ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации»
ОТЧЕТ
по учебной (ознакомительной) практике в организации ООО "Кедр"
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
. Общая характеристика ООО «Кедр»
. Характеристика организационной структуры ООО «Кедр»
. Анализ организационно - управленческой деятельности
.1 Цели и задачи
.2 Процесс организации (координации) труда
.3 Документационное обеспечение управления
.4 Персонал организации
.5 Процесс принятия решений
.6 Процесс контроля на предприятии
.7 Процесс управления качеством
.8 Основные методы управления
.9 Процесс формирования организационной культуры
. Рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Деятельность любого предприятия в значительной степени зависит от уровня осознания руководством важности постановки целей, формулирования миссии. Для реализации целей и миссии должны быть сформированы организационная структура и организационная культура. Неумение ставить цели приведет к невозможности их реализовать. Неграмотно организованная структура не позволит также добиться поставленных целей. Необходимость формирования организационной культуры также объясняется ее значительной ролью в реализации поставленных целей. Этим объясняется актуальность вопросов разработки миссии и целей организации, формирования корпоративной культуры и структуры, а также периодического анализа развития данных параметров.
Цель практики - закрепление полученных теоретических знаний в области управления предприятием. Достижение целей возможно посредством решения задач:
дать общую характеристику анализируемому предприятию;
провести анализ организационной структуры предприятия;
провести анализ организационно-управленческой деятельности;
проанализировать персонал организации;
изучить процесс формирования культуры на предприятии;
проанализировать систему принятия решений, осуществления контроля на предприятии;
изучить процесс управления качеством на предприятии.
Объект исследования - управленческая деятельность компании. Предмет исследования - организационно - управленческий анализ. База исследования - ООО «Кедр» (г.Челябинск).
При подготовке отчета использовались следующие источники: научная и учебная литература, Интернет-источники, документы компании, результаты собеседований с сотрудниками (официальных и неофициальных).
. Общая характеристика ООО «Кедр»
Предприятие имеет название ООО «Кедр». Юридический и фактический адрес офиса: г. Челябинск, ул. Салютная, 22. Основной вид деятельности - продажа алкогольной продукции. Этот вид деятельности подлежит обязательному лицензированию. Срок действия лицензии 5 лет.
В ООО «Кедр» работает 167 человек. Утверждено 37 должностей. Отмечается рост оборота (Приложение 1).
ООО «Кедр» была создана в 1992 году. Была организована оптовая продажа спиртных напитков. Предприятие начало работу с розничными магазинами города, торговыми сетями, супермаркетами и гипермаркетами, ресторанами и кафе. Осуществлялась поставка спиртных напитков различных ценовых и качественных категорий: от дешевых до элитных.
В настоящий момент на предприятии создано 4 подразделения в отделе продаж:
оптовое (работа с оптовыми компаниями города, сетями гипермаркетов);
региональное (работа с областными клиентами);
розничное (работа с розничными магазинами г.Челябинска) ;(работа с кафе и ресторанами города и области).
В настоящее время компания «Кедр» предлагает своим клиентам следующие виды спиртных напитков: водка (класса премиум, среднего класса, эконом класса); виски (шотландские, ирландские, американские), текила, ром, коньяки (французские, молдавские, армянские, грузинские, французские, германские, молдавские); вина нового света (Чили, Испания, Италия, США), вермуты, игристые; слабоалкогольные коктейли различных производителей.
В своей деятельности ООО «Кедр» руководствуется следующими государственными документами:
Гражданский кодекс Российской Федерации (ст. 509 «Порядок поставки товаров», ст.469 «Качество товара», ст. 481 «Тара и упаковка», ст.213 «Право собственности граждан и юридических лиц», ст. 486 « Оплата товара» и др.).
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности».
Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях в части законодательства в области производства и оборота алкогольной продукции.
Правила продажи алкогольной продукции, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации от 19 августа 1996 г. № 987.
Устав ООО «Кедр».
Приказы Министерства торговли.
2. Характеристика организационной структуры ООО «Кедр»
Анализ графической модели организационной структуры ООО «Кедр» (Графическая модель компании приведена в Приложении 2):
. Структура является линейно-функциональной.
