ОТЧЕТ
О прохождении преддипломной практики
в ООО «ГЛОБУС»
в период с 2012 года в должности менеджера по туризму
В соответствии с учебным планом я проходила практику в период с 2012 года в должности менеджера по туризму в ООО «ГЛОБУС».
Прохождение практики является важным элементом при подготовке специалиста. Практика дает студенту возможность применить полученные в процессе обучения знания, умения и навыки.
Совместно с руководителем практики непосредственно в обществе был составлен план прохождения практики, который я успешно выполнила.
В процессе прохождения практики я:
научилась применять теоретические знания, полученные в процессе обучения, на практике;
- ознакомилась с предприятием, его внутренней структурой, работой и способами управления деятельностью работников;
ознакомилась с работой сотрудников;
ознакомилась с маркетинговой стратегией предприятия.
Индивидуальный план проведения учебной практики
№Рабочее место практиканта, методические рекомендации преподавателяПродолжительность в днях1Работа с документами. Изучение системы управления базы практики52Исследование системы управления и её характеристик83Исследование системы маркетинга фирмы24Работа с клиентами и персоналом105Изучение систем управления кадрами. Инновациями, финансами5
1. Характеристика предприятия
Мною была пройдена практика в ООО «ГЛОБУС», предоставляющим туристические услуги.
Основными источниками правового регулирования деятельности «ГЛОБУС» являются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Юридический адрес организации: г. Белебей, ул. Интернациональная, д. 116, офис XVIII/
Режим работы круглогодичный: по будням с 10:00 до 19:00, по субботам с 10:00 до 18:00.
Основная деятельность предприятия - туризм.
ООО «Индиго» открыли в 2005 г.
Широкий и универсальный спектр услуг включает:
пляжный отдых в России (Черноморское побережье, Крым) и за рубежом (Египет, Турция, ОАЭ и др.);
оздоровительный отдых и лечение в России, странах СНГ и за рубежом (Башкирия, курорты Черного моря; санатории Чехии, Швейцарии и т.д.);
экскурсионно-развлекательные туры по России (Санкт-Петербург, Москва, Золотое Кольцо, Великий Новгород, Казань, Псков, Волгоград, Тверь, Валдай, Карелия и мн. др.);
речные и морские круизы в России и за рубежом от экономичных до VIP;
экскурсионные туры по странам Европы (Болгария, Чехия, Франция, Германия Италия, Испания и др.);
пляжный отдых за рубежом (Египет, Турция, ОАЭ и др.);
приключенческий и экстремальный туризм в России и за рубежом (восхождения, трекинги, сплавы, конные, водные, велосипедные туры, джипинг, рыбалка, дайвинг,); (Башкирия, Урал, Крым, Кавказ, Эльбрус; Египет, Таиланд-Малайзия, Китайское море и др.);
детский и молодежный отдых в России и за рубежом (оздоровительные, трудовые, летние лингвистические, международные лагеря);
обучение и образовательные туры за рубежом (Австрия, Великобритания, Германия, Испания, Мальта);
бизнес туры;
туры за покупками (шоп-туры, туры за автомобилями);
горящие туры;
транспортное и экскурсионное обслуживание;
бронировании отелей, гостиниц, частных пансионатов Москвы и др. городов России и стран СНГ;
содействие в приобретении авиа - и ж/д билетов;
оказание консультаций и помощь в оформлении загранпаспортов, виз;
профессиональный перевод с/на русский и иностранные языки (устные и письменные переводы) и многие другие интересные предложения.
Учредитель и директор фирмы - Скоробогатова Анжелла Александровна.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура предприятия.
В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.
Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.
К функциям менеджеров относятся:
работа с клиентами;
прием заявок у клиентов;
проработка плана индивидуального тура;
связь с операторами и средствами размещения;
бронирование туров;
оформление виз, страховок.
Для своих клиентов туристическое агентство «Индиго» предоставляет следующие услуги:
организация туристических, экскурсионных, санаторно-курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп-туры;
охота и рыбалка;
оформление виз и загранпаспортов;
туры по специальной цене;
молодежный отдых;
туры выходного дня;
отдых в России и за рубежом;
автобусные туры по Европе.
. Организация планирования
Основной задачей плана продаж является увеличение оборачиваемости туристических продуктов на месте их продажи. Его исполнение возлагается на генерального директора, работающего в сотрудничестве с начальником по маркетингу и отдела продаж. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:
а) Место туристического продукта на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные, относящиеся к продукту, рынку, потребителю и конкурентной продукции
б) Цели на предстоящий год. Указываются выполненные в течение предыдущего года мероприятия по стимулированию продукта; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности, которыми следует воспользоваться.
в) Программа действий:
цель: увеличение продаж
средства: изучить ситуацию в турфирмах, предложив систему скидок;
обоснования: сбыт продукта переживает застой.
