Оцінка фінансового стану підприємства

1. РИНКОВА ПОЗИЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА


Товариство з обмеженою відповідальністю „ Беркана-С було створено у 1976 році і мало назву „Товари для дітей. У 1994 році підприємство „Беркана-С товариство з обмеженою відповідальністю.


Головною метою товариства є більш повне задоволення потреб населення міста в товарах та послугах ( перш за все - у товарах для дітей).

Предметом діяльності товариства є здійснення роздрібної та оптової торгівлі споживчими товарами (в першу чергу - товарами для дітей).

Крім того, відповідно цілям товариства, його діяльність включає наступні види:

- виробництво товарів народного споживання и продукції виробничо - технічного призначення;

-надання послуг суспільного харчування і послуг побуту;

торгово-посередницька діяльність;

здійснення транспортних перевезень всіма видами транспорту;

організація розважальних заходів;

проведення конкурсів, ярмарок, виставок;

інвестиційна діяльність;

надання рекламних послуг;

комерційна торгівля промисловими та продовольчими товарами;

комісійна торгівля.

ТОВ „Беркана-С розташований у центральній частині міста. В районі його діяльності знаходяться такі підприємства, як „Будинок книжок, „ГУМ, багато різних магазинів, кафе, барів, офісів, жилих будинків та різноманітних установ. Тому кожного дня у магазині буває дуже багато людей.


Зовнішнє середовище підприємства складається з макросередовища та мікросередовища, тобто середовища прямого та непрямого впливу.

Макросередовище представлено факторами, впливати на які або змінювати вплив яких підприємство не в змозі, а може тільки пристосуватися до них. Ці фактори можуть не показувати прямого негайного впливу на операції, проте позначаються на них. Сюди відносяться політико - правові, економічні, соціально - демографічні та технологічні фактори.

Мікросередовище складається з факторів безпосереднього оточення підприємства: конкуренти, постачальники, споживачі, посередники, контактні аудиторії, у тому числі, державні органи.

Основними постачальниками ТОВ „Беркана-С є приватні підприємства, які постачають пелюшки. Інші товари напряму надходять від заводів України.


Основними постачальниками дитячого взуття є Дніпропетровська фабрика взуття „Оріль та Чернігівська фабрика взуття „Берегиня. Трикотаж постачає дві фабрики Бердянська та Шахтарська. Постачальниками іграшок є ДЗІ (Донецький завод іграшок), спільне Білоруско - Російське підприємство „Мальвіна. Канцелярські товари постачає Феодосійська фабрика. Підприємство „Беркана-С працює з багатьма підприємствами України, які знаходяться у Києві, Львові, Харкові та у інших містах України.


З різними постачальниками різні умови оплати. Деякі підприємства, з якими ТОВ „Беркана-С працює довгий час, здійснюють відпустку товарів не тільки по передоплаті, але і на умовах оплати після реалізації товару, тепер це дуже приваблива форма роботи. Також деякі підприємства надають відстрочку платежу.


Основними конкурентами є такі підприємства, як ВАТ „Дитячий світ, ТОВ „ЦУМ, ТЦ „Білий лебідь, ВАТ «Маяк». Але не зважаючи на те, що у підприємства є сильні конкуренти, воно не здає своїх позицій на ринку.


Підприємство „Беркана-С майже не вдається до допомоги посередників в області реалізації товарів, тому що має налагоджені зв'язки з підприємствами - виробниками.


Роздивимось як впливають фактори мікросередовища на діяльність підприємства.

Внутрішнє середовище - це середовище елементи і фактори якого є контролюючими, тобто, піддаються управлінню з боку керівництва підприємства. Суди відносяться такі фактори: організація управління, маркетинг, технологія, персонал, фінанси та імідж підприємства.

На сам перед найбільш позитивний вплив здійснюють такі фактори як: вигідне місце розташування, персонал, та імідж підприємства.

Після того як були визначені основні дані про зовнішнє і внутрішнє середовище організації, доцільно застосувати метод SWOT аналізу, за допомогою якого можна установити взаємозв'язок між даними елементами внутрішнього середовища організації й її зовнішнім оточенням. Це дозволить надалі більш чітко сформулювати стратегію на основі аналізу можливостей і погроз, що може зменшити ризик діяльності.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища можна за допомогою матриці.

Після складання матриці SWOT ми отримали можливість прослідкувати сильні та слабкі сторони нашого підприємства, а також конкурентні переваги орієнтуючись на які ми зможемо обґрунтувати розроблення стратегії .

Можна зробити висновок, що такі слабкі сторони як відсутність служби маркетингу та недостатнє вивчення діяльності конкурентів може привести то втрати своїх споживачів та значної долі ринку, а також позбавляє можливості завоювання нових покупців. Розроблювана стратегія повинна подолати слабкі сторони підприємства та передбачити існуючи та можливі погрози.

На основі існуючих сильних сторін та можливостей підприємства таких як широкий асортимент товару, прямі контакти з постачальниками, вигідне місце розташування при досконалій розробці стратегії та її реалізації може розраховувати на успіх, а саме на збільшення прибутку підприємства.

Також керівництву ТОВ „Беркана-С необхідна стратегія, яка б могла подолати такі погрози та слабкі сторони як поява сильного конкурента, пасивне відношення до продукту покупців та середній ступінь прихильності то магазину.


Вивчивши економічну діяльність конкурентів ТОВ „Беркана-С можна зробити певні висновки про конкурентоздатність підприємства, а також визначити місце підприємства на ринку за допомогою рейтингової оцінки та однієї з провідних матричних моделей.


Ціль рейтингової оцінки подвійна: з одного боку - забезпечення ефективного використання інвестованого капіталу, з іншого боку - підвищення ринкової вартості підприємства (для акціонерних товариств).

Рейтингову оцінку можна проводити як для оцінки діяльності підприємства в цілому, так і для оцінки ефективності управління окремим напрямком економічної роботи. Розглянемо застосування рейтингової оцінки на прикладі оцінки фінансовою стану, для визначення місця нашого підприємства серед інших конкурентів, таких як ТЦ „Білий лебідь, ТОВ ЦУМ, ВАТ „Дитячий світ, ВАТ ТК „Маяк


Фінансовий стан - найважливіша характеристика господарської діяльності підприємства. Він визначає конкурентоспроможність підприємства і його потенціал в діловій співпраці, служить гарантом ефективної реалізації економічних інтересів всіх учасників фінансових відносин: як самого підприємства, так і його партнерів.

Складовими етапами методики комплексної порівняльної рейтингової оцінки фінансового стану підприємства є:

·збір і аналітична обробка вихідної інформації за оцінюваний період;


·обгрунтування системи показників, що використовуються для рейтингової оцінки. Пропонується включати чотири групи показників:


-показники платоспроможності;


-показники фінансової стійкості;


показники ефективності підприємницької діяльності;

показники оцінки економічного потенціалу.

·вибір і економічне обгрунтування критеріїв оцінки фінансової стійкості і встановлення обмежень їхньої зміни.


На даному етапі для кожного показника групи розраховують максимальне і мінімальне значення, а також оптимальні величини граничних інтервалів. Крім того, методика передбачає як критеріальну ознаку не конкретний показник, а тенденцію зміни (тренд). У залежності від характеру і величини відхилення конкретного показника від установленого значення йому надають відповідну оцінку в балах. Наступним етапом аналізу є визначення внутрішнього рейтингу групи, -ранжування підприємств по рейтингу.

Підсумкова рейтингова оцінка враховує всі найважливіші параметри (показники) фінансово-господарської і виробничої діяльності підприємства, тобто господарської активності в цілому. При її побудові використовуються дані про виробничий потенціал підприємства, рентабельність його продукції, ефективність використання виробничих і фінансових ресурсів, стан і розміщення засобів, їх джерелах і інші показники. Тому вибір і обґрунтування відповідних показників фінансового-господарської діяльності повинні здійснюватися на основі теорії фінансів підприємства, виходити з потреб суб'єкта у правління в аналітичній оцінці.

В основі розрахунку підсумкового показника рейтингової оцінки лежить порівняння підприємств по кожному показнику фінансового стану, рентабельності і ділової активності з умовним еталонним підприємством, яке має найкращі результати за всіма порівнюваними показниками. Еталоном порівняння є найудачливіший конкурент, у якого всі показники найкращі.

Для визначення загального фінансового стану ТОВ „Беркана-С спеціалістами було запропоновано використати наступні показники для порівняння з іншими підприємствами:


Рком - рентабельність комерційна (чиста);

Роа - рентабельність оборотних активів підприємства;

Рноа - рентабельність необоротних активів підприємства;

Роф - рентабельність основних фондів підприємства;

ФВ - фондовіддача підприємства;

Рвк - рентабельність власного капіталу підприємства.

Таблиця Розрахунки показників фінансового стану конкурентів ТОВ „Беркана-С

Підприємства-конкурентиРком чистРоаРноаРофФВРвкТОВ „Беркана-С1,7196,814,955,741,673,87ВАТ „Дитячий світ1,7213,56,086,423,725,23ЗАТ „ЦУМ4,3136,3610,3111,462,658,13ТЦ „Білий лебідь0,464,261,431,894,041,70ВАТ ТК „Маяк2,1817,485,026,950,465,68Умовне підприємство4,3136,36810,3111,464,048,13


Другим етапом даної рейтингової оцінки є визначення підприємства, яке є умовним лідером по усіх показниках фінансового стану, а також розрахунок відношення усіх показників відносно умовно - еталонного підприємства.


Таблиця Розрахунок відношення основних показників фінансового стану відносно умовно - еталонного підприємства

Предприятия-конкурентыРком чистРоаРноаРофФОРскТОВ „Беркана-С0,390,180,480,50,410,47ВАТ „Дитячий світ0,390,370,580,560,920,64ЗАТ „ЦУМ11110,651ТЦ „Білий лебідь0,110,120,140,1610,2ВАТ ТК „Маяк0,50,480,480,60,110,69Умовне підприємство111111


Наступною дією є аналіз визначення рейтингової оцінки підприємства, який визначається за такою формулою:

= ? (1-x1j)+(1-x2j)+…+(1-xnj)


Де Rj - рейтингова оцінка j-го підприємства;j, X2j, X3j - стандартизовані показники j - го аналізованого підприємства.