. Структурные единицы, находящиеся в структуре на одном уровне изображены на графической схеме также на одном уровне.
. Вертикальность семы не нарушена.
Анализ количественных показателей.
Численность работников организации:
общая численность сотрудников фирмы - 167 человек;
управляющий персонал - 25 человек;
число неруководящих кадров - 142 человека.
Среднее число уволившихся за месяц - 10 человек. Количество уволившихся достаточно велико. В компании присутствует текучка кадров.
Количество уровней управления - 3. Количество подразделений - 7
Анализ вторичных количественных показателей.
. Среднее число подчиненных у одного руководителя:
Чнеуправл.персонала / Чуправленцев = 167/25 = 6,68 человек.
Нормы управляемости не нарушены.
. Коэффициент структурной напряженности.
Ксн = 3 подразделения / Чуправленцев/Чнеуправл.персонала*100 = 7/25/167*100 = 7/15 = 0,46, Ксн = 0,46 - структурная напряженность.
. Текучесть кадров: Кт = Чу/Чос 10/167*100 = 6% - текучесть присутствует.
(Чу - число уволившихся за месяц, Чос - общее количество сотрудников)
Аппарат управления эффективен.
В структуре управления отмечается наличие следующих негативных признаков:
отсутствие на работе одного ключевого сотрудника парализует работу отдела;
самый распространенный документ именуется справкой или письмом;
наличие конфликтов между отделами;
низкий уровень участия сотрудников в процессе принятия решений;
неинформированность сотрудников о целях и задачах организации.
Выводы:
Графическая модель организационной структуры составлена верно. Система управления достаточно эффективна, поскольку выявлен рост объемов продаж. Текучесть кадров присутствует. Следует удалить негативные признаки в системе управления.
3. Анализ организационно - управленческой деятельности
.1 Цели и задачи
Миссия (краткая формулировка).
Мы помогаем своим клиентам сделать свою жизнь веселее.
Анализ миссии.
Очень краткая формулировка - не охвачены все элементы. Формулировка миссии необходима компании для применения в рекламных целях, для работы с партнерами, для мотивирования сотрудников и т.д. В нашем случае краткая формулировка не несет в себе необходимого смысла. В миссии не звучит название организации - следовательно, изучаемый объект ООО «Кедр» не отличен от других подобных. В миссии не конкретизирован никакой вид товара или услуги. Неизвестно, каким образом фирма обустраивает жизненное пространство детей. Отсутствует стратегический ориентир. Речь идет лишь о настоящем моменте. В миссии не указаны группы людей, чьи интересы следует учитывать в деятельности компании.
Ошибки при формулировании миссии ООО «Кедр»:
миссия не отражает перспективы развития внешней среды и не нацелена на будущее, не несет в себе необходимого смысла, не оформлена, не учтены все элементы.
Определение целей и ограничений их выполнения.
Стратегические цели ООО «Кедр»:
. Увеличение оборота.
. Сохранение затрат на прежнем уровне.
Тактические цели ООО «Кедр»:
. Открытие торговых точек.
. Снижение цен на закупаемую продукцию.
Оперативные цели ООО «Кедр»:
. Поиск помещений для открытия торговых точек.
. Поиск новых поставщиков.
. Пересмотр условий поставок с имеющимися поставщиками в сторону уменьшения цен.
Ограничения:
. Возможен закуп только качественной лицензированной продукции.
. Невозможны взаимоотношения с поставщиками, предлагающими низкие цены, но не соблюдающие требования законности.
Общий анализ целей:
. Цели последовательны, взаимосвязаны и реальны.
. Не указаны временные промежутки достижения целей.
. Цели не сформированы по подразделениям и отдельным сотрудникам.
. Нет расчетов для реализации целей.
Учет анализа тенденций во внешней среде:
Реализация поставленных руководством ООО «Кедр» целей производится с учетом изменений во внешней среде. В случае изменений внешней среды возможен пересмотр путей достижения целей. Например, есть вариативность в вопросах выбора помещений для торговых точек. Также возможен выбор любых поставщиков из тех, кто отвечает требованиям компании.
