СОДЕРЖАНИЕ
Введение
. Общая характеристика ООО «Энергопром СПБ»
. Анализ системы управления и анализ эффективности в управлении персоналом на предприятии - объекте практики (на примере ООО «Энергопром СПБ»)
. Исследование системы подбора, отбора и найма на предприятии
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
При прохождении преддипломной практики в Головном офисе ООО «Энергопром СПБ» мне было необходимо подробно изучить деятельность компании, провести анализ системы подбора, отбора и найма персонала, а также сделать собственные выводы и рекомендации по деятельности компании. Преддипломная практика является важнейшим этапом в подготовке будущих специалистов, так как является максимально приближённой моделью реальных условий будущей сферы деятельности и требует максимальной отдачи и внимания.
Основными целями преддипломной практики, являются приобретение практических навыков; формирование представления о внутреннем устройстве, протекающих внутри компании, процессов; а также сбор полезной информации для написания диплома. Тема моей дипломной работы: «Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в организации (на примере Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»)».
Задачами практики является:
. Описание и изучение организационно-экономической характеристики Головного офиса ООО «Энергопром СПБ».
. Анализ и оценка системы управления и анализ эффективности управлении персоналом на предприятии - объекте практики.
. Исследование системы подбора, отбора и найма на предприятии.
Успешность деятельности предприятия определяется не только новой техникой и современными технологиями, но и качеством персонала, способностью работников осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и инициативы.
1. ОБЩАЯ характеристика ООО «Энергопром СПБ»
ООО «Энергопром СПБ» работает на электротехническом рынке России с 1993 года, являясь одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий. Компания Энергопром СПБ осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов. Миссия компании Энергопром - это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара. Исторически развитие ООО «Энергопром СПБ» можно представить следующим образом:
год - Основание ООО «Энергопром СПБ».
год - начало массовой экспансии ООО «Энергопром СПБ» на рынке Северо-Западного региона, выход на новые региональные рынки. Открытие филиалов в Котласе и Мурманске, двух офисов продаж в Санкт-Петербурге; филиала в Самаре.
-2004 годы - открытие 9 офисов продаж в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.
год - выход на рынок Урала, открытие филиала в Челябинске.
год - открытие крупного логистического центра в Санкт-Петербурге на Лабораторной ул.
год - начало массового освоения региональных рынков Поволжья и Юга России.
-2010 годы - открытие крупных логистических центров в Самаре и Ростове и в Челябинске более чем 16 филиалов в различных регионах России.
На рис. 1.1 представлена динамика числа филиалов с 1993 года по 2010 год.
Рисунок 1.1 - Динамика числа филиалов ООО «Энергопром СПБ» с 1993 года по 2010 год [составлено на основе внутренней документации]
Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.
Основными потребителями Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2011 год представлен в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2009-2011 год
№Характеристика потребителейЕдиница измерения2009 годДоля 2010 годДоля 2011 годДоля 1Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)ед.16380,69%14784,00%19477,29%2Коммерческие организацииед.3115,35%1910,86%4317,13%3Физические лицаед.83,96%95,14%145,58%Итого:202100,00%175100,00%251100,00%
Cоставлено на основе внутренней документации
Рисунок 1.2 - Динамика объемов работ (услуг) Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» в 2009-2011 годах, ед.
Анализируя представленную таблицу, можно сделать вывод, что объем выполненных заказов за 2011 год составил 251 единиц. Из них: государственно-муниципальные учреждения (госзаказ) - 194 ед., коммерческие организации - 43 ед., физические лица - 14 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственно-муниципальным учреждениям (госзаказы), а наименьшую потребность - коммерческие организации и физические лица. На рис. 1.3 представлена структура договоров выполненных работ (услуг) по видам заказчиков (клиентов).
Рисунок 1.3 - Структура потребительского рынка
Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ.