г) Контроль за плановыми мероприятиями.
Проверка рентабельности запланированных мероприятий осуществляется путем проведения тестов до и после операций по стимулированию продаж.
д) Бюджет. Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет.
В настоящее время туристический рынок в Белебее стабильно развивается, количество турфирм, организующих туры, как за рубеж, так и по России достаточно велико (более 10 турфирм). Прямыми конкурентами турфирмы «Индиго» являются: «Континент тур», «Глобус», «Горящие туры». Конкуренция этих фирм обусловлена не только сходным месторасположением (все находятся в центральном районе) и спектром предоставляемых потребителю услуг и видов направлений, но и тем, что все четыре фирмы являются самыми крупными и старыми в городе.
3. Организационная структура управления
Профессионально-квалификационный уровень персонала ООО «Индиго» выглядит следующим образом:
Директор - руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие с транспортными организациями таможенными службами и гостиничным хозяйством и другими предприятия, направляет деятельность предприятия на достижение высоких темпов развития и совершенствование представления туруслуг; повышение качества туруслуг, на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы управления предприятием.
Квалификационный уровень: высшее образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
Бухгалтер - производит начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат и платежей, а также отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды. Следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; формы и методы бухгалтерского учета на предприятии; организацию документооборота.
Квалификационные требования: среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или специальная подготовка по установленной программе и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.
Менеджер по продаже турпродуктов:
Осуществляет поиск клиентов на покупку туристского продукта, в т.ч. через Интернет, по почте, по телефону и др.
Организует проведение мероприятий по продвижению туристического продукта (рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках, распространение рекламных материалов, др.).
Изучает требования клиентов к туристскому продукту, предлагает услуги, отвечающие заявленным требованиям.
Консультирует клиентов:
о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и правилах пребывания в ней;
о порядке и сроках оформления виз;
о валютном и таможенном контроле;
об обычаях местного населения;
о религиозных обрядах, святынях, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа, находящихся под особой охраной;
о состоянии окружающей природной среды;
о санитарно-эпидемиологической обстановке;
об условиях обеспечения личной безопасности, соблюдения потребительских прав и сохранности имущества клиента;
об условиях получения неотложной медицинской помощи.
Обеспечивает клиентов распечатками, фотокопиями, каталогами и другими рекламными материалами по интересующему их туристическому продукту.
Ведет преддоговорные переговоры с клиентами и согласовывает следующие условия договоров (контрактов):
программа пребывания и маршрут путешествия;
обеспечение безопасности туристов;
дата и время начала и окончания путешествия, его продолжительность;
порядок встречи, проводов и сопровождения туристов;
розничная цена туристского продукта и порядок ее оплаты;
минимальное количество туристов в группе;
срок информирования туриста о том, что путешествие не состоится по причине недобора группы; пр.
Заключает договоры о реализации туристского продукта.
Подготавливает расписания, ваучеры, путеводители и иные туристические документы.
После оплаты туристических путевок выдает клиентам туристский ваучер и другие документы, необходимые для поездки (паспорта, авиабилеты, пр.).
Координирует выполнение обязательств:
по бронированию авиабилетов, отелей, гостиниц;
по размещению, проживанию и питанию туристов;
по транспортному, визовому, экскурсионному, медицинскому (лечебно-профилактическому) обслуживанию;
по оказанию: услуг культурного и спортивного характера; услуг по страхованию туристов в период турпоездки; услуг гидов-переводчиков и сопровождающих; пр.
Обеспечивает страхование клиентов на случай внезапного заболевания и от несчастных случаев.
Организует проведение инструктажей туристов о мерах предупреждения заражения особо опасными и паразитарными заболеваниями, ведет специальный журнал инструктажей.
Анализирует мотивацию спроса на реализуемые туристские продукты, организует изучение потребностей покупателей.
Готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение.
Изучает причины направления клиентами жалоб и претензий к качеству туристского продукта или иным условиям заключенных договоров, готовит ответы на них, принимает меры по устранению недостатков в обслуживании клиентов.
Поддерживает контакт с постоянными клиентами.
Организационная структура управления ООО «Индиго характеризуется следующим:
1.ясное разграничение функций и ответственности между отдельными исполнителями;
2.имеются положения о правах и обязанностях должностных лиц;
.соблюдается порядок на рабочих местах;
.в работе используется компьютерная техника;
.квалификация сотрудников соответствует требованиям руководства.
Структуру данной организации нельзя назвать функциональной, т. к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее), нельзя назвать линейной или бюрократической, т. к. здесь один уровень управления и директору непосредственно - напрямую - подчиняются все сотрудники организации. Скорее, эту структуру можно назвать плоской - это структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.
Каждый из менеджеров по направлениям занимается строго по своим направлениям (странам), закрепленным за ними. В связи с этим структуру турфирмы можно отчасти отнести и к продуктовой структуре, которая характеризуется тем, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.
Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень малых размеров организации. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных.
В структуре организации нет должности менеджера по персоналу, кадрами занимается генеральный директор. Это вызвано тем, что расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.
4. Организация управления персоналом
В «Индиго» разработана своя система управления.
Отбор персонала производит непосредственно руководитель «Индиго».
Отбор персонала - это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.
Подбор персонала - это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.
Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.
Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Методы отбора для каждого предприятия должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость. К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:
заполнение анкет и написание автобиографий;
проведение бесед в форме интервью;
проведение различного рода тестов.
Проведение собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако, для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого ряда условий:
высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов; - умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника; - способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;
умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента; - способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;
умение создавать хорошие условия для проведения интервью.
Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов.
Во время прохождения практики я наглядно рассмотрела все правила приема на работу, применяемые в «Индиго».
. Мотивация персонала
При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Индиго» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.
Сотрудникам фирмы предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (дистонационно), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации (курсы, мастер-классы).
Для всех работников фирмы предусмотрена возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.
В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.
По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.
За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.
За двенадцать лет в туристкой фирме сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.
В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 10 тысяч рублей + 5 % от суммы проданных путевок.
В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.
Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы (15 %). Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).
Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.
Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.
В «Индиго»система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования фирмы направлена на:
стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
повышение личной и командной результативности работников;
установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.
. Психологические и этические аспекты менеджмента
Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе.. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.
Оценка анализа удовлетворенности работников трудом и социально-психологического климата в коллектива показала, что социально-психологический климат в коллективе характеризуется как благоприятный. В этом коллективе преобладает бодрое и жизнерадостное настроение, доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии. В коллективе нет группировок. Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов. Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга. В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу один за всех, все за одного. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться. Коллектив активен, полон энергии. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители.
Было обнаружено, что 50% сотрудников удовлетворены работой в полной мере. 50% удовлетворены частично. Обнаружена взаимосвязь между степенью демократичности руководителя и удовлетворенностью сотрудников трудом. В связи с этим рекомендован демократияческий стиль управления.
В данной организации можно назвать следующие основные цели осуществляемых в нем коммуникаций:
решение официальных задач коллектива в сфере производственной или общественно-политической деятельности;
удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации и т. д.).
Исходя из направления потока информации в организации, различают коммуникации нисходящие - направленные "сверху вниз" (от руководителей к подчиненным), восходящие - направленные "снизу вверх" (от подчиненных к руководителям), и горизонтальные - осуществляемые между членами трудового коллектива, равными по своему служебному положению.
Совокупность горизонтальных и вертикальных связей образует пирамиду коммуникаций, на вершине которой находится руководитель наивысшего (в данной организации) ранга, а в основании - рядовые работники, не имеющие подчиненных.
Взаимодействие субъекта и объекта управления в Индиго осуществляется посредством вертикальных коммуникаций (нисходящих и восходящих).
менеджмент управление персонал мотивация
7. Организация и методы принятия управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 2.).
Рисунок 2 - Этапы процесса принятия решений
На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.
В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.
Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.
Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.
На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.
И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.
. Инновации в управлении турфирмой
По своей сущности любые стратегические планы и действия, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер. Так или иначе, они основаны на нововведениях, качественно и/или количественно преобразующих ее экономический, производственный или сбытовой потенциал.
Примером может служить такая система как кластер. Ее сущность заключается в объединении нескольких организаций с целью работы на единый результат. Это одно из последних нововведений в сфере деятельности турфирм.
В туристической фирме успешно пользуются компьютерной техникой и специализированными компьютерными технологиями для делопроизводства, ведения бухгалтерского учета и технологических операций с клиентами и партнерами. Например, специализированный программный комплекс Voyage Office Pro позволяет резко сократить время выполнения операций, а также производственную себестоимость турпродукта. Это программа позволяет работать в следующих режимах:
работа с клиентом при подборе тура и пакета услуг, калькулирование индивидуального тура, бронирование услуг, заключение и ведение договора и других документов, учет оплаты услуг;
работа с партнерами по закупке услуг (гостиниц, транспортных услуг и т. д.), формирование прайс-листов фирмы на основании условий контракта с исполнителями услуг, по продаже пакета услуг фирмам-агентам, подготовке стандартных и индивидуальных пакетов услуг, а также по контролю поступлений заявок и оплаты от агентов и др.;
формирование баз данных, используемых для учета, анализа расчетов, составления документов и др.;
калькуляция тура с учетом всех особенностей их реализации;
получение данных анализа о результатах работы фирмы (наполняемость, прибыльность рейсов, эффективность работы фирмы по направлениям и др.).
