Пути оптимизации рабоТЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ. ВВЕДЕНИЕ
Проблема оптимизации работы персонала является одной из фундаментальных для руководителя социальной службы. Искусство управления–явление, свойственное определенной стадии развития организации. От грамотного управления зависит качество работы, её эффективность, своевременность и удовлетворенность клиентов.
Переход к рынку неизбежно вызывает новые тенденции в организации работы социальных служб, так как меняется культура, экономика, система ценностей и убеждений в обществе. Поэтому для руководителя социальной службы остро встает вопрос, как наладить эффективную работу персонала в условиях постоянно меняющийся макро среды. Предлагая варианты решения данной проблемы в этой работе, хотелось бы сначала разбить упомянутую выше проблему на её составные и разобраться с тем, что нам предстоит узнать в дальнейшем.
Проблема оптимизация работы персонала включает в себя следующее: Проблема мотивации персонала Проблема психологического климата в организации Проблема взаимоотношений между сотрудниками Проблема эффективности оргструктуры Проблема должностных инструкций и распределение функций Проблема стандартов в работе и критерии её эффективности Проблема ситуационного управления персоналом
Это как раз те ключевые проблемы, которые приходится решать руководителю социальной службы ежедневно, и они выражаются через такие симптомы как: Незаинтересованность сотрудников в результатах работы Натянутые отношения в рабочем коллективе Конфликт возрастов Плохое распределение работы и дублирование функций Безответственность Халатность Отсутствие объективной оценки работы сотрудников
Поэтому руководителю социальной службы необходимо знать, как: Мотивировать свой персонал Создавать рабочие команды Распределять работу исходя из особенностей сотрудников И уметь: Построить эффективную оргструктуру Управлять персоналом по ситуации Отслеживать эффективность работы по выработанным критериям
И как это можно сделать раскрывается в этой работе. Рассматриваемая проблема опирается здесь на человеческий фактор и не затрагивает техническую сторону оптимизации работы персонала (рабочее место, техническая оснащенность персонала и т. п. ).
Цель, которая ставится перед этой работой - вскрыть проблемы, существующие в управлении организациями социальных служб и показать реальные пути их решения. Применение технологий, упомянутых в главе 2, на практике зарекомендовали себя как работающие и эффективные, поэтому рекомендуются для использования в реальной работе организаций социальных служб по оптимизации1 работы персонала. ГЛАВА I ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ §1. Проблема мотивации
Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.
Связанно это с тем, что в государственных структурах платят мало и в организациях социальных служб работают в основном женщины в возрасте от 36 -до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет1. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, для чего мы с вами сейчас рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале существующие на этот счет теории. "Пирамида потребностей А. Маслоу".
А. Маслоу установил: человек испытывает одновременно потребности2различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Кроме того человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней. Иерархия потребностей предложенная А. Маслоу: Самовыражение/самореализация Признание/уважение Общение/принадлежность к группе Безопасность Физиологические потребности
На практике эта теория зарекомендовала себя как недоработанная и многие специалисты по мотивации в своей работе её не используют. "Теория потребностей по Д. Мак – Клелланду".
Д. Мак –Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха.
Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.
В практике адаптировать данную теорию под Российский менталитет не представляется возможным, поэтому построение мотивации по данной теории считается невозможной. "Теория справедливости".
Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу1. Если, по мнению работника, имеет место несправедливость –большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы. Чтобы избежать несправедливости нужно:
Установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда Разъяснять сотрудникам принцыпы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Данная теория не подходит к организациям социальных служб, так как оплата труда здесь определяется государственным сектором и предусматривает нарушение всех вышеупомянутых моментов для эффективного использования этой системы. "Синтезированная Теория". (применяется на практике в работающей организации).
Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп: Поощрение (сделай и получишь…) – премии, подарки, отгулы.
Наказание (если не сделаешь, то …) – угроза, штраф, увольнение. Убеждение (надо сделать потому, что…) – показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения. Закон (надо делать, так как это положено…) – инструкции, приказы, правила. Пример (делай как я …) – так принято, полезно, модно.
Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение, что из всех вышеприведенных теорий1эта наиболее приспособлена к нашей действительности и специфики деятельности организаций социальных служб. §2. Проблема психологического климата
Эта проблема состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии1. В чем же здесь кроется опасность! ?
Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников2. В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу. Так как же можно тогда решить данную задачу! ? Отвечая на данный вопрос, с которым сталкивается в реальности почти каждый руководитель, хотелось бы привести пример решения из практики. Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:
Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности3
Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом
Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды" Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.
Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы. Как создать такие группы будет говориться во 2-ой главе данной работы. §3. Проблема взаимоотношений
Здесь главной задачей, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию социальной службы, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений1.
Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее: Командообразование. Складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений Совместное обучение
Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении). Корпоративная культура. Складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников Обмен информацией между сотрудниками Правила взаимодействия и общения в коллективе Правила общения и взаимодействия с клиентом
Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.
Подводя итог данной главы, хотелось бы сконцентрировать внимание на том, что современные зарубежные знания далеки от нашей действительности и нашим отечественным специалистам буквально на местах приходиться изобретать "велосипед", так как многие теории по психологии и социологии, пришедшие к нам с запада, во многих случаях не подходят, по причине специфики нашего менталитета. Поэтому лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе. ГЛАВА II основные факторы оптимизации работы персонала §1. Построение эффективной оргструктуры
По этому вопросу много говорить не приходится так, как из существующих структур для организаций социальных служб больше всего подходит перевернутая функциональная система изображенная ниже. Особенность этой структуры в том, что сотрудники, работающие с клиентом, наделены максимальными полномочиями по решению вопросов связанных с обслуживанием клиентов. Руководитель направления/отделения обеспечивает этих сотрудников всем необходимым для решения вопросов связанных с обслуживанием клиентов, т. е. выступает в роли распределителя ресурсов и накопителя информации, а так же направляющим работу своего персонала в нужное русло. Главными людьми в этой системе являются клиенты и их проблемы, на решение которых работает вся структура организации. Эффективность работы данной структуры заключается в том, что представитель социальной службы сам принимает решение, что необходимо сделать для решения проблемы клиента и передает запрос на необходимую помощь руководителю организации социальной службы, который в свою очередь формирует запросы, полученные от сотрудников, и распределяет ресурсы или обеспечивает необходимую поддержку (техническую, моральную, интеллектуальную) сотруднику. §2. Создание рабочей группы и команды
После того, как была создана оргструктура следующая проблема, с которой встречается руководитель организации социальной службы–это формирование из сотрудников рабочих групп или создание единой команды, которые необходимы для решения проблемы оптимизации работы персонала. И для того, чтобы лучше понять, что же такое рабочие группы и команда, чем они похоже, и в чем их отличия, мы сейчас познакомимся с наработками социологов и психологов в этой области. Формирование, структура и развитие группы.
Определим группу как двух или более людей, взаимодействующих и взаимозависимых. Почему люди объединяются в группы?
Прежде всего потому, что группы удовлетворяют некоторые их потребности. Группа гарантирует человеку определенный статус. Она же позволяет удовлетворить потребности ее членов в оценке, уважении и признании. Нельзя забывать и о том, что только с помощью групп, в которые включен человек, он может удовлетворить потребность впринадлежности (аффилиации). Группа предоставляет человеку возможность удовлетворить потребность во власти. Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям: а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п. ; 6) по признаку длительности существования: временные и постоянные; в) по признаку формальности: формальные и неформальные.
Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т. д. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений. Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечающие четырем критериям. Члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом, считают себя частью группы, разделяют общее отношение к групповой цели, выделяют друг друга; г) по признаку цели существования:
Целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;
Функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции;
Группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;
Дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;
Референтные группы —это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения.
С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его. Для подростка такой группой могут быть четыре славных мушкетера, для министра— семья, для исполнительного директора — группа из трех друзей, вместе с которыми он много лет назад начал общее дело; д) по признаку уровня развития (сплоченности): от номинальной группы (наименее сплоченной), через уровни кооперации и команды (коллектива) к гомфотерной (наиболее сплоченной) группе. Стадии формирования группы.
1. Образование группы —стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать? "), и определяющие групповые взаимоотношения ("Как распределяются функции? "). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.
2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) —на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу, если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.
3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами, Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.
4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них. Сплоченность.
Одним из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности, является ее сплоченность. Детерминанты сплоченности: 1. Время существования группы. Слишком короткий срок существования группы не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длительный может привести к нарушению достигнутого высокого уровня.
2. Размер группы. Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности.
3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы. 4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы влечет за собой повышение показателей сплоченности группы. Руководители иногда не учитывают, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности.
5. Предшествующий успех. Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи подрывают сплоченность.
Следует отметить некоторые условия, способствующие сплочению группы. Известно, что меньшие по численности группы имеют тенденцию к большей сплоченности по сравнению с более многочисленными. Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы. Источниками общих установок и ценностей могут являться религия и этика.
Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от людей, не являющихся членами группы, усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы, таким образом, обеспечивается рост сплоченности. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в принятии решений1. Создание команды.
Команда - малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяет каждый из ее членов, групповые нормы и традиции. Особое место в организации занимают самоуправляемые команды. Их существование обусловлено целями, стоящими перед группой. Самоуправляемая команда самостоятельно принимает решения о распределении заданий, в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оценивают результаты деятельности.
