МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«УРАЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АРХИТЕКТУРНО-ХУДОЖЕСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
Факультет Экономики и управления
Кафедра Экономики и управления городским хозяйством
ОТЧЕТ
о преддипломной практике
на ЗАО Торговый дом «Перекресток» города Нижний Тагил
Екатеринбург
Содержание
Введение
. Обязательная часть
.1 Предприятие ЗАО ТД «Перекресток» как субъект хозяйствования
.2 Направление инновационной деятельности ЗАО ТД «Перекресток»
.3 Управление предприятием
. Индивидуальная часть
.1Функционирование и развитие предприятия
.2. Анализ финансового состояния ЗАО «Торговый дом «Перекресток»
.3.Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО "Торговый дом "Перекресток" за 2010-2012 гг.
.4 Коэффициенты рентабельности по ЗАО «Торговый дом «Перекресток»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Объектом преддипломной практики является закрытое акционерное общество торговый дом «Перекресток», созданное в 1995 году. Основной вид деятельности: торговля через систему сетевых супермаркетов. Юридический адрес: 109029, Москва, Калитниковская Ср., ул., 28. Фактический адрес: 622000, г. Нижний Тагил, ул. Красноармейская 186.
Цель отчета по практике - закрепление и углубление знаний, полученных студентами во время обучения, приобретения практических навыков работы по специальности и подготовка необходимых материалов для дипломной работы.
Для поставленной цели в отчете необходимо решить следующие задачи:
изучение и анализ всех аспектов предприятия ЗАО ТД «Перекресток».
приобретение практических навыков анализа экономических процессов, выбора и обоснования управленческих решений в конкретных производственных ситуациях.
ознакомление с содержанием методик технико-экономического планирования и овладения навыками разработки планов экономического и социального развития предприятия ЗАО ТД «Перекресток».
ознакомление с экономико-математическими методами, используемыми в прогнозировании, планировании, управления и организации производства и труда.
сбор, систематизация и анализ фактической информации.
Предметом исследования является хозяйственная деятельность предприятия ЗАО ТД «Перекресток».
В первом разделе отчета будет представлена общая характеристика исследуемого предприятия. В последующих разделах будет проведен экономический анализ деятельности предприятия, в соответствии с индивидуальным планом по сбору информации и проведению анализа прибыли и рентабельности деятельности предприятия.
При написании отчета по практике были использованы учебные пособия, справочно-нормативная литература, нормативные и законодательные акты, а так же первичные учетные документы предприятия ЗАО ТД «Перекресток».
1. Обязательная часть
.1 Предприятие ЗАО ТД «Перекресток», как субъект хозяйствования
Группа компаний «Прекресток» - одна из крупнейших российских сетей гипермаркетов, имеет 22 магазина в различных регионах страны, из них 13 в Петербурге, 2 в Ленинградской области, 4 в Московской области, по одному в Нижнем Новгороде, Волгограде, Ижевске. В стадии строительства еще 6 магазинов - в Саратове, Ярославле, Челябинске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Петербурге.
Предметом деятельности компании ЗАО ТД «Перекресток» является:
торговая и торгово-посредническая деятельность;
производство товаров народного потребления, их реализация;
открытие собственных магазинов, организация торговых точек и реализация через них собственной продукции и других товаров населению;
организация предприятий общепита, кафе, ресторанов и т.п.;
осуществление оптовой, розничной, аукционной комиссионной торговли;
внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за ее пределами и др.
ЗАО ТД «Перекресток» является гипермаркетом. Гипермаркет - это магазин самообслуживания с универсальным ассортиментом продовольственных и не продовольственных товаров и предлагают более 35 тыс. наименований.
Для обеспечения деятельности общества согласно законодательству, образуется уставной капитал общества. Уставной капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 142 625 000 (Сто сорок два миллиона шестьсот двадцать пять тысяч) рублей 00 копеек.
Уставной капитал общества из 163 (Ста шестидесяти трех) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 875 000 (Восемьсот семьдесят пять тысяч) рублей 00 копеек каждая. Уставной капитал Общества оплачено полностью. В оплату акций внесено 117 359 672 (Сто семнадцать миллионов триста пятьдесят девять тысяч шестьсот семьдесят два) рубля 00 копеек денежными средствами. 25 265 328 (Двадцать пять миллионов двести шестьдесят пять тысяч триста двадцать восемь) рублей 00 копеек внесено в оплату акций оборудованием и нематериальными активами согласно актом о внесении. Все акции Общества выпущены в бездокументарной форме.
Уставной капитал Общества может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций.
Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям обыкновенные именные акции (объявленные акции). Количество объявленных обыкновенных именных акций составляет 24 000 (Двадцать четыре тысячи) акции номинальной стоимостью 875 000 (Восемьсот семьдесят пять тысяч) рублей 00 копеек каждая.
Ассортимент товаров, и поступающих в торговлю, насчитывают десятки тысяч самых разнообразных видов и разновидностей.
С каждым годом количество их возрастает: под влиянием мода расширяется и обновляется ассортимент товаров; с развитием науки и техники появляется более совершенные сложно- технические товары; новые виды сырья и материалов создаются химической промышленностью.
