


Дуализм делегирования полномочий выражается в их применении в рамках компании и вне нее. В первом случае методической базой могут служить теория и практика делегирования полномочий и ответственности, а во втором - концепция аутсорсинга. Система делегирования полномочий и ответственности позволяет преодолеть ряд проблем внутрифирменного управления. Практически все компании сталкиваются с проблемой эффективного применения человеческих ресурсов, развития инициативы и предприимчивости руководителей среднего звена управления.

Часто используемое в российской экономической литературе понятие «делегирование ответственности» неточно, так как речь идет не только и не столько о передаче обязанности отвечать за неверные решения. Под делегированием понимается четкая и формализованная - насколько это необходимо - передача сотрудникам ясно очерченного круга полномочий. И только вследствие права принимать решения в рамках установленных полномочий возникает ответственность за действия или бездействие, за принятие решений или отказ от их принятия. Следовательно, надо говорить о делегировании полномочий и ответственности. Четкая система делегирования управленческих функций - один из основных способов повышения эффективности функционирования компании в конкурентной среде. Система делегирования в рамках компании позволяет максимально использовать интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников.

Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов - заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.

Таким образом, аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям - партнерам по бизнесу. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса в течение определенного в договоре срока (например, изготовление пресс-форм и штампов или составление и поддержка веб-сайта компании) и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой компании. В отдельных случаях компания-заказчик передает собственные материальные и людские ресурсы исключительно на срок действия договора. Аутсорсер отвечает за контроль качества, сроки поставки товаров и предоставления услуг.

При делегировании полномочий возникает определенный риск, так как сотрудники могут выполнить работу хуже, чем руководитель. Однако этот риск будет оправданным, если руководитель правильно подбирает персонал, занимается его обучением и развитием. Система делегирования полномочий работает как внутри подразделения (сотрудники подчинены конкретному руководителю), так и вненего (специалисты из разных департаментов компании коллегиально решают возникающие проблемы, информируют друг друга по важным вопросам бизнеса).

Путем выделения и создания самостоятельных компаний решаются две задачи: развивается основной бизнес компании и создаются новые возможности по его расширению за счет участия на внешних рынках. Кроме отпочкования своих подразделений компания может участвовать в различных аутсорсинговых альянсах. При этом степень контроля внешних бизнесов может варьировать от 100% до 0 (рис. 5.1).




Рис.5.1 Участие в капитале аутсорсера»


Понятно, что, чем меньше у компании возможностей влиять на аутсорсера, тем больше риск передачи управления последней. На практике конкуренция давит на компании и вынуждает идти на этот риск. Передача функций управления не самоцель, а средство получения конкурентных преимуществ.

Решающее воздействие на развитие бизнеса оказывает международная кооперация на основе аутсорсинговых соглашений, т.е. межфирменного делегирования управленческих функций. Одновременно в экономике развитых стран резко повышается роль внутрифирменных аутсорсинговых операций, например, когда одно предприятие в рамках корпорации осуществляет на систематической основе поставки продукции другому предприятию этой же корпорации. До 50% торговли товарами и услугами осуществляется по аутсорсинговым договорам и соглашениям внутри компаний. Еще около 20% мировой торговли осуществляется по аутсорсинговым контрактам между формально независимыми фирмами.


5.2 Методы аутсорсинга


Всю совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три - функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг.

К функциональному аутсорсингу можно отнести передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование, маркетинг и сбыт, информационное обеспечение, организация безопасности, функции по совершенствованию системы управления в целом.

Данный метод аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений и привлечением на договорной основе организаций или отдельных профессионалов, специализирующихся на выполнении соответствующей функции.

Операционный аутсорсинг предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Данный метод аутсорсинга является наиболее стремительно развивающимся в настоящее время: например, многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства. В одной из самых высокоинтегрированных отраслей - нефтедобывающей - ряд операций по обслуживанию производственного процесса тоже выполняется небольшими специализированными фирмами.

Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.

Так, в последнее время на Западе становится популярной идея отделения собственного бизнеса от используемого имущества: ценность бизнеса заключается не в стоимости материальных активов на балансе, а в тех продуктах и услугах, которые производятся с использованием этих активов. В соответствии с этой идеей становится более целесообразно привлекать активы сторонних предприятий по мере возникновения в них необходимости. Примером такого ресурсного аутсорсинга является предоставление в пользование трудовых ресурсов, которое позволяет разрешить противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов.


5.3 Виды аутсорсинга


Аутсорсинг может быть внутренним и внешним - относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом является оказание услуг на территории поставщика, с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг - это оказание заказчику услуг на его территории. Вид выбирается в зависимости от потребностей заказчика.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании как правило начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходят к другим видам.


Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений


На данный момент весь административный персонал (ассистенты, помощники руководителей, 2 секретаря на ресепшн, водители и уборщицы) - внештатные сотрудники, либо переводятся на эти должности. Необходимо рассмотреть плюсы и минусы этого.

Аутсорсинг кадровых процессов

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов - аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией «IDC», в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании - держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании - держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

Одной из наиболее распространенных форм межфирменного аутсорсинга на постоянной основе стало повышение квалификации сотрудников компании. Современная концепция повышения квалификации персонала с ориентацией на реальное изменение менеджмента в компании может быть реализована через непрерывную систему обучения и повышения квалификацию для этих целей привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Целью корпоративного обучения для многих предприятий является их трансформация в рыночно ориентированные компании, способные успешно конкурировать и устойчиво развиваться. На многих предприятиях, которые нуждаются в корпоративном обучении, слабо развиты маркетинг, финансовый анализ, информационные технологии. Основное свойство этих предприятий - нерациональное использование не только собственных, но и привлекаемых ресурсов. Они практически не используют аутсорсинг, концентрируя у себя все составные части производства и обслуживания. Корпоративное обучение позволяет оптимизировать использование ресурсов, направить их на эффективное развитие бизнеса.

В настоящее время в российском Трудовом Кодексе РФ нет специального положения, которое бы касалось этого вида услуг, но законодательство не запрещает подобную практику. Поэтому она признана законной. Если работник правильно оформлен на работу в агентстве, то оно его может послать для выполнения производственного задания в любую фирму. Лишь бы там соблюдались правила безопасности труда и выплачивалась зарплата.

Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

Повышение качества

Мировой опыт показывает, что компании редко имеют возможность обеспечения каждого этапа производственного процесса. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. Повышение уровня качества также достигается путем строгого следования индустриальным стандартам и сертификации производственных процессов (что находит отражение в наличии признаваемого во всем мире сертификата ISO 9001).

Экономия ресурсов и снижение затрат

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают отдельные производства, за счет чего получают возможность развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса.

Проще использовать в «режиме квантования» существующие производственные линии контрактного производителя - он делит издержки пропорционально количеству разных заказчиков. В случае покупки своего производства приходится все издержки относить только на свое предприятие.

Повышение производительности труда

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

Благодаря аутсорсингу профессионалы имеют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым повышая производительность своего труда. Их поддерживает высочайшая производительность труда на контрактном производстве. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Доступ к передовым технологиям

Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Используя аутсорсинг, другие компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку, к тому же возможности вкладывать сопоставимые с западными компаниями ресурсы в развитие основных средств (а также сопутствующие им технологии и знания) для средних российских компаний чаще всего отсутствуют.

Обеспечение эффективности производства

Кроме того, важным вопросом является повсеместное удорожание рабочей силы, которое не обошло и нашу страну. Распространено мнение, что широкое привлечение ручного труда для сборочно-монтажных работ в РФ экономически оправдано. С этим можно согласиться лишь отчасти, и это абсолютно неверно в отношении крупных городов России. При объективной оценке рациональной доли ручного труда следует рассматривать еще и фактор должной квалификации персонала, особенно при работе в несколько смен. Наконец, фактор низкой стоимости рабочей силы не рекомендуется принимать в расчет при составлении бизнес-планов и расчета сроков окупаемости электронных производств, поскольку он нестабилен и имеет тенденцию к постоянному росту.

На Западе эти факторы, скорее всего заставят компании производители электронных изделий полностью избавиться oт ручного труда при сборке печатных плат уже в обозримом будущем.

Снижение затрат

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских компаний - небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Сегодня производство в России не всегда дешевле, чем даже в развитых странах Запада. В том числе это объясняется использованием многими российскими компаниями неэффективных технологий и низкой производительности труда. А через 4-5 лет производить технологичную продукцию в России, возможно, будет уже дороже, чем на Западе.

Приход в Россию контрактных производителей из «первой десятки» может резко сократить технологическое отставание в производстве средств связи и электронных изделий, а также «развязать» руки российским разработчикам, которые сегодня зачастую «связаны» существующими, часто устаревшими технологиями и элементной базой, а также позволить большему количеству российских предприятий научно-технического профиля выйти и/или закрепиться на мировом рынке высоких технологий, объединив традиционную силу российской изобретательности и фундаментальной науки с современными индустриальными технологиями серийного производства заданного качества.

Но все же главной проблемой сегодня является следующая: научатся обратил ли российские предприятия когда-нибудь продавать (а не только разрабатывать), в том числе и на экспорт, свою продукцию или России останется только экспортировать сырье до полного его исчерпания?

Недостатки аутсорсинга

Компаниям всегда нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разнымаутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение транзакционных издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

При способе ведения бизнеса с максимальным применением аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесомыми в силу своей нематериальности:

имя (имидж) компании;

торговые марки (бренды);

клиентская база;

корпоративная культура;

интеллектуальный капитал.

В центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находится мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами.


Глава VI. Результаты научно-исследовательской работы, выполненной на практике


В результате работы рассмотрена компания Pfizer. История компании Pfizer в России началась в 1992 году. Тогда, в начале 90-х, высшее руководство компании, стремясь сделать свою продукцию доступной для большего числа потребителей, зарегистрировало первое российское представительство. Основной его задачей являлась маркетинговая поддержка и продвижение препаратов, выпускаемых компанией. В 1995 году в России появилось первое представительство ветеринарного подразделения Pfizer - PfizerAnimalHealth. Обладая значительным потенциалом, российский рынок потребовал от Pfizer определенной гибкости, однако такие базовые морально-этические принципы, как верность качеству и забота о пациентах, остались неизменными. В 2000 году, после очередного подведения итогов работы компании, было принято решение увеличить число медицинских представителей в России. Это способствовало дальнейшему росту показателей эффективности деятельности компании. В 2003 году произошло еще одно значимое событие в истории Pfizer - после слияния с фармацевтической компанией Pharmacia у Pfizer появилась возможность расширить портфолио препаратов госпитального направления, продвигаемых на российский рынок.

К 2007 году представители компании работали уже более чем в 50 городах России, от Калининграда до Владивостока.

Благодаря деятельности компании, для российских потребителей стали доступны не только уже хорошо известные препараты, но и новейшие научные разработки. На сегодняшний день в России зарегистрировано более 100 препаратов Pfizer. 14 из них являются мировыми лидерами в своих терапевтических группах. Это средства для лечения заболеваний сердечно-сосудистой системы, опорно-двигательного аппарата, препараты урологического профиля, лекарственные средства для неврологии и эндокринологии, антибиотики, широкий спектр онкологических и гематологических препаратов.

Будучи социально ориентированной компанией, Pfizer стремится максимально увеличить доступность своих препаратов различным категориям населения, вне зависимости от уровня дохода. С этой целью компания активно участвует в государственных программах по льготному лекарственному обеспечению, сотрудничает с Российской академией медицинских наук, реализуя совместные проекты.

Высокая квалификация сотрудников, грамотно продуманный стиль руководства, эффективная маркетинговая стратегия, верность традициям качества, приверженность этическим принципа ведения бизнеса - все это позволяет Pfizer уже в течение 18 лет быть одним из лидеров российского фармацевтического рынка.

В процессе прохождения практики рассматривалась организационная структура компании, а также взаимодействие внутри департаментов компании.

В рамках работы мы рассматривали плюсы и минусы перевода офисных сотрудников компании на аутсорсинг.

По уровню развития аутсорсинга Россия, безусловно, отстает от многих развитых стран мира. Однако уже сегодня видны позитивные изменения в этой сфере. Совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три - функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг.

К функциональному аутсорсингу относят передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование, маркетинг и сбыт, информационное обеспечение, организация безопасности, функции по совершенствованию системы управления в целом.

Операционный аутсорсинг предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара.

Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.Компания Pfizer осторожно решила начать с функционального аутсорсинга.


Список использованной литературы:


1. Аронов И. З.. Аутсорсинг: «за» и «против» // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 9. - С. 14

. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/под ред. Проф. Б. А. Аникина - М.: Инфра - М, 2003. С 16

. Винокуров Д.. Аутсорсинг: перспективы бизнеса // Аудит и налогообложение. 2003.- № 7 (91). - с. 39 -40

. Голембиевский С. А. История развития теории управления (предпосылки и общественно-политическое окружение). М., 2002. С 102

. Гордиенко И. Аутсорсинг.// Бумажный Инфо - Бизнес. 2001. - № 25 (169). - с. 16 - 20.

. Гурова Т. Аутсорсинг не всесилен // Эксперт. - 2003. - № 10.-. С. 47-55.

. Иванов В. В.. Аутсорсинг производственных и финансовых бизнес-процессов предприятия с использованием средств электронной коммерции // Финансы и кредит. - 2002. - № 15 (105). С. 49

. Иванов В. В.. Исследование проблем использования аутсорсинга и средств электронной коммерции в управлении бизнес - процессами предприятия // Финансы и кредит. - 2002. -№ 16 (106). - С. 26 - 30

. Иванов В. В.. Методика реинжиниринга производтвенных т финансовых бизнес - процессов с использованием аутсорсинга и средств электронной коммерции // Финансы и кредит. - 2002. - № 17 (107). - С. 25 - 30

. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. - с. 40

. Календжян С. О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. С 127

. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - 2002.- № 11. -с. 24

. Потапов А.. Информационный потенциал Индии // Азия и Африка сегодня. - 2002. - № 5. - с. 10 - 17

. Руснак А.. Услуги по производству высокотехнологичной продукции - возможности аутсорсинга // Инновации. - 2003. - № 6 (63). -с. 13 - 14

. Синяев В.. Аутсорсинг в строительном бизнесе // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2003. - № 2. - с. 73 - 76

. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М. - Л., 1935. С 240

. Таймал Р., Пичугин И.П. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью // КоммерсантЪ. - 2001. С 2

. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. С. 28

. Швец В. Е.. Сильные и слабые стороны компаний, или как двигаться к успеху // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 10. - с. 14 - 17

. Шершульский В. Все на аутсорсинг! // Эксперт. - 1999. - № 26. - с. 12


Приложение 1.