Наиболее оптимальное число членов группы в самоуправляемой команде от пяти до пятнадцати. Такое количество делает группу, с одной стороны, более управляемой, ее члены в большей степени интегрированы, с другой стороны, позволяет мобилизовать наличные ресурсы (интеллектуальные, эмоциональные и т. д. ). Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто, как того требует работа. На практике хорошие самоуправляемые команды начинают рабочий день с короткого совещания, а раз в неделю проводят более длительное базовое совещание. Важна периодичность встреч.
Значительный вклад в решение проблем самоуправления может внести человек, занявший лидерскую позицию. Лидер решает вопросы, связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями. Один человек в роли лидера - не лучший вариант для группы. Идеальный случай, если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые другие члены группы.
Создание самоуправляемых команд необходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях. В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным, характерным для организации стилем управления. Эффективность совместной деятельности связана:
• С эмоциональной близостью участников совместной деятельности. Вместе с тем эмоциональная близость не должна переходить определенные границы; • С участием членов группы в принятии решении по установлению целей совместной деятельности.
Участие создает чувство принадлежности к общим целям и вовлеченность участников в реализацию принятых решении, повышает инициативность и ответственность; • С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника для группы и выполнения общей задачи; • Со своевременным и умелым управлением конфликтами.
Отказ от сокрытия конфликтов, откровенный обмен мнениями при их разборе, поиск решений, а не мнимого согласия;
• С особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от личных амбиций, служить примером для других, соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными;
• Со сплоченностью, которая определяется через тесноту межличностных связей, интенсивность взаимодействия. Роли в команде.
Роль - это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей: Ролевые ожидания и ролевая неопределенность.
От человека ожидают определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы. Восприятие роли.
Ожидания группы могут совпадать или не совпадать с представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль. Психологический контракт (ролевые соглашения).
Контракт определяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто. Ролевой конфликт.
Он имеет место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли. Основные роли в команде: Критик - все критикует (а вы уверенны, что .... ). Визионер – выдвигает идеи.
Философ – уводят в сторону (все под сомнение с точки зрения человечности). Завершитель – все делает. Сторож – контролирует работу.
Иванушка –кто принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде агрессия пойдет друг на друга. А так в жизни: кто это сделал? А, Иван .... тогда понятно! Их любят– он же не виноват, что такой надо его пожалеть)1. И подводя резюме всего, изложенного в этом параграфе, хочется в вкратце дать характеристику тому, что же такое команда, которую необходимо создавать руководителю для того, чтобы оптимизировать работу своего персонала. Итак, команда –это люди, у которых общие цели, ценности, подходы по реализации и взаимодополняющие навыки (разные способности), принимающие ответственность за свои действия не лично, а группой и разделяющие функции. В команде важна взаимозаменяемость. Состав команды от 5-12 человек - это связано с распределениями ролей. Роли могут меняться. Критерии команды: неформальная атмосфера, задача понятна всеми принимается, открыто выражают идеи и чувства, умеют друг друга слушать и вести дискуссию, критикуют идеи, а не личности, решение принимается всеми (полное согласие, а не соглашательство). Польза от команды– эффективная работа организации. §3. Распределение функций между сотрудниками
Если говорить о ситуации складывающейся во многих организациях относительно выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, то здесь можно проследить устойчивую тенденцию в том, что процесс выполнения работы практически (может быть за некоторым исключением) не как не сопоставим с тем, что написано в должностных инструкциях служащих социальных служб и в реальности дело расходиться с написанным на бумаге. Для решения этой ситуации предлагается следующий вариант.
Чтобы должностные инструкции были рабочими необходимо сделать: Прописать должностную инструкцию для сотрудников, исходя из собственных знаний работы организации
Дать задание сотрудникам написать себе в индивидуальном порядке должностную инструкцию
Внести коррективы в инструкции сотрудников путем синтеза своей и их инструкций Предложить полученные варианты на рассмотрение сотрудникам
Согласовать инструкции (для каждого сотрудника своя инструкция) После согласования инструкций между сотрудниками и руководителем утвердить их1 Как показывает практика, эффективность этого метода очевидна, так как дает сотруднику самостоятельно определить для себя выполняемые им функции, степень ответственности и
критерии оценки эффективности своей работы. Результат от проведения данного процесса–понимание сотрудниками своих функций и их выполнение. В инструкцию включаются следующие пункты: общее положение, задачи, полномочия, функции, обязанности, ответственность, критерии эффективности. §4. Разработка стандартов в работе
Когда сотрудник знает что ему делать и выполняет свои функции –это хорошо. Но возникает ещё одна не мало важная проблема. Как отследить эффективность работы сотрудника и что считать хорошей работой. Для чего это нужно! ? Для того чтобы знать, как клиент удовлетворен оказанной ему помощью. А это в свою очередь показатель необходимости такого рода организаций. Здесь встает вопрос о том, как отслеживать качество работы сотрудников и что считать результатами их эффективной работы. Т. е. встает вопрос контроля качества работы.