Таблиця Результати рейтингової оцінки підприємств - конкурентів ТОВ „Беркана-С

Підприємства-конкурентиРком чистРоаРноаРофФОРскСуммаТОВ „Беркана-С0,60,810,520,50,590,521,88ВАТ „Дитячий світ0,60,620,410,440,080,351,58ЗАТ „ЦУМ11110,3412,31ТЦ „Білий лебідь0,890,880,860,8310,792,29ВАТ ТК „Маяк0,490,510,510,390,890,301,76Умовне підприємство1111111


Наступним кроком робиться ранжування аналізованих підприємств - конкурентів, у нашому випадку це ранжування підприємств-конкурентів ТОВ „Беркана-С. Результати наведені у табл.



Таблиця

Результати ранжування підприємств - конкурентів ТОВ „Беркана-С

Рейтинг предприємств1ЗАТ „ЦУМ2,312ТЦ „Білий лебідь2,293ТОВ „Беркана-С1,884ВАТ ТК „Маяк1,765ВАТ „Дитячий світ1,58


За результатами ранжування ми бачимо, що перше місце займає ЗАТ „ЦУМ, так як загальний стан фінансових показників підприємства є дуже позитивним, що виражається у набранні найбільшої кількості балів. Друге місце займає ТЦ „Білий лебідь, його показники фінансового стану трохи менше показників ЗАТ „ЦУМ. Третє, четверте і пяте місця зайняли ТОВ „Беркана-С, ВАТ ТК „Маяк та ВАТ „Дитячий світ відповідно.


З результатів дослідження можна зробити висновок, що підприємство ТОВ „Беркана-С знаходиться на стадії помірного розвитку, та спроможнє ефективно конкурувати зі своїми наявними конкурентами.


2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА


Аналіз організації управління магазину відбувається на основі вивчення наступних регламентуючих документів підприємства: Статуту ТОВ „Беркана-С, положень про функціональні підрозділи і посадові інструкції спеціалістів і керівників, штатного розкладу.


Відповідно до неї можна відзначити, що усі повноваження по управлінню зосереджені в руках генерального директора, основною задачею якого є обєднання системи управління ТОВ Беркана-С у єдине ціле, координація робіт різноманітних структурних підрозділів і виконавців. Органи управління ТОВ „Беркана-С: загальні збори акціонерів, рада ТОВ, ревізійна група, начальники відділів.


ТОВ „Беркана-С має лінійно-функціональну структуру апарату управління, яка характеризується наявністю при керівнику управляючої системи консультативних органів, що спеціалізуються на виконанні окремих функцій. Вона забезпечує такий розподіл праці, при якому лінійні ланки приймають рішення й управляють, а функціональні ланки консультують, координують та планують господарську діяльність.


Переваги лінійно-функціональних структур полягають в забезпеченні єдності керівництва й індивідуальної відповідальності. Спеціалізація функцій дозволяє виконувати їх більш кваліфіковано.

Недоліки: у кожній функціональній ланці можуть бути свої цілі, що йдуть в супереч місії підприємства, тому можуть виникати розбіжності; надмірна зацікавленість у досягненні цілей і задач „своїх підрозділів, тривалість процедур прийняття рішень, недостатня гнучкість та проблеми із забезпеченням погодженості діяльності функціональних підрозділів.


Вищим органом є загальні збори акціонерів, які визначають основні напрямки діяльності, внесення змін у Статут, прийняття рішень про припинення діяльності товариства, обрання і відзив членів ради ТОВ, правління та ревізійної групи, порядок покриття збитків.

















Рис. Структура апарату управління ТОВ „Беркана-С


Рада акціонерного товариства - це орган, який представляє інтереси акціонерів і здійснює контроль за регулюванням діяльності виконавчого органу в період між загальними зборами акціонерів. Виконавчим органом є Правління, що здійснює управління поточною діяльністю ТОВ. Контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства покладений на ревізійну групу.

Що стосується ступеню готовності даного підприємства до роботи в умовах ринку, то тут слід зазначити що ТОВ Беркана-С намагається пристосовуватися до вимог ринку і має для цього відповідний економічний потенціал.


Відзначимо, що важливе значення на підприємстві займає бухгалтерія. Робота бухгалтерії звязана з постійним напрямком процесу господарської діяльності в русло, зазначене чинним законодавством України. Тобто, бухгалтерія - орган обліку та контролю, організує бухгалтерський облік і веде сувору звітність, проводить різноманітного роду перевірки та інвентаризації, здійснює документальні ревізії.


Відділ кадрів - займається розробкою та реалізацією кадрової політики підприємства, яка включає: планування і добір персоналу, відбір та розміщення кадрів, їх навчання та перенавчання, організує системи оплати праці, оформляє документи по прийому на роботу, розглядає скарги і заяви робітників, організує роботу атестаційної комісії та інше.

Комерційний відділ - забезпечує безперебійне постачання товарів відповідно до встановленого асортименту, укладає заяви і замовлення, договори на постачання товарів, веде облік збереження та поповнення товарами, переглядає скарги покупців і організує вивчення попиту і конюнктури ринку.


На підприємстві „Беркана-С працює 96 працівників. На основі регламентуючих документів таких, як положення про структурні підрозділи та посадові інструкції ми зробили аналіз функціональних обовязків працівників підприємства. Кожен співробітник апарату керування має за собою визначені функції і відповідає за їхнє виконання, але у той же час він може брати активну участь і у виконанні додаткових обов'язків. Розподіл обовязків між робітниками структурних підрозділів здійснюється керівниками відділів згідно з посадовими інструкціями. В своїй діяльності посадові особи керуються посадовими інструкціями, положеннями про відділи, Статутом ТОВ „Беркана-С, законами України та іншими нормативними актами.


Працівники підприємства для виконання безпосередньо своїх обовязків працюють з багатьма формами звітностей та додатковою інформацією. Основні форми звітностей представлені у табл.


Таблиця Перелік вихідної інформації для управління фінансовою діяльністю ТОВ „Беркана-С

Найменування вихідної інформації№ форм, стат звітностіПеріодичність представленняОсновне призначенняБаланс підприємства№1Квартальна, річнаВикористання для фінансового аналізу та плануванняЗвіт про фінансові результати№2РічнаВикористання для фінансового аналізу та плануванняЗвіт про рух грошових коштів№3РічнаАналіз руху грошових коштів підприємстваЗвіт про використання робочого часуКвартальна, річнаАналіз руху робочої сили, отримання інформації про укладення колективних договорівЗвіт з праціКвартальний, річнийАналіз складу ФОТ та інших виплатЗвіт про продаж товарів у торговій мережі і мережі ресторанного господарства№3 (торг)Квартальний, річнийАналіз товарних запасів підприємстваЗвіт про власний капітал№4РічнийАналіз складу та розподілу власного капіталу

Як видно з усього перерахованого вище, на даному підприємстві бухгалтерія виконує так само функції планово-економічного відділу (на підприємстві його немає), комерційний відділ так само займається функціями маркетингового відділу. Всі співробітники управлінського персоналу допомагають один одному, тобто кожний з них орієнтований на те, щоб робота підприємства ставала як найкраще.

Кожен працівник відповідає за виконання своїх конкретних повноважень, звітує про їхнє виконання безпосередньо керівникові і несе відповідальність за свою роботу перед усім трудовим колективом.


3. ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА


Таблиця Основні показники фінансово - господарської діяльності ТОВ „Беркана-С

Найменування показниківОд. виміру2009 рік2010 рікВідхилення, (+,-)Темп зміни, %Товарообігу поточних цінахтис. грн.14886,217239,12352,9115,8у порівняних цінах11833,213703,61870,3115,8Доход від реалізації без ПДВу сумітис.грн.3661,73338,4-323,391,2у % до товарообігу%24,619,4-5,278,7Витрати обігуу сумітис.грн.2753,53655,3901,8132,8у % до товарообігу%18,521,22,7114,6Прибуток (збиток) від реалізаціїтис.грн.908,2-316,9-1225,1-34,9Рівень рентабельності%6,1-1,8-7,9-30,1Інші доходитис.грн.0,01518,11518,11518,1Прибуток від звичайної діяльності до оподаткуваннятис.грн.404,3727,9323,6180,0Рівень рентабельності%2,74,21,5155,5Чистий прибутоктис.грн.303,2545,9242,7180,0Рівень рентабельності%2,03,21,1155,5Среднеоблікова чисельність працівниківчіл.95,096,01,0101,1Продуктивність працітис.грн.156,7179,622,9114,6Фонд заробітної платитис.грн.665,7947,9282,2142,4Середня заробітна плата 1-го працівника в рікгрн.583,9822,8238,9140,9Середня вартість основних фондівтис.грн.7184,97807,9623,0108,7Фондовіддачагрн2,12,20,1106,6Середня вартість оборотних коштівтис.грн.5426,34451,2-975,182,0Коефіцієнт обіговості оборотних активіву разах0,40,3-0,170,8Сер.річна вартість НОАтис.грн.7184,907807,85622,95108,7

Для проведення загального економічного аналізу господарсько- фінансової діяльності на ТОВ „Беркана-С за період 2009-2010 роки проаналізуємо таблицю 3.1 за даними Форми №2 «Звіт про фінансові результати».


Виходячи з даних таблиці 3.1. можна зробити висновок, що в 2010 році у порівнянні з 2009 роком майже по усіх показниках спостерігається збільшення економічного потенціалу підприємства.

Аналіз прибутку та рентабельності підприємства

Прибуток є важливішим показником ефективності фінансово-господарської діяльності, а також джерелом формування централізованих і децентралізованих фінансових ресурсів.

Тому, управління прибутком являє собою процес виробітки і прийняття управлінських рішень по всіх основних аспектах його формування, розподілу і використанню.

Управління прибутком є складовою частиною стратегії економічного розвитку підприємства, а регулювання рентабельності повинно будуватися на закономірностях формування и використання прибутку, а також існуючих потенційних можливостей підприємства. На формування загальної суми прибутку підприємства впливають різні фактори, це : результати фінансово-господарської діяльності; сфера діяльності; галузь господарювання; установлені законодавством умови обліку фінансових результатів.

Мета аналізу прибутку і рентабельності - виявлення, вивчення і мобілізація резервів зростання доходів, прибутку, підвищення рентабельності при поліпшенні рівня обслуговування покупців. Однією з економічних задач аналізу є вивчення економічної доцільності й ефективності розподілу і використання прибутку.

Таким чином, основними задачами аналізу прибутку є вивчення динаміки показників фінансових результатів, впливу чинників на них, використання прибутку, виявлення резервів росту і розробка заходів щодо використання виявлених резервів.