Филиальная сеть насчитывает:
более 40 офисов продаж по всей России
более 55 тыс. м2 складских площадей;
более 3,5 тыс. м2 торгово-выставочных площадей;
более 15 тыс. наименований продукции
На рис. 1.4 представлено географическое расположение филиалов ООО «Энергопром СПБ» и Головного офиса.
Рисунок 1.4 - Филиальная сеть ООО «Энергопром СПБ»
Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители.
Рисунок 1.5 - Организационная структура Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»
Исполнительным органом является руководитель предприятия - генеральный директор ООО «Энергопром СПБ», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
Генеральный директор ООО «Энергопром СПБ» действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Бухгалтерия ООО «Энергопром СПБ» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Юрист осуществляет проверку соответствия деятельности предприятия закону, проверку и подготовку документов.
Финансовый отдел - оформление кредитов, аккредитивов, открытием счетов, ипотекой, составлением управленческой отчетности, контроль расходов в соответствии с БДДС (бюджет движения денежных средств). Взаимодействует с бухгалтерией и с планово-экономическим отделом.
Экономист занимается планированием доходов и себестоимости объектов на весь период строительства, формированием фактической себестоимости объектов строительства, формирование бюджета доходов и расходов по объектам строительства. Взаимодействует с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом снабжения, службой заказчика, с генеральным директором и главным инженером. Отдел по работе с заказчиками занимается организацией, подготовкой и реализацией заказов. В отделе сидят менеджер по договорам и менеджер по государственным закупкам. Отдел взаимодействует с основными подразделениями компании. Отдел снабжения осуществляет комплектацию заказов, строительным оборудованием, заключением договоров на поставку, мониторингом цен. Отдел кадров в ООО «Энергопром СПБ» состоит из начальника управления персоналом и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник отдела кадров занимается только общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями.
Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2010-2011 гг. и проведем сравнительный анализ таблице 2.2. Отчетность компании представлена в приложении А и Б.
Таблица 1.2 - Технико-экономические показатели Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» за 2010-2011 гг.
№ п/п Показатели 2010 г., тыс. руб. 2011 г., тыс. руб.Отклонение 2011 к 2010Прирост /снижение в %1Выручка от реализации3408804080606718019,72Себестоимость3171604044808732027,53Прибыль от реализации237203580-20140-84,94Валовая прибыль21580-590-22170-102,75Чистая прибыль18290-760-19050-104,26Среднегодовая стоимость основных фондов9449089340-5150-5,47Среднегодовая стоимость оборотных фондов1052201275702235021,28Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и оборотных)199700216910172108,69Материальные затраты2256302777305210023,110Дебиторская задолженность66710894002269034,011Кредиторская задолженность42710733503064071,712Отдача всех активов1,711,880,179,913Фонд оплаты труда1589718238234114,714Численность персонала9610377,315Производительность труда3496,114101,1160517,3
В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям в таблице видно, что выручка от реализации увеличилась к концу 2011 г. на 67180 тыс. руб., т.е. на 19,7%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала на 19050 тыс. руб., соответственно на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2011 г. увеличилась на 87320 тыс. руб. или на 27,5%. Произошло снижение в 2011 г. основных фондов на 5150 тыс. руб. или на 5,4%. При том, что предприятие приобрело машины и оборудование.
Среднегодовая стоимость оборотных фондов увеличилась на 22350 тыс. руб., соответственно на 21,2%.
Дебиторская задолженность на конец года возросла на 22690 тыс. руб. или на 34%, это объясняется тем, что некоторые покупатели по концу года не расплатилось за выполненные работы, из этого следует, что Головной офис ООО «Энергопром СПБ» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2011 г. кредиторская задолженность увеличилась на 30640 тыс. руб., то есть на 71,7%.
При росте в 2010 г. объема выполнения работ увеличилась среднесписочная численность работников. В 2010 г. - 96 человек, а в 2011 - 103 человек. Рост составил 7,3% или на 7 человек. Отсюда и рост среднегодовой производительности труда на одного человека на 11,5%.При росте численности и производительности труда в 2011 г. фонд оплаты труда повысился на 2341 тыс. руб., что на 14,7% больше по сравнению с предыдущим.