Так же одним из новшеств турфирмы является «Онлаин бронирование». Данная система подразумевает собой заключение договоров с ведущими туроператорами (Коралл Тревал, анекс тур, Тез тур и др) и работы с ними через Интернет, т.е. обмен информацией происходит по электронной почте, или из сайтов операторов. Удобство данной системы заключается в том, что в течении 2-3 минут операторы отвечают на запрос агентов.
Также одним из новшеств является то, что у фирмы имеется свой электронный адрес и клиенты зная об этом отсылают список своих требований по турам.
Внедрение новых туристических услуг не просто желательно, но и необходимо как условие выживания в конкурентной борьбе между турфирмами.
Для того, чтобы провести более подробный анализ по внедрению инновационной деятельности в области туризма, был проведен опрос в виде анкетирования специалистов, работающих в «Индиго».
По первому вопросу, о необходимости приведения инновационной деятельности в турфирмах, все респонденты, отвечавшие на вопросы анкеты, дали положительный ответ.
Анализируя частоту внедрения мероприятий инновационной деятельности в туристических фирмах, мы пришли к выводу о том, что внедрение нововведений является процессом периодическим (от раза к разу). Так 70% опрошенных (более половины) отметили внедрение инноваций 1 раз в 3 месяца, а 30% - не более 1 раза в 6 месяцев.
Сравнивая перечень недостатков мешающих внедрению инноваций, было выявлено, что в большей степени преобладает недостаток денежных средств (85 %), и в меньшей степени - опыт работы (15 %).
Проводя аналогию между обстоятельствами, приводимыми к необходимости внедрения инноваций, мы пришли к выводу, что все 3 представленных варианта непосредственно влияют на внедрение нововведений в фирмах. Такие выводы были сделаны после подсчета голосов, показавших приблизительно одинаковое процентное соотношение: по 35% голосов были отданы высокой конкуренция и недостатку клиентов, и 30% - развитию научно-технического процесса (НТП) для более успешной деятельности фирмы.
Исследуя данные, по вопросу, касающихся источников новых идей, мы пришли к следующим выводам: почти половина опрашиваемых (45%) черпают идеи из предложений и пожеланий клиентов; 20% специалистов используют идеи персонала, 15% - идеи конкурентов; 10% опрашиваемых берут новые идеи из книжных источников, и 10% свой вариант ответа.
Вопрос, о поощрении руководством инициативы нововведений со стороны клиентов, имел положительный однозначный ответ со стороны респондентов.
По вопросу, касающемуся неудач нововведений, 90 % (подавляющее большинство) респондентов ответили, что неудачи бывают, но не часто и у 10% они (неудачи) не бывают никогда.
Исследования, касающиеся вопроса разработки нововведений самостоятельно или же покупки готовых вариантов, показали, что большая часть респондентов отдает предпочтение самостоятельной разработке инноваций (90%) и лишь малая доля покупает готовые варианты (10%).
Таким образом, исходя из представленного выше анализа следует, что инновационная деятельность в ООО «Индиго» успешно применяется и внедряется.
. Организация контроля в управлении
Документооборот и его контроль в ООО «Индиго» осуществляется с помощью системы 1С.
Внедрение системы электронного документооборота позволила компании повысить эффективность своей работы за счет рациональной организации работы с документами.
С помощью системы электронного документооборота были автоматизированы следующие функции:
Регистрация и обработка заявок от клиентов, занесение в базу их персонифицированных данных
Автоматическая загрузка документов из электронной почты и сканера.
Согласование, визирование, утверждение документов. Автоматизация этой функции особенно актуальна для больших компаний с развитой сетью филиалов.
Поиск и систематизация информации.
Учет входящих, исходящих и внутренних документов.
Хранение файлов, их коллективное рассмотрение и редактирование.
Формирование аналитических отчетов.
Для более полной реализации всех возможностей по рационализации работы в туристической фирме рационально будет использовать комплексный подход, который включает в себя наряду с внедрением модуля электронного документооборота, также модуля бухгалтерии и CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Интеграция этих трех составляющих позволяет автоматизировать не только управление документопотоками, но и взаимоотношениями с клиентами, ведение бухгалтерского и налогового учета и осуществление анализа всей финансово-хозяйственной деятельности фирмы.
Вот ряд дополнительных возможностей, которые стили доступными благодаря использованию комплексного подхода к автоматизации бизнес-процессов:
1.Единое для всей фирмы хранилище информации, которые позволяет в любой момент получить все сведения о взаимодействии с клиентом, как предыдущем, так и планируемом. Эта функция удобна тем, что позволяет получить доступ к информации в отсутствии ответственного сотрудника, конечно, при условии разрешенного доступа
2.Специализированный интерфейс (рабочий стол) для различных групп сотрудников (менеджеры, руководство) с возможностью быстрого поиска и анализа информации о клиентах, контактах и сделках.
.Возможность интеграции с системами заказа и бронирования билетов и номеров в гостиницах и отелях.