Спочатку розглянемо структуру доходів та витрат підприємства, яка представлена у таблиці.

Таблиця

Струтктура доходів і витрат ТОВ „Беркана-СПоказники2009 рік, тис. грн.2010 рік, тис. грн.Відхил. (+;-)Темп зміни, %Дохід від основної діяльності (ДХ)3661,704856,501194,80132,63у тому числіДоход від реалізації (Др)3661,703338,40-323,3091,17Інші операційні доходи (До)-1518,101518,101518,10Доход від участі в капіталі (Дк)----Інші фінансові доходи (Дф)----Інші доходи (Ді)----ВитратиОпераційні витрати2820,703716,50895,80131,76у тому числіадмінистративні витрати (Вадм)337,30418,5081,20124,07витрати на збут (Взб)2416,203236,80820,60133,96інші операційні витрати (Воі)67,2061,20-6,0091,07Фінансові витрати (Вф)415,70412,10-3,6099,13Збиток від участі в капіталі (Вк)----Інші витрати (Ві)21,00--21,00-Прибуток до оподаткування404,30727,90323,60180,04


За даними таблиці можна зробити висновки, що у 2010 році спостерігається збільшення доходу від основної діяльності на 1194,8 тис. грн. Це переважно відбулося за рахунок збільшення інших операційних доходів, яких у 2009 році взагалі не було. Але спостерігається зменшення доходу від реалізації на 323,3 тис. грн.. Витрати підприємства істотно змінились, відбулося збільшення операційних витрат на 895,8 тис. грн., адміністративні та витрати на збут підвищилися на 81,2 та 820,6 тис. грн.. відповідно. Також у 2010 році спостерігається незначне зменшення інших операційних, фінансових та інших витрат підприємства.

Отже виходячи зі структури доходів та витрат підприємства у 2010 році змінився прибуток до оподаткування, розмір якого встановив 727,9 тис. грн., що на 323,6 тис. грн. більше ніж у попередньому 2009 році. Далі детальніше проаналізуємо прибуток підприємства, а також джерела його формування.

Таблиця Аналіз складу та динаміки прибутку ТОВ „Беркана-С

ПоказникиОд. вимір.20092010Відх. (+,-)Темп зміни, %Чистий доход від реалізації в сумітис. грн.3661,703338,40-323,3091,17у % до товарообігу%24,6019,37-5,2378,73Прибуток (збиток) від реалізації в сумітис. грн.841,00-316,90-1157,9-37,68у % до товарообігу%5,65-1,84-7,49-32,54Прибуток від звичайної діяльності до оподатковуваннятис. грн.404,30727,90323,60180,04у % до товарообігу%2,724,221,51155,47Чистий прибуток у сумітис. грн.303,23545,93242,70180,04у % до товарообігу%2,043,171,13155,47



Рис. Склад прибутку ТОВ „Беркана-С за 2009 рік



Рис. Склад прибутку ТОВ „Беркана-С за 2010 рік


Зробивши загальний аналіз складу прибутку ТОВ „Беркана-С, ми отримали такі результати, чистий дохід від реалізації товарів у 2010 році у порівнянні із 2009 зменшився на 323,3 тис. грн. У відсотках ця сума склала -8,8%. Також істотно зменшився прибуток від реалізації підприємства і на кінець 2009 року підприємство вже мало збиток від реалізації товарів у розмірі -1157,9 тис. грн.

За рахунок отримання інших операційних доходів в процесі своєї діяльності у 2010 році підприємство оримало 1518,1 тис. грн., отже прибуток від звичайної діяльності до оподаткування у 2010 склав 727,9 тис. грн. По відношенню до товарообігу ця сума у порівнянні із 2009 роком зросла на 1,51%.


Таблиця Аналіз джерел формування прибутку від операційної діяльності по кварталах та півріччях ТОВ „Беркана-С

Квартал та півріччя2009 рік2010 рікВідхилення, тис. грнТемп зміни, %Сума, тис. грнПитома вага,%Сума, тис. грнПитома вага,%1185,0222,00205,218,0020,18110,912252,330,00273,624,021,30108,44Усього за 1 півріччя437,3252,00478,842,041,48109,493109,3313,00319,228,0209,87291,96Усього за 9 місяців546,6565,0079870,0251,35145,984294,3535,0034230,047,65116,19Усього за 2 півріччя403,6848,00661,258,0257,52163,79Усього за рік841,00100,001140,00100,0299,00135,55

За результатами таблиці можна зробити висновки, що прибуток від реалізації по кварталах зростав нерівномірно, найбільшу частку у звітному 2010 році займає четвертий квартал діяльності підприємства, сума якого у грошовому виразі склала 342 тис. грн., а але най більший темп зростання операційного прибутку відбулося у третьому кварталі, темп зміни у якому склав 291,91% у порівнянні із третім кварталом 2009 року. Отже можна скаТОВи, що у кожному кварталі відбулося збільшення прибутку у звітному 2010 році у порівнянні із 2009 роком.

Якщо розглядати джерела формування прибутку по півріччям, то можна скаТОВи, що більшу частку займає другий квартал діяльності підприємства, це може вкаТОВи що діяльність підприємства має сезонний вплив. На фінансові результати підприємницьких структур істотний вплив справляє сукупність факторів, які діють одночасно, але не завжди в однаковому напрямі. При цьому позитивна взаємодія одних факторів може бути зведена до нуля негативним впливом інших. Тому зміна величини прибутку в кінцевому підсумку є результатом дії всіх факторів, як зовнішніх, так і внутрішніх, первинних та підпорядкованих, постійних або тимчасових. У загальному вигляді, на стадії формування прибутку його величина залежить від розміру всіх складових прибутку і, зокрема, прибутку від операційної діяльності.

В свою чергу, величину даного показника визначають обсяги виручки від реалізації продукції (робіт, послуг), на яку впливають такі фактори, як ціна та кількісний фактор - обсяги продажу продукції.

На розмір прибутку, який залишається у підприємства впливає багато факторів, які умовно можна поділити на фактори першого рівня та фактори другого рівня.

До факторів першого рівня можна віднести оподаткований прибуток, а також ставку податку на прибуток

До факторів другого рівня відносяться фактори, які впливають на розмір оподаткованого прибутку:

·Доходи по ставкам, відмінним від податку на прибуток


·Розмір відрахувань в резервний фонд


·Розмір пільгових відрахувань з прибутку


Крім розглянутих факторів, на величину чистого прибутку впливають фактори, які формують прибуток від реалізації.


Таблиця Аналіз впливу факторів на прибуток від реалізації

Показник2009 р.2010 р.Відхилення (+;-)Вплив факторів (+;-), тис.грн.Товарообіг, тис.грн.14886,2017239,102352,90-43,25Чистий доход від реалізації, тис.грн.3661,703338,40-323,30Витрати обігу, тис.грн.2753,503655,30901,80Рівень Др,%24,6019,37-5,23-778,95Рівень ВО,%18,5021,202,71-402,90Прибуток (збиток) від реалізації, тис.грн.908,20-316,90-1225,10Рівень Пр, %6,10-1,84-7,94Сукупний вплив:-1225,10

Отже можна зробити висновки, що на зміну прибутку від реалізації негативно вплинули такі показники, як товарообіг, рівень дохода від реалізації та рівень витрат обігу, сума їхнього впливу склала -43,25 тис. грн, -778,95 тис. грн. та -402,9 тис. грн. відповідно. За результатами аналізу основних видів прибутку ТОВ „Беркана-С, можна зробити висновки, що підприємство помірно розвивається, це наявно підтверджує збільшення суми чистого прибутку на 242,7 тис. грн. у звітному 2010 році.


Але перед усім слід зазначити, що основними чинниками, які можуть теж вплинути на розмір прибутку виступають: розмір товарообігу, сформований рівень торгових надвишок, і ТОВрати підприємства. Управління даними основними чинниками та їх прогнозування дозволяє забезпечити отримання необхідного прибутку. Тому важливо в процесі розробки стратегічного плану керування прибутком не випустити з уваги розрахунок резервів зростання прибутку за рахунок товарообігу (див. таблиця), для чого використаємо модель:


Таблиця

Аналіз впливу чинників на обсяг товарооборотуПоказник20092010ВідхиленняВплив чинників на товарообігСередньооблікова чисельність робітників9596+1+156Кількість робочих днів у періоді300315+15+499,2Середньодобова продуктивність праці0,520,57+0,05+1785,6Товарообіг14886,517232+2345,5

Т = Ч*Д*Ппдн


Де Т - товарообіг;

Ч - чисельність середньо облікова чисельність робітників;

Д - кількість днів у періоді

Ппдн - продуктивність праці на 1-го робітника.

Отже, за результатами факторного аналізу можна зробити висновки, що найбільший вплив на збільшення товарообігу відбувся за рахунок підвищення середньоденного виробітку працівників у 2010 на 0,02 тис. грн.., також позитивно вплинули такі фактори як, збільшення кількості робочих днів у періоді на 15 у звітному 2010 році, а також збільшення середньооблікової чисельності робітників на одну людину.

Далі зробимо аналіз рентабельності підприємства, який є невідємною частиною при аналізі прибутку підприємства, тому що ці показники дають змогу визначити скільки прибутку підприємство має з однієї гривні, витраченої на виробництво чи реалізацію.

Отже за даними таблиці можна зробити висновки, що потенціальні можливості розширення діяльності підприємства збільшуються так як рентабельність власного капіталу зросла на 2,91%, також підприємство здатне отримувати прибуток, виходячи з активів які є в нього у розпорядженні, про це можна зробити висновки із зростання на 2,05% рентабельності активів за прибутком від звичайної діяльності. Також ми спостерігаємо збільшення у 2010 році на 3,48% рентабельності виробничих засобів, що дало змогу отримати більше чистого прибутку з одиниці вартості виробничих засобів підприємства. Але спостерігається зменшення у 2010 році майже на 10 % рентабельності реалізованої продукції за прибутком від реалізації, з цього можна зробити висновки, що кількість прибутку яка припадає на одиницю чистого доходу від реалізації продукції зменшиться у звітному році.