На рисунке 1 показана доля продаваемой продукции:
Рис. 1
Так же выпускают товар под собственной торговой маркой. Товар под СТМ и брендовый товар имеют разного покупателя. Собственные торговые марки приобретают в основном постоянные посетители магазина- те, кто доверяет марке розничной сети.
Розничный бренд берет на себя гарантия по качеству. Товар под известным именем, брендовый, приобретают те, кто доверяет марке производителя. Чем чаще потребитель видит (слышит, читает) рекламу бренда, те больше ему доверия. Соответственно, основной механизм борьбы «бренда» с собственной торговой маркой (СТМ) за место на полке- маркетинговое сопровождения бредового товара. Производитель предлагает рекламу бренда в СМИ, ТВ, POS- материалов, оформление угла для марки. На этапе годового планирования производитель показывает розничной сети свои маркетинговые планы и рекламный бюджет, аргументирую, почему с ним необходимо работать. Чем больше маркетинговый бюджет, тем весомее аргументы производителя. Выпуск товаров СТМ в среднем и высоком ценовых сегментах оправдан, и опыт европейских розничных сетей это подтверждает. Рентабельность товара в высокой ценовой группе в разы выше, чем у аналогичного товара в нижнем сегменте. Но в России пока большая часть СТМ находится в нижнем и среднем ценовом сегменте. Объясняется это тем, что во-первых, нижних и средний сегменты предназначены для массового потребителя, хотя рентабельность здесь ниже, но объемы продаж выше, чем высоком сегменте. Вторая причина заключается в том, что российские розничные сети еще только отрабатывают технологии производства СТМ, не всегда могут обеспечить высокое качество товара или его дизайн и не рискуют выходить в те сегменты, где высокое качество является обязательным условием. Пока это особенность российского рынка СТМ сохраняется, и именные производители дифференцируется о СТМ, делая упор на свои преимущества - качество, оригинальность моделей, дизайн, красивую упаковку.
В ближайшее время ЗАО ТД Перекресток планирует выпускать и продавать в своих сетях до 50% от общего объема товаров. Тем самым «избавиться» от непродаваемых товаров и вывести их из своего ассортимента, и повысить товарооборот исходя:
На товары СТМ традиционно устанавливается более низкая цена, чем на аналогичные товары конкурентов. Разница в цене объясняется отсутствием затрат на продвижения товаров СТМ. Товары СТМ продвигаются внутримагазиными методами. Покупатель воспринимает эти товары, как товары по честной цене, цене без маркетинговых наценок. В ЗАО ТД Перекресток товары СТМ дешевле своих прямых аналогов, в среднем, на 10-15%;
Торговая сеть своим именем гарантирует качество товаров под собственной торговой маркой «Перекресток» постоянно контролирует качество выпускаемых товаров СТМ, используя для этой цели ресурсы независимых лабораторий.
С помощью товаров СТМ розничная сеть облегчает выбор для покупателя, предлагая покупателю оптимальный ассортимент, товаров в каждой товарной категории.
У ЗАО ТД «Перекресток» огромное количество поставщиков. Как и местных города Нижнего Тагила такие как: Гормолзавод, Тагильское пиво, Тагилмясопром и т.д. так и с других областей. Каждое торговое предприятие в сети «Перекресток» имеет возможность заказывать товары для поставки через РЦ для поставки поставщиком непосредственно в магазин. Заказ магазина в зависимости от способа поставки составляется на основе контракта или шаблона методом «создания со ссылкой». За контракты и шаблоны отвечают категорийные менеджеры, одновременно выполняющие операции по управлению ассортиментом. Составление заказа фактически заключается в простановке заказываемого количества товара. Для поддержки этого процесса имеется автоматизированная процедура, которая формирует рекомендованное к заказу количество, выдает более пяти дополнительных параметров по каждому заказываемому товару и выгружает всю эту информацию в терминал сбора данных. Собственно заказ составляется в торговом зале путем визуального сопоставления наличия товара на полках и параметров из терминала сбора данных. Рекомендованное количество или подтверждается, или корректируется товароведом. После чего сформированный заказ переносится в информационную систему. Далее он немедленно становится доступен менеджерам по закупкам, которые при прямых поставках формируют сводный заказ поставщику, и на всех РЦ, так как все работают в единой системе. Причем магазин формирует единственный заказ на все РЦ. Отгрузки по заказу формируются («расщепляются») автоматически в соответствии с заданным для данного товара пунктом отгрузки, который определяется ассортиментной спецификой РЦ. Теоретически пункт отгрузки можно задавать для каждого товара и каждого магазина отдельно, если потребуется делить магазины между РЦ по всему ассортименту.
Приемка товара осуществляется по отгрузочному документу, при формировании которого автоматически в единой информационной системе формируется приходный документ. Идентификация товара осуществляется с использованием терминала сбора данных. Только при наличии отклонений создается акт с претензией, который отдельно отражается в информационной системе. Формирование этого документа порождает симметричные операции на стороне РЦ.