.Ведение информационной или СМС-рассылки о новых предложениях для клиентов, поздравлениях их с праздниками.
.Возможность сопоставления анализа истории взаимоотношений с клиентами и анализа данных о продажах.
.Наличие системы напоминаний и календарного планирования.
.Формирование аналитических отчетов (количество заявок за определенный период, движение по счетам за период, эффективность рекламы, структура продаж туров и услуг, билетов).
.Автоматизация системы скидок: статистика выдачи клубных карт, дисконтов, бонусов.
.Планирование и управление продажами.
.Управление рабочим временем и оценка эффективности работы персонала на основе ежедневных отчетов.
.Отслеживание истории взаимоотношений с клиентами.
.Использование всех каналов взаимодействия с клиентами: телефонные звонки, социальные сети, электронная почта, встречи, мероприятия и т.д.
.Упрощение подготовки данных для принятия организационных решений на основе анализа информации о клиентах.
.Автоматизация бизнес-процессов, связанных с обменом информацией между сотрудниками.
.Повышение прозрачности и управляемости предприятия.
.Повышение качества управления.
.Снижение риска утечки информации.
Используя средства автоматизации, менеджер туристической фирмы оперативно находит актуальные сведения о предпочтениях того или много клиента, истории его поездок и финансовых возможностях и может быстро подобрать оптимальное предложение. Кроме того, можно построить работу с клиентами по формализованному алгоритму, зависящему от совокупности параметров конкретного клиента.
Подводя итоги, хочется отметить, что электронный документооборот позволил сократить время на выполнение рутинных операций, содержать в порядке и под защитой всю ценную информацию. Все это способствует более эффективной работе менеджеров, что в конечном итоге приведет к росту продаж и повышению качества обслуживания клиентов.
. Организация управления финансами
Информационной базой анализа результатов деятельности предприятия является форма № 2 бухгалтерской отчетности "Отчет о прибылях и убытках". Глубокий анализ этой формы можно провести с помощью вертикального и горизонтального анализа.
К данным формы № 2 может быть применен метод вертикального и горизонтального анализа. Вертикальный анализ позволяет проанализировать структуру, динамику изменения всех статей затрат и прибылей в общей выручке (табл. 1). Ценность данного анализа заключается в возможности исследования во временном аспекте тенденций изменения результатов деятельности.
Таблица 1 Вертикальный анализ "Отчета о прибылях и убытках" турфирмы "Индиго" за 2008-2010 гг., %
ПоказательПо состоянию на конец200820092010Выручка от реализации100100100Себестоимость реализации54,557,158,1Коммерческие расходы14,612,613,0Управленческие расходы14,916,916,0Прибыль от реализации16,013,512,8Проценты к получению1,71,31,3Проценты к уплате3,72,92,9Доходы от участия в других организациях2,11,61,3Прибыль от финансовохозяйственной деятельности8,67,77,2Прочие внереализационные доходы1,81,30,9Прочие внереализационные расходы2,51,81,2Прибыль отчетного периода4,34,55,1Налог на прибыль1,51,61,8Чистая прибыль2,82,9з,зОтвлеченные средства1,82,23,0 Нераспределенная прибыль отчетного периода1,00,80,4
Несложным, но весьма эффективным по своим аналитическим возможностям является горизонтальный анализ формы № 2.
Таблица 2 Горизонтальный анализ "Отчета о прибылях и убытках" турфирмы "Индиго" за 2008-2010 год.
ПоказательПо состоянию на конец2008 20092010Тыс. руб.%Тыс. руб.%Тыс. руб.%Выручка от реализации1375,31002007,5146,02227,6162,0Себестоимость750,11001145,5152,71295,3172,7Коммерческие расходы200,3100251,7137,9290,1149,1Управленческие расходы204,7100340,2125,7356,6144,8Прибыль от реализации220,2100270,2166,2285,6174,2Проценты к уплате50,310057,4110,064,8129,0Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности118,3100154,3130,4161,3136,3Прочие внереализационные доходы25,110026,3104,820,782,6Прибыль отчетного периода58,610090,9155,1114,2194,9Налог на прибыль20,510031,8155,140,0194,9Чистая прибыль38,110059,1155,174,2194,9Отвлеченные o средства24,410044,0180,466,0270,4Нераспределенная прибыль отчетного периода13,710015,1110,08,360,4
Расчет показателей рентабельности приводится в табл. 3.
Таблица 3 Сводная таблица показателей рентабельности текущей деятельности турфирмы "Индиго" за 2008-2010 гг., %
ПоказательПо состоянию на конец200820092010Рентабельность производства:по валовой прибыли83,375,372,0по прибыли от основной деятельности29,423,622,0по чистой прибыли5,15,25,7Рентабельность продукции:по валовой прибыли45,542,941,9по прибыли от основной деятельности16,013,512,8по чистой прибыли2,82,93,3
Показатели рентабельности основных средств, связывая результативность текущей деятельности (чистую или другой вид прибыли) с имеющимися хозяйственными средствами или финансовыми ресурсами, отражают результативность всего бизнеса. Эти показатели очень часто используются инвесторами в процессе принятия решений о вложении их средств в данное . предприятие.