По результатам анализа миссии и целей можем сделать вывод о том, что миссия ООО «Кедр» не оформлена. Соответственно, своих функций в компании не выполнять не будет. Миссия не отвечает требованиям, не содержит необходимых элементов. Необходимо создать новую формулировку миссии и оформить ее.
Дерево целей не составлено. Цели не озвучены сотрудника. Правила формирования целей соблюдаются. Эффективность целей снижена по причине отсутствия дерева целей и незнания целей сотрудниками. Не указаны временные промежутки достижения целей. Цели не сформированы по подразделениям и отдельным сотрудникам. Нет расчетов для реализации целей.
.2 Процесс организации (координации) труда
Координация труда в компании «Кедр» является сложным процессом, поскольку охватывает все функции управленческой деятельности. Процесс координации труда состоит из следующих обязательных элементов:
. Разделение труда.
Разделение труда предполагает, что каждое подразделение и сотрудники имеют свою специфическую область деятельность:
это бухгалтерия - занимается подготовкой первичной бухгалтерской документации, налоговых отчетов, отчетов о финансовой деятельности предприятия;
отдел продаж - обеспечивает продажи фирмы, формирует отношения с клиентами, занимается поиском клиентов и формированием клиентской базы;
склад - реализует функцию хранения товара;
отдел обеспечения бизнеса - аналитическая функция.
Всего в компании свыше 30 должностей, обеспечивающих бесперебойную работу предприятия.
. Кооперация труда.
В процессе деятельности компании формируются отношения между отделами и подразделениями, а также между отдельными сотрудниками. Эти отношения проявляются в форме документооборота компании и нерегламентированных взаимодействий, организующих процесс работы компании.
. Организация рабочих мест.
Эта функция предполагает создание помещений для работы сотрудников, обеспечение рабочих мест оборудованием, создание безопасных условий труда, уборка помещений, контроль пожарной безопасности.
. Обеспечение работой сотрудников.
Найм сотрудников производится согласно требованиям компании. Поэтому сотрудники фирмы постоянно заняты работой. Обеспеченность сотрудников работой - обязательное условие существования фирмы.
. Контроль за деятельностью сотрудников.
Функция выполняется благодаря труду директора и руководителей подразделений. Она предполагает:
соблюдение дисциплины;
выполнение прямых обязанностей сотрудниками;
контроль качества труда сотрудников;
контроль результатов труда сотрудников;
формирование системы мотивации сотрудников;
обеспечение необходимыми ресурсами для выполнения прямых обязанностей.
. Общая организация деятельности компании.
Данная функция предполагает:
формирование взаимосвязей между отделами;
обеспеченность компании ресурсами: финансовыми, трудовыми, материально-техническими;
общий контроль за деятельностью компании и результатами деятельности.
Реализацию этой функции обеспечивает руководство компании и подразделений.
Процесс организации (координации) труда в ООО «Кедр» охватывает все стороны управленческой работы и деятельность рядовых сотрудников. Координация труда - обязательное условие деятельности компании.
.3 Документационное обеспечение управления
Рассмотрим схему документопотока, организованного в ООО «Кедр»
Таблица 3
Система документов ООО «Кедр»
Из какого отделаВид документаКому поступаетРуководитель предприятияПриказы, распоряженияВо все отделыБухгалтерияФормы отчетов Расчет по з/пВо все отделы Во все отделыПродажиЗаказ на товар Отчеты по работе Потребности в кадрахОтдел поставок Рук-ль предприятия Отдел кадровЭкономистыЭкономические расчетыРук-ль предприятияЮристБланки договоров Трудовые договора Договора с партнерамиОтдел поставок Кадры Рук-ль предприятияОтдел поставокНакладные, счета Графики работы Потребности в кадрахБухгалтерия Бухгалтерия Отдела кадров
На предприятии установлена система 1С-бухгалтерия. Модернизированная сеть объединяет: склад, бухгалтерию, отдел продаж, руководителей. Система позволяет:
заносить данные по приходу/расходу товара;
готовить платежные документы;
составлять бухгалтерские отчеты;
получать отчеты по движению товара;
делать отчеты по прибыли предприятия за период;
рассчитывать зарплату сотрудников.