В науке об управлении хорошо известен принцип обратной связи, а также принцип отрицательной обратной связи, состоящий в том, что одни отрицательные воздействия влекут за собой другие отрицательные воздействия, делая, подчас, процесс их нарастания лавинообразным.
Стечение неблагоприятных обстоятельств и отрицательных воздействий приводит к потере управляемости организацией, а это, в свою очередь, чревато закрытием организации.
Самой надежной гарантией хорошего качества является четко организованный контроль качества и, что подтверждают современные тенденции развития организации, переход к созданию и внедрению систем управления качеством. Контроль качества.
Контроль качества должен охватывать все стадии процесса оказания услуг, являющегося целью деятельности организации.
Поскольку каждая услуга должна удовлетворять некоторую потребность, выраженную в виде спроса у населения, то до начала разработки плана удовлетворения этой потребности должна быть четко определена система требований, которой услуги должны соответствовать. Без этого качественное оказание социальной услуги населению будет весьма сомнительна.
Для того, чтобы успешно справится с этой задачей необходимо проведение исследования среди клиентов, для точного установления существующих потребностей у населения и критериев их оценки качества получаемой ими помощи и далее постановка перед сотрудниками социальной службы соответствующих задач. Услуги должны быть представлены так, чтобы они, с одной стороны, удовлетворяли всем предъявляемым к ним требованиям клиентов, а с другой стороны, могли оказываться, практически, качественно, т. е. не вызывать претензий. Безусловно, далеко не всегда удается оказать услугу качественно. Некоторый незначительный процент претензий бывает допустим. Однако в заранее оговоренных пределах. И возможность выдерживания допустимого предела жалоб клиентов является одной из основных проблем при предоставлении социальных услуг. Не менее важным аспектом при предоставлении услуги является удобство её оказания и последующее обслуживания населения после того, как оно получило необходимую помощь.
Контроль необходим на всех стадиях оказания услуги. А для того, чтобы проконтролировать, надо измерить.
Еще древние говорили: "Управлять можно только тем, что измеримо". Измерение центральная проблема при управлении качеством.
Контроль возможен, когда допустимы измерения в количественной форме. К сожалению, культура качественных (неколичественных) измерений начала интенсивно развиваться в последние годы, начиная с 80-х годов, когда предметом исследования и широкого внедрения стали методы экспертного оценивания. Если количественные измерения, как правило, оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами, то неколичественные измерения приобретают первостепенную важность при управлении в социальных и экономических системах.
Качество оказываемых услуг, как правило, поддается качественным (неколичественным) измерениям. Удовлетворенность клиентов может отслеживаться через эмоциональные характеристики, которые проверяются в ходе специальных тестов и анкет.
Выдержать предъявляемые к оказываемым услугам требования необходимо, чтобы они помогли составить клиентам представление о заботе государства. Услуги, которые получают клиенты, должны полностью выполнять свое предназначение.
Небольших отклонений избежать, как правило, не удается. Поэтому устанавливаются пределы, в которых отклонения от заданного значения допустимы. Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы. Наличие таких отклонений должно устанавливаться с помощью контроля качества оказываемых услуг.
Скажем, при оказании помощи клиентам в виде психологической консультации родителей, не произошедшие изменение в их настроения в положительную сторону после консультации, оказывается допустимым, а изменение их настроения в отрицательную сторону уже может быть недопустимым.
Если отклонения от запланированного уровня качества установлены, то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению. Должны быть выявлены причины, приводящие к установленным отклонениям, и определены мероприятия, позволяющие их устранить.
Это может быть и повторное оказание услуги, и замена предоставляющего услугу сотрудника на другого, и изменение технологии, и повышение квалификации работников и т. д.
Наряду с возможностью проконтролировать качество предоставляемых услуг, необходимо иметь возможность проконтролировать эффективность работы и самой системы контроля качества.
Это позволит не только существенно повысить уровень управления качеством в отдельной организации, но и определить степень доверия у населения к социальной службе и оказываемой ей услугам при принятии решения о дополнительном инвестировании подобных служб средствами бюджета. К повышению качества может приводить: Более тщательный контроль оказываемых услуг Внедрение более эффективной системы контроля
Привлечение в свой штат более компетентных и опытных сотрудников Внедрение более современных технологий и т. д.
Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев в работе. Это, в свою очередь, в совокупности с увеличением качества оказываемых услуг приводит к эффективности работы организации в целом и оптимизации работы персонала в частности. В управлении качеством есть три основополагающих принципа:
1. Принцип "точно вовремя", предполагающий получение клиентом ресурсов (финансовая помощь, моральная поддержка и т. п. ), необходимых для его жизни точно в назначенное время.
При такой схеме услуга, оказывается, скажем, не раз в месяц, а несколько раз в неделю. И это оказывается оправданным.
2. Принцип "делать правильно с первого раза", предполагающий введение комплексной системы контроля качества.
В соответствии с этой системой контроль качества осуществляется всеми работниками организации на всех стадиях оказания услуги. Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего. При этом роль централизованного контроля качества снижается, зато повышается роль контроля качества на каждом рабочем месте. 3. Принцип комплексного профилактического обслуживания.
Этот принцип предполагает осуществление тщательной профилактики обслуживания населения с целью предотвращения негативных ситуаций.
Прежде такие профилактические работы проводились силами специальных сотрудников.
Внедрение этого принципа предъявляет повышенные требования к квалификации всех сотрудников.
Тем не менее, как показывает практика эффективно функционирующих организаций, такой принцип приводит к более спокойной работе коллектива, к сокращению неудовлетворенных клиентов, а так же к уменьшению случаев требующих помощи социальных служб1. §5. Управление персоналом по ситуациям
В теории менеджмента существуют несколько стилей руководства. Вот они: Определяемые особенностями коллектива (ситуации)
Определяемые личностью руководителя: авторитарный, демократический, либеральный.
Более детальная характеристика стилей руководства, определяемых личностью руководителя, может быть осуществлена на основе четырех признаков: направленность руководителя на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению, требовательность. Авторитарный стиль. Важен только результат Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении Подчиненные не привлекаются к управлению Жесткая требовательность Демократический стиль. Важны и результаты, и способы достижения
Мотивация, основанная на использовании материальных и социально психологических потребностей
Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению Требовательность в сочетании с доверием Либеральный стиль. Результаты не важны Мотивация практически отсутствует Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении Низкая требовательность
Авторитарный ("жесткий") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Демократический ("прогрессивный") стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.
Применение либерального ("клубного") стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе... Определение эффективного стиля1руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное управление. В практике работы организаций социальных служб зарекомендовала себя именно эта модель– модель ситуационного управления, т. е. руководство по ситуациям. Эта понятная и эффективная модель помогает руководителям организаций социальных служб лучше справляться с такой сложной областью управления как человеческие отношения и поведение: проанализировать ситуацию, возникающие с сотрудниками и выбрать правильную форму своего вмешательства.
Такой предварительный анализ и адекватные действия руководителя улучшают результативность сотрудников и отношения
между ними. При этом уменьшается вероятность возникновения конфликтов и улучшаются рабочие отношения.
Руководство по ситуациям представлено в приложении этой работы в виде удобной модели и пояснениями как её применять.
И подводя итог, мне бы хотелось свести все сказанное ранее в следующую систему, от обеспечения правильного функционирования которой будет зависеть результат проведенной работы по оптимизации работы персонала в организации социальной службы. …...Основой для руководителя организации социальной службы в работе является: -управление процессами, происходящими внутри организации.
Внутри организации управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей. Внутреннюю среду организации составляют: Структура Внутриорганизационные процессы Кадры Организационная культура
Структура в организации социальной службы, а именно такие организации представляют для нас интерес, формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.
Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией.
Работы могут выполняться автономно, может быть использован модульный принцип, конвейерный принцип и т. д.
Все это, наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации, к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.
Для реализации работ, которые предполагает проводить организация, формируется ее структура.
Это подразделения организации, взаимодействия между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать.
Внутриорганизационные процессы включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также принятие решений, коммуникацию.
В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в некоторых - в виде устного разговора, в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности организации и установок руководства. Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации.
Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации социальной службы. Они осуществляют деятельность ее основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации. Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации.
Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации.
Поддерживание работы данной системы обуславливает эффективность работы организации, поэтому она предлагается как эффективное средство для оптимизации работы персонала в организациях социальных служб. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день руководителем организации социальной службы может стать любой сотрудник, работающий в структуре указанной организации. И, как показывает практика, многие из них меняются в следующие полгода из–за проблемы плохого руководства. Исследования, проводимые, в связи с этим, показали, что исследуемые руководители организаций социальных служб не обладают достаточными знаниями в области менеджмента.
