Содержание
Введение
Глава 1. Феномен межличностных отношений в организации
.1 Характеристика межличностных отношений и их классификация
1.2 Совместимость в организации и стадии развития групп
.3 Факторы, определяющие эффективность работы групп
.4 Проблемы межличностных отношений в организациях
Глава 2. Анализ межличностных отношений в организации
.1 Характеристика предприятия
.2 Анализ межличностных отношений в организации
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию эффективности работы
Заключение
Библиографический список
Введение
Взаимодействие человека как личности с окружающим миром осуществляется в системе объективных отношений, которые складываются между людьми в их общественной жизни, и, прежде всего, в производственной деятельности. Отражением этих объективных взаимоотношений между членами группы являются субъективные межличностные отношения.
Межличностные отношения как объективно переживаемые, в разной степени осознаваемые взаимосвязи между людьми, проявлениями которых служат сплоченность как ценностно-ориентационное единство, коллективистское самоопределение, характер межличностных выборов, психологическая атмосфера, представляется достаточно сложным феноменом. Учитывая их несомненную значимость в эффективности жизнедеятельности коллектива необходимым представляется рассмотрение их регулирования.
Кроме того, в современном российском обществе сформировалась четко выраженная потребность в фундаментальных и прикладных знаниях о сущности, закономерностях развития и способах предупреждения межличностных конфликтов. Решение рассматриваемой проблемы может способствовать преодолению тех трудностей, которые обозначились в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде.
Сегодня круг проблем, затрагиваемых при исследовании организации, постоянно расширяется, при этом немаловажным является изучение межличностных отношений в коллективе. Руководители, как правило, очень мало уделяют внимание этому вопросу или вообще не придают значения. При этом как раз межличностные отношения существенно влияют на результат и экономическую прибыль. Так, если между членами коллектива натянутые отношения, разные ценностные ориентации, система установок, ожиданий, то это сказывается и на производительности труда, а также накладывает отпечаток на социально - психологический климат, что ведёт к текучести кадров и тормозит развитие организации. Поэтому проблема изучения межличностных отношений в коллективе становится весьма актуальной. Сегодня много говорится о межличностном взаимодействии в организации, но разработаны не все аспекты этой проблемы, а в частности, не затронуты особенности межличностных отношений. Организация не стоит на месте, она развивается, переходит от одного этапа развития к другому, поэтому на каждом этапе выстраиваются свои межличностные отношения, которые обладают определённой спецификой. Следовательно, существует потребность в регулировании межличностных отношений, что и является научной новизной. Если руководитель не умеет регулировать межличностные отношения в коллективе, не знает их специфики на разных этапах развития организации, то такая организация терпит экономический крах. Всё это обусловило выбор темы исследования.
Знание особенностей межличностного поведения индивида необходимо для подбора персонала, для формирования резерва, для профориентационной консультации. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации. Также полезной является объективная информация о взаимоотношениях между подчиненными и руководителями.
Таким образом, целью работы является выявление особенностей межличностных отношений в организации на разных этапах ее развития, рассмотрение факторов, определяющих эффективность работы групп, а также анализ проблемных ситуаций в организациях, касающихся межличностных отношений.
В работе дана характеристика предприятия, где автор проходил практику, приведены результаты анкетирования сотрудников на предмет эффективности деятельности группы, в заключение даны рекомендации по усовершенствованию эффективности работы сотрудников в организации.
Глава 1. Феномен межличностных отношений в организации
.1 Характеристика межличностных отношений и их классификация
Межличностные отношения - это система установок, ожиданий, стереотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения.
Межличностные отношения между членами организации подразделяются на формальные и неформальные.
Формальные - это те отношения, которые определяются соответствующими инструкциями и должностными обязанностями каждого члена организации, то есть формальными установками. Взаимоотношения в формальных группах даже при одной и той же инструкции, не могут быть идентичны, поскольку в контакты вступают люди с неповторимыми чертами характера, темперамента, способностями, стилями общения. Деловые отношения дополняются личными, не предусмотренными инструкциями. Психологическая близость (симпатия, уважение, дружба) укрепляет официальную группу, помогает решать поставленные задачи. Формальные группы имеют юридический статус и создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации; роль и место этих групп в общем трудовом процессе определены в нормативном документе «Положение о подразделении». Среди формальных групп выделяют команды - соподчиненные группы руководителя и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты - специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т.п. (правление банка, совет директоров).
Неформальные - это человеческие отношения между членами организации, обусловленные реальной позицией каждого члена коллектива. Разобраться в этих отношениях порой бывает сложно, поскольку лежащие в основе некоторых из них такие факторы, как зависть, ненависть, корысть, могут тщательно скрываться, маскироваться. Неофициальные группы возникают на основе единой направленности психологической мотивации, симпатии, близости взглядов, убеждений признания авторитетности, компетентности отдельных личностей. Такая группа не предусматривается ни штатным расписанием, ни инструкцией. Официальные документы в этом случае не имеют силы. Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.