Движение товаров в РЦ. С поставщиками РЦ не взаимодействует. Этим занимается специальное подразделение закупок отдела категорийного менеджмента в центральном офисе. Поставщикам высылается заказ на поставку (типовая форма заказа-наряда) либо по факсу, либо по электронной почте в зависимости от оснащенности поставщика или его бизнес-культуры. Подтверждение заказа обязательно. Заказ формируется на основе введенного в систему контракта, поэтому фактически необходимо вводить только заказываемое количество. Для поддержки принятия решения существует специальный отчет, который содержит ряд рассчитанных по особой методике параметров, в результате анализа которых менеджер принимает решение о заказываемом количестве. Заказы создаются по утвержденному графику, который диктуется графиком обслуживания поставщиков на РЦ. Для ряда поставщиков, с которыми сложились партнерские отношения, организован удаленный доступ в информационную систему компании в режиме построения и просмотра отчетов об остатках и продажах поставляемого товара.
Приемка товара на РЦ осуществляется строго по заказам, поэтому вручную фактически вводятся только отклонения, которые крайне редки вследствие жесткой закупочной политики. Для идентификации товаров используется терминал сбора данных.
Поскольку ассортимент распределен между РЦ, взаимодействие между ними - явление редкое и организуется по той же технологии, что и поставки между РЦ и магазинами. Все РЦ существуют в рамках одного юридического лица, поэтому между ними нет никаких расчетов. Если бы это потребовалось, то отгрузки оформлялись бы как оптовая продажа с расчетами, аналогичными расчетам с обычными поставщиками товаров.
Перевозки из РЦ в магазин осуществляются собственным транспортом. Поскольку все точки поставок фиксированы и все маршруты рекогносцированы до минут и метров, то нет необходимости решать транспортную задачу каждый день. При появлении нового магазина и разведки маршрутов до него составляется (или корректируется) схема доставки товаров до этого магазина ото всех РЦ. Эта задача решается экспертным путем в силу ее малой размерности и невысокой сложности.
1.2 Направление инновационной деятельности ЗАО ТД «Перекресток»
Успешное развитие любой торговой компании в России связано с решением ряда основных проблем, направленных на повышение конкурентоспособности:
расширение сферы деятельности;
сокращение издержек во всех звеньях рабочего процесса и др.
Решение этих проблем в значительной степени связано с инновационной деятельностью компаний. Анализ внешних и внутренних условий, влияющих на функционирование торговой компании, показывает, что существует ряд факторов, направленных на повышение издержек производства. К числу таких факторов, в первую очередь, следует отнести ухудшение качества поставок, растущие требования к экологической безопасности, а также действующую систему учета издержек. Поэтому на сегодняшний день остро встает проблема сдерживания темпов роста издержек во всех звеньях деятельности предприятия торговли. Использование инноваций позволяет сети магазинов "Перекресток" решать целый комплекс задач, связанных с повышением конкурентоспособности.
В рыночной экономике конкурентоспособность компании зависит от множества факторов. Одним из таких факторов является обеспеченность ресурсами. В связи с этим перед каждой компанией встает задача прироста запасов с улучшением их качественной структуры, а также эффективное их использование. Основным показателем эффективности применения инноваций в этом случае является достижение максимального результата (прироста рентабельных в данных экономических условиях запасов). Другим фактором повышения конкурентоспособности является увеличение доли рынка продукции. Эта проблема решается, если компания использует инновации для доступа к новым продуктам, а также инновации в области маркетинга и сбыта.
Сеть магазинов "Перекресток" имеет достаточно высокие рейтинги конкурентоспособности на региональном рынке (рис.2).
Рис. 2
На рисунке 2 видно, что ЗАО ТД Перекресток идет в первых рядах. Достичь этого стоило ей немалых усилий. Сейчас у организации налажены стабильные отношения с поставщиками, она занимает значительную долю рынка и продолжает развиваться и совершенствоваться, предлагая покупателю все более широкий ассортимент товаров, более высокое качество услуг. Конечно, такого стабильного положения на рынке можно добиться только при помощи внедрения инноваций. Помимо продуктовых инноваций, значительный эффект, в свое время оказала компьютеризация деятельности организации. Новые технологии позволяют существенно ускорить как процесс обслуживания покупателей, так и процессы внутреннего учета и отчетности на рассматриваемом предприятии. Российские предприятия торговли в последнее время уделяют повышенное внимание к инновациям, обеспечивающим технологическое развитие и рост конкурентоспособности. Технологическое обновление производства, осуществляется за счет внедрения новой техники и технологии, созданной как в собственной научно-технической сфере компании, так и приобретенной на рынке.
1.3 Управление предприятием
Миссия компании ЗАО ТД Перекресток: Мы улучшаем качество вашей жизни.
Стратегия развития предприятия:
открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России;
целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Перекресток" проникать в небольшие города и населенные пункты.
Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети "Перекресток" в Уральском и Центральном регионах:
Стратегия снижения цен для региональной экспансии;
Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.
Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:
дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.
Производственно- техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставам. На ЗАО ТД «Перекресток» таковым является устав предприятия. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. ЗАО ТД «Перекресток» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения, налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: директор по закупам; директор по развитию; директор по ревизионной и юридической работе; директор по маркетингу; финансовый директор; директор по управлению кадрами.