Подводя итог всего вышеупомянутого, хотелось бы заострить внимание сегодняшних или бедующих руководителей социальных служб на том, что в реальности необходимо больше внимания уделять менеджменту, т. е. управленческим технологиям, чем психологии и социологии. Люди, которые работают в организациях социальных служб, имеют образования психологическое или социальное, а то и два вместе и наладить отношения внутри коллектива они смогут самостоятельно (хотя и бывают случаи, когда без вмешательства руководства не обойтись). А вот как оптимизировать и организовать их работу и сделать её более эффективной– это и есть главная задача руководителя. Поэтому еще раз хотелось бы напомнить, что предлагаемые технологии и методики, изложенные в этой работе, прошли испытания и показали свою эффективность и рекомендуются к использованию в организациях социальных служб. Т. е. их можно брать за основу своего менеджмента модернизировать и подгонять под специфику организации и работающих в ней людей. При этом еще одним рекомендуемым способом оптимизации работы персонала является вмешательство консультанта. Сейчас все больше и больше входит в практику государственных структур приглашать к себе на помощь консультантов по управлению. Это тоже вариант решения проблемы оптимизации работы персонала, так как консультант дает оценку положению дел и предлагает варианты решений, все, что вам остается, так это следовать этим рекомендациям.
Что более эффективно и подходит для организации приходиться решать самостоятельно, я же рекомендовал изучить опыт эффективного управления и оптимизации работы персонала с тем, чтобы хотя бы на начальных этапах действовать правильно.
И завершая свою работу, мне бы хотелось процитировать высказывание одного из эффективных управляющих Г. Форда:
"Управление – это целое искусство и учиться ему приходиться ежедневно! " СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гончар В. "Развитие служб социального обеспечения за рубежом" - "Дело" 1996г. Красовский Ю. Д. "Организационное поведение" - "Юнити" 1999г. Моисеев О. Д. "Формирование структуры в организациях" - "Инфра – М"1997г. Моргунов Е. Б. "Личность и организация" - "Тривола" 1998г.
Паркинсон С. и Рустомджи М. "Искусство управления" - "Гранд" 1998г... Тишин Е. "Актуальные проблемы развития социальных служб" - "Экономист" 3/97 Уткин Э. А. "Мотивационный менеджмент" - "Экмос" 1999г. А. К. Казанцева "Общий менеджмент" - "Инфра-М" 1999г ПРИЛОЖЕНИЕ ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ.
Рекомендуется проводить среди сотрудников разных уровней (начальник-подчиненный). 1. Что такое команда? Общее и отличия в понятиях "команда" и "рабочая группа". Когда нужна команда? 2. Характеристики высоко эффективной команды: постановка цели; распределение полномочий; взаимосвязи и коммуникации; признание и оценка результатов. 3. Психологический климат в команде. 4. Значение общности целей для формирования команды: процесс работы компании (отдела) ожидания сотрудников в отношении компании. ожидания компании в отношении сотрудников. цели команды.
5. Мотивация членов команды к достижению поставленной цели. 6. Управление в команде. 7. Лидерство – ключевой момент в создании команды. 8. Структура команды отбор участников команды; роли и функции членов команды; распределение полномочий; принцип обратной связи. 9. Работа команды методы решения проблем в команде; умение вставать на позицию другого; навыки активного слушания; Тренинг проводится 3дня с выездом в дом отдыха.
1 день – упражнения для раскрепощения и понимания друг друга. 2 день - семинар по темам указанным выше. 3день – упражнения и задания для сплоченности коллектива. В конце тренинга Вы получаете команду, готовую к работе и выполнению поставленных задач. Количество участников мин. 8 - макс 12чел. Ответьте пожалуйста на следующие вопросы:
(избегая неопределенных слов и обобщений типа: да, нет, иногда, всегда, по ситуации, регулярно, не знаю, редко, часто, периодически, возможно и т. п... отвечайте развернуто)
Как Вы ведете себя в конфликтной ситуации? _____________________________ Трудно ли Вам отказывать людям ? Почему? ______________________________ Как часто к Вам приходят идеи (то, что может принести деньги или облегчить ваш труд)? _______________________________________________________________ Для Вас важно мнение других при принятие решения? ______________________ Вы можете сказать, не глядя на часы, сколько времени Вы примерно пишете ответы?