Таблиця

Аналіз загальної рентабельності ТОВ "Беркана-С"ПоказникиОд. вим.20092010Відх .(+,-;%)Темп зміни, %Рентабельність власного капіталу%3,756,662,91177,61Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності%2,404,452,05185,22Рентабельність активів за чистим прибутком%2,404,452,05185,22Рентабельність виробничих засобів%4,167,643,48183,75Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації%7,32-2,21-9,53-30,13Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операціїної діяльності%6,787,941,16117,05Рентабельність реалізованої продукції за читстим прибутком%2,443,801,36155,47Рентабельність комерційна%2,043,171,13155,47Рентабельність основних фондів%2,786,994,21251,29Рентабельність оборотних активів%5,5912,266,68219,48

Але рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності у звітному 2010 році збільшилася на 1,16 %, ця зміна відбулася за рахунок збільшення у звітному році прибутку від іншої операційної діяльності. Також збільшилася і рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком на 1,36 % у 2010 році, отже підприємство отримає більше чистого прибутку з одиниці чистого доходу від реалізації продукції. Також у звітному 2010 році можна відстежити збільшення рентабельності оборотних активів на 6,68 %, основних фондів на 4,21 %. Узагальнюючим показником можна виставити комерційну рентабельність, яка у 2010 році теж зросла, і склала 12,26 %, що на 6,68 % більше ніж минулому році.

Аналізуючи стан підприємства на даному періоді його розвитку, можна зробити висновки, що воно спроможнє функціонувати ще більш ефективніше. Досягти цього можна за рахунок розробки системи збалансованих показників, яка дозволить керівництву виявити можливі резерви підвищення ефективної діяльності, чи навпаки знайти вузькі місця в процесі подальшої діяльності.

Проведений аналіз може стати підґрунтям для прогнозування та планування прибутку підприємства.

Аналіз власних та позикових фінансових ресурсів

Спочатку розглянемо динаміку та темп зростання власних та позикових коштів ТОВ „Беркана-С, ці дані надані у таблиці.


Таблиця Аналіз динаміки власних та позикових фінансових ресурсів

ПоказникиОд. вимір.20092010Відх.(+,-)Темп зміни, %Власні засобитис. грн8085,58196,3110,75101,37Позикові коштитис. грн4525,74062,8-462,9089,77

Отже за даними таблиці можна зробити висновки, що підприємство має позитивні тенденції, бо власні засоби у звітному 2010 році збільшилися на 110,75 тис грн., що у відсотковому виразі склало +1,37%. Позитивні тенденції спостерігаються також у змінах позикових коштів, вони у 2010 році у порівнянні із 2009 роком зменшилися на 462,9 тис.грн., у відсотках ця зміна дорівнює -10,23%.

Далі доцільно зробити аналіз структури джерел засобів підприємства, ця аналіз надано у таблиці.


Таблиця

Аналіз структури джерел засобів виробництва ТОВ „Беркана-С

Коеф незалежності (автономії)0,640,670,03104,28Коеф фін стійкості0,640,670,03104,15Коеф фінансування1,792,020,23112,92Коеф власних інвестицій1,131,05-0,0893,28Коеф інвестування власних та довгострокових залучень0,890,950,07107,33

За даними цієї таблиці можна зробити висновки: коефіцієнт автономії, який характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобовязання за рахунок власних активів, а також показує частку власного капіталу в загальній сумі джерел засобів підприємства, збільшився на 0,03 і становить 0,67. Частка стабільних джерел фінансування в загальній сумі джерел засобів підприємства теж збільшилася, це ми бачимо за допомогою коефіцієнта фінансової стійкості, який теж зріс на 0,03. Коефіцієнт фінансування, який показує забезпеченість заборгованості власними коштами теж збільшився на 0,23. У 2010 році на 0,08 зменшився коефіцієнт власних інвестицій, але все ж таки сума власних коштів перевищує суму необоротних активів. Коефіцієнт інвестування власних та довгострокових залучень збільшився на 0,07. це говорить про те, що у звітному 2010 році збільшилася частка засобів довгострокового використання, яка вкладена в необоротні активи.


Якщо зробити загальний висновок, то можна скаТОВи, що підприємство є достаньо незалежним, тому що усі показники перевищують рекомендовані межі, тобто підприємство на даному етапі свого функціонування є фінансово незалежним та стійким.

Аналіз оборотних коштів підприємства

Проаналізувавши таблицю 3.4.1. можна сказати, що у 2010 році частка власних засобів, не вкладених в необігові активи, в обіговому капіталі зменшилася, в результаті знизилася можливість активів перетворитися у ліквідні кошти, це наочно ми бачимо завдяки коефіцієнту забезпеченості власним оборотним капіталом, який у 2010 році навіть не досягає рекомендованої межі. Кількість оборотів обігових коштів за період збільшилася на 41,17%, це є позитивною тенденцією. Середній період від вкладення коштів у діяльність до їхнього отримання за реалізовану продукцію зменшився на 29,166 %, що є безумовно позитивним моментом. Коефіцієнт вивільнення засобів з обігу ще більше зменшився, тобто ще більше коштів було залучено в оборот ніж у попередньому 2009 році, це говорить про не дуже ефективне використання обігових коштів. Частка власних абсолютно ліквідних активів у власних обігових коштах 2010 році зросла на 137,429 %, це характеризує коефіцієнт маневреності власних обігових коштів. Коефіцієнт забезпечення запасів власними обіговими коштами, який повинен в ідеалі зростати, на нашому підприємстві зменшився майже на 50 %, це говорить що запаси, які мають найменшу ліквідність у складі обігових активів не забезпечені довгостроковими стабільними джерелами фінансування. Зменшився також у звітному році коефіцієнт покриття запасів, який показує скільки коштів, що вкладені в запаси припадає на одиницю сукупних коштів.

Таблиця

Аналіз оборотних коштів ТОВ „Беркана-СПоказникиОд. вимір.20092010Відх. (+,-)Темп зміни, %Коеф забезп власним оборотним К0,1660,087-0,07952,574Коеф оборотності обігових коштівКільк. оборотів2,293,230,941141,174Період обороту обігових коштівдні157,47111,54-45,92870,834Коеф закріплення обігових коштів0,440,31-0,12870,834Коеф вивільнення засобів з обігу-0,29-0,41-0,120141,174Коеф маневрен власн обіг коштів0,250,610,350237,429Коеф забезпечення запасів власним обіговими коштами0,240,12-0,12050,768Коеф покриття запасів1,411,38-0,03697,471


Таблиця Аналіз ліквідності ТОВ „Беркана-С

Показники20092010Відх.(+,-)Темп зміни, %Коеф. абсолютної ліквідності0,0510,0580,007113,810Коеф. ліквідн. уточнений-0,109-0,123-0,015113,413Коеф. швидкої ліквідності0,3780,318-0,06084,239Коеф. ліквідн загальний (покриття)1,1991,094-0,10591,213Коеф маневреності0,1130,047-0,06542,077Коеф поточної заборгованості4,5373,310-1,22772,956

Проведений аналіз ліквідності показав, що коефіцієнт абсолютної ліквідності, який показує, яку частину короткострокових пасивів підприємство може одномоментно погасити дорівнює у 2010 році 0,058. це на 0,007 більше ніж у 2009. Збільшення значення цього коефіцієнта в динаміці зумовлене зниженням поточних пасивів підприємства. Коефіцієнт ліквідності уточнений, що показує частку поточних пасивів, яка може бути погашена ліквідними коштами та очікуваними надходженнями від дебіторів знаходиться далеко від рекомендованої нижньої межі, яка становить 0,5 - 1,0, і в нашому випадку у 2010 продовжуе зменшуватися. Коефіцієнт швидкої ліквідності, який визначає співвідношення швидко ліквідних активів та термінових боргів і показує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів у порівнянні із 2009 роком зменшився на 0,06. Коефіцієнт ліквідності загальний (коефіцієнт покриття) теж зменшився на 8,787 % у звітному році, отже у 2010 році зменшиться кількість найбільш ліквідних активів, що припадає на одиницю термінових боргів. Зменшилися також коефіцієнт маневреності та коефіцієнт поточної заборгованості, як наслідок зменшилася частка вільних обігових, яка міститься у власному капіталі, а також можна побачити, що підприємство з кредитами за рахунок дебіторів.

Аналіз банкрутства.

Далі для підприємства ТОВ „Беркана-С доцільно буде визначити імовірність настання банкрутства, для чого була використана „модель R, яку запропонували вчені Іркутської державної економічної академії. Це чотирьохфакторна модель прогнозу ризику банкрутства, яка має такий вигляд


=0,838х1+х2+0,054х3+0,63х4,


де х1 - обігові активи / загальна вартість активів;

х2 - чистий прибуток / власний капітал;

х3 - виручка / загальна вартість активів;

х4 - чистий прибуток / сумарні витрати.

Розрахунки чотирьох фінансових показників приведені нижче у таблиці


Таблиця Розрахунки фінансових показників для „Моделі R

ПоказникРезультат розрахункух10,36309502х20,06660363х31,171860789х40,049058418Імовірність банкрутства визначається за допомогою таблиці у якій запропонована шкала визначення імовірності банкрутства у відповідності з отриманим коефіцієнтом.



Таблиця Шкала імовірності настання банкрутства

Значення RІмовірність банкрутства, %Менше 0Максимальна (90-100)0 - 0,18Висока (60-80)0,18 - 0,32Середня (35-50)0,32 - 0,42Низька (15-20)Понад 0,42Мінімальна (до 10)

За допомогою таблиці 3.6.2. можна зробити висновок: для ТОВ „Беркана-С коефіцієнт моделі за аналізований період був вищий за 0,42, це означає що за цим критерієм підприємство має досить низький ризик збанкротувати.



. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН ДЛЯ ТОВ „БЕРКАНА-С


Проаналізувавши ситуацію, що склалася на підприємстві в даний момент, можна скаТОВи що підприємство функціонує досить ефективно, але в той же час існує досить велика кількість проблем, що заважають йому ефективно працювати і конкурувати на досить високому рівні зі своїми конкурентами. Для рішення даної проблеми, на підставі проведеного стратегічного аналізу, підприємству пропонується розробити ряд необхідних стратегічних змін.

Практика керування висуває три основні форми стратегічних змін:

трансформація;

реструктуризація;

реорганізація.

У нашому випадку керівництву підприємства пропонується здійснити такий вид стратегічних змін, як реструктуризація, тому що реструктуризація являє собою здійснення організаційно - господарських, фінансово - економічних, правових, технічних мір, спрямованих на підвищення конкурентноздатності підприємства і збільшення його вартості, здатних привести до фінансового оздоровлення і збільшення обсягів діяльності.