.2 Совместимость в организации и стадии развития групп
Межличностные отношения выражаются в совместимости людей. Совместимость - это оптимальное сочетание качеств людей в процессе общения, способствующих успеху выполнения совместных акций. Принято выделять четыре вида совместимости: физическую, психофизиологическую, социально-психологическую и социально-идеологическую.
Физическая совместимость выражается в гармонии сочетания физических качеств двух или нескольких людей, выполняющих совместное действие (совместимость в силе, выносливости и прочее).
Психофизиологическая совместимость предполагает взаимоотношения людей в ходе их совместной акции, при которой чувствительность в пределах той или иной анализаторной системы оказывается решающей. Большое значение в пределах данного вида совместимости имеет темперамент.
Социально-психологическая совместимость предполагает взаимоотношения людей с такими личностными свойствами, которые способствуют успешному выполнению социальных ролей. В этом случае не обязательно сходство характеров, способностей, но обязательна их гармония. Как свидетельствует жизненная практика, контакты устанавливаются быстрее и оказываются прочнее у людей с чертами характера, дополняющими одна другую.
В группах и коллективах, уже сформировавшихся и устоявшихся, противоречия возникают реже, чем в общностях, срок существования которых не велик. Это связанно с тем, что в длительно существующих общностях под влиянием отсева и взаимопонимания достигается уровень совместимости, при котором противоречия не разрешаются в конфликтной ситуации.
Социально-идеологическая совместимость предполагает общность идейных взглядов, сходство социальных установок и ценностей.
Идейное родство, стремление к одним и тем же моральным и эстетическим ценностям сближает людей. Совместимость на социально-идеологической основе можно считать более высокого уровня по сравнению с совместимостью на иных основах. Идейное сходство, совпадение социальных установок как бы перекрывает и интегрирует все другие основания. Физический, психофизиологический и социально-психологический факторы, если они идут вразрез с социально-идеологическим, могут быть приглушены, и несовместимость на основе этих параметров не будет проявляться. Это обусловлено тем, что групповое и коллективное усилие направлено на решение не частных, хотя и групповых, а масштабных задач, стоящих перед большими общностями (партиями, политическими движениями, объединениями).
Совместимость является обязательным условием совместных действий рабочей группы. Какова совместимость, такова во многих случаях и эффективность деятельности трудового коллектива. Можно говорить о совместимости в плане общественно полезной деятельности. В противном случае (в случае негативной направленности деятельности), это будет круговая порука. Характерной чертой круговой поруки является сплоченность группы лиц для достижения целей, как правило, скрываемых от людей со стороны/ Такое в основном характерно для небольших общностей. Все предприятие круговая порука может захватить только при отсутствии гласности, при неразвитом демократизме.
Учет совместимости в групповой деятельности необходим на всех этапах управления группой, но прежде всего при комплектовании группы.
Члены группы должны быть достаточно активны в обмене информацией в целях решения совместной задачи. При этом общность установок, оценок, мнений способствует выделению значимых сторон общения, целей совместной деятельности. Если окажется, что задачи, решаемые взаимодействующими сотрудниками, не связаны между собою, то сам характер труда не будет стимулировать стремление к совместимости.
Функциональные обязанности сотрудников, а также их поведение должны быть отрегулированы таким образом, чтобы совместная деятельность оказалась условием их успешной работы. При этом, конечно, должно быть обеспечено гармоничное сочетание возможностей сотрудников с характером и содержанием труда. Кроме того, должны удачно соединяться индивидуальные особенности людей. Совместимость определяется также одинаковым пониманием основных способов действий. Это обеспечивает управленцам возможность предвидеть действия друг друга, лучше согласовывать свои намерения с намерениями взаимодействующих сотрудников.
Важнейшую роль в обеспечении совместимости играет формальный лидер. От того, в какой степени его поведение окажется приемлемым или неприемлемым для коллектива, во многом зависит судьба совместимости. Большое значение имеют обаяние лидера как человека и стиль руководства.
Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными возможностями членов группы. Это означает, что группа людей, оказавшихся в определенной среде, проходит через процесс адаптации, в ходе которого личности будут приспосабливаться друг к другу и к окружающей обстановке. При этом выделяют четыре стадии развития группы:
1) Начальная стадия формирования характеризуется неопределенностью структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы. Внутригрупповой конфликт - это борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После завершения этой стадии становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
2) Обеспечение сплоченности членов группы. Отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
) Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
) Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы, тем чаще члены группы начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снизиться.
Безусловно, рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).
Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп: производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что, в конечном счете, позволяет успешно достичь намеченной цели.
межличностный отношение организация сплоченность
1.3 Факторы, определяющие эффективность работы групп
Эффективность деятельности группы в организации зависит от ряда факторов. К ним относятся внешние условия деятельности организации, структура группы, характеристика и возможности членов группы, групповой процесс, сплоченность группы и эффективность ее работы, а также цели и задачи, стоящие перед группой.