_____________________________________________________________________ Как Вы предпочитаете общаться с новыми знакомыми: всегда на “Вы” или стараетесь быстрее перейти на “ты”? _______________________________________________ Допустим, что мы друзья и я Вам сообщаю, что мы идем с Вами на вечеринку. Какой первый вопрос Вы мне зададите по этому поводу? ___________________________ Как Вы делаете покупку: покупаете продукцию уже знакомую (одно и тоже)? предпочитаете знакомую продукцию и покупаете появляющиеся улучшенные образцы ( это тоже самое, но лучше)? покупаете всегда новое (люблю разное)? ___________ Прислушиваетесь ли Вы к советам своих родителей, друзей, знакомых ? ________ Как бы Вы представляли сво(его)ю супруг(а) у в компании: ” Это мо(я)й супруг(а)” или “Это (имя)” ? __________________________________________________________
Что Вас волнует делая какой-либо поступок: что Вы приобретете и достигнете в результате или то, что Вы наконец-то избавитесь от всего того, что давно Вам надоело?
______________________________________________________________________ Вы можете сказать, что Вы делали позавчера и что Вы будете делать послезавтра ? _______________________________________________ КЛЮЧ К АНКЕТЕ Ценностные ориентации человека.
Предпочитает общий взгляд, старается видеть все целиком, но на короткий момент может обратиться к деталям. “За лесом не видят деревьев”. Информация в произвольном порядке. Простые предложения, мало изменений или деталей.
Больше обращает внимания на детали. С трудом создают программное видение. “За деревьями не видят леса”. Последовательность, шаг за шагом. Множество видоизменений в языке. Употребляют имена собственные.
ВНЕ времени. Внутренне это означает, что линия времени проходит внеэтого человека, и он свободно может сравнивать что было, что будет и что сейчас. В каком-то смысле ориентация на прошлое или будущее возможно только для людей данного типа. Он хорошо в нем ориентируется и отслеживает. Диссоциация.
ВО времени. Его линия времени проходит сквозьнего. Для него как бы не существует прошлого и будущего, только настоящее. Он перемещается по самой линии времени и оказывается в том событии как бы прямо сейчас. Способен “заработаться”, часто не может определить сколько времени прошло. Ассоциация.
Совпадение. Ориентация на сходство. В первую очередь обращают внимание на то, что похоже, сходно. “Эта вещь чрезвычайно похожа на ту, которую я видел в магазине”. Интервал глобальных изменений 15-25 лет.
Развитие. Ориентация на то, как развиваться с течением времени. “То же, что и раньше, но улучшенное”. “Новый и Усовершенствованный”. Глобальные изменения через 7 лет.
Несовпадение. Замечает и мотивируется новым, непохожим. “Это отличается от того, что я делал раньше тем-то и тем-то”. Глобальные изменения 1-2 года.
Принятие решения внутри. Собирает информацию во внешнем мире, оценивает, но решает ориентируясь на себя. Сопротивляется, когда кто-либо говорит, что делать или решает за них. Сам себя мотивирует. Воспринимает инструкцию, как информацию. Когда их критикуют, они судят других.
Принятие решений вовне. Им нужно мнения других и директивы извне. Без внешней информации не знают, хорошо ли они поступают. Мотивируются, когда кто-то другой решает при этом. Им нужно сравнивать свою работу с внешними существующими нормами и стандартами. Возникают проблемы, если надо что-нибудь начать или продолжить без внешнего руководства. Информацию воспринимают как инструкцию. Когда их критикуют–судят себя сами. Различается ориентация на других людей и на контекст, ситуацию. КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА. Мы рады видеть тебя в наших рядах! !!
Если ты держишь эти правила у себя в руках, то это значит, что мы хотим работать с тобой и надеемся, что ты войдешь в нашу команду. Общие положения. Каждый сотрудник должен знать следующее: Положение о своей должности. Телефоны сотрудников, адрес и реквизиты своей организации. Правила общения по телефону. Правила общения с клиентом при личной встрече. К кому и по каким вопросам можно обращаться. Как оформляются документы. Как делать запрос на информацию. Где в компьютере находиться нужная для работы информация. Что является конфиденциальной информацией.
Руководство организации контролирует Вашу работу по результатам проектов и по отчетам. Данные правила являются обязательными для выполнения всеми сотрудниками.
Руководство организации приветствует инициативу сотрудников по совершенствованию Корпоративных Правил, т. е. любой сотрудник может предложить изменение положений Корпоративных правил.
Руководство придерживается демократического стиля управления, поэтому любые предложения по улучшению работы и условий труда принимаются, анализируются и обсуждаются на общем собрании коллективаорганизации. Стандарты поведения на работе, нормы и правила общения.
Приходите на работу в 10ч, обед у нас 30минут и Вы можете использовать это время в период с 13-15ч, заканчиваем мы работу в 18ч. Если Вам нужно задержаться, то об этом стоит сказать своему руководителю. Руководство не приветствует Ваши задержки на рабочем месте после рабочего времени для продолжения работы, поэтому допускается выполнение недоделанной работы у себя дома. Относитесь к клиентам и коллегам по работе с уважением. Соблюдайте деловой этикет.