Для защиты персональных данных используется целый комплекс средств:
средства защиты от несанкционированного доступа;
межсетевые экраны;
системы обнаружения и предотвращения вторжений;
шифровальные средства;
средства защиты информации от утечки по техническим каналам.
Необходимость реализации проекта была продиктована значительным увеличением роли информационных технологий в деятельности предприятия. Обеспечен контроль над информационными рисками, сформирована система разграничения ответственности за обеспечение информационной безопасности между подразделениями.
Таким образом, информационная подсистема предприятия достаточно сложна. Она характеризуется устойчивостью, надежностью, информативностью. Несмотря на это присутствует значительный бумажный документооборот.
.4 Персонал организации
Характеристика трудовых ресурсов ООО «Кедр»:
. Количество работающих - 88 человек, из них высшее руководство - 3 человека, руководители среднего звена - 8 человек, руководителей, низового уровня - 8 человек, рядовых сотрудников - 69 человек.
. Сотрудников с высшим образованием - 65%, со среднеспециальным - 35% сотрудников.
. Возрастной состав кадров:
- 30 лет - 11% сотрудников,
- 40 лет - 57% сотрудников,
- 50 лет - 30% сотрудников,
старше 50 лет - 2% сотрудников.
. Работающих более 5 лет - 33% сотрудников, работающих 3-5 лет - 42% сотрудников, работающих 1-3 года - 20% сотрудников, работающих менее года - 5% сотрудников. Таким образом, текучесть персонала минимальна.
В отношении персонала проводятся различные мотивационные программы.
Роль персонала в достижении цели:
своевременное выполнение планов производства и продаж
соблюдение технологий производства;
соблюдение требований качества в производстве;
клиентоориентированность в поведении сотрудников;
стремление к профессиональному росту.
Роль руководителей в достижении цели:
формирование грамотных стратегических планов;
контроль деятельность подчиненного подразделения;
отслеживание выполнения планов, стоящих перед подразделением;
отслеживание процесса соблюдения качества;
организация дополнительного обучения для сотрудников.
Роль руководителей в развитии (конкурентоспособности организации)
Руководители непосредственно участвуют в повышении конкурентоспособности организации:
коммерческий директор - отвечает за грамотную работу с финансами и бухгалтерской документацией;
директор по маркетингу - отвечает за разработку стратегии организации, конкурентной позиции, ассортиментный портфель, выбор рыночных сегментов;
начальник службы персонала - отвечает за обеспеченность предприятия необходимыми кадрами;
директор по производству - отвечает за выполнения планов производства, за качество производимого товара;
начальник отдела монтажа - отвечает за качественное выполнение работ по монтажу продукции предприятия.
Гарантии для сотрудников со стороны организации
Сотрудники компании трудоустроены официально. Трудоустройство производится сразу при поступлении на работу согласно Трудовому законодательству. Все обязательные социальные гарантии сотрудники имеют: оплачиваемые отпуска, больничные, пенсионный фонд.
.5 Процесс принятия решений
В ООО «Кедр» процесс принятия решений включает в себя следующие этапы:
. Осведомленность о проблемной ситуации.
Проводится декомпозиция проблемы: определяется, "что" происходит не так как надо; отражается в формулировке проблемы ее специфика; определяется, как часто, когда и в каких пределах происходят изменения; определяется характер и размер влияния проблемы на организацию. На данном этапе также оценивается риск при принятии решений в ситуации неопределенности. Используется. Используется статистический и экспертный подход.
. Идентификация проблемы, выработка критериев, ограничений.
Производится ранжирование проблемы по следующим критериям:
последствия проблемы;
срочность проблемы;
воздействие на организацию;
жизненный цикл проблемы;
мотивированность и наличие способностей решать проблему.
На определение ограничений действуют следующие факторы:
внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);
внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и т.д.).
. Выработка альтернатив.
Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы. Многие из альтернатив известны из прошлого опыта или являются стандартами. Поэтому и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения.
. Выбор альтернативы.
Это ключевой этап всего процесса принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:
привлечение прошлого опыта (причем не только собственного опыта, но и успешного опыта других компаний);
эксперимент, т.е. апробация альтернатив, дорогой и не всегда возможный способ, однако, есть решения, которые не могут быть приняты без эксперимента (например, решение о серийном выпуске какого-то продукта невозможно без выпуска пробной партии);
исследование и анализ. Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование.
. Выполнение решения.
Т.е. устранение проблемы. Для устранения проблемы выполняют следующие действия:
составляется план мероприятий, превращающих решение в реальность;
распределяются права и ответственность среди участников выполнения этого решения;
создается механизм получения информации о выполнении решения;
В процессе принятия управленческого решения встречаются проблемы:
отсутствие возможности или желания выявить проблемную ситуацию;
отсутствие возможности иметь всю, относящуюся к проблеме информацию;
ограниченный круг выработанных альтернатив;
отсутствие внимания к выполнению решения.
.6 Процесс контроля на предприятии
Процесс контроля в ООО «Кедр» состоит из следующих элементов:
. Контроль качества продаваемой продукции.
. Контроль соблюдения техники безопасности на предприятии.
. Контроль выполнения планов продаж.
. Контроль за соблюдением дисциплины на предприятии.
. Контроль финансовой деятельности предприятия.
. Контроль организации труда.
Схема контроля состоит из следующих этапов:
) Определение области контроля.
Ежемесячному анализу подлежат следующие цифры: объем продаж на каждой торговой точке; расходы на содержание каждой торговой точки, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы; прибыль с каждой торговой точки; расчеты эффективности мотивационных программ; общая прибыль предприятия.
) Формирование стандартов и ограничений.
) Формирование пакета документов, соответствующих каждому виду контроля. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме. Необходимые данные формируются в виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.
) Назначение ответственных за реализацию процесса.
Привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. В число ответственных входят: руководители подразделений, Генеральный директор
) Определение сотрудников, попадающих под данный вид контроля.
) Выявление отклонений в работе подразделений и сотрудников.
) Определение причин отклонений.
) Устранение причин отклонений.
Процесс контроля на предприятии достаточно жесткий. За необоснованное отклонение от норм возможны штрафные санкции и урезание премии.
.7 Процесс управления качеством
Система качества ООО «Кедр» включает в себя совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Она имеет "внутрифирменную" направленность и является частью системы управления.
При разработке системы обращалось внимание на решение трёх основных задач: обеспечения качества, управления качеством и улучшения качества.
Система качества охватывает различные этапы жизненного цикла продукции:
контроль эффективности системы качества поставщиков.
планирование повышения качества продукции;
нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;
организация взаимоотношений по качеству услуг между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;
обеспечение стабильности запланированного уровня качества услуг на всех стадиях ее жизненного цикла;
сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;
стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества;
правовое обеспечение управления качеством продукции;
информационное обеспечение управления качеством продукции;
материально-техническое обеспечение качества продукции;
организационное обеспечение управления качеством продукции;
технологическое обеспечение управления качеством продукции;
финансовое обеспечение управления качеством продукции.
Управление качеством происходит на всех уровнях управления: учредители, руководители подразделений, сотрудники.
Документы, регламентирующие качество:
Закон о защите прав потребителей (Статья 10);
Федеральный закон от 2 января 2000 г. N 29-ФЗ "О качестве и безопасности пищевых продуктов" (с изменениями от 30 декабря 2001 г.).
Стандарты QS 9000 "Quality system 9000".
Система управления качеством достаточно развита в компании. Ввиду большого количества регламентирующих документов, присутствует некоторая бюрократизация процесса управления качеством, что мешает приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
.8 Основные методы управления
. Экономические методы управления.
Удержания из заработной платы работника для погашения его задолженности работодателю могут производиться:
для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;
для погашения неизрасходованного и своевременно невозвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;
для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, в случае признания органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда или простоя;
при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, за неотработанные дни отпуска.
