8

Содержание

• Задача 1 3
• Задача 2 9
• Список литературы 11
• Задача 1
• В цех пришёл новый слесарь-лекальщик. Он быстро освоился с работой и почувствовал себя в новом коллективе уверенно. Этому способствовали общительный характер, знание огромного количества анекдотов и дар рассказчика.
• Однако с мастером отношения были натянуты. Мастер не одобрял постоянные отлучки рабочего, частые перекуры, разговоры на посторонние темы. Но план новичок выполнял, чувствовал поддержку авторитетных членов коллектива и стал игнорировать замечания и указания мастера.
• Однажды мастер потребовал привести рабочее место в порядок. Рабочий наотрез отказался и нагрубил: «Я не уборщица, убирайте сами», и на возмущённый крик мастера сказал: «Тихо, старик, не фыркайте кипятком!».
• И всё-таки мастер настоял на своём. Рабочий кое-как помахал метёлкой и тряпкой, а мастер вышел из цеха совершенно разбитый и потрясённый откровенной грубостью юноши, неумением держать себя в руках, с испорченным настроением.
• Как должен был поступить мастер в данном случае? Чем стресс отличается от фрустрации? Что требуется для создания оптимального эмоционального состояния?
• Решение:
• На мой взгляд, в данной ситуации имеет место конфликт между начальником и новым работником, который укрепляется в позиции неформального лидера коллектива. То, что молодой человек имеет все шансы им стать, видно из описания ситуации: он очень быстро адаптировался, стал «душой компании», ему, а не старому мастеру, отданы симпатии сотрудников. Кроме того, нельзя сказать, что свои обязанности он выполняет плохо. Наоборот, он быстро освоился с работой и выполнял план.
• Недовольство мастера вызывало не качество выполнения работы как таковой, а неформальные проявления неуважения и отказ от установленных им правил. Таким образом, имеет место конфликт между легитимным руководителем коллектива и неформальным лидером.
• Социологи установили: группа, связанная непосредственными отношениями людей между собой, склонна к поиску и признанию лидера - сильной личности с привлекательными качествами. Неформальные лидеры - это члены коллектива, официально не имеющие высшей руководящей должности, но которые благодаря набору персональных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение. Перечень факторов, определяющих возможность неформального лидерства, достаточно широк: возраст, стаж работы, деловая компетентность, коммуникабельность и инициативность, интеллектуальное развитие, личные психологические качества, хорошие ораторские способности. Механизм его возникновения связан с тем, что каждый участник коллектива признает (хотя бы на поведенческом уровне): человек, претендующий на лидерство, превосходит его по одному или нескольким параметрам.
• Феномен неформального лидерства в коллективе - медаль с оборотными сторонами. Задача руководителя - повернуть ее так, чтобы направить авторитет такого лидера в нужное русло. Главное - перераспределить его энергию: она должна быть потрачена не на интриги, а на решение задач.
• В вышеприведенном примере мастер допустил две существенные ошибки.
• Первая состояла в запоздалой диагностике неформального лидера. Руководитель видел его как молодого, коммуникабельного, способного сотрудника, но не более.
• Вторая ошибка - в нежелании найти компромисс с неформальным лидером, подстроить его энергию и инициативу под нужды и потребности фирмы.
• Погасить наметившийся конфликт мастер мог следующим способом. Разработав новую стратегию умеренного расширения фирмы, включить в нее предложения скрытого лидера, одновременно подчеркнув его значимость для организации. Никаких противопоставлений и открытых конфликтов! Естественным результатом мог стать долгий диалог с участием всех заинтересованных сторон. При этом инициативы неформального лидера и официальный путь развития фирмы обязательно нашли бы точки соприкосновения. В данном случае неформальный лидер стал серьезной проблемой для начальника. Если в столкновении он выберет самый жесткий способ - взыскания и увольнение, то значительная часть коллектива может принять уход неформального лидера как доказательство несостоятельности руководства.
• Очевидная истина заключается в признании неформального лидерства как естественного явления. В любом коллективе численностью от 10 человек рано или поздно появляется такой лидер. Если его нет - это лишь вопрос времени. Соответственно в крупных организациях их может быть несколько. Коллектив без лидера (как и лидер без коллектива) существовать не может. Задачу руководителя можно рассматривать как управление талантом неформального лидера. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального начальства, позволяя управлять коллективом чужими рукам, через неофициально признанного лидера. Кроме того, если в организации практикуется авторитарный стиль управления, деятельность скрытого лидера способна сгладить его издержки.
• Между тем в ситуации, когда неформальный лидер оказывает деструктивное влияние, разлагая коллектив и подрывая авторитет руководителя, существует ряд действенных способов его нейтрализации.
• Прежде всего надо вывести этого человека и его деятельность из тени, выделить область работ, соответствующую его интересам, публично согласовывая рабочие планы. Это позволяет привлекать сотрудников к открытому обсуждению предлагаемых изменений.
• Кроме того, неформальный лидер должен принять на себя ответственность за свои идеи и распространяемые слухи. Часто это ему не под силу. Публичная ответственность может испугать его.
• Другой метод борьбы с негативными следствиями неформального лидерства - в его легализации. Неформала надо ввести в группу официального начальства, предоставив новую должность (например, помощника мастера). Его влияние и власть сразу же станут законными, потеряв при этом свою оппозиционную привлекательность.
• Практика показывает, что легализация скрытого лидера - один из самых действенных способов. Но лучше всего изначально, до зарождения конфликта, рассматривать его как партнера. Необходимо мотивировать неформального лидера на тесное взаимодействие с руководством. В этом случае оно получит союзника по управлению, который способен эффективно проводить новые идеи и подкреплять официальные распоряжения. Надо помнить, что неформальный лидер отлично чувствует атмосферу коллектива. Трудно найти лучшего эксперта по внутренним проблемам. Поэтому очень результативно его привлечение к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей. Если же эти принципы и правила уже созданы, скрытый лидер может стать хорошим помощником по их внедрению. Он поможет рационально распределить обязанности, устранить межличностные трения. Равноправные консультации, распределение ответственности и (не в последнюю очередь) финансовая заинтересованность - лучшие методы общения с такими людьми.
• Как правило, при таком подходе неформальный лидер получает сильную мотивацию, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост. При этом доверие и лояльность коллектива будут сохранены. Такие отношения - большая удача для организации, так как неформальный лидер как надежная опора для руководителя - принцип успеха организации.
• Таким образом, самое разумное решение для мастера - не накалять конфликт, а найти с неформальным лидером общий язык и привлечь его на свою сторону.
• В подобной конфликтной ситуации участники конфликта испытывают сильные стрессовые переживания.
• Фрустрация выполняет для организма защитную функцию, создавая новую мотивацию, направленную на преодоление препятствия на пути реализации исходных мотивов. Ситуация, в которой такое препятствие возникает, называется стрессом. Стресс является одним из наиболее распространённых в наши дни видов аффектов. Он представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Стресс дезорганизует деятельность человека, нарушает нормальный ход его поведения.
• Рассмотрим способы создания оптимального эмоционального состояния в стрессовой ситуации. Конечно, оптимальный способ избавления от затянувшегося стресса - полностью разрешить конфликт, устранить разногласия, помириться. Если сделать это невозможно, следует логически переоценить значимость конфликта, например, поискать оправдания для своего оппонента.