В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния. Рост себестоимости (87320 тыс. руб.) превышает рост выручки (67180 тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (20140 тыс. руб.). Наблюдается значительный рост дебиторской и кредиторской задолженности (34% и 71,7 % соответственно).
2. Анализ системы управления и анализ эффективности в управлении персоналом на предприятии - объекте практики (на примере ООО «Энергопром СПБ»)
Для анализа состава и движения численности персонала следует представить штатное расписание компании. Штатное расписание Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1. - Штатное расписание Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» на 2011 год
ДолжностьКоличество работниковУдельный вес, %Оклад, руб.Генеральный директор10,9730000Главный инженер10,9724000Заместитель директора10,9727000Главный бухгалтер10,9725000Инженеры-проектировщики65,8322000Финансовые менеджеры43,8821000Экономист32,9120000Юрист21,9420000Менеджер по договорам1110,6818000Менеджер по закупкам1312,6218000Мастера по участкам109,7118000Отдел кадров32,9118000Рабочие2120,3915000Специалисты по снабжению1514,5615000Бухгалтерия1110,6815000Всего103100,00-
Из данного штатного расписания видно, что основной численный состав - это рабочие, их удельный вес в общей структуре составляет 20,39%, или 21 человек. Далее следуют специалисты по снабжению - 14,56% (15 человек) и менеджеры по закупкам - 12,62% (13 человек). Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада).
Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст сотрудников - 30-40 лет. Более 60% сотрудников имеют высшее образование. Свыше 10 процентов сотрудников получают высшее и второе высшее образование. В этом активную помощь сотрудникам оказывает компания. Более 20 % сотрудников ежегодно повышают свою профессиональную квалификацию или осваивают смежную профессию.
Оценка обеспеченности ООО «Энергопром СПБ» трудовыми ресурсами представлена в табл. 2.2.
Таблица 2.2 - Анализ численности персонала в 2009-2011 гг.
Категории персонала2009 г., чел.2010 г., чел.2011 г., чел.Абсол. откл., чел.Отн. прирост, %2010-20092011-20102010-20092011-2010Управление11111100100,00100,00Специалисты171519-2488,24126,67Производственный персонал717073-1398,59104,29Итого9996103-3796,97107,29Составлено на основе внутренней документации
Из таблицы видно, что численность управленцев за весь период не менялась, однако численность специалистов сначала уменьшилась в 2010 году на 2 человек, а в 2011 уже увеличилась на 4 человека. Аналогичная динамика и с производственным персоналом - уменьшение в 2010 году на 1 человека, и рост в 2011 году на 3 человека.
Таблица 2.3 - Численность персонала по возрасту за 2009-2011 гг.
Группа работников, лет2009 г.2010 г.2011 г.Доля в %Абсол. откл. чел.чел.чел.чел.2009 г.2010 г.2011 г.2010-20092011-2010от 17 до 2522202122,2220,8320,39-21от 26 до 291091910,109,3718,45-110от 30 до 3521232721,2123,9626,2125от 36 до 4218181118,1818,7510,68--7от 43 до 4914121014,1412,509,71-2-250 и более14141514,1414,5814,56-1Итого9996103100100100--
Изменение численности трудовых ресурсов по возрасту составляет: от 17 до 25 лет работников за 2010-2011 год, стало больше на 1 человека; от 26 до 29 лет за 2010-2009 гг., численность сократилась на 1 человека, в 2011 году стало больше на 10 человек; в группе от 30 до 35 - численность персонала в 2010 году увеличилась на 2 человека, в 2011 году на 5 человек; от 36 до 42 лет - 2009 и 2010 год сравнялся, в 2011 году сократилось на 7 человек; от 43 до 49 - ежегодно численность сокращается на 2 человека; 50 и более - 2009-2010 года численность на уровне 14 человек, в 2011 году увеличилось на 1 человека. Большая часть персонала в возрасте от 30 до 35 лет.