Департаменты

1 Юридический департамент (Директор деп-та и 5 юристов) Основные направления деят-ти (Участие в разработке и согласовании программ продвижения продукции, юридическая оценка рисков; Консультации по юридическим вопросам, связанным с ведением бизнеса компании; Корпоративная работа (функции корпоративного секретаря, оформление доверенностей; Одобрение сделок в соответствие с локальной процедурой; координация работы по борьбе с поддельной продукцией)

2. Отдел по работе с ключевыми клиентами (Управление дистрибьюцией, Управление взаимодействием с аптечными сетями, Управление товарным запасом и цепочками поставок, Обеспечение логистических операций) Рук-ль и персональный ассистент

.1 Отдел логистики (рук-ль, ассистент и 12 менеджеров)

.2.Отдел по работе с дистрибьютерами( руководитель, ассистент и 43 менеджера)

.2 Отдел по управлению цепочных поставок (руководитель, ассистент и 7 специалистов)

.3 Отдел по работе с аптечными сетями (руководитель, 2 ассистента и 27 сотрудников)

. Департамент по работе с персоналом (руководитель, ассистент, 4 менеджера по персоналу, 3 специалиста по кадровому администрированию, 2 специалиста по компенсациям и льготам, 4 менеджера по подбору персонала)

. Медицинский департамент ( обеспечивают научную и медицинскую поддержку ключевых клиентов как внутри компании, так и вне её в соответствующей терапевтической области в рамках внутренней политики компании.) Руководитель, ассистент, 12 специалистов)

. Финансовый департамент

.1 Отдел внутреннего контроля (Проведение аудитов для проверки текущих бизнес-процессов на соответствие глобальным и локальным политикам и процедурам; Проведение аудитов и участие в проектах с целью выявления рисков и определения путей дальнейшей оптимизации бизнес-процессов) - Руководитель и 3 специалиста

.2 Бухгалтерия (Главный бухгалтер, ассистент, банковская группа (входит 4 бухгалтера) и около 10 разных специалистов)

.3. Отдел финансового анализа и планирования (Финансовое планирование, управленческая отчетность по продажам, расходам) - Рук-ль, ассистент и 7 специалистов.

. Отдел закупок (Основным направлением работы отдела является выбор поставщиков для совершения закупок, совершаемых по безналичному расчету.Имеется список предпочтительных поставщиков - Цель формирования списка предпочтительных поставщиков - обеспечение уверенности в качестве приобретаемых товаров и услуг, оптимизация стоимости путем получения скидок на больший объем заказов, использование преимуществ долгосрочного сотрудничества.) - Руководитель и 4 специалиста

. Департамент регистрации препаратов (формирование досье для регистрации препаратов, внесения изменений , мониторинг статуса регистрации, получение информации об изменениях и принятие решение о необходимости внесения изменения в регистрационные документы, ведение баз данных, разработка нормативной документации на препарат, разработка локальной упаковки, отчетность по регистрационному статусу продукции, участие в соответствующих совещаниях с целью своевременного информирования подразделений компании) - Руководитель и ассистент отдела.

.1 Группа специальных проектов (рук-ль и 4 специалиста)

.2 Группа регистрации новых препаратов (рук-ль и 3 специалиста)

.2 Группа поддержки существующих препаратов (рук-ль и 2 специалиста)

. Департамент стратегического развития бизнеса (руководитель, ассистент, 5 направлений (группа по развитию бизнеса, группа по бизнес анализу, группа бизнес прогнозирования, направление по усовершенствованию бизнес процессов, группа по организации мероприятий ключевых функций) - Рук-ль, персональный ассистент,

. Департаменты - бизнес-подразделения

.1 По препаратам общей терапии (Рук-ль, ассистент, 16 специалистов и менеджеров)

.2 Онко-госпитальные препараты (Рук-ль, ассистент, 9 специалистов и менеджеров)

.3 Вакцины (Рук-ль, ассистент, 8 специалистов и менеджеров)

.4 Ветеринарные препараты (Рук-ль, ассистент, 12 специалистов и менеджеров)

.5 Безрецептурные препараты (Рук-ль, ассистент, 11 специалистов и менеджеров)