Финансовый директор. Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику компании. Подбирается из числа квалифицированных специалистов, имеющих высшее экономическое образование, обладающих хорошими организаторскими способностями и стаж финансово- экономической работы на руководящих должностях не менее трех лет. Отвечает за организацию финансовой деятельностью компании, направленной на обеспечении финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондов и оборотных средств компании.
Директор по развитию. Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структур подразделений.
Директор по маркетингу. Директор по маркетингу должен знать: методы определенияплатежеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции; организацию рекламного отдела; способы и методы работы с дилерами, СМИ; порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии; перспективы развития компании; организацию учета и составления отчетности о выполнении планов и реализации продукции; условия поставки, хранения и транспортировки продукции.
Директор по продажам. Директор по продажам подчиняется непосредственно коммерческому директору. Руководствуются должностной инструкцией, приказами по фирме, распоряжениями вышестоящих руководителей. Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:
отдела продаж;
-отдела региональной политики и работы с дилерами;
складского хозяйства;
группы офис-секретарей.
Директор закупок. Директор закупок (начальник отдела закупок относится к категории руководителей). Должен знать: основные законодательные и нормативно- правовые акты, регламентирующие деятельность компании по оптовой и розничной торговле продуктами питания; требования компании к качеству товаров; методы и порядок закупок продуктов питания; порядок заключения договоров с поставщиками и контроля за их выполнением.
ЗАО ТД «Перекресток» работает на основании следующего режима: с 8 часов до 23 часов. На обед магазин не закрывается, каждому работающему в течении всего рабочего дня предоставляется 30 минут на обед. Для наиболее эффективной работы магазина следует предложить некоторые изменения: рекомендуется организовать работу в две смены, для эффективной работы продавцов.
2. Индивидуальная часть
.1 Функционирование и развитие предприятия
На предприятии ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» процесс планирования, прогнозирования и бюджетирования полностью автоматизирован. Процесс бюджетирования и управленческого учета на предприятии основан на программном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» на платформе «1С: Предприятие». До внедрения данного программного обеспечения процесс планирования в ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» осуществлялся на основе нормативных и регламентированных документов, разработанных специалистами компании. Полезность введения автоматизации процесса планирования очень существенна, так как в такой крупной компании, как «ПЕРЕКРЕСТОК» аудит системы планирования требовал очень больших временных ресурсов. Результатом совместной работы с консультантами "ИНТАЛЕВ" на этом этапе стали разработанные положение об управленческой учетной политике, положение о финансовой структуре, положение о бюджетах, положение о планировании, положение о центрах финансовой ответственности. Также на предприятии выделяется отдельно система прогнозирования потребительского спроса. В 2005 году по заказу «ПЕРЕКРЕСТОК» компанией Forecsys была разработана и внедрена система прогнозирования потребительского спроса Goods4Cast (ForecsysDemandManagementSolution). Система предназначена для определения оптимального количества заказываемого в магазины товара.
В течение нескольких лет «ПЕРЕКРЕСТОК» пользовался системой прогнозирования спроса собственной разработки. С ростом оборота торговой сети возрастали и потери от ошибочных прогнозов и неоптимальных поставок. Для выбора новой системы прогнозирования спроса «ПЕРЕКРЕСТОК» организовал конкурс, в рамках которого свои прогнозы спроса представили 6 российских и зарубежных участников.
В результате сравнения прогнозов с фактическими продажами оказалось, что наилучшую точность показали прогнозы, сделанные на основе системы Goods4Cast. Систему разработали для прогнозирования спроса на каждый товар на каждый день, поддержки планирования закупок и оптимизации объемов закупок, контроля доступности товаров и оперативного обнаружения пересортицы, оценки эффективности промо-акций, распродаж и других воздействий на спрос.
Внедрение системы прогнозирования спроса позволило ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» значительно сократить потери от неправильных расчетов при закупке товаров, оптимизировать товарные запасы в магазинах, уменьшить влияние человеческого фактора при планировании закупок, обеспечить получение более точных данных при складском учете.
.2 Анализ финансового состояния ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»
Для анализа финансового состояния ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» будем использовать данные из финансовой отчетности:
) отчет о прибылях и убытках;
) баланс.
Эти формы дают возможность получить комплексную оценку финансового состояния предприятия.