Экономические методы разрабатывают и используют: служба персонала, руководители подразделений.
. Организационно-распорядительные методы управления
Применяемые организационные методы: организационно - распорядительное воздействие (приказ, распоряжения, указания, инструкции); дисциплинарная ответственность и взыскания (замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям); материальная ответственность и взыскания; административная ответственность и взыскания (предупреждение, административный штраф); организационное проектирование.
. Социально-психологические методы управления
Среди социологических методов, используемых на предприятии, можем выделить следующие: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Разработкой и использованием социально-психологических методов управления занимается служба персонала.
3.9 Процесс формирования организационной культуры
Общая характеристика организационной культуры ООО «Кедр»
В компании принято официальное трудоустройство и соблюдение социальных гарантий. Кроме этого, компания предоставляет возможность регулярных занятий спортом путем оплаты корпоративного абонемента в плавательный бассейн и организации спортивных внутрифирменных мероприятий.
В компании поощряется стремление к профессиональному совершенству. Организуется обучение: курсы, семинары, тренинги для всех категорий сотрудников. Система мотивации направлена на достижение сотрудниками результатов.
Главные ценности ООО «Кедр» - это повышение квалификации сотрудников, внимательное отношение к клиентам, взаимопомощь во имя достижения целей компании.
При желании сотрудники могут перейти в другой отдел. Для этого необходимо получить дополнительное образование (курсы) и сдать экзамен на соответствие должности.
В компании приняты определенные нормы поведения: запрет на вредные привычки во время рабочего дня; уважительное отношение к клиентам; активная жизненная позиция; спортивный образ жизни; агрессивный настрой на результат; деловой стиль одежды.
В компании отмечают корпоративные праздники: Новый год, день рождения компании, дни рождения сотрудников.
Стиль управления демократический. Обращение к вышестоящему начальнику по имени-отчеству. Решения принимаются без участия коллектива. Помимо системы мотивации приняты меры наказания: за опоздания на рабочее место, прогулы, явление на работу в состоянии алкогольного опьянения. Система наказаний от штрафов до увольнения. В связи с жесткой системой наказаний нарушений дисциплины практически нет.
Слабыми сторонами организационной культуры ООО «Кедр являются следующие: незнание сотрудниками целей организации; текучка кадров; отсутствие заботы о сотрудниках; жесткие требования к персоналу.
Можем сделать вывод, что организационная культура является сформированной и сильной. Недостаточно реализуются функции: коммуникативная, замещающая, функция участия в нуждах общества.
4. Рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием
Новая миссия может звучать таким образом:
ООО «Кедр» предоставляет своим клиентам лучшую возможность приобретения спиртных напитков по минимальным ценам с максимальным качеством и лучшими условиями при покупке товара.
Важным моментом является оформление миссии. Следует продумать шрифт и цвет. Вписать ее в рекламную продукцию, разместить на корпоративном сайте, донести до сведения сотрудников и партнеров.
Необходимо оформить дерево целей (Приложение 3). Формулировки целей следует оставить такими же. Нужно описать достижение целей во времени и определить ответственных за их выполнение. Также следует рассчитать необходимые для этого ресурсы. А также продумать систему оценки и мотивации труда за достижение поставленных целей. (Приложение 4). Распределение целей во времени и по подразделениям и персоналиям поможет их реализации.
Результаты анализа структуры управления показали:
. Графическая модель составлена верно, поэтому пересмотру не подлежит.
. Рост оборота компании говорит об эффективности системы управления.
. Следует удалить негативные признаки в системе управления.
Чтобы удалить негативные признаки в деятельности структуры необходимо провести ряд мероприятий (Приложение 5)
Охвачены все управленческие функции и деятельность рядовых сотрудников. В компании существуют конфликты, мешающие координации труда. Необходимо:
проводить работу с персоналом с целью предупреждения конфликтов;
пересмотреть структуру предприятия с целью предупреждения конфликтов.
Информационные потоки, формализованы, что повышает обязательность передачи информации; вертикальные связи развиты сильнее, чем горизонтальные. Длинные информационные потоки - возможны искажения информации. Следует сократить информационные потоки с целью предупреждения искажения информации.