Данные наблюдения свидетельствуют о том, что компания отдает предпочтение специалистам в возрасте от 30 до 35 лет - более опытной категории специалистов, таких в компании 27 человек. Молодых же специалисты в возрасте от 17-25 лет - 21 человек. Скорее всего, это связано с тем, что в компании работают специалисты из средне-специальных образовательных учреждений, техникумов, ВУЗов. Данный контингент сотрудников требует повышение квалификации, проведении тренингов, обучения внутри фирмы более опытными специалистами.
Проведу анализ движения персонала Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» за 2009-2011 года в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Анализ движения рабочей силы за 2009-2011 гг.
Показатели движения2009 2010 2011 Абсолютный приростОтносительный прирост, %2010- 20092011-20102010- 2009 2011- 2010Численность персонала на начало года, чел.9899961-3101,0296,97Принято на работу, чел.6412-2866,67300,00Выбыло, чел.5752-2140,0071,43В том числе: по собственному желанию4632-3150,0050,00уволено за нарушение трудовой дисциплины11201100,00200,00Численность персонала на конец года, чел.9996103-3796,97107,29Среднесписочная численность персонала, чел.9998100-1298,98102,05Коэффициент оборота по приему работников-Кпр, %6,064,0812,00-1,987,92--Коэффициент оборота по выбытию работников Ккв, %5,057,145,002,092,14--Составлено на основе внутренней документации
Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2009-2011 гг.:
Ко = (все уволенные + все принятые) / r (1)
где r - среднесписочная численность работников за определенный период
К2009 = (5+6) / 99 * 100% = 11,11%
К2010 = (7+4) / 98 * 100% = 11,22%
К2011 = (5+12) / 100 * 100% = 17%
Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2009 году 11,11%, в 2010 году 11,22%, в 2011 году 17 %. Т.е. данный коэффициент имеет растущую динамику.
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
Коп = rприн / r(2)
Коп2009 = 6 / 99 * 100 % = 6,06 %
Коп2010 = 4 / 98 * 100 % = 4,08 %
Коп2011 = 12 / 100 * 100 % = 12,00 %
(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).
Коув = rув / r (3)
Ковыб2009 = 5 / 99 * 100 % = 5,05 %
Ковыб2010 = 7 / 98 * 100 % = 7,14 %
Ковыб2011 = 5 / 100 * 100 % = 5,00 %
(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам).
Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2011 году выросла среднесписочная численность персонала по сравнению с 2010 на 2,05%.
При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2011 по сравнению с 2010 годом на 300%. Выбыло в 2011 году меньше чем в 2010 на 28,57%, причем 2 работника за нарушение трудовой дисциплины.
Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование увольняемых сотрудников на протяжении 2011 года - уволилось 5 сотрудников. На основе проведенного анкетирования (приложение В), основными причинами увольнения персонала компании являются:
-неудовлетворенность заработной платой - 2 человека;
-отсутствие перспектив карьерного роста - 2 человека;
-отсутствие системы адаптации - 1 человек.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
Важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда.
Таблица 2.5 - Анализ производительности труда персонала
№ стр.Показатели200920102011Абсолютный приростОтносительный прирост %2010- 20092011-20102010- 20092011- 20101Выручка, тыс. руб.20188634088040806013899467180168,85119,712Среднесписочная численность, чел.9998100-1298,98102,053Производительность труда, тыс. руб. (стр1 / стр2)2049,603496,214101,111446,60604,90170,58117,30Составлено на основе внутренней документации
В итоге в 2010 году по сравнению с 2009 годом производительность труда выросла на 70,58%, а в 2011 году выросла на 17,3%, что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 68,85% и 19,71% соответственно.
Хоть показатели производительности труда персонала на высоком уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.
Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.
Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом состоят в не высокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.