На підприємстві планується провести кілька видів реструктуризації: виробничу, финансовою, реструктуризацію активів і частково корпоративну реструктуризацію. Ціллю здійснення виробничої реструктуризації буде підвищення конкурентноздатності торгово - господарської сфери. Характерними мірами в цьому випадку можуть бути: зміна керівництва, упровадження нових прогресивних форм і методів керування, диверсифікованість асортименту продукції, підвищення ефективності маркетингу, одержання додаткових кредитів а так само збільшення статутного фонду.

Метою фінансової реструктуризації буде підвищення ефективності політики керування власним і позиковим капіталом, у виді одержання додаткових кредитів і збільшення статутного фонду.

Так само планується ще на кілька відсотків у наступних роках збільшити рентабельність активів, зменшити адміністративні витрати, а також за рахунок впровадження ефективної системи маркетингу зменшити на кілька відсотків витрати на збут.

Суть корпоративної реструктуризації буде складатися або в частковій зміні власників або в зміні статутного фонду, плоть до зміни організаційно - правової форми організації бізнесу.

Основною причиною проведення даної реструктуризації є адаптація підприємства до змін зовнішнього середовища й в усуненні негативних тенденцій, що з'являються, у діяльності підприємства. Глибина даних стратегічних змін будить носити стратегічний характер, тому що планується підвищити ефективність базової стратегії підприємства за рахунок використання внутрішніх і зовнішніх резервів.

На основі існуючих сильних сторін та можливостей підприємства таких як широкий асортимент товару, прямі контакти з постачальниками, вигідне місце розташування при досконалій розробці стратегії та її реалізації можна розраховувати на успіх, а саме на підвищення прибутковості підприємства.

Також керівництву ТОВ „Беркана-С необхідна стратегія, яка б могла подолати такі погрози та слабкі сторони як поява сильного конкурента, пасивне відношення до продукту покупців та середній ступінь прихильності то магазину. Розроблювана стратегія повинна передбачити створення маркетингової служби, розробки досконалої цінової політики, а також поступового впровадження прогресивних методів збуту та інші методи, які зможуть призвести до збільшення прибутку підприємства.


Аналіз організації управління магазину відбувається на основі вивчення наступних регламентуючих документів підприємства: Статуту ТОВ „Беркана-С, положень про функціональні підрозділи і посадові інструкції спеціалістів і керівників, штатного розкладу.


Для визначення базової стратегії визначимо спочатку місію підприємства. Основна загальна мета організації - чітко виражена причина існування - позначається як її місія.

Місія - головна, загальна мета організації, що визначає причину її існування. Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формування місії повинне включати наступні позиції:

·Мети і задачі фірми з погляду її основних послуг і виробів, її основних ринків і основних технологій, тобто покаТОВи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.


·Робочі принципи фірми стосовно її зовнішнього середовища, цінності, в які вірить організація.


·Культуру організації: який робочий клімат існує усередині фірми, яких людей залучає цей клімат, правила і зразки поводження.


Місія організації розкладається на кредо й образ поводження.

У кредо повинний бути сформований загальний кодекс поводження організації, що визначає взаємини не тільки між співробітниками, але і взаємини з клієнтами й акціонерами, корпоративну культуру організації.

Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на існуючи запитання. Досягти цього в короткому формулюванні місії не є простим завданням.

Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Відповідно до вищевикладеного, місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства.

Місія ТОВ „Беркана-С - повне задоволення потреб населення у товарах дитячого асортименту, стати найвідомішим магазином дитячих товарів не лише в області, досягнути фінансових результатів, які б задовольнили акціонерів, забезпечити співробітникам підприємства умови для творчої та перспективної роботи, оказувати сприяння їх професійному зростанню. У центрі уваги бізнесу знаходяться люди, не лише існуючи споживачі, але й робітники організації. Повага до людей, ефективність роботи, особисті зусилля кожного є внеском у загальний успіх підприємства.


Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою „дерева цілей, де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.[ 10, c.117]


„Дерево цілей - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозвязку цілей, що демонструє розподіл загальної мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.


„Дерево цілей можна визначити, як цільовий каркас організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд дерева цілей ТОВ „Беркана-С приведено у Додатку Б, де детально розроблені усі цілі підприємства на стратегічний період.


Також для визначення базової стратегії треба визначити позицію підприємства у конкурентному середовищі. Більшість найвідоміших модельних інструментів стратегічного управління були розроблені за такою логічною схемою: „ефективна стратегія - це в основному результат розробки типових стратегічних рішень, які включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації. Тому є сенс і необхідність викласти кілька найбільш відомих моделей подібного виду з короткими коментаріями і рекомендаціями з їх практичного використання. До них можна віднести моделі Бостонської консалтингової групи (БКГ), „ Дженерал Електрик ( матриця Мак-Кінсі), ADL-LC.


Найбільш широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена провідними консалтинговими компаніями Boston Consulting Group.

ТОВ „Беркана-С діє у досить швидко зростаючий галузі, тому воно потрапляє у квадрант з високим темпом зростання.


Відносною долею ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене у відносних одиницях, а не в гривнях. Дане підприємство займає 12% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 30%, то відносна частка ринку для ТОВ „Беркана-С дорівнює 0,4. У цій матриці межа між „високою і „низькою відносними частками ринку проходить на рівні 1.






Малюнок - Позиціонування підприємства ТОВ „Беркана-С за матрицею «БКГ»



ТОВ „Беркана-С займає позицію „Знаки питання або важкі діти.


Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку порушує питання про те, чи зможе наше підприємство конкурувати з великими, ефективно діючими суперниками - таке призначення „знаків питання, чи „важких дітей.


Проведемо позиціонування підприємства за ТОВ „Беркана-С за матрицею «Мак Кінсі». Матриця Мак-Кінсі - багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій конкретних бізнесів. Ця матриця використовується для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації. Вважається, що великим плюсом моделі Мак-Кінсі є те, що вона переборює істотний недолік моделі БКГ - занадто спрощена побудова горизонтальної і вертикальної осей матриці.


Стосовно цієї матриці дане підприємство займає позицію „проміжний. Висока привабливість ринку, але низький конкурентний статус. Для такого бізнесу можливі дві альтернативні стратегії. Перша - це перехід у переможці за рахунок створення і розвитку сильних сторін організації саме в даному бізнесі плюс вишукування на даному ринку своєї прибуткової ниші і цільове інвестування в розвиток саме у своїй особливій ниші. Друга стратегія - падіння до тих, що програли аж до стратегії ліквідації.


Нашому підприємству доцільно дотримуватися стратегії „ покращуй те, що ти вже робиш.


Отже, для ТОВ „Беркана-С проаналізувавши його діяльність по приведеним матрицям можна зробити такий висновок, що на даний момент підприємство перебуває не у найкращому положенні, однак необхідно надалі розвивати свою діяльність і спрямовувати її на подальший розвиток, розширення своєї діяльності, використання нових ідей, які нададуть можливість розширити ринкову нішу, зайняти більш конкурентне положення, спрямоване на споживача, що може призвести на збільшення доходності підприємства. На мою думку, стратегію підвищення прибутковості торговельного підприємства необхідно віднести до функціональних стратегій, а саме до маркетингової стратегії, оскільки ця стратегія, на мій погляд, належить до стратегій спрямованих на задоволення споживача, а саме вони можуть надати підприємству можливість збільшити прибуток у наступному періоді. Функціональна стратегія - тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. Напрямки функціональної стратегії підприємства представлені у таблиці.



Таблиця Напрямки функціональної стратегії

НапрямокСутність1. Маркетингова стратегія1.1Товарна стратегіяЗбільшення обсягів реалізації продукції за рахунок високої якості продукції, відповідності попиту на товари його пропозиції, розширення асортименту відповідно до вимог споживачів .1.2 Стратегія збуту (просування)Створення сприятливого відношення до підприємства покупців продукції. Необхідна повна інформованість покупців о продукції підприємства. Розвиток дилерської мережі.1.3Стратегія ціноутворенняНа основі собівартості оцінюється мінімально можлива ціна товару, яка відповідає найменшим витратам. На основі аналізу цін конкурентів розраховується середній рівень цін. Максимально можлива ціна установлюється для товарів, що відрізняються високою якістю чи унікальними достоїнствами.2. ФінансоваЗадачі стратегії: - визначення фінансового стану підприємства на основі аналізу; - визначення частки й структури позичених коштів та їх ефективності; - прогнозування прибутку підприємства; - оптимізація розподілу прибутку; - оптимізація податкової політики з максимальним урахуванням можливих пільг, недопущення штрафів й переплат; - визначення напрямків вкладення вільних грошових коштів з метою отримання максимального прибутку;3. СоціальнаГоловні напрямки стратегії: виховання дисципліни праці, розвиток трудової активності й творчої ініціативи.

Будь-яка функціональна стратегія має розроблятися з урахуванням таких чинників:

·ролі та змісту діяльності з конкретної функції;


·характер впливу виконання робіт з кожної функції на розвиток підприємства;


·збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцію фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.


Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства, а саме це у нашому випадку може забезпечити підвищення прибутковості підприємства.

Це стратегія підприємств орієнтованих на ринкові цінності. І якщо на даному підприємстві розроблюваною стратегією буде передбачено створення маркетингової служби, діяльність підприємства набуде напрямку, який буде спрямований на споживача.

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

·аналіз співвідношень „споживач - товар


·визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;


·створення стратегій „marketing - mix


·виконання та контроль.


Варто зазначити, що ця стратегія надасть ТОВ „Беркана-С спрямувати свою маркетингову політику на два основні моменти - ринок та продукт. Така стратегія надасть можливість підприємству заповнювати ринки як існуючими товарами так і запропонованими новими товарами на освоєних та нових ринках.


За розробленою стратегією ми пропонуємо підприємству сконцентрувати свою увагу на товарах не тільки для немовлят але і на товарах для іншої цільової аудиторії, оскільки ці товари займають найбільшу частку товарообігу та долю у валовому доході, і можливо в майбутньому надасть змогу ТОВ „Беркана-С стати універсальним магазином для усіх прошарків населення.


Для цього треба використовувати різні варіанти рекламних компаній просування цих товарів, які у майбутньому призведуть до підвищення прибутковості підприємства.

Таким чином, необхідна стратегія оновлення товарного асортименту, тобто товарна складова маркетингової стратегії.