Внешние условия. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.
Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов в данное учебное заведение.
Говоря о внешних условиях, отметим, что для анализа поведение людей в группе, важно, прежде всего, охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется следующими ее условиями: стратегия развития организации; принятая система отбора персонала; выработанная в организации система оценки работников и их поощрения; организационная структура; формально установленные в организации нормы и правила; ресурсы организации; организационная культура.
На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.
Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой.
Степень обеспеченности организации ресурсами предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения этих ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.
Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.
Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов - от их способностей и личностных качеств. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее участник и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом работники, имеющие выдающиеся способности, необходимые для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу, чаще становятся лидерами (формальными или неформальными) данной группы и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.
Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказываются на результатах работы всего коллектива.
Обращаясь к структуре группы, остановимся на ее нормах. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах - стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые игнорируют ее нормы и правила.
Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям).
Размер группы. Важным для анализа эффективности деятельности групп в организации становится и размер группы. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы наиболее продуктивны, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более. По мере увеличения количества членов в группе возможности для взаимодействия друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.
Состав группы. Считается, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше сплоченности мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы, относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать конфликты, борьба за власть, отмечаться высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы успешно преодолеваются.
Эффективность работы группы во многом зависит от того, как организован групповой процесс: как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом.
Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика задач, которые приходится решать этой группе. Особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, при решении сложных, нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых, рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает; при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы станет необходимым условием для успешного выполнения задания.
Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (эти нормы могут в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.
Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.
Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.
Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.
Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду.
Повышению эффективности деятельности групп способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.
Важнейшим условием эффективной работы групп является предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций.
Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе способствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.
.4 Проблемы межличностных отношений в организациях
В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, которые могут перерасти в конфликт.
Характер взаимоотношений в организации зависит от ее целей, накопленного опыта, психологических особенностей работающих и ряда других факторов в зависимости от конкретной обстановки. При анализе поведения человека в организации необходимо учитывать его интересы, мотивы, ценностные ориентации. Каждый член организации претендует на определенное место в организации. Если его субъективная позиция совпадает с его объективными характеристиками, то организация принимает эти притязания и член коллектива занимает соответствующее ему место в межличностных отношениях организации. Если же субъективные и объективные позиции расходятся, то возникает как внутриличностный, так и внутриорганизационный конфликт.
Конфликты в жизни отдельных людей, групп и организаций в целом играют значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Однако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд на конфликты в организации состоит в том, что конфликт объективно необходим организации; является неотъемлемой частью процесса изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Рассмотрим более подробно, чем же полезен или вреден может быть конфликт при межгрупповом взаимодействии.
Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо доказать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативности. Благодаря внутригрупповым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень.
Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо - дисфункциональный конфликт, препятствующий нормальному функционированию организации.
Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, то есть из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий.
Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет на возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой.
Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от коллективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельности организации, значимости вкладов каждой из групп.
Ограниченность ресурсов как причина межгрупповых конфликтов предполагает, что реализация целей одной группы при использовании одних и тех же ресурсов ущемляет возможности другой группы. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений - и на уровне отдельной личности, и группы. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада или вклада значимой для них группы, в связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (премия, заказы, договоры) может привести к неприятию предложенного распределения, ущемлению чьих-то интересов и, как следствие, к конфликту.
Несоответствие статуса как причина межгруппового конфликта предполагает, что группы с одним статусом в рамках организации могут негативно воспринимать участников других групп с меньшим, по их мнению, статусом. Проявление снобизма у работников статусных групп, высокомерия воспринимается другими как угроза их собственному положению. Например, в результате анализа рынка отдел маркетинга организации предлагает изменить процесс производства выпускаемого изделия. Производственный отдел может воспринять необходимость в таких изменениях как вызов и угрозу собственному статусу, так как инициатива исходила не от него, а от другого отдела (в данном случае - маркетинга). Конфликтная ситуация может обостриться поведением сотрудников этих отделов. Неадекватное восприятие одних и тех же событий разными группами в силу существующих норм, стереотипов может привести незначительные противоречия к конфликтному столкновению.
Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций.
Управление конфликтами - целенаправленные действия по устранению причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.
Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.
Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков.
Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции.
Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы.
Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.
Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.
При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгругшового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия.
Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, ук- лоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.
Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.
Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.
Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры - набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. При завершении переговоров необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.
Глава 2. Анализ межличностных отношений в организации
.1 Характеристика предприятия
Место, где студентом была пройдена практика, - туристическая фирма «Куда.RU» (ООО «Верба продукт»). Данное предприятие занимается организацией отдыха населения (в частности, турагентской деятельностью) внутри страны и за ее пределами, то есть внутренний и внешний туризм - основные направления деятельности предприятия. Туристическая фирма находится в содействии с крупным туроператором на российском рынке «Куда.RU», сотрудничает с ним по системе франчайзинга.