Анализ деятельности ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» за последний 2012 год представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Анализ деятельности ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК за 2012 год
Наименование статейКод строкиНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периодаИзмененияАбсолютные величиныОтносительные величиныАбсолютные величиныОтносительные величиныВ абсолютных величинахВ структуреБазисные темпы роста, %12345678=6-49I. Внеоборотные активыОсновные средства12056970289,76720945511,6715124271,91126,55Нематериальные активы110229650,04236050,046400,00102,79Прочие внеоборотные средства130,140 145,1503131023953,622941939747,62-1890842-6,0093,96Итого по разделу I1903703023163,423665245759,33-377774-4,0998,98II. Оборотные активыЗапасы 210, 2201015646917,391147740718,5813209381,18113,01Медленнореализуемые активы210 220 230 2701018239417,441200104119,4318186471,99117,86Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев)240944261316,171011732816,3894426130,20117,86Краткосрочные финансовые вложения250466090,0813015022,1112548932,032792,38Денежные средства26016902072,8917089572,7718750-0,13101,11Наиболее ликвидные активы250,26017368162,9730104594,8712736431,90173,33Итого по разделу II2902136182436,582512882840,6737670044,09117,63Баланс190,29058392055100,0061781285100,0033892300,00105,8012345678=6-49IV. Капитал и резервыУставный капитал4101426250,241426250,230,00-0,01100,00Добавочный и резервный капитал420,43015302562,6215302562,480,00-0,14100,00Нераспределенная прибыль47013598952,338493091,37-510586-0,9562,45Всего по разделу IV49030327765,1925221904,08-510586-1,1183,16V. Долгосрочные пассивы5902897922749,632726359444,13-1715633-5,5094,08VI. Краткосрочные пассивыЗаемные средства61043061537,3753000008,599938471,22123,08Кредиторская задолженность6202179761337,332639653442,7345989215,40121,10Прочие пассивы630,660135510,02---13551-0,020,00Итого по разделу VI6902638005245,183199550151,795614496,61121,29Всего заемных средств590+6905535927994,8189259095144,483389981649,67161,24Баланс300,70058392055100,0061781285100,0033892300,00105,80
Строка баланса «прочие внеоборотные активы», в которую входят незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения и отложенные налоговые активы, за исследуемый период имеет тенденцию к снижению темпа роста, что при определенных условиях, безусловно, дает положительный результат в финансово-хозяйственной деятельности. Темп роста показателя «прочие внеоборотные активы» за отчетный год снизился на 6,04 %. Наличие долгосрочных финансовых вложений (строка 140) указывает на инвестиционную направленность вложений организации за отчетный год.
Увеличение темпа роста показателя нематериальные активы на 2,79 % косвенно характеризует избранную организацией стратегию как инновацию, так как она вкладывает средства в патенты, лицензии, другую интеллектуальную собственность.
Рост оборотных активов на 17,63 % свидетельствует о расширении производства и увеличении объемов продаж. Увеличивается показатель запасы на 13,01 %, что говорит о наличии большого ассортимента готовой продукции и товаров для перепродажи. Увеличение удельного веса запасов на 1,18 % означает наращивание торгового потенциала организации, стремлении за счет вложений в производственные запасы защитить денежные активы предприятия от обесценивания под воздействием инфляции. Но в то же время это предупреждает, что значительная часть текущих активов иммобилизована в запасах, чья ликвидность невысока.
Показатель «краткосрочные обязательства» увеличился на 21,29 %. Краткосрочные обязательства обычно привлекаются для покрытия дополнительной потребности в оборотных средствах. Покрытие хотя бы части основного капитала предприятия краткосрочными заемными средствами является одним из наиболее верных показателей его финансовой неустойчивости. В целом же темп роста заемных средств предприятия за отчетный период увеличился на 61,24 %. Предприятие заинтересовано в увеличении доли земных средств, так как с ростом заемного капитала увеличивается общая сумма активов предприятия.
В целом финансовое состояние ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» за 2012 год характеризуется положительно, так как валюта баланса в конце отчетного периода увеличилась по сравнению с началом; темпы роста оборотных активов выше, чем темпы роста внеоборотных активов; темпы роста дебиторской и кредиторской задолженности примерно одинаковые.
2.3 Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК" за 2010-2012 гг.
Таблица 2
ПоказателиНормативное значение2010 г.2011 г.2012 г.Изменение (±)2011г. к 2010г.2012г. к 2011г.Коэффициент автономии?0,50,170,050,04-0,12-0,01Коэффициент соотношения заемных и собственных средств3,7818,2523,5014,475,25Коэффициент маневренности0,5-0,42-11,21-13,53-10,78-2,32Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования?0,6-0,8-0,5-3,77-3,18-3,270,59
Из полученных расчетов коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать вывод, что предприятие не обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности и не может свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Резкое увеличение финансового рычага свидетельствует о финансовой зависимости от внешних инвесторов.
Рассмотрим процесс формирования и использования прибыли ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» в таблице 3.
Формирование и использование прибыли ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК" за 2011-2012 гг.
Таблица 3
№Наименование показателейЕдиницы измерения2011 г.2012 г.Абсолютное изменение (гр.2-гр.1)Темп роста, % (гр.2/гр.1)АБВ12341Товарообороттыс. руб.88568993975213588952365110,112Себестоимостьтыс. руб.63134975710478947912919112,533Валовой доходтыс. руб.25434018264734641039446104,094Уровень валового дохода%28,7227,15-1,5794,535Издержки обращениятыс. руб.19535159211587661623607108,316Уровень издержек обращения%22,0621,70-0,3698,377Прибыль (убыток) от продажтыс. руб.58988595314698-58416190,108Уровень прибыли от продаж%6,665,45-1,2181,839Прочие доходытыс. руб.81197216456025-166369679,5110Прочие расходытыс. руб.140037409655219-434852168,9511Прибыль (убыток) до налогообложениятыс. руб.1410529282883-112764620,0612Уровень прибыли до налогообложения%1,590,29-1,318,2113Налог на прибыль и аналогичные обязательные платежитыс.руб.4172374754-4124831,1414Чистая прибыль (нераспределенная)тыс.руб.1339035507879-83115637,9315Уровень прибыли%1,510,52-0,9934,45
Отношение прибыли к объему продаж и к другим показателям называют рентабельностью (прибыльностью). По данным ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» рентабельность продаж по отношению к товарообороту на конец 2012 года снизилась (5,45 %) на 1,21 %. На снижение рентабельности продаж могло повлиять увеличение издержек обращения, то есть нерациональное использование предприятием собственных ресурсов. Прочие расходы в 2012 году снизились на 4348521 тыс. руб., но и прочие доходы имели тенденцию к снижению в 2012 году на 1663696 тыс. руб. Поэтому на увеличение прибыли это не повлияло. Чистая прибыль уменьшилась в 2012 году по сравнению с 2011 на 831156 тыс. руб., соответственно уменьшился и уровень прибыли к товарообороту на 0,99%.