В целях увеличения объема продаж компания будет проводить гибкую ценовую политику выражающуюся в ценовой дифференциации продукции и использования различных скидок. Ценовая дифференциация осуществляется путем предоставления индивидуальным покупателям, группам туристов и бизнесменам нижнего уровня цен, а организаторам специальных мероприятий, таких как: конгрессы, конференции, семинары, фестивали, концерты, показы мод и др., эксклюзивных цен. Неотъемлемым элементом ценовой политики является использование системы скидок. «Индиго»собирается предоставлять следующие виды скидок: сезонные (обычно около 35-40%); семейные скидки; специальные (для тех, кто владеет купоном на скидку (купоны будут печататься в тематических журналах: «Туризм и отдых» и GEO) и скидки постоянным клиентам. Так же в планах введение дисконтно-накопительной системы скидок для постоянных клиентов фирмы: 3 и 5 процентные скидки. Владельцам данных карт, любой категории предусмотрены подарки, возможность участия в розыгрышах, различные акции и другие приятные сюрпризы.
В таблице 1 представлены основные показатели деятельности Индиго за сентябрь 2011 г.
Основные показатели деятельности ООО «Индиго» за сентябрь 2011г.
ПоказателиЕд. изм.Период01.09.2011г.-10.09.2011г.11.09.2011г.-20.09.2011г.21.09.2011г.- 31.09.2011г.Количество проданных туровчел.252032Средняя стоимость тураруб.220001930023800Объем реализации основных услугруб.385000278000508600Объем реализации дополнительных услугруб.165000108000253000Численность работниковчел.666
Выводы и предложения по итогам практики
В процессе прохождения практики я столкнулась со спонтанностью управленческой системы организации, отсутствием определенной стратегии управления, и её осознанности. В процессе прохождения практики пришлось ознакомиться со многими компьютерными программами по управлению турфирмой, которые не изучались в ВУЗе. Так же возникли сложности с выполнением заданий практики, так как база практики не имела всех структурных элементов, в которых предполагалось прохождение практики. Так на предприятии нет отдела маркетинга, чем было затруднено исследование рынка, финансового отдела, в связи с чем мы не смогли проанализировать особенности управления финансами.
В связи с этим предлагаю:
) определить перечень баз практики, система управления в которых позволит рассмотреть все аспекты менеджмента;
) снабдить студентов образцами аналитической отчетности;
) ознакомить с основными информационными технологиями видения туристического бизнеса.
В целом прохождение практики считаю успешным и результативным.
Подпись практиканта____________________
«_»____________2012 год.
Приложение
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в туристской организации
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Индиго» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.
Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.
Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.
Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Только небольшое число сотрудников считают, что в «Индиго» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.
Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.
Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.
Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.
Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) - это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.
Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Индиго» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.
Учитывая, у турфирмы «Индиго» растет число конкурентов, необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.
Анализ обследования сильный и слабых сторон в ООО «Индиго»
Самой сильной стороной фирмы является работа опытных профессиональных гидов, готовых удовлетворить все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически не ограничен, поскольку лишь очень немногие фирмы их предлагают. Существующие турфирмы можно подразделить на следующие группы: 1)акционерные общества закрытого типа, появившиеся в результате распада крупных советских государственных компаний-монополистов. Их сила заключается в том, что они унаследовали большинство прежних связей и, следовательно, велик объем оказываемых услуг. Их слабость в том, что обслуживание клиента в большинстве случаев поставлено на поток и мало учитывает конкретные интересы личности; 2) совместные предприятия, путевки которых продаются иностранным учредителям за границей через обширную сеть турагенств. Такие компании ориентированы на обслуживание больших групп, в которых индивидуальное обслуживание практически мало осуществимо; 3) частные компании, обычно с небольшим объемом работы, заинтересованные в сотрудничестве с иностранными партнерами - поставщиками клиентов. В большинстве случаев они предлагают более высокое качество обслуживания и индивидуализированный подход к клиенту. Некоторые из них выделяются тем, что специализируются на спортивном или оздоровительном туризме. Данное туристическое агентство принадлежит к третьей группе. Рыночная ниша (индивидуальный, ориентированный на клиента туризм) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время агентство привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации. Туристическое агентство «Рай Тур» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы.