Франчайзинг (франц. - «освобождать») - соглашение об условиях совместной деятельности между компанией (франчайзером или франчайзодателем) и дилером (франчайзи). Согласно ему дилер получает право деятельности с использованием товарного знака компании, ноу-хау, маркетинговых приемов, технологий, рекламных возможностей, системы продаж. И расплачивается за это процентными отчислениями от прибыли, в конечном итоге способствуя расширению рынка сбыта товаров или услуг.
Во франчайзинге как способе организации бизнеса лицензиар (франчайзер) не просто дает разрешение лицензиату (франчайзи) продавать свои фирменные товары и услуги. Франчайзер должен также предоставить проверенный на практике метод ведения дела, оказать техническое и консультативное содействие при организации бизнеса франчайзи и обеспечивать его поддержку в дальнейшем. Франчайзи непременно должен уплатить франчайзеру первоначальный взнос, осуществлять постоянные платежи в дальнейшем и выплачивать сбор на маркетинг. Хотя обе стороны работают вместе и объединяют свои усилия с целью успешного ведения бизнеса, франчайзер и франчайзи юридически остаются независимы.
Приобретая франшизу, франчайзи получает самое главное - раскрученное имя и отточенные технологии. На их создание уходит не только время, но и сотни тысяч долларов. В крупных городах все сильнее развивается сетевой бизнес. Предприниматель с небольшим стартовым капиталом не имеет такого интеллектуального и финансового потенциала, чтобы с ним конкурировать.
Двумя основными документами по франшизе являются руководство по франшизе и договор. Руководство содержит подробные инструкции и советы для франчайзи по ведению дела. Договор определяет формальные отношения между франчайзером и франчайзи и очень подробно и конкретно формулирует обязанности франчайзи. В контракте указаны, например, три вида финансовых выплат, которые франчайзи выплачивает франчайзеру: первоначальный взнос, который, главным образом, покрывает издержки франчайзера по организации предприятия франчайзи, постоянная плата «за административные услуги» и «налог», направляемый на маркетинг и рекламу. Две последние платы исчисляются в виде процента с торгового оборота франчайзи.
По договору коммерческой концессии пользователю передается деловая репутация и коммерческий опыт правообладателя. Помимо этого, пользователь (франчайзи) получает возможность применять в своей предпринимательской деятельности целый комплекс исключительных прав, принадлежащих правообладателю. Это могут быть право на фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение правообладателя, доступ к охраняемой коммерческой информации, использование товарного знака или знака обслуживания.
Резюмируя, стоит отметить, что главное преимущество франчайзинга для растущей компании состоит в том, что он позволяет сэкономить время и силы, которые уходят на «притирку» важнейших деталей любого нового бизнеса - системы поставок, продаж, маркетинга, работы с персоналом. При этом значительно снижаются риски, связанные с выходом на рынок.
У компании «Куда.RU» имеется лицензия на осуществление туристической деятельности. Устава у предприятия, как такового, не имеется.
Организационная структура фирмы состоит из двух менеджеров по туризму и директора. Режим работы предприятия - с 10.00 до 19.00, с понедельника по субботу.
Должностные обязанности менеджеров - это продуктивное общение с клиентами, работа с различными документами по составлению заявок на туры, договоров и приложений к ним, расчет стоимости и организация поездки.
Для работы в турагентстве требуется опыт от двух лет, а также специальное образование, поэтому в фирме работают квалифицированные специалисты, знающие и любящие свое дело.
Повышение квалификации персонала заключается в том, что время от времени менеджеры отправляются в рекламные информативные туры наиболее популярных направлений. Это делается с целью компетенции в предоставляемой туристам информации, формирования наглядного представления о стране, о ее культурных традициях, рекреационном потенциале.
Помещение, в котором располагается туристическая фирма «Куда.RU», находится в центре города Иваново, на проспекте Ленина, 98. Расположение офиса в центре города, во многом, является решающим моментом в борьбе за конкуренцию.
Что касается интерьера, здесь всё выдержано в едином стиле: сине-оранжевая мебель, часы с эмблемой «Куда. RU», синие телефоны и оранжевые калькуляторы, ручки, блокноты и папки фирменных цветов, синяя подставка на стол для указания имени и фамилия обслуживающего клиентов менеджера, синие и золотые рамки на стенах с вложенными в них фотографиями, важными документами (лицензия, сертификат, образцы заполнения путевок и иных документов), на стене - карта мира.
Эмблема - улыбающееся солнышко, символизирующее радость от путешествий, приятный отдых и теплые страны. Логотип сочетает в себе элементы эмблемы и слогана.
Слоган - Ваше Бюро Путешествий.
К фирменным сувенирам относятся ручки, блокноты, майки, фотоальбомы с логотипом фирмы, а постоянным клиентам может быть вручен большой надувной матрац.
Рекламно-информационным обеспечением и решением вопросов PR занимается директор. Периодически туристическая фирма «Куда.RU» дает объявления в газетах «Гипермаркет», «Частник», пользуется услугами различных радиостанций и ивановского телевидения.