Після визначення загальної стратегії підприємства доцільно провести діагностику життєвого циклу галузі до якої відноситься підприємство, а також визначити відповідність запропонованих стратегічних змін на цій стадії життєвого циклу.

Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити, що існують виразні етапи, через які проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи:

"Етап підприємництва;


"етап колективності;


"етап формалізації і керування;


"етап вироблення структури;


"етап упадка.


Підприємство ТОВ "Беркана-С" знаходиться на проміжку від етапу вироблення структури і до етапу упадка. Тобто керівники намагаються виявити нові можливості розвитку підприємства. Організаційна структура остаточно установилася та починає потроху себе зношувати, механізм ухвалення рішення децентралізований.

У результаті жорсткої конкуренції та скорочення ринку, організація зіштовхнулася зі зменшенням попиту на її продукцію та послуги. Рада директорів у цьому випадку намагається шукати шляхи, що дозволять удержати завойований ринок і використовувати нові можливості.

У своєму розвитку підприємство, як уже говорилося вище проходить кілька визначених етапів, де кожна стадія зв'язана із вирішенням різних задач та протиріч.

Для того, щоб охарактеризувати конфлікти і протиріччя ТОВ "Беркана-С", можна скористатися моделлю життєвих циклів організації І. Адизеса. Він виділяє 10 основних стадій:

"виходжування;


"дитинство;


"стадія швидкого росту;


"юність;


"розквіт;


"стабільність;


"аристократизация;


"рання бюрократизація;


"бюрократизація;


"смерть.


Виходячи з запропонованої моделі, можна зробити висновок, що організація знаходиться на переході від стадії аристократизации до стадії ранньої бюрократизації. Тобто організація все ще орієнтована на результат, добре керована й організована, але починають виявлятися негативні тенденції, такі як зменшення прибутку від реалізації продукції, збільшення витрат обігу та ін. Усе це може бути зв'язане з виникаючими конфліктами в процесі діяльності організації. Успішне рішення в даній ситуації буде залежати, з однієї сторони від уміння аналізувати проблеми і приймати зважені рішення, і з іншої сторони від усвідомлення проблем керівництвом, які виникають на кожнім етапі функціонування організації, а так само від управлінських дій, які потрібно прийняти для успішного подолання конфліктів.

Особливу увагу потрібно звернути на кандидатуру самого менеджера, якому делегуються всі повноваження. Його професіоналізм як фахівця, а також уміння домовлятися з власниками і просто співробітниками не повинні викликати сумнівів.

Необхідно виділити задачі керування, у відповідності зі стадією життєвого циклу ТОВ "Беркана-С", що обумовлюють і відповідні задачі керування змінами. Організація ТОВ "Беркана-С" перебуває в стадії зрілості отже основними задачами для керування будуть такі :

. Систематично у визначеному порядку стежити за поводженням конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани організації;

. Створити необхідні умови для підтримки і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.

. Розгляду можливості економії усіх видів.

Розроблювана стратегія з урахуванням життєвого циклу галузі до якої належить ТОВ „Беркана-С повинна передбачити створення маркетингової служби, розробки досконалої цінової політики, поступового впровадження прогресивних методів збуту та інші методи, яки зможуть призвести до підвищення прибутковості підприємства, а також повинна подолати слабкі сторони організації та передбачити існуючи та можливі погрози.


ТОВ „Беркана-С має лінійно-функціональну структуру апарату управління, яка характеризується наявністю при керівнику управляючої системи консультативних органів, що спеціалізуються на виконанні окремих функцій. Вона забезпечує такий розподіл праці, при якому лінійні ланки приймають рішення й управляють, а функціональні ланки консультують, координують та планують господарську діяльність.


Вищим органом є загальні збори акціонерів, які визначають основні напрямки діяльності, внесення змін у Статут, прийняття рішень про припинення діяльності товариства, обрання і відзив членів ради ТОВ, правління та ревізійної групи, порядок покриття збитків.

Рада акціонерного товариства - це орган, який представляє інтереси акціонерів і здійснює контроль за регулюванням діяльності виконавчого органу в період між загальними зборами акціонерів. Виконавчим органом є Правління, що здійснює управління поточною діяльністю ТОВ. Контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства покладений на ревізійну групу.

Важливе значення на підприємстві займає бухгалтерія. Робота бухгалтерії звязана з постійним напрямком процесу господарської діяльності в русло, зазначене чинним законодавством України. Тобто, бухгалтерія - орган обліку та контролю, організує бухгалтерський облік і веде сувору звітність, проводить різноманітного роду перевірки та інвентаризації, здійснює документальні ревізії.


Відділ кадрів - займається розробкою та реалізацією кадрової політики підприємства, яка включає: планування і добір персоналу, відбір та розміщення кадрів, їх навчання та перенавчання, організує системи оплати праці, оформляє документи по прийому на роботу, розглядає скарги і заяви робітників, організує роботу атестаційної комісії та інше.

Комерційний відділ - забезпечує безперебійне постачання товарів відповідно до встановленого асортименту, укладає заяви і замовлення, договори на постачання товарів, веде облік збереження та поповнення товарами, переглядає скарги покупців і організує вивчення попиту і конюнктури ринку.


На основі регламентуючих документів таких, як положення про структурні підрозділи та посадові інструкції було зроблено аналіз функціональних обовязків працівників підприємства. Кожен співробітник апарату керування має за собою визначені функції і відповідає за їхнє виконання, але у той же час він може брати активну участь і у виконанні додаткових обов'язків. Розподіл обовязків між робітниками структурних підрозділів здійснюється керівниками відділів згідно з посадовими інструкціями. В своїй діяльності посадові особи керуються посадовими інструкціями, положеннями про відділи, Статутом ТОВ „Беркана-С, законами України та іншими нормативними актами.


Як видно з усього перерахованого вище, на даному підприємстві бухгалтерія виконує так само функції планово-економічного відділу (на підприємстві його немає), комерційний відділ так само займається функціями маркетингового відділу. Всі співробітники управлінського персоналу допомагають один одному, тобто кожний з них орієнтований на те, щоб робота підприємства ставала як найкраще. Кожен працівник відповідає за виконання своїх конкретних повноважень, звітує про їхнє виконання безпосередньо керівникові і несе відповідальність за свою роботу перед усім трудовим колективом.

Переваги лінійно-функціональних структур полягають в забезпеченні єдності керівництва й індивідуальної відповідальності. Спеціалізація функцій дозволяє виконувати їх більш кваліфіковано, дозволяє створити тісний зв'язок зі стратегією через визначення ключових видів діяльності у функціональних службах, а також дозволяє створити логічну і працездатну схему передачі відповідальності і делегування повноважень, дозволяє бізнес - одиницям створювати власні ланцюжки цінностей, звільняє виконавчого директора від рутиною роботи.

Недоліки: у кожній функціональній ланці можуть бути свої цілі, що йдуть в супереч місії підприємства, тому можуть виникати розбіжності; надмірна зацікавленість у досягненні цілей і задач „своїх підрозділів, тривалість процедур прийняття рішень, недостатня гнучкість та проблеми із забезпеченням погодженості діяльності функціональних підрозділів, погіршується реакція на виникаючі проблеми, створює пробему вибору, яке рішення прийняти на корпоративному рівні, а яке - на рівні підприємства.


Отже можна зробити висновки, що дана організаційна структура повністю не забезпечує усіх зусиль для підтримки обраної стратегії. Деякі недоліки можуть бути усунені шляхом використання двох чи трьох типів організаційних структур одночасно.

Потреби в стратегічних змінах виникають у силу багатьох внутрішніх і зовнішніх сил. Керівники підприємства приймають рішення про необхідність даних змін спираючись на сигнали, що надходять із зовнішнього середовища чи господарювання реагуючи на вже сформовану ситуацію. При цьому необхідне чітке визначення та діагностика стану в якому знаходиться підприємство. Одержання даної інформації, а так само керування запланованими змінами, керівництво організації зможе досягти за допомогою формування на підприємстві "команди", в обов'язку якої будуть входяти вище викладені повноваження. Створення "команд" керування змінами є істотною частиною не тільки процесу підготовки змін, але і його проведення аж до останнього етапу. У рамках ТОВ "Беркана-С" команду керування змінами може очолити генеральний директор, команда буде підкорятися безпосередньо йому. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що група буде займати своє місце в організаційній структурі підприємства, буде мати зв'язок з різними відділами і їхніми керівниками, але підкорятися буде тільки безпосередньо генеральному директору.

Склад даної групи рекомендується робити змішаним, тобто крім професійних консультантів і фахівців з методики проведення змін, так само варто включити і членів підприємства, це дозволить не тільки забезпечити професіоналізм і керування стратегічними змінами, але і забезпечити зв'язок між оперативною роботою: іспитами проведеними у визначеній підсистемі і розробленими тут проектами і результатами їхнього впровадження, а так само стратегічною програмою.

Але як показує досвід, значні зміни стратегічної орієнтації підприємства неминуче викликають опір усередині організації. Сила опіру залежить від реакції працівників і менеджерів на зміни. З цього випливає, що стратегічні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні працівникам і менеджерам фірми. У зв'язку з цим проведені зміни можуть викликати опір, особливо якщо такі зміни торкатють інтереси працівників.

На практиці не існує універсальних правил подолання опору. Однак існує ряд досить універсальних управлінських методів подолання опору стратегічним змінам. У нашому випадку найбільш ефективним методом для зниження опору персоналу до змін необхідно привлекти їх до участі в проекті, частково стимулювати і підтримувати, а так само не виключати можливості ведення переговорів із працівниками. Дані методи дозволять зацікавити учасників у проведенні змін, дозволять надати їм стимул в обмін на підтримку, що посприяє до надання допомоги з їх боку в одержанні різної інформації.


. ПЛАНУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ „БЕРКАНА-С


Управління діяльністю підприємства вимагає врахування наявності фінансових ресурсів для реалізації планів розвитку, оцінки впливу управлінських рішень на результати його діяльності. Вирішення цих завдань досягається в процесі фінансового планування діяльності підприємства.

Фінансове планування являє собою процес прогнозування стану фінансів підприємства на перспективний період та розробки шляхів оптимізації фінансового становища відповідно до стратегічних цілей та завдань підприємства.