Следует проводить работу по предупреждению конфликтов. Следует проявлять больше заботы о подчиненных. Необходимо пересмотреть систему мотивации руководителей. Необходимо проводить работы по формированию корпоративной культуры. Дополнительных гарантий со стороны предприятия нет. Необходимо дальнейшее формирование корпоративной культуры. Следует ввести дополнительные гарантии для сотрудников.
Процесс принятия решений сформирован. Встречаются проблемы в процессе принятия решений. Необходимо ввести ответственность руководителей и рядовых сотрудников за нерешение или несвоевременное решение проблем.
Все стороны мотивационного процесса охвачены. Не сформирована система дополнительной мотивации для руководителей. Следует пересмотреть систему мотивации для руководителей.
Система контроля сформирована. Система контроля достаточно жесткая - это может быть демотивирующим фактором. Следует смягчить систему контроля или ограничить систему наказаний.
Система управления качеством подчиняется государственным стандартам и внутрифирменным установкам. Система управления качеством бюрократизирована. Следует регулярно анализировать работу системы качества с целью сохранения конкурентоспособности.
Разработана система использования всех методов управления персоналом Усиление штрафных санкций и наказаний ведет к демотивации персонала. Следует смягчить наказания, использовать больше экономические и социально-психологические методы управления.
Заключение
По результатам пройденной практики можем сделать выводы. Выявлены положительные стороны в управлении, также делен ряд проблем. Недостаточно проработаны цели предприятия.
Цели последовательные, достижимые, функциональны, гибкие. Цели не просчитаны количественно и качественно, не указаны исполнители и сроки. Информационные потоки, формализованы, что повышает обязательность передачи информации; вертикальные связи развиты сильнее, чем горизонтальные. Длинные информационные потоки. Процессы принятия решений и контроля сформированы. Встречаются проблемы в процессе принятия решений. Система контроля достаточно жесткая. Система управления качеством подчиняется государственным стандартам и внутрифирменным установкам. Система управления качеством бюрократизирована.
Выявлен высокий уровень профессионализма сотрудников, работа на результат. Присутствуют конфликты между сотрудниками разных подразделений. Цели предприятия достигаются за счет грамотной работы руководителей. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается слаженной работой руководителей. Существуют жесткие условия работы для руководителей, недостаточная мотивация. Отношение сотрудников к работе позволяет реализовывать стратегические планы. Обнаруживаются конфликты в отношениях между разными отделами. Все стороны мотивационного процесса охвачены. Не сформирована система дополнительной мотивации для руководителей. Организационная культура сформирована, она сильная, способствует повышению корпоративного духа.
Анализ результатов практики показал, что ООО «Кедр» является современным, динамично развивающимся, высоко технологичным предприятием. Высокий уровень конкурентоспособности обеспечивается профессиональным кадровым составом предприятия, жесткими системами контроля, организованной системой качества, хорошо работающей структурой.
Список использованных источников
1. Быкова А.А. Организационная структура управления / А.А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2007. - 210с.
. Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие. - М., 2008. - 95с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2007. - 527с
. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб.пособие / Т.П.Галкина. М.: Финансы и статистика, 2007. - 224с.
. Лапин А.Н. Миссия и видение организации /А.Н.Лапин // управление персоналом. 2008. №4. С.21-22.
. Лапыгин Ю. Н. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2007. - 290с.
. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ.пособие для специалистов и предпринимателей / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М.: Дело, 2008. - 293с.
. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 250 с.
. Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, -Спб.: Питер, 2007. - 275с
10. Евтихов О.В. Самооценка стиля руководства. [Электронный ресурс] //
Анализ прибыли от продаж и рентабельности реализованной продукции
Фактор2010 год2011 годИзменениев тыс. руб.доля в выручке, %в тыс. руб.доля в выручке, %абс., тыс. руб.темп прироста %1.Выручка от продаж без НДС, акцизов и пр.631,1100853,7100222,635,32.Производственная себестоимость425,667,4635,074,4209,449,23.Коммерческие расходы00,000,000,04.Управленческие расходы00,000,000,05.Полная себестоимость 425,667,4635,074,4209,449,26.Прибыль от продаж 205,532,6218,725,613,26,47.Рентабельность реализованной продукции, доли ед.0,50,3-0,2
Приложение 2
Организационная структура ООО «Кедр»
Генеральный директорРуководитель отдела кадровКоммерческий директорНачальник транспортно-экспедиционной службыЗам. директора складского хозяйстваНачальник отдела поставкиГлавный бухгалтерНачальник отдела сертификацииМенеджеры отдела кадровМенеджеры отделов (розница, опт, HoReCa) Водители, экспедиторы Грузчики Сотрудники отдела поставокКассир, операторы, бухгалтераСотрудники отдела сертификации
Приложение 3
Дерево целей
МиссияСтратегические целиУвеличение оборота.Сохранение затрат на прежнем уровнеТактические целиОткрытие торговых точекУлучшение результатов деятельности торгового отделаСнижение цен на закупаемую продукциюОперативные цели12345
Стратегические цели ООО «Кедр»:
. Увеличение оборота.
. Сохранение затрат на прежнем уровне.
Тактические цели ООО «Кедр»:
. Открытие торговых точек.
. Снижение цен на закупаемую продукцию.
. Улучшение результатов деятельности торгового отдела.
Оперативные цели ООО «Кедр»:
. Поиск помещений для открытия торговых точек.
Изменение системы мотивации сотрудников отдела продаж.
. Обучение сотрудников отдела продаж, найм профессионалов.
. Поиск новых поставщиков.
. Пересмотр условий поставок с имеющимися поставщиками в сторону уменьшения цен.
Приложение 4
Выполнение целей
ЦельОтветственный + мотивацияРесурсы для реализацииСрокиСтратегические целиУвеличение оборотаДиректор (з/п) Ресурсы для стратегических целей складываются из ресурсов для оперативных целей2015гСохранение затрат на прежнем уровнеДиректор (з/п)2015гТактические целиОткрытие торговых точекМенеджер по развитию сети (з/п + % от сделки) Ресурсы для тактических целей складываются из ресурсов для оперативных целей2012 - 2015Снижение цен на закупаемую продукциюМенеджер по закупу (з/п + премия)2012Улучшение результатов деятельности торгового отделаКоммерческий директор (з/п)2012Оперативные целиПоиск помещений для открытия торговых точек.Менеджер по развитию сети (з/п + % от сделки)- телефон, компьютер - знания, навыки специалиста по недвижимости2012 - 2015Изменение системы мотивации сотрудников отдела продажКоммерческий директор (з/п)- Интернет - телефон - кадры (сотрудники отдела аренды)2012Обучение сотрудников отдела продаж, найм профессионаловМенеджер по персоналу (з/п + премия)- телефон - кадры (бухгалтерия, отдел аренды) - материальные ресурсы на найм тренеров2012.Поиск новых поставщиковМенеджер по закупу (з/п + премия)- компьютеры - Интернет - телефон - офисные программы - знания, навыки менеджера по закупу2012Пересмотр условий поставок с имеющимися поставщиками в сторону уменьшения цен.Менеджер по закупу (з/п + премия)- компьютеры - Интернет - телефон - офисные программы - знания, навыки менеджера по закупу2012
Приложение 5
управление персонал организационный
Удаление негативных признаков
признакмероприятияСрокиСтоимостьОтсутствие на работе одного ключевого сотрудника парализует работу отдела (фирмы)1. Обучение сотрудников с целью взаимозаменяемости 2. Делегирование полномочий 3. Пересмотр обязанностей сотрудников и взаимосвязей между отделами201225 000Самый распространенный документ именуется справкой или письмомВведение электронный документооборот201354 000Наличие конфликтовРазвитие корпоративной культуры201315 000Низкий уровень участия сотрудников в процессе принятия решенийПрименение коллективных методов принятия решений20120Неинформированность сотрудников о целях и задачах организацииОбщие собрания, сообщение целей и задач, описание ответственности каждого за их достижение20120
1.