Туристическая фирма «Куда.RU» является серьезным конкурентом другим многочисленным предприятиям аналогичной деятельности, она давно зарекомендовала себя как сильная уважаемая организация и как одно из самых надежных преуспевающих агентств и туроператоров. Однако, учитывая тот факт, что в городе Иваново больше ста туристических фирм, фирма постоянно проводит мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности. Для этого, например, необходимо проводить анализ текущих и потенциальных конкурентов. Важно понимать конкурентов, знать результаты эффективности их работы, цели, стратегии, корпоративную культуру, внутреннюю организацию, структуру расходов, особенно важно знать сильные и слабые стороны конкурентов для эффективной «борьбы» с ними.
Агентство работает по выездному рынку, как по зарубежным, так и по внутренним операторам известных марок, таких, например, как «Anex tour», «Tez tour», «Coral travel», «Capital tour».
Прежде всего, говоря об особенностях управления на предприятии, нужно дать определение туристического агентства.
Итак, туристическое агентство - это предприятие или учреждение, которое приобретает туры, разработанные туроператором, занимается их продвижением и сбытом (реализацией) за агентское вознаграждение или за наценку к цене туроператора.
Труд в управлении туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей. Основной задачей менеджмента туризма является выявление общих тенденций и закономерностей его развития, а также нахождение его специфических особенностей.
Существует несколько черт, характерных для управления любым туристским предприятием:
·При планировании туристской деятельности в центре внимания должны быть нужды, потребности и желания конечных потребителей
·Непервичность туристской услуги. Туристский продукт не стал еще товаром первой необходимости, хотя в современном мире значение туризма как средства восстановления сил и здоровья огромно
·В туристской отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Этот связано с тем, что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон, должен найти аргументы в пользу своего товара-услуги, что можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга с использованием всех его инструментов
·В связи с непостоянством качества услуги возникает необходимость ее постоянного контроля
·Туристская услуга уникальна, а значит, повторить ее во всех аспектах не представляется возможным.
Туристское предприятие - это организационно-хозяйственная единица, которая посредством объединения необходимых производственных средств осуществляет подготовку, исполнение и предоставление услуг туристам, используя для этого весь арсенал существующих методов управления.
Планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма - непрерывный систематический информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, развития предприятия и управления им, включающий:
·маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции)
·технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии)
·финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности)
Объектами плановых решений являются цели и задачи, пути и средства, ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач, организация выполнения плана и контроль
В процессе планирования предполагается получить ответ на следующие вопросы:
. Каково наше сегодняшнее реальное положение?
. Какой путь следует избрать для достижения целей фирмы?
. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть цели?
Структура планирования как функции управления состоит из трех этапов:
·прогнозирование - построение прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности наступления тех или иных положительных и негативных ситуаций
·моделирование - научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средств и методов их достижения с использованием математических выражений или моделей, отражающих соотношение между некоторыми независимыми переменными.
·Программирование - конкретное обоснование реализации решений, прогнозов, моделей и планов по временному и пространственному признаку
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния туристской организации. Исходя из миссии и основных принципов турфирмы, отвечающих на вопрос «зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизуются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.
Единого метода планирования, который бы соответствовал всем ситуациям, не существует. Организационное (внутрифирменное) планирование в конкретной фирме может основываться на использовании различных методов.
Весь процесс планирования можно разделить на две стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (текущее планирование).
Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков.
С точки зрения технологии, стратегическое планирование определяется как:
) установление стратегических целей;
) разработка стратегий по достижению поставленных целей;
) распределение необходимых для реализации целей ресурсов.
Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.
Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, прогноз его будущего состояния, а также оценка собственного потенциала (SWOT-анализ).
Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы туризма предусматривает применение новых методов:
ØПостроение сценариев различного типа, например, оптимистического или пессимистического
ØРазработку планов на ситуативной основе, то есть применительно к разным гипотезам о будущем.
Текущее планирование - планирование на срок до одного года, которое ориентировано на выбор средств для достижения стратегических целей, находя воплощение в краткосрочных и оперативных планах.
Здесь к тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, технология оборота документов, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.
Исходным этапом составления текущего плана является прогноз сбыта, который основывается на сведениях о величине продаж за истекший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции. Исходя из этого, определяются объем производства в плановый период и, соответственно, потребности в услугах поставщиков туруслуг, рабочей силе.
По мере нормализации хозяйственных процессов менеджеры туристических фирм всё больше убеждаются в том, что без инструментов стратегического и текущего планирования деятельности их предприятия нельзя добиться эффективного развития.
Труд мотивирован тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности.