Малые предприятия имеют первоклассную возможность преуспеть в маркетинге, так как могут заниматься им с самого начала. Например, существует ряд направлений, занимающихся более детальным изучением товаров и услуг. При трехуровневом анализе товара различают: сущность товара, фактический товар и добавленный товар, добавленный товар или услуга фактический товар или услуга ,сущность товара или услуги. Сущность товара или услуги. Потребитель приобретает не товары или услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний. Конечно же, предприятие может попытаться вызвать желания, запросы путем привлечения внимания потребителей к ее идеям. Добавленный товар или услуга включают в себя все, что предприятие может предложить покупателям помимо основного товара. Они могут включать в себя пред- и послепродажное обслуживание, гарантии, страховку, телефон для информации и консультаций. Однако следует принимать во внимание, что на разработку и производство товара расходуется 80% выделенных на товар ресурсов, соответственно 20% этих ресурсов тратится на создание окружения товара. Выбор же потребителей на 80% предопределен окружением товара и лишь на 20% - его основными характеристиками. Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт. Хотя и существуют разные виды жизненных циклов, большинство товаров характеризует замедленный рост в период выведения их на рынок, затем быстрый рост, период стабильности, а в конце - период спада. Основная трудность в использовании жизненного цикла как планового ориентира - помимо возникающих иногда отклонений от традиционной кривой жизненного цикла товара - состоит в том, что предприятие иногда не знает, сколько времени пройдет с момента окончания роста до начала спада. Спад может наступить через 1 - 2 месяца или через много лет. Только в отраслях высокой технологии, где перспективы развития производства и научных исследований широко известны, продолжительность жизненного цикла может быть оценена с известной степенью точности. Некоторые товары очень быстро, просто стремительно, проходят стадию роста, а затем так же быстро наступает спад. По общему правилу не следует выходить на рынок с товаром, находящемся на стадии спада. Определение стадии жизненного цикла товара в конкретный момент времени - это очень полезная практика.
Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия на рынке.
Сильные стороны:
высококлассные специалисты
качественное оборудование
возможность прямого выхода на западный рынок
профессиональное качество предлагаемых услуг
одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких оздоровительных районах, как Теберда, Архыз.
Таким образом , слабые стороны:
маленькая зарплата
проблема внутреннего менеджмента
отсутствие планирования
отсутствие маркетинга
текучесть кадров.
Угрозы:
при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.
потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем фирмы.
Возможности:
профессиональное преимущество перед конкурентами,
разработка новых маршрутов.
Результаты маркетингового исследования
Для оценки конкурентных позиций «Индиго» используем метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию.
Оценка позиций конкурентов производилась по семи основным характеристикам: уровень цен, разнообразие направлений, популярность фирмы, уровень обслуживания, качество услуг в туре, уровень доверия, как со стороны потребителей, так и со стороны партнеров и месторасположения. Несомненным конкурентным преимуществом «Индиго» является наличие большое количество партнерских соглашений с ведущими туроператорами России, перевозчиками, страховыми фирмами. Всего фирма заключила 30 партнерских соглашений. Это дает преимущество клиентам «Индиго», так как перед ними открывается большой простор для выбора, начиная от страхования своей жизни и заканчивая выбором гостиницы проживания (только в один Египет фирма предлагает около 25 гостиниц пяти звезд, а ближайший конкурент «Континент тур» ограничился лишь 18 гостиницами). Диапазон цен на туры в» Индиго» достаточно широк и качество услуг самого турпродукта значительно выше. Уровень доверия фирмы оценивается не только с позиций потребителей, но и партнеров. Название только одного ведущего партнера фирмы Корал Трэвал, которая является, по мнению независимых экспертов «законодателем туристской моды», говорит о высоком профессионализме компании и высоком уровне доверия к ней. Активные партнерские отношения позволили фирме добиться особых условий сотрудничества с туроператорами, которые дают возможность первыми получать информацию о выходе новых спецпредложений и право приоритетного рассмотрения заявки на бронирование туроператором. Такая форма взаимодействия значительно увеличивает возможность успешного бронирования и позволяет клиентам «Индиго» первыми получать информацию о выгодных предложениях.
«Индиго» является лидером по отправке туристов в ОАЭ, Турцию, что также говорит о высоком уровне доверия и преданности потребителей. Увеличение числа обращений корпоративных клиентов является благоприятной тенденцией в деятельности компании и свидетельствует об укреплении завоеванных позиций. Данная группа потребителей делает значительный объем продаж компании в межсезонье и «мертвые» периоды.
Благодаря тщательному анализу потребителей в процессе маркетинговых исследований компания разработала профиль потребителя, наиболее полно удовлетворяющий потребности и соответствующий цели курортного комплекса:
Пол - преимущественно женский
Возраст 25 - 45 лет
Уровень дохода - средний и выше среднего
Образование - обычно высшее, но роли не играет
Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек
Работа, профессия - чаще всего - служащие и административные работники
Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе. Основными клиентами данной туристической фирмы могут являться граждане РФ, иностранные граждане и бизнесмены.
Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение тур продукта. С другой стороны почти все турфирмы ориентированны на тот же сегмент, поэтому, фирма стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.
Конечная цель компании --100%-ое удовлетворение каждого туриста турпродуктом, независимо от того, какое количество туристов обслуживает компания. Основная цель «Индиго»- дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:
управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании;
улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;
повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.
работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед. В дальнейших планах «Индиго»- увеличение доли, занимаемой фирмой на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.
В целях увеличения объема продаж компания будет проводить гибкую ценовую политику выражающуюся в ценовой дифференциации продукции и использования различных скидок. Ценовая дифференциация осуществляется путем предоставления индивидуальным покупателям, группам туристов и бизнесменам нижнего уровня цен, а организаторам специальных мероприятий, таких как: конгрессы, конференции, семинары, фестивали, концерты, показы мод и др., эксклюзивных цен. Неотъемлемым элементом ценовой политики является использование системы скидок. «Индиго»собирается предоставлять следующие виды скидок: сезонные (обычно около 35-40%); семейные скидки; специальные (для тех, кто владеет купоном на скидку (купоны будут печататься в тематических журналах: «Туризм и отдых» и GEO) и скидки постоянным клиентам. Так же в планах введение дисконтно-накопительной системы скидок для постоянных клиентов фирмы: 3 и 5 процентные скидки. Владельцам данных карт, любой категории предусмотрены подарки, возможность участия в розыгрышах, различные акции и другие приятные сюрпризы.
ДНЕВНИК
№ДатаОписание выполненной работыОтметки руководителя13.10Ознакомление с базой практики: руководителем практики, менеджерами. Изучение услуг фирмыРабота с документацией, составление характеристики базы практики, ознакомление с учредительными документами24.10Изучение и составление схемы организационной структуры предприятия. Анализ организационной структуры предприятия и разработка предложений по её усовершенствованию35.10Работа с документами, регламентирующими внутреннюю деятельность организации: положениями. Инструкциями, должностными характеристиками, нормативами.46.10.Изучение системы управления предприятия как сложной системы: составление схем, систематизация должностных инструкций57.10Составление плана исследования системы управленияПроведение тестирования «стилей управления» руководителей. Анализ результатов610.10Проведение исследования удовлетворенности персонала трудомКоличественный и качественный анализ результатов711.10Изучение социально-психологического климата коллектива. Обработка и анализ результатов 812.10Изучение социально-психологического климата коллектива. Обработка и анализ результатов913.10Изучение социально-психологического климата коллектива. Обработка и анализ результатов1014.10Сопоставление результатов проведенной диагностики. Выявление влияния стиля руководства на социально-психологические характеристики коллектива1117.10Разработка критериев и проведение экспертной оценки эффективности управления в организации1218.10Составление отчета, выводов и рекомендаций по результатам исследования1319.10Изучение планирования в организации1420.10Беседы и консультации по вопросу «Формулировка миссии организации, её целей и принципов». Оформление результатов1521.10Анализ инструментов маркетинга туристического агентства. Разработка опроса для клиентов. Подготовка бланков опроса. Начало проведения опросов с клиентами1624.10.Изучение плана маркетинговых мероприятий. Продолжение опроса клиентов.1725.10Изучение системы оплаты и мотивации труда персонала агентства. Продолжение опроса клиентов.18 26.10Анонимный опрос персонала с целью оценки удовлетворенности оплатой труда и системы мотивации. Сопоставление желаний персонала и реальным состоянием оплаты труда и мотивации персонала. Составление рекомендаций. Продолжение опроса клиентов.19.27.10Анализ конкурентоспособности организации. Изучение конкурентов. Продолжение опроса клиентов.2028.10Анализ целевой аудитории организации по базе клиентов. Продолжение опроса клиентов. Анализ результатов исследования маркетинга агентства, разработка рекомендаций.2131.10Изучение требований к личности и профессиональным навыкам сотрудников. Подбор диагностического инструментария.221.11Изучение профессиональных навыков сотрудников агентства (коммуникативности, эмпатии). Составление характеристик. Рекомендаций.232.11Составление базы диагностических методик для оценки профессионально важных качеств персонала. Работа с соискателем: диагностика, проведение собеседование, формулировка выводов и рекомендаций.243.11Изучение системы обучения и повышения квалификации персонала. Оценка, разработка рекомендаций.254.11Проведение тренинга «имидж, этика и кодекс поведения в организации». Формулировка и оформление основных положений267.11Исследование организации и методов принятия управленческих решений. Участие в мозговом штурме. Анализ278.11Изучение инноваций в управлении агентством: характеристика, анализ, предложения. 289.11Исследование организации контроля в управлении: составление модели, выделение объектов, планирования, анализ финансовых результатов2910.11Оценка финансового состояния фирмы3011.11Составление отчета, оформление документации