Основными факторами, влияющими на прибыль, являются товарооборот, средний уровень валового дохода и средний уровень издержек обращения, а также другие расходы и доходы. На величину дохода, а, следовательно, и прибыли влияет и структура товарооборота. Это связано с тем, что каждая товарная группа имеет свой уровень валового дохода и требует различных затрат. Поэтому с изменением состава товаров меняется и финансовый результат.
Издержки обращения в 2011 году составили 19535159 тыс. руб., в 2012 году 21158766 тыс. руб. Издержки обращения торгового предприятия характеризуются уровнем издержкоемкости торговой деятельности. Он определяется как отношение суммы издержек обращения к сумме товарооборота, выраженное в процентах. С 2011 по 2012 год наблюдается снижение этого показателя на 0,36 %.
Уровень издержкоемкости является важнейшим качественным показателем экономичности хозяйственной деятельности торгового предприятия, отражая долю его текущих затрат в цене реализуемых товаров.
2.4 Коэффициенты рентабельности по ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»
Рентабельность собственного капитала
РСК = чистая прибыль/средняя стоимость собственного капитала * 100
Рентабельность имущества (активов) предприятия
РОС = чистая прибыль / средняя стоимость активов * 100
Показатели рентабельности ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК" за 2010-2012 гг.
Таблица 4
Показатели2010 г.2011г.2012 г.Изменение (±)2011 к 2010.2012 к 2011Рентабельность собственного капитала230,2691,8860,41-138,38-31,47Рентабельность имущества (активов) предприятия7,975,101,61-2,87-3,49Рентабельность продаж7,966,665,45-1,3-1,21
Из расчетных данных видно, что за исследуемый период эффективность использования собственного капитала падает, также снижается и мобилизация средств.
Эффективность финансового менеджмента характеризуют коэффициенты оборачиваемости.
Коэффициент оборачиваемости активов показывает, сколько раз за период, обычно за год, совершается полный цикл производства и обращения, приносящий эффект в виде прибыли. Характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения. Таким образом, коэффициент оборачиваемости активов также показывает, сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.
Чем выше коэффициент, тем быстрее оборачиваются имеющиеся в распоряжении предприятия средства и тем больше выручки приносит каждый рубль активов.
Коа = выручка от реализации / итог актива баланса
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает сколько раз за период (за год) оборачивается кредиторская задолженность. Кредиторская задолженность - задолженность по расчетам с кредиторами за товары, работы и услуги, с дочерними предприятиями, с рабочими и служащими по оплате труда, с подрядчиками, с бюджетными и внебюджетными фондами, задолженность по налогам и сборам и с другими кредиторами.
Чем выше коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, тем быстрее компания рассчитывается со своими поставщиками.
Кок = выручка от реализации / кредиторская задолженность
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает сколько раз за период (за год) оборачивается дебиторская задолженность. Дебиторская задолженность - задолженность по расчетам с покупателями за товар, работы и услуги, с бюджетом, с дочерними предприятиями и с другими дебиторами (например, задолженность подотчетных лиц, авансы, выданные поставщикам и подрядчикам).
Чем выше коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, тем быстрее компания рассчитывается со своими покупателями.
Код = выручка от реализации / дебиторская задолженность
Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показывает относительное уменьшение коммерческого кредитования. В данном случае, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности превышает коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, что является благоприятной ситуацией для предприятия.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов характеризует эффективность использования (скорость оборота) оборотных активов. Он показывает сколько раз за период (за год) оборачиваются оборотные активы или сколько рублей выручки от реализации приходится на рубль оборотных активов. Чем выше этот коэффициент, тем лучше.
Оборотные активы;
Запасы и расходы будущих периодов;
НДС по приобретенным ценностям;
Дебиторская задолженность;
Краткосрочные финансовые вложения;
Денежные средства.
От скорости оборачиваемости оборотных активов зависит:
Размер минимально необходимых для хозяйственной деятельности оборотных средств;
Как следствие - размер затрат, связанных с владением и хранением запасов.
Кооа = выручка от реализации / оборотные активы
Коэффициенты оборачиваемости ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК за 2010-2012 гг.
Таблица 5
Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Изменение (±)2011 к 2010.2012 к 2011Коэффициент оборачиваемости активов0,913,371,572,46-1,8Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 5,184,063,69-1,12-0,37Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности11,689,389,64-2,30,26Коэффициент оборачиваемости оборотных активов2,654,143,881,49-0,26
За исследуемый период повышается эффективность использования всех имеющихся средств в распоряжении предприятия. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, это может свидетельствовать о проблемах с оплатой счетов или же об использовании отсрочки платежа. Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности превышают коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности, что является благоприятной ситуацией для предприятия.