В результате анализа системы управления персоналом в организации мною был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Недостатки системы управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»
ОбластьХарактеристика недостатковСтруктура системыНедостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другимПодбор персоналаБольшая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающимиСистема развития персоналаДеятельность по созданию резерва "на выдвижение" неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.Стимулирование трудаПричины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное); сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.Адаптация персоналаОтсутствует отлаженная система адаптации персонала. Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти поддержку и помощь в работе. Оценка деятельности персоналаОтсутствие действенной системы оценки персонала снижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организацииОбучение персоналаОтсутствие обучающих лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения персонала. Слабая заинтересованность работников организации в обучении вне и внутри производства.Информационное обеспечение Информационное обеспечение нуждается в постоянной модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы
Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.
Кроме этого, проанализирую соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»
Наименование принципаСодержание принципаСоответствие функций управления персоналом целям деятельностиВыполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнесаПервичности функций управления персоналомНе выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналомОптимального соотношения управленческих ориентацийНе выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)Потенциальных имитацийВыполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельностиЭкономичностиВыполняется. Система управления персоналом не требует значительных затратПрогрессивностиНе выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления ПерспективностиНе выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существуетКомплексностиВыполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексностьОперативностиВыполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативноОптимальностиНе выполняетсяПростотыВыполняетсяНаучностиВыполняетсяИерархичностиНе выполняетсяПринципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствуетАвтономностиНе выполняетсяМногоаспектностиНе выполняетсяСогласованностиНе выполняетсяУстойчивостиНе выполняетсяПрозрачностиВыполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазахКомфортностиНе выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Таким образом, проанализировав систему управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» можно сделать вывод, что она требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.
3. Исследование системы подбора, отбора и найма на предприятии
управление персонал подбор
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управлении персоналом в ООО «Энергопром СПБ».
В ООО «Энергопром СПБ» придерживается основных принципов при подборе персонала на вакантные должности (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - Основные принципы при подборе персонала на вакантные должности
Рассмотрю этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Энергопром СПБ» (табл. 3.1).
Таблица 3.1 - Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Энергопром СПБ»
Составлено на основе внутренней документации
Согласно данным из таблицы 3.1 заявка на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале определенного подразделения.
Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.
Предлагаю также руководителям ООО «Энергопром СПБ» разработать тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации. Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь внимание руководства к проблемам, с которыми можно столкнуться.
При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:
Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?
Где искать специалистов соответствующего уровня?
Как их можно заинтересовать работой в данной компании?
Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?
Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?
Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?
Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?
Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?
В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?
В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как анкетирование, первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы. Характеристика перечисленных методов представлена в Приложении Г.
Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом. Сюда входит:
-подготовка к оформлению на работу,
-оформление на работу и первичная адаптация.
Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)
Цели оценки:
)оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста;
)принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону);
)выявление потенциала, планирование деловой карьеры;
)предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации;
)планирование обучения персонала;
)принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем);
)информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах.
В таблице 3.2 представлены преимущества и недостатки методов оценки.
Таблица 3.2 - Преимущества и недостатки методов оценки
На основании таблицы 3.2 можно сделать вывод, что методы оценки персонала имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и ценностей кандидата.
Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:
. Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства; несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия.
Например, в результате анализа заявок руководителей подразделений выяснилось, что в связи с изменением производственного плана дополнительно требуются специалисты: экономист, конструктор и несколько штамповщиков. Служба персонала осуществила сложный процесс планирования и найма. Через некоторое время выяснилось, что у руководства негласно стояла задача установки нового оборудования, заменяющего неквалифицированный труд, и приобретения программы, которая позволяет увеличить скорость и эффективность работы конструкторов и экономистов.
. Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).
Например, если руководители подразделений делают заявку на дополнительный рабочий персонал, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать окончательное решение о дополнительном наборе. Может выясниться, что нормы устарели, а последний ремонт оборудования позволил увеличить производительность станков.
Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НР-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).
На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагаю ввести систему премирования персонала. В таблице 3.3 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.
Таблица 3.3 - Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»
Категория работников отдела продажПремиальные надбавкиПоказателиРуководители высшего и среднего звена85 % от должностного окладаВыполнение плана по прибылиМенеджеры60 % от основной заработной платыВыполнение плана по реализацииРабочие50 % от основной заработной платыВыполнение плана по продажам
Говоря о системе адаптации персонала Головного офиса ООО «Энергопром СПБ», отмечу следующее. Целью системы адаптации сотрудников компании является в основном снижение издержек за счет следующих факторов:
. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
-Достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные сроки;
-Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
. Сокращение уровня текучести кадров:
-Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
-Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.
На мой взгляд, целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки. Программа должна включать:
1.Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу административный персонал и менеджера по персоналу.
2.Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели программы.
.Классификация новых работников по группам. Важно определить требования к программам адаптации для каждой группы.
.Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых сотрудников.
.Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
.Разработка программы первого дня сотрудника.
.Определение того, каким образом руководитель представит нового сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке.
.Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
-миссия компании, история компании;
-корпоративная культура,
-положение о персонале, внутрифирменные отношения;
-организационная структура, должностные инструкции;
-технологии работы, техника безопасности;
-список сотрудников с указанием должности, контактного телефона
-список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков,
-с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
9.Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
10.Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
.Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.
Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности системы управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ».
Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора Головного офиса ООО «Энергопром СПБ».
Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.
Заключение
На основе проведенного анализа сформулирую основные выводы. Необходимость грамотного подбора персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала. Подбор персонала в настоящее время расценивается не только как первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов: набора персонала, отбора персонала и его последующего найма.
В ходе прохождения преддипломной практики на предприятии ООО «Энергопром СПБ» мной были рассмотрены основные моменты в организационной структуре предприятия. Была изучена работа менеджера по персоналу, особенности профессии, ее сложности. Фирма «Энергопром СПБ» уже долгое время существует на рынке, еще с 1993 года. Основной деятельностью ООО «Энергопром СПБ» является осуществление комплексных поставок и продаж электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий.
На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что система управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» имеет множество недостатков.
Для устранения недостатков предложен ряд мероприятий, которые носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора Головного офиса ООО «Энергопром СПБ». Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.
Список использованной литературы
1.Гражданский кодекс Российской Федерации,2012.
.Трудовой кодекс Российской Федерации, 2012.
.Положение о подборе, отборе и найме персонала ПЛ ЭП 2.2-03-2010, 10 с.
.Правила внутреннего трудового распорядка ПР ЭП 2.2.-03.2010,10с.
.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебник -М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
.Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
.Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо, 2010.-304с.
.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. - СПб.: Питер, 2009.-394c.
.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 416 с.
.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.