Мотивированный труд - это целая система, в которой взаимодействуют следующие элементы:
·Потребности, которые работники будут удовлетворять
·Сам труд как деятельность, как поисковая активность
·Соотношение затрат и получаемой выгоды от труда
·Эмоции, субъективные переживания в процессе труда
·Установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения
·Условия жизнедеятельности
·Идеалы человека, его интересы
Для мотивирования труда необходимо следующее:
ØОпределить набор благ, отражающий все основные потребности и интересы сотрудника
ØОпределить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы
ØУвязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ
Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее определенных показателей.
Стимулирование труда - сложная процедура. Стимулы могут быть как материальными (денежная зарплата¸ премии), так и нематериальными (награды, престижность труда, возможность роста, планирование карьеры, возможность самореализации).
Стимулирование персонала с учетом мотиваций направлено на повышение качества обслуживания потребителей, рост профессионального мастерства, на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью используются стимулы в виде денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения.
Для формирования мотивации персонала особенно уделяется внимание вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, функциях и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих определенные должности.
Сущность наиболее распространенных и эффективных стратегий мотивации сегодня состоит в том, что все работники становятся прямыми участниками процессов совершенствования деятельности компании. Вследствие умело проводимой работы с персоналом у работников пробуждается гордость за свою компанию, желание сделать ее лучше конкурентов. Внутри коллектива возникает не соперничество, а сотрудничество, доверие, формируется особая философия, внедряется стиль предприятия.
Кроме того, нельзя забывать о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Поэтому руководитель фирмы должен помнить о следующих принципах:
·Оплата по результатам труда
·Уверенность и защищенность работников
·Стимулирующий и мотивирующий аспекты зарплаты
·Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад
Очень важно определить форму оплаты труда и стимулирование работников.
Повышение эффективности туристического бизнеса напрямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами).
Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.
Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:
·административной - повышение по службе, понижение, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
·информационной - в результате этой оценки появляется возможность информировать сотрудников об относительном уровне их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
·мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.
Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предприятий, и руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Поэтому многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры.
Часто руководители предприятий прибегают к такой форме обучения сотрудников, как семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию.
Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.
Необходимость профессионального развития персонала связана:
·с совершенствованием технологий туристского бизнеса;
· изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;
·изменениями в системе личностных ценностей сотрудников предприятия.
Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом.
Сервисная деятельность, как и любая другая, регулируется государственно-правовыми, культурными и нравственными нормами.
Деловой этикет - это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания, иногда от деловой этики остается только этикет.
Этикет, в свою очередь, - это детально разработанные правила, включающие:
·культуру речи и умение вести беседу
·внешний вид, одежду
·умение управлять своими эмоциями
·формы знакомства, приветствия и прощания
·правила поведения за столом
Кроме того, сюда необходимо отнести и правила обращения начальника с подчиненными, разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношений мужчин и женщин в процессе делового общения.
Деловая этика - это совокупность этических принципов и норм, которыми должны руководствоваться организации и их члены в своей деятельности в сфере управления и предпринимательства.
Этическая проблема возникает каждый раз, когда появляется возможность пренебречь моральными нормами для получения прибыли:
·нарушение существующего законодательства;
·нарушение общественных моральных норм;
·нарушение обязательств;
·разрушительный характер действий;
·ущерб лицам или организациям;
·не принимаются во внимание права собственности, защита конфиденциальности личной жизни, а также неотъемлемые права потребителей;
·снижение благосостояния другого лица или группы лиц;
·не происходит поиск альтернативного действия.
В интересах фирмы сделать выбор в пользу этичного поведения. Неэтичное поведение наносит ущерб функционированию всей экономической системы и снижает доверие граждан к предприятию.
2.2 Анализ межличностных отношений в организации
Туристическая фирма «Куда.RU» - небольшое предприятие, состоящее всего из нескольких человек (директор, два менеджера по туризму и уборщица), которые работают друг с другом достаточно длительный срок. Можно говорить о высоком уровне совместимости работников, поскольку сотрудники давно знакомы друг с другом, успели привыкнуть и приспособиться к условиям работы, а напряженная стадия начального периода формирования группы осталась далеко в прошлом.
В компании существует формальный лидер - директор предприятия, отличающийся высокой работоспособностью, обаянием, решительностью принятия решений, что дает сотрудникам яркий пример для подражания.
Добавим, что руководителем туристической фирмы является женщина, и наиболее ценные качества руководителя - женщины - умение налаживать контакты с людьми, добросовестность и ответственность, умение доводить начатое до конца, стремление всё понять и всему научиться и другие качества способствуют высокой эффективности работы сотрудников и компании в целом.
Состав группы в организации невелик, что не могло не отразиться на межличностных отношениях - члены коллектива имеют больше возможностей для общения, в отличие от больших групп, и, кроме того, как отмечалось, при выполнении различных задач малые группы наиболее продуктивны. К тому же, согласно исследованиям, сплоченность женщин в группах, как правило, выше сплоченности мужчин, а в туристической фирме наличие большего числа женщин - повсеместная реальность.