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.
Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия.
Прогнозирование результатов деятельности предприятия и его финансового состояния осуществляется с целью:
Оценки экономических и финансовых перспектив и предполагаемого финансового состояния предприятия на планируемый период в зависимости от основных возможных вариантов его производственно-сбытовой деятельности и ее финансирования;
Формирования на этой основе обоснованных выводов и рекомендаций относительно выбора рациональной стратегии и тактики действий высшего руководства предприятия.
Принимая во внимание крайне нестабильное финансовое состояние значительной части предприятий России, одной из задач финансового прогнозирования может быть оценка возможности и условия его финансового оздоровления. В этом смысле финансовое прогнозирование является необходимым элементом антикризисного управления.
Для осуществления финансового планирования на предприятии необходимо соблюдение ряда принципов: принцип соответствия, принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах, принцип избытка денежных средств, принцип рентабельности капиталовложений, принцип сбалансированности рисков, принцип приспособления к потребностям рынка и принцип предельной рентабельности.
Финансовое планирование классифицируется исходя из временного аспекта на стратегическое планирование, перспективное планирование, бизнес-планирование, текущее планирование и оперативное финансовое планирование.
Финансовое состояние предприятия может быть достаточно корректно описано с помощью классических методов и моделей: экономического анализа, коэффициентный, нормативный, балансовый, дисконтированных денежных потоков, многовариантности (сценариев), экономико-математическое моделирование. Выбор методов, используемых при прогнозировании, зависит только от возможностей аналитика - это могут быть как сложные математические модели, так и интуитивные выводы.
По данным анализа основных технико-экономических показателей ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКСТОК» можно сделать следующие выводы:
В 2012 году по сравнению с 2010 годом произошло увеличение выручки от продаж на 8952365 тыс. руб. или на 10,11. В связи с увеличением объемов реализации произошло и увеличение затрат - себестоимость товаров возросла с 63134675 тыс. руб. в 2010 году до 71047894 тыс. руб. в 2012 году, темп роста составил 112,53%.
Проведем анализ конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:
отрасли, в котором находится компания ЗАО ТД «Перекресток»;
самой организации ЗАО ТД «Перекресток»;
производимой продукции предприятия.
Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель - определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.
Применительно к отрасли, в которой находится организация ЗАО ТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.
Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке. Так как предприятие предлагает наиболее полный ассортимент товаров и продукции это позволит выгодно заключить договора по крупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимально удовлетворить потребности данных организаций в продукции. Устойчивое финансовое положение предприятия будет способствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволит сконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы на создании новых торговых точек. Создание нового дочернего отдела приведёт к тому, что предприятие торговли ЗАО ТД «Перекресток» сможет выйти на новые рынки. Достоинства предприятия «Перекресток»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новых конкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции. Увеличение отпускаемых цен на товары в связи с ростом закупочных цен, налогов и энерготарифов будет компенсировано сильными сторонами предприятия, так как в результате повышения всех выше перечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» все равно будут привлекать покупателей. Возможность заключения договоров с новыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость продаж предприятия «Перекресток» от основных поставщиков. Расширение деятельности ЗАО ТД «Перекресток» позволит увеличить объём продаж, однако выход на новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.
Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики. Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.
После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива - самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.
Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост - интеграция или объединение фирм). Сокращение - альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности. Миссия ЗАО ТД «Перекресток» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия. Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.
Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.
Учитывая конкурентную позицию ЗАО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши. Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития - зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат. Для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияние конкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль для рынка молока, сливочного масла и творога, что еще раз свидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов. В результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ЗАО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Для осуществления эффективной сбытовой политики и расширения полей влияния ЗАО ТД «Перекресток» необходимо создать конкурентные преимущества. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток», можно свести к следующим:
обеспечение экономических и качественных показателей, создающих приоритетность товаров предприятия «Перекресток»;
выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на предприятии «Перекресток»;
выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товаров (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатная упаковка и т.д.);
дифференциация товаров предприятия, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества товаров, репутации предприятия и др.;
воздействие непосредственно на потребителя: проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а само ЗАО ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток». Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия - стратегия дифференциации - согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАО ТД «Перекресток» и результативна.
Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на торгующий и не торгующий персонал.
Работники торгующего персонала подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих. Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.
Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в ниже приведенных таблицах.
Таблица 6 - Показатели движения персонала ЗАО «Перекресток»
ПоказателиЕд. измерения201020112012Изменение показателей2011 к 20102012 к 20112012 к 2010Численность принятыхЧел.5560+1+1Численность уволенныхЧел.555000
По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается. На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 6).