.Миронов Г.Э. Внутрифирменное обучение как элемент нематериального стимулирования персонала.- М.: ИНФРА-М - 2011. 97с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Приложение № 1
к Приказу Министерства финансов
Российской Федерации
от 02.07.2010 № 66н
(в ред. Приказа Минфина РФ
от 05.10.2011 № 124н)
Бухгалтерский баланс
На31 декНа 31 декабряНа 31 декабряПояснения 1Наименование показателя 2Код2011г.32010г.42009г.5ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 13101001000Собственные акции, выкупленные у акционеров 1320Переоценка внеоборотных активов1340Добавочный капитал (без переоценки)1350Резервный капитал1360Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 13701591601584000Итого по разделу III13001592601585000IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства1410Отложенные налоговые обязательства1420Оценочные обязательства1430Прочие обязательства1450Итого по разделу IV1400V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства1510Кредиторская задолженность152042710733500Поставщики и подрядчики1520122090433200Задолженность перед персоналом организации 15203484067700Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 15204178026000Задолженность по налогам и сборам15205322047600Прочие кредиторы152071078015900Доходы будущих периодов1530Оценочные обязательства1540Прочие обязательства1550Итого по разделу V150042710733500БАЛАНС17002019702318500
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Отчет о прибылях и убытках
ЗагодЗагодНаименование показателя 2Код2011г.32010г.4Выручка 52110408060340880Себестоимость продаж2120(404480)(317160)Валовая прибыль (убыток)2100358023720Коммерческие расходы2210()()Управленческие расходы2220()()Прибыль (убыток) от продаж2200358023720Доходы от участия в других организациях2310Проценты к получению2320Проценты к уплате2330()()Прочие доходы234099876765Прочие расходы2350(14157)(8906)Прибыль (убыток) до налогообложения2300-59021580Текущий налог на прибыль2410()(3290)в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) 2421Изменение отложенных налоговых обязательств2430170Изменение отложенных налоговых активов2450Прочее2460Чистая прибыль (убыток)2400-76018290
Форма 0710002 с. 2
ЗагодЗагодНаименование показателя 2Код2011г.32010г.4СПРАВОЧНОРезультат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода 2510Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода 2520Совокупный финансовый результат периода 62500-76018290Базовая прибыль (убыток) на акцию2900Разводненная прибыль (убыток) на акцию2910
Приложение В
Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом
1.Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
2.Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?
(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
3.Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела предприятия?
(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
4.Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
5.Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?
(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)
6.Что является побудителем к активной деятельности на предприятии? (проранжировать)
- понимание нужд предприятия и желание сделать свой вклад в общее дело;
указание лидера, который лучше знает, что делать;
наличие более-менее четких инструкций;
возможность самостоятельно принимать решения;
что-либо еще______________________________________________
7.Удовлетворяет ли Вас система оплаты?
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
. Перешли бы Вы в другой цех, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?
да, очень бы хотел перейти;
скорее всего перешел бы, чем остался;
не вижу разницы;
скорее всего остался бы в своем отделе;
очень хотелось бы остаться в своем отделе.
9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)
- стремление к получению большего материального вознаграждения;
возможность приобрести профессиональный опыт;
стремление к продвижению по службе;
уважение и признание со стороны руководителя;
хорошее отношение товарищей;
возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;
возможность быть максимально самостоятельным в работе;
желание проявить творчество в работе.
10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)
- стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;
возможность приобрести профессиональный опыт;
стремление к продвижению по службе;
уважение и признание со стороны руководителя;
хорошее отношение товарищей;
возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;
возможность быть максимально самостоятельным в работе;
желание проявить творчество в работе.
. Каким образом решаются на предприятии возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)
руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;
руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;
руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.
. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?
(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)
ДружелюбиеВраждебностьСогласиеНесогласиеУдовлетворенностьНеудовлетворенностьПродуктивностьНепродуктивностьУвлеченностьРавнодушиеТеплотаХолодностьСотрудничествоОтсутствие сотрудничестваВзаимная поддержкаНедоброжелательностьЗанимательностьСкукаУспешностьНеуспешность
. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?
(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?
(да; нет; затрудняюсь ответить)
. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?
информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;
информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;
часто приходится долго ждать необходимую информацию;
информацию приходится «выбивать».
. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности предприятия?
да, у меня много идей;
думаю, что смогу;
вряд ли предложу что-либо интересное.
. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности предприятия?
(часто; иногда; редко; никогда не вношу)
.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?
(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)
. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?
чувствую себя частью коллектива;
участвую в большинстве видов деятельности коллектива;
участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;
чувствую себя отдельно от коллектива;
мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.
. Удовлетворены ли вы отношением с руководством предприятия?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех ________________________________________________________________
. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проанжировать)
отношения в коллективе;
методы стимулирования;
четкую организацию работы;
создание атмосферы сотрудничества и поддержки;
профессионализм и компетентность работников;
развитие информационных связей (коммуникаций).
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Характеристика методов отбора кандидатов