Туристическая фирма «Куда.RU» - предприятие с немногочисленным персоналом, поэтому анализ межличностных отношений в этой компании проводился на основе наиболее приемлемого способа - тестирования и анкетирования. Среди работников проводились различные тесты на сплоченность команды, ее эффективность; тесты, определяющие отношения между коллегами
Тест - опросник «Оценка эффективности команд»
Руководители и члены компании должны заполнить опросный лист. Ответы (да/нет) подскажут, что необходимо для улучшения командной работы. Чем больше число ответивших на вопросы утвердительно, тем выше эффективность группы и удовлетворенность работников результатом своего труда.
Атмосфера в группе расслабленная и удобная?
Групповое обсуждение текущих вопросов происходит часто?
Члены группы полностью осознают цель своих действий?
Выслушиваются предложения и идеи каждого члена группы?
5.Проявляется ли терпимость к разногласиям и предпринимаются
ли попытки их разрешить?
.Общее согласие достигается по большинству решений?
.В группе приветствуется откровенная критика?
.Обязанности распределяются четко?
.Система рабочих связей между работниками хорошая?
Руководитель и подчиненные доверяют друг другу?
11.Члены группы прилагают все усилия для достижения общей цели?
.Предложения и критические замечания носят конструктивный
характер?
.Между работниками скорее имеет место сотрудничество, чем соперничество?
.Цели группы определены четко?
.Руководители и сотрудники придерживаются высокого мнения
о возможностях своей группы?
.Творческая деятельность поддерживается в группе?
. группе поддерживается достаточная обратная связь между работниками по текущим рабочим вопросам?
.Члены группы чувствуют себя уверенно при принятии решений?
.Сотрудники заняты, но не перегружены работой?
.Руководитель группы имеет соответствующую своей должности квалификацию?
После заполнения этой анкеты по оценке эффективности группы членами коллектива выявились следующие результаты: удовлетворенность работников результатом своего труда довольно высокая (из 20 вопросов было получено 18-19 положительных ответов, данных сотрудниками организации). Такие результаты позволяют говорить о сплоченности коллектива, правильном выборе места и совместимости работников, что сразу делает группу похожей на команду.
Тест «Отношения с коллегами»
. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или «отхлестать» их, чтобы впредь неповадно было?
. Нуждаетесь ли вы в полном контроле за всем происходящим в вашей организации?
. Требуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу «визу»?
. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?
. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?
. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?
. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?
. А если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?
. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?
. Уходите ли вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?
. Охотно или нет вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?
. Не слишком ли часто вы используете местоимение «я», рассказывая о своей деятельности?
. Восхищаются ли подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?
. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди о вас говорят сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?
. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это своим поведением?
Данный тест позволил выявить, что отношения между коллегами в туристической фирме довольно дружные, в коллективе нет излишнего напряжения, беспокойства и негативного отношения членов группы друг к другу.
Тест Томаса
Оценка предпочитаемой стратегии поведения в конфликтной ситуации проводится по тесту Томаса, где определяются пять стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление.
ИНСТРУКЦИЯ. Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. Имеются два варианта (А и В), из которых Вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий Вашим взглядам, Вашему мнению себе. В строке для ответов (А и В) поставьте отчетливый крестик соответственно номеру вопроса и одному из вариантов.
№В О П Р О САВ1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя. В. Я стараюсь добиться своего.7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я первым делом стараюсь ясно определить, в чем состоят все. затронутые интересы.9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий. В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего. В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые вопросы. В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом; сохранить наши отношения.12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет мне навстречу.13. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы. В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблем и их совместному решению.22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека. В. Я отстаиваю свои желания.23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.26. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.29. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе; при которой мы совместно с другим человеком можем добиться успеха.
Результаты этого теста определяют, какой стиль преобладает у каждого из сотрудников в конфликтной ситуации в большей или меньшей степени. Так, в исследуемой компании выяснилось, что у руководителя преобладает стиль сотрудничества и компромисса, остальные работники также оказались ориентированы на компромисс в ситуациях конфликта.
Оценка психологической атмосферы проходила по инструкции. Испытуемым был представлен опросный бланк, где были приведены противоположные по смыслу 10 пар слов, с помощью которых испытуемым предлагалось описать психологическую атмосферу в коллективе, с задачей обратить внимание на то, что чем ближе к правому или левому слову в каждой паре они поставят знак *, тем более выражен этот признак в их коллективе.
) Дружелюбие * Враждебность
) Согласие * Несогласие
) Удовлетворенность * Неудовлетворенность
) Продуктивность * Непродуктивность
) Теплота * Холодность
) Сотрудничество * Несогласованность
) Взаимоподдержка * Недоброжелательность
) Увлеченность * Равнодушие
) Занимательность * Скука
) Успешность * Безуспешность
Сравнив результаты опросника сослуживцев, можно сделать вывод о том, что для коллектива характерна удовлетворенность работой и людьми-коллегами.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в компании приятный психологический климат, здоровые отношения между руководителем и подчиненными, поддерживается корпоративная этика, директором постоянно осуществляется мотивирование сотрудников, что, безусловно, положительно влияет на межличностные отношения в организации. Тем не менее, компании не стоит останавливаться на достигнутом результате, повышая культуру общения и стимулируя любовь к труду, коллективу в данной организации.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию эффективности работы
Существует ряд рекомендаций, соблюдение которых позволит руководителю повысить эффективность работы группы и команды, ее сплоченность и чувство удовлетворения результатом своего труда.