Проявляйте вежливость при общении друг с другом и клиентами. Исключайте из своей речи слова паразиты, а при общении с клиентом и "сленг". Обращайся к клиентам по имени и отчеству и на "Вы" или по имени и на "Ты", если это допустимо.
Заносите результаты телефонных разговоров и личных встреч в "карточки клиентов".
Общайтесь с клиентом как предписано "правилами общения по телефону" и "правила общения с клиентом при личной встрече".
К секретарю, курьеру и водителю обращайтесь только с теми просьбами, которые они могут выполнить, руководствуясь своими функциями и обязанностями. По возможности помогайте друг другу и оказывайте поддержку. Создавайте положительную рабочую атмосферу вокруг себя (оформление рабочего места), думайте позитивно, будьте гибки и активны, стремитесь к результату и улучшениям.
На Вашем столе обязательно должна находиться табличка с Вашим именем и указанием должности.
На журнальном столике в зале ожидания всегда должна находиться свежая пресса. Сотрудникам запрещается поливать цветы кроме тех лиц, которые за это ответственные.
Помните, что общественные места должны быть чистыми и аккуратными. Руководство призывает Вас соблюдать порядок на своих рабочих местах и чистоту. Четко контролируйте свою рабочую нагрузку, чтобы избежать перегрузки и сильного утомления.
В свободное рабочее время допускается чтение профессиональной литературы для повышения своего профессионализма.
Обращайтесь за помощью в работе к своему непосредственному руководителю. Однако если Вы не можете решить важный вопрос по субординации и видите, что только обращение к руководителю организации может снять остроту ситуации, Вы можете обратиться напрямую к указанному лицу. Однако такие обращения не должны превратиться в систему.
Руководители нашей организации исповедуют политику "открытых дверей", т. е. Вы можете войти в кабинет только, если дверь открыта. Закрытая дверь - означает проведение встречи или совещания, которые нельзя прерывать ни в коем случае. В случае экстренной необходимости обращайтесь: по телефону к соответствующему лицу; к лицу, способному решить Вашу проблему.
Запрещается принимать пищу на рабочих местах. Исключение составляют кофе, чай, другие безалкогольные напитки.
Раз в месяц сотрудники организации проводят совместно время (прогулки на природе, театры, кино, концерты и т. п. )
Праздники, юбилеи, дни рождения и т. п. отмечаются после работы и за счет собранных средств коллективом. Праздники, которые отмечаются сотрудниками вместе: Общие праздники, принятые в стране Знаменательные даты в жизни организации.
Два раза в месяц сотрудники могут быть привлечены на повышение своего профессионализма, т. е. задействованы на семинар (2-3ч после работы). Сотрудники принимаются на работу по установленной процедуре.
Следующие нарушения приведут к немедленному отстранению от работы или увольнению:
разглашение того, что является конфиденциальной информацией; отказ от выполнения работы в соответствии с должностными инструкциями или указаниями руководства; явное неуважение к клиенту;
изучение информации наших клиентов в базе данных, не связанных с должностными обязанностями; рукоприкладство на территории организации;
намеренная фальсификация трудовой автобиографии, личных данных, записей, связанных с оплатой труда и т. п. ; наличие оружия или наркотиков на территории организации;
намеренное разрушение собственности организации, включая информационную систему;
нахождение на территории организации в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; курение на рабочем месте; воровство собственности организации или ее сотрудников;
грубое угрожающее поведение по отношению к коллегам по работе или руководству;
Следующие нарушения будут вести к стандартному дисциплинарному наказанию:
отсутствие на работе, опоздание, чрезмерная отлучка с рабочего места; плохое исполнение работы, письменных и устных указаний; нарушение правил охраны труда и техники безопасности;
приглашение на территорию организации родственников, друзей и знакомых (если они не являются клиентамиорганизации) без согласования с непосредственным руководителем; неряшливый вид;
нарушение правил личной гигиены, чрезмерное использование парфюмерии и косметики, создающее нездоровые и нежелательные условия труда.
В случае отсутствия на работе в форме опоздания к работнику применяется следующая схема дисциплинарных взысканий: первое опоздание - устное предупреждение, второе опоздание - письменное предупреждение, третье опоздание – увольнение
Руководство оставляет за собой право оценивать (анализировать) телефонные разговоры и встречи сотрудников с целью оценки качества обслуживания клиентов (уважение, профессионализм поведения, знание работы). Трудовые споры в нашей организации решаются через переговоры Руководства с сотрудниками, в случае, отсутствия договоренности между вышеназванными сторонами, споры решаются по законодательству РФ. Увольнение из организации осуществляется по процедуре описанной в приложении. Руководство ждет от Вас знания корпоративных правил, принятие их и соблюдение.