Распределение рабочих по численности
Таблица 7
ДолжностьЧисленность рабочих на начало года, чел.Удельный вес, %2010 г.2011 г.2012 г.2010 г.2011 г.2012 г.директор1112,42,42,4супервайзер2224,94,94,9делопроизводитель1112,42,42,4ст. кассир1112,42,42,4кассир3348,88,88,8кладовщики-грузчики4448,88,88,8продавец-консультант20202047,747,747,7менеджер по качеству2224,94,94,9зав. складом1112,42,42,4ИТОГО:404041100100100
Из таблицы 7 видно, что численность персонала не стабильна, в 2010 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты. В 2012 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, т.к. увеличиваются объемы продаж, появляется больше клиентов, привлекается к работе кассир.
Распределение рабочих по возрасту
предприятие рентабельность финансовый устойчивость
Таблица 8
Группы рабочих по возрасту, летЧисленность рабочих на начало года, чел.Удельный вес, %2010 г.2011 г.2012 г.2010 г.2011 г.2012 г.от 189111022,527,52518 -251191227,522,53025-301012825302030-3597922,517,522,535-401112,52,52,5Старше 40000000Итого404040100100100
Большая часть работников в 2011 году имеет возраст от 18 до 35 лет (табл. 8).
Это связано с тем, что организация молодая, возраст директора находится в том же промежутке, соответственно подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.
Показатели текучести кадров в ЗАО «Перекресток»
Таблица 9
Показатели201020112012Отклонение (%)2011 к 20102012к 20112012 к 2010Коэффициент оборота по приему0,130,130,15100103,1103,1Коэффициент оборота по увольнению0,130,130,1210092,392,3Коэффициент общего оборота0,250,250,27100101,5101,5Коэффициент текучести рабочей силы0,130,130,15100103,1103,1
Коэффициенты в 2010, 2011 и 20112 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. Руководство принимает меры, но из за тяжелых условии труда рабочие увольняются.
Причины текучести в ЗАО «Перекресток»
Таблица 10
Причины текучестиОтветы опрошенных (%)Неудовлетворенность заработной платой3Неудовлетворенность условиями труда5Социально - психологическая обстановка в коллективе0Недовольство руководством организации3Тяжелые условия труда89ИТОГО100
Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации. Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 11).
Потенциальная текучесть в ЗАО «Перекресток»
Таблица 11
ПотребностиЧисленность рабочих, чел.Удельный вес, %Не собираются менять работу ни при каких условиях49,76Готовы поменять работу, если предложат лучший вариант3585,37Работают, но одновременно ищут другую работу24,87Итого:41100
Тенденция текучести кадров в 20012 году также сохраняется, 35 человек из 41 тоже могут поменять работу при определенных условиях.
Антикризисное управление персоналом в ЗАО «Перекресток» предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Особое внимание уделяется анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности. В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Концепция антикризисного управления персоналом побуждает директора организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.
Кадровая политика - неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.
Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.
Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.
Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.
Антикризисная кадровая политика управления персоналом является реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.
Заключение
Финансовые результаты деятельности любого предприятия характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина этих показателей, тем эффективней функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.
Объектом исследования являлся ЗАО Торговый дом «Перекресток».
По данным анализа ЗАО ТД «Перекресток» можно сделать следующие выводы. В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло увеличение выручки от продаж на 8952365 тысяч рублей или на 10,11%. В связи увеличение объемов реализации произошло и увеличение затрат- себестоимость товаров возросла с 6314675 тысяч рублей в 2011 году до 71047894 тысяч рублей, в 2012 году темп роста составил 112,53%. В результате проведенного маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а так же возможности и угрозы окружения.
На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ЗАО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Ассортиментная политика ЗАО ТД «Перекресток» подчиняется одному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения покупателей. Компания ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. На предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.
Численность персонала не стабильна, в 2010 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты. В 2012 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, так как увеличиваются объемы продаж, появляется больше покупателей. Большая часть работников в 2011 году имеют возраст от 18 до 35 лет. Это связано с тем, что организация молодая. Можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на том же уровне. Руководство принимает меры, но из-за тяжелых условий труда рабочие увольняются, это и является главной текучести предприятия.
Материалы, полученные в ходе преддипломной практики, послужат ценным источником информации для написания диплома.
Список использованных источников
1.Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. - СПб.: Союз, 2007. - 336 с.
2.Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008. - 288 с.
.Басовский, Финансовый менеджмент, учебник, с. 168.
.Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск, 2007. - 239 с.
.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2008. - 440 с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.
.Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб., 2007. - 560 с.
.Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое издание, 2008. - 421 с.
.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: 11.ЮНИТИ, 2007. - 236 с.
.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2009. - 287 с.
.Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 413 с.
.Кристи Ли. Для тех, кто хочет торговать успешно. Сборник статей / Пер. с англ. Л. Бесковой. - М.: Цитадель, 2009. - 176 с.
.Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формика, 2008. - 361 с.
.Менеджмент (конспект лекций в схемах). - М.: ПРИОР, 2007. - 192 с.
.Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008с. - 448с.
.Платежеспособность предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. 2008. - № 1.
.Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления, 2007. - №5. - С. 11-12.
.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2004. - С. 640.
.Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с.
.Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. - Мн.: Амалфея, 2009. - 192 с.
.Тейлор У. Менеджмент. Пер. с англ. - М.: Консалтинг, 2008. - 376 с.
.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2007. - 328 с.
.Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей"
.Экономика предприятия: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 928 с.
.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2008. - 608 с.