У процесі фінансового планування здійснюються:

прогнозування фінансових результатів діяльності підприємства у періоді, що планується , як у цілому, так і за окремими напрямками його діяльності шляхом оцінки розмірів його доходів та витрат;

оцінка вартості економічних ресурсів (активів), які необхідні підприємству для виконання планів господарської діяльності;

досягнення необхідного рівня платоспроможності та ліквідності підприємства впродовж усього прогнозного періоду.

Фінансове планування потрібно проводити за такою схемою:

-визначення стратегічних цілей та задач підприємства;


-розробка планів господарської діяльності;


-розробка фінансових політик та прогнозів за окремими напрямами управління фінансами;


-перевірка відповідності потреби в капіталі джерелам її забезпечення;


-формування проекту фінансового плану;


-економічна експертиза ефективності розроблених політик управління фінансами;


оцінка проекту фінансового плану, його відповідності стратегічним цілям та задачам підприємства;

-прийняття проекту.


В проект фінансового плану входять розділи:

план доходів і витрат підприємства;

план надходження та витрат грошових коштів;

балансовий план;

план формування та використання фінансових ресурсів.

Баланс доходів та витрат розробляється для визначення чистого прибутку, який в майбутньому періоді надійде до розпорядження підприємства.

В процесі розробки балансу доходів та витрат потрібно забезпечити чіткий взаємозвязок планових показників доходів, витрат, податків та прибутку підприємства. Даний баланс носить узагальнюючий характер. За даними попередніх двох років розрахуємо баланс доходів та витрат ТОВ „Беркана-С (таблиця 2.5).


За планом ТОВ „Беркана-С виручка від реалізації товарів повинна збільшитись у тому ж темпі, як і в 2009-2010 рр. Згідно до проведених розрахунків темп зростання виручки від реалізації у період 2009-2010 рр. дорівнює 1,16%, тому у плановому році сума виручки від реалізації буде дорівнювати 19964,6 тис.грн.


Після відрахування ПДВ чиста виручка від реалізації буде дорівнювати 15971,68 тис.грн. Враховуючи темпи зростання усіх показників на підприємстві від існуючих темпів зростання усіх показників планується зменшити собівартість реалізованої продукції на 5 %, яка у сумі буде дорівнювати 13212,73 тис. грн., адміністративні витрати на 7%, які будуть дорівнювати 482,90 тис. грн., а також при впровадженні нової маркетингової стратегії планується зменшити витрати на збут на 25% , отже сума планових витрат на збут буде складати 3252,07 тис. грн..

Також врахуємо, що у 2009 році інші операційні доходи не зможуть збільшитися на 100 %, як це було у попередньому році, і підприємство планує зростання цих доходів на 50 % менше ніж у попередньому році.

Слід також зазначити позитивну тенденцію у зменшенні у плановому році фінансових витрат на 3,57 тис. грн., інших витрат керівництво підприємства не передбачає на наступний рік. Отже з урахуванням запланованих змін усіх показників можна спостерігати збільшення прибутку від операційної діяльності, а відповідно і чистого прибутку підприємства.


Таблиця Баланс доходів та витрат ТОВ „Беркана-С

№ПоказникиБазовий рікЗвітний рікІз урахуванням розробленої стратегіі2009201020111Дохід (виручка) від реалізацїї товарів (робіт, послуг)14886,2017239,1019964,602ПДВ2481,002873,203992,924Чистий дохід (виручка) від реалізацїї12405,2014365,9015971,685Собівартість реалізованої продукції8743,5011027,5013212,736Валовий дохід (збиток) від реалізації3661,703338,402758,958Інші операційні доходи0,001518,102277,159Адміністративні витрати337,30418,50482,9010Витрати на збут2416,203236,803252,0711Інші операційні витрати67,2061,2055,7412Прибуток (збиток) від операційної діяльності841,001140,001245,3917Фінансові витрати415,70412,10408,5318Інші витрати21,000,000,0019Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування404,20727,90836,8621Податок на прибуток від звичайної діяльності101,00182,00167,3722Чистий прибуток303,20545,90669,49

Другим етапом в фінансовому плануванні виступає створення балансового плану. Балансовий план відображає прогноз обсягу та складу активів та прогноз структури пасивів на майбутній період. Ціллю розробки балансового плану є визначення можливих змін окремих активів. В процесі складання балансового плану формується оптимальна структура капіталу , яка повинна забезпечити високу фінансову стійкість розвитку підприємства в плановому періоді.

Балансовий план розробляється за допомогою техніко-економічного методу розрахунків. Розробимо балансовий план ТОВ „Беркана-С за допомогою даного методу.



Таблиця Балансовий план ТОВ „Беркана-С

№Показникина кінець кварталуВсього за рік1кв2 кв3 кв4 кв1Актив:2Необоротні активи4Незавершене будівництво637,00637,00637,00637,002548,005Основні засоби1826,981826,981826,981826,987307,926інші фінансові інвестиції0,050,050,050,050,208Усього за розділом2464,032464,032464,032464,039856,129Оборотні активи10Запаси524,12524,12524,12524,122096,4811Дебіторська заборгованість за товари66,0766,0766,0766,07264,2912Дебіторська заборгованість за розрахунками18,5818,5818,5818,5874,3013Інша поточна дебіторська заборгованість0,000,000,000,00302,2514Грошові кошти та їх еквіваленти25,428825,428825,428825,4288101,7215Інші оборотні активи61,0461,0461,0461,04244,1816Усього за розділом695,24695,24695,24695,243083,2217Витрати майбутніх періодів0,780280,780280,780280,780283,12123456718БАЛАНС3160,053160,053160,053160,0512942,4619Пасив:20Власний капітал21Статутний капітал29292929116,0022Додатковий капітал2128,692128,692128,692128,698514,7725Усього за розділом2157,692157,692157,692157,698630,7728Поточні зобов"язання29Короткострокові кредити банків622,04622,04622,04622,042488,1730Кредиторська заборгованість за товари404,97404,97404,97404,971619,8931Поточні зобов"язання за розрахунками32з одержаних авансів29,5929,5929,5929,59118,3733зі страхування6,892316,892316,892316,8923127,5734з оплати праці14,422514,422514,422514,422557,6936Усього за розділом1077,921077,921077,921077,924311,6938БАЛАНС3235,623235,623235,623235,6212942,46

За даними отриманими в результаті розрахунків проаналізуємо отриманий балансовий план. За проведеними розрахунками бачимо збільшення необоротних активів на 1184,22 тис. грн.., також спостерігається зменшення оборотних активів на 1061,68 тис. грн., ця тенденція не позитивною для торгівельного підприємства, тому що частина оборотних коштів повинна постійно збільшуватися. Не змінилась також дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом. Щодо змін у витратах майбутніх періодів, то їхня сума зменшилась на 2,18 тис. грн. .

Щодо пасиву, то розмір статутного капіталу не було теж змінено, тому що не передбачається істотних змін у вимогах статуту та законодавства. Але був збільшений інший додатковий капітал на 183,87 тис. грн. Платежів та довгострокових фінансових зобовязань у плановому році не було передбачено.


Короткострокові кредити банку було сплановано шляхом балансування потреби в коштах та наявних джерел їх покриття.

Сума поточних зобовязань у порівнянні з минулим періодом зменшилась на 1,45 %, а саме складає 4311,69 тис. грн..


План надходження та витрат грошових коштів відображає рух грошових коштів на підприємстві на плановий період. Даний план складається для забезпечення постійної платоспроможності на протязі всього планового періоду. Даний план відображає рух грошових потоків.

Даний план складається з метою управління грошовими потоками, а саме забезпечення фінансової рівноваги підприємства на протязі майбутньої діяльності шляхом балансування обсягів надходження та витрат грошових коштів та їх синхронізація у часі. Планування грошових потоків здійснюється за напрямками їх діяльності, а саме:

за основною діяльністю;

за інвестиційною діяльністю;

за фінансовою діяльністю.

Розробимо план руху надходження та витрачення грошових коштів ТОВ „Беркана-С (таблиця).



Таблиця

План надходження та витрат грошових коштів ТОВ „Беркана-С№ПоказникиНадходженняВитрати11. Рух грошових коштів в результаті операційної діяльності:2прибуток від звичайної діяльності до оподаткування1245,393витрати на виплату %0,005прибуток від операійної діяльності до зміни в оборотних активах1245,396Зменшення (збільшення) оборотних активів1061,687витрат майбутніх періодів2,188Зменшення (збільшення) поточних зобов"язань63,519доходів майбутніх періодів0,0010Грошові кошти від операц ді-ті118,0211Сплачені:12відсотки13податки на прибуток167,3714Чистий рух коштів до надзвичайних подій285,3915Чистий рух коштів від операц ді-ті285,39


За отриманими даними у наведеному плані приходимо до висновку, що дане підприємство має в своєму розпорядженні достатньо грошових коштів для свого розвитку. На плановий період спостерігається тенденція руху грошових коштів до зростання. Спостерігається зменшення витрат майбутніх періодів, а головне зменшення поточних зобовязань на 63,51 тис. грн.. Єдиним негативним моментом є зменшення оборотних активів, тому що підприємство на даному етапі свого функціонування знаходиться у скрутному становищі, тобто у жорсткій конкурентній боротьбі зі своїми існуючими конкурентами.


І власно кажучи у порівнянні з 2009 роком за багатьма показниками спостерігається надходження. Щодо руху грошових коштів від операційної діяльності, то за його результатами бачимо, що більший обсяг грошових коштів припадає саме на цей напрямок, а саме 285,39 тис. грн..

Дана тенденція спостерігалась на підприємстві на протязі всього проаналізованого періоду. Дане зростання може забезпечити підприємству більш високі темпи його економічного розвитку, забезпечити дотримання принципів самофінансування, забезпечити зниження залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансових ресурсів, забезпечити збільшення ринкової вартості підприємства. У плановому періоді спостерігається більш значне зростання коштів, тому потрібно дану тенденцію збалансувати, тому що надлишковий грошовий потік може призвести до зниження рентабельності активів та власного капіталу підприємства. Отже за отриманими розрахунками можна зробити висновки, що підприємство має змогу поглибити свою діяльність щодо підвищення ефективності діяльності, а саме:

-збільшити розмір свого резервного фонду для захисту від негативних економічних наслідків;


-збільшити обсяг основних засобів;


прискорити період розробки проектів та їх реалізацію;

збільшити рентабельність активів;

здійснити дострокове погашення кредитів;

здійснити оптимізацію грошових потоків для формування портфелю фінансових інвестицій.