) Менеджеру необходимо учитывать, что любой работник подвержен влиянию окружающих, поэтому его поведение должно интерпретироваться с учетом этого воздействия: Менеджер должен также понимать, что повседневная жизнь и работа взаимодействуют друг с другом.
2) Необходимо способствовать развитию и повышению квалификации членов группы и команды. Правильное руководство, обучение и помощь извне могут помочь им преодолеть трудности при решении задач.
Успех зависит от того, насколько хорошо члены группы могут разрешать возникшие трения, разногласия и другие проблемы. Соответствующее внимание должно уделяться распределению обязанностей и контролю за отношениями между работниками.
3) Менеджеры могут сами создать для членов групп и команд возможность повышения эффективности и использовать средства поощрения, усиливая чувство удовлетворения своим трудом. Такие действия могут привести к росту сплоченности и эффективности групп. Команда и сполоченные группы являются наиболее производительными, их нормы эффективности и цели способствуют успешному выполнению задач.
)Надо предпринимать шаги для предотвращения потерь рабочего времени и простоев, поощрять работников за установление реальных и напряженных целей, признавая индивидуальный вклад в общее дело каждого члена группы.
5) Необходимо создать сотрудникам условия для достижения успеха. Использование таких приемов, как участие в установлении целей, специальные задания могут создать у членов группы чувство непосредственного участия. Успех необходим для всех стадий развития группы и ее превращения в команду. Однако особенно это важно для успеха в только что сформированных группах, так как первые успехи приведут к росту чувства удовлетворенности своим трудом.
6) Следует развивать в коллективе чувство ответственности и самостоятельности, а также способствовать самоуправлению - позволять группам самим определять, выбирать и решать проблемы, а также оценивать результаты проделанной работы. Нужно обучать персонал, разделять обязанности руководителей и проводить их ротацию.
Формированию сплоченного и работоспособного трудового коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы: высокий уровень организации труда; наличие мобилизующей высокой цели, наличие традиций; широкое привлечение членов коллектива к управлению; успехи коллектива в труде, спорте, художественной самодеятельности; хорошая организация трудовой состязательности; стабильность состава коллектива.
Заключение
Характерной чертой развития современного общества является постоянно возрастающий интерес к индивидуальности человека. Искусство строить отношения между людьми требует от каждого умения заглянуть за пределы очевидного и прикоснуться к глубинным психическим процессам, на основе которых строится межличностное взаимодействие.
Межличностные отношения проходят практически через все сферы жизнедеятельности человека. Проблема развития групп, в которые объединены люди в процессе своей жизнедеятельности, - актуальный вопрос современной жизни. Очень важным и существенным является изучение межличностных отношений в коллективе. Руководители, как правило, очень мало уделяют им внимание или вообще не придают им значения. Для них главным является качество работы и экономический результат. А ведь на всё это как раз и влияют межличностные отношения.
В работе автором были рассмотрены особенности межличностных отношений в организации на разных этапах ее развития, описаны факторы, определяющие эффективность работы групп, проанализированы проблемные ситуаций в организациях, касающихся межличностных отношений.
В заключение приведены рекомендации по совершенствованию эффективности работы групп, благодаря которым становится очевидным, что, наряду с умением выбрать оптимальный в разных ситуациях стиль руководства, менеджер должен, прежде всего, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. Кроме того, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни. И, безусловно, одним из самых важных условий эффективности функционирования организации является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата, который достигается путем соблюдения вышеперечисленных факторов и полностью зависит от межличностных отношений сотрудников организации.
Библиографический список
1.Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.,1983.
2.Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. - М.,1998.
.Десслер Г. Управление персоналом. - М., 1997.
.Дружинин В.Н. Экспериментальная психология. - СПб., 2000.
.Европейский гостиничный маркетинг: учебное пособие. - М., 2003.
.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. - М., 2005.
.Зельдович Б.З. Организационное поведение. - М., 2008.
.Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. - М., 2007.
.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. -М., 1991.
.Организационное поведение. Под ред. Латфуллина Г.Р. - Спб, 2007.
.Психологическая теория коллектива. - М., 1979.
. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. - М., 1999.
. Пугачев В.П. Тесты, тренинги в управлении персоналом. М., 2003.
.Рассохин Олег. Франчайзинг, или уроки французского. Туризм и отдых. №3, 2005.
.Резник С.Д. Организационное поведение. - М., 2008.
. Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. - М., 2001.
. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М., 1988.
. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - Спб, 2007.