Оцінка ступеня досягнення стратегічної задачі фінансового забезпечення діяльності підприємства може бути проведена шляхом розробки матриць фінансової рівноваги підприємства з використанням спеціальних показників:

результат господарської діяльності (РГД),

результат фінансової діяльності (РФД),

результат господарсько-фінансової діяльності (РГФД),

Результат господарської діяльності (РГД) являє собою суму коштів підприємства, що залишається в розпорядженні підприємства після фінансування його виробничого розвитку.

Кількісно він може бути розрахований по формулі:


РГД = Пвк - DОК - КІ + Воф



де - Пвк -прибуток підприємства від звичайної діяльності до оподаткування з урахуванням відсотків за використання позикових коштів, що необхідні для здійснення господарської діяльності;

DОК - обсяг коштів, що повинні бути додатково авансовані в плановому періоді в оборотні кошти;


КІ - капітальні інвестиції;

Воф- виторг від реалізації майна підприємства.

Капітальних інвестицій та доходів від реалізації майна на наступний рік не планується, отже:

РГД=1245,39 - 1061,68=183,71 тис. грн.

Як ми бачимо, РГД > 0, тобто досліджуване підприємство забезпечує самофінансування свого розвитку, але воно також повинно залучати кредитні ресурси, тому що власних засобів для цього недостатньо.

Результат фінансової діяльності (РФД) - це зміна обсягу заборгованості підприємства (D ЗК), скоректоване на розмір фінансових витрат (Вф) (відсотків за кредит, що виплачені), дивідендних виплат (Дв) і податкових платежів із прибутку (Ппп).



РФД = D ЗК - Вф - Дв - Ппп



Рфд =63,51-408,53-167,37=-512,4 тис. грн.

РФД дорівнює-512,4 тис. грн., тобто 0, підприємство планує зменшти обсяг кредитних джерел, знизити ефективність політики по формуванню структури капіталу


Результат господарсько-фінансової діяльності (РГФД) - сума результатів господарської і фінансової діяльності підприємства:


РГФД = РГД + РФД


РГФД = 183,71 -512,4 = -328,89

Як бачимо РГФД 0, тобто ТОВ Беркана-С має нестачу вільних грошових коштів, що може призвести до ліквідних ускладнень або скорочення можливостей підприємства щодо фінансування невиробничих витрат.


Для оцінки фінансового стану підприємства й імовірності його банкрутства в залежності від прогнозних значень РФД і РГД використовується спеціальна матриця фінансової рівноваги (див. мал.).

Квадрати 1,2,3 матриці фінансової рівноваги визначають позицію рівноваги підприємства; квадрати 7,8,9 - позицію дефіциту ліквідних коштів, а квадрати 4,5,6 характеризують ситуацію успіху, тобто збільшення ліквідних коштів підприємства.

Діагональ АБ проходить через квадрати матриці з нульовим результатом господарсько-фінансової діяльності. Над діагоналлю АБ знаходиться зона успіхів, а під діагоналлю - зона дефіциту. Кожна ситуація в матриці може бути обумовлена різним станом РГД і РФД.


АРФД 0 (гальмування)РФД » 0 (стабілізація)РФД > 0 (прискорення)РГД > 0 (помірний ріст)1. РФХД » 04.РФХД > 06.РФХД >> 0РГД » 0 (оптимальний ріст)7.РФХД 02. РФХД » 05.РФХД > 0РГД 0 (форсований ріст)9.РФХД 08.РФХД 03. РФХД » 0Рисунок - Матриця фінансової рівноваги



З матриці фінансової рівноваги можна визначити, що для ТОВ Беркана-С характерна ситуація, яка склалася в сьомому квадраті матриці.


Тобто досліджуване підприємство перебуває у стані позитивного дефіциту, його основною причиною є скорочення прибутку від господарської діяльності. У плановому періоді підприємство пішло на зниження заборгованості а також спостерігається зменшення на декілька відсотків фінансових витрат. Такий стан як правило носить епізодичний характер, підприємство йде на деякий часовий дефіцит грошових коштів при повному фінансовому покритті своїх потреб. Отже підприємство має гарні перспективи за умови нормалізування діяльності на фінансовому ринку а також збільшення економічної прибутковості. Підприємство має усі змоги для подальшої діяльності з приводу можливостей отримання кредитів, що говорить про підвищення іміджу підприємства і відкидає загрозу подальшого погіршення фінансового стану.


. ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ТОВ «БЕРКАНА- С»


Об'єктом безпеки ТОВ Беркана-С виступає все те, на що спрямовані дії по забезпеченню безпеки. До них варто віднести:


а) різні види діяльності підприємства (виробнича, комерційна, постачальницька, управлінська й ін.);

б) майно й ресурси підприємства (фінансові, матеріально-технічні, інформаційні, інтелектуальні й ін.);

в) персонал підприємства, її керівники, акціонери, різні структурні підрозділи, служби, партнери, співробітники, що володіють інформацією, що становить комерційну таємницю, і ін.

Суб'єктами безпеки підприємства є ті особи, підрозділи, служби, органи, відомства, установи, які безпосередньо займаються забезпеченням безпеки бізнесу ТОВ Беркана-С.


Також до суб'єктів економічної безпеки відносяться ті, які перебувають за межами підприємства й не підкоряються його керівництву. Це, насамперед державні органи, які створюють умови забезпечення безпеки підприємства:

законодавчі органи, що приймають закони, що створюють правову основу діяльності по забезпеченню безпеки на рівні держави, регіону, підприємства й особистості;

виконавчі органи влади - провідному політикові безпеки, що деталізують механізм безпеки;

судові органи, що забезпечують дотримання законних прав підприємства і його співробітників;

державні інститути, що здійснюють охорону границі, митний, валютно-експортний, податковий контроль і т.п.;

правоохоронні органи, що ведуть боротьбу із правопорушеннями й злочинами;

система науково-освітніх установ, що реалізують завдання по наукових проробленнях проблем безпеки й підготовки кадрів.

Під стратегією безпеки розуміється сукупність найбільш значимих рішень, спрямованих на забезпечення програмного рівня безпеки функціонування підприємства.

Для ТОВ Беркана-С запропоновано стратегію, орієнтовану на прогнозування завчасного виявлення небезпек і погроз, цілеспрямоване дослідження економічної й криміногенної ситуації як усередині підприємства, так й у навколишнім його середовищі.


ТОВ Беркана-С при реалізації даного типу стратегії необхідно, на нашу думку, систематично й у первісному порядку стежити за поводженням конкурентів й у необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани підприємства; проаналізувати необхідність і можливості технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної й конструкторської підготовки виробництва; разом зі споживачами визначати виробничу й науково-технічну політику організації; створити необхідні умови для підтримки й зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.


Поняття адаптації підприємства до впливу зовнішнього середовища є більше широким й у певній мері універсальним і припускає внесення змін у його діяльність із метою забезпечення економічної безпеки.

Адаптація ТОВ Беркана-С до змін у зовнішнім середовищі й пов'язаними з ними впливами факторів зовнішнього середовища може бути параметричною й структурною.


Для ТОВ Беркана-С можна запропонувати параметричну адаптацію.


Параметрична адаптація припускає зміну параметрів внутрішніх систем підприємства, наприклад, освоєння виробництва нової продукції або нової технології, зміна ринків збуту або цінової політики підприємства.

Залежно від ролі й значення адаптаційних елементів, а також готовності до адаптивної реакції можна запропонувати для ТОВ Беркана-С змішану модель поводження підприємства.


Змішана модель поводження підприємства означає, що підприємство не вибрало остаточну модель поводження. По окремих ознаках діє по моделі консервативного, по іншим - по моделі активного поводження. Переважають традиційні господарські зв'язки, хоча почався пошук нових господарських зв'язків.

У змішаній моделі поводження підприємства розроблена не модель адаптації, а тільки її загальні принципи й підходи до поводження підприємства в ринкових умовах, а сама адаптація залежить від виду й ступеня інтенсивності впливу факторів зовнішнього середовища: при інтенсивному впливі загальні принципи адаптації певним чином реалізуються в діяльності підприємства, а при невисокій інтенсивності - реалізація принципів адаптації носить поверхневий і несистемний характер.

адаптація рентабельність прибуток рейтинговий

ЛІТЕРАТУРА


Закон Украины " О хозяйственных обществах" от 19.09.91 г. (с изменениями и дополнениями) от 28.01.98 г. // Негоциант, №6, 2004
Закон Украины " О внесении изменений в Закон Украины " О предпринимательстве" от 23.12.2002 г. // Негоциант, №6, 2004
Закон Украины " О налогообложении прибыли предприятий" от 22.05.97 (с изменениями и дополнениями) // Негоциант, №3-4, 2004
Инструкция о учете розничного товарооборота и товарных запасов. Приказ Минстата Украины, от 28.12.96 №389
Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство / Пер. с англ. - М.: Дело, 1995
Бланк М.А. Торговый менеджмент. - К.: ФММиБ, 2002
Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1991
Булыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2002
Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск "Вышэшая школа", 1996
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: "СОФИТ", 1994
Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996
Дубров А. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М.: ФиС, 2008.
Економіка підприємства: Підручник. - В 2 т. / За ред. С.Ф.Покропивного. - К.: Вид-во "Хвиля-Прес", Донецьк: МП "Поиск", 1995
Задоя А. Основы экономики. Учебное пособие. К.: Знання, 2004.
Зубовський В. Економіка підприємства. К.: «Уфімб», 2008.
Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. М.: Дело, 1996
Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка - Екатеринбурга: УГЭУ, 1995
Райзберг Б.А. Основы бизнеса. - М.: "Ось-89", 1995
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2е изд. перераб. и доп. - Мн: ИП "Экоперспектива", 2002
Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г.Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996
Современный бизнес. - Учебн. в 2 т. Пер. с англ. / Д.Дж.Регмен, М.Х.Мескон, К.Л.Боуви, Дж.В.Тилл. - М.: Республика, 1995
Садеков А.А., Фролова Л.В., Шаруга Л.В. Ресурсный потенциал предприятия. - Донецк, 2004 г.
Хруцкин В.И. Современный маркетинг. - М, 1995.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. / Спб: Специальная литература, 1995
Экономика и статистика фирмы. Учебник / Адамов В.Е. и др./. - М.: Финансы и статистика, 1996
Экономика предприятия. Учебник / Под общ. ред. Руденко А.И. - Мн.:2008.