Можно выделить различные способы снижения значимости конфликта. Суть первого способа - суметь извлечь пользу, что-то положительное даже из неудачи. Второй прием успокоения - доказать себе, что «могло быть и хуже». Сравнение собственных невзгод с чужим еще большим горем позволяет стойко и спокойно отреагировать на неудачу. Ещё один интересный способ успокоения: подобно лисице из басни сказать себе, что «то, к чему только что безуспешно стремился, не так уж хорошо, как казалось, и потому этого мне не надо».

Один из лучших способов успокоения - это общение с близким человеком, когда можно, во-первых, разрядить очаг возбуждения («излить душу»); во-вторых, переключиться на интересную тему; в-третьих, совместно отыскать путь к благополучному разрешению конфликта или хотя бы к снижению его значимости.

Для создания оптимального эмоционального состояния нужны:

1. правильная оценка значимости события;

2. достаточная информированность (разноплановая) по данному вопросу, событию;

3. запасные отступные стратегии - это снижает излишнее возбуждение, уменьшает страх получить неблагоприятное решение, создает оптимальный фон для решения проблемы. В случае поражения можно произвести общую переоценку значимости ситуации по типу «не очень-то и хотелось». Понижение субъективной значимости события помогает отойти на заранее подготовленные позиции и готовиться к следующему штурму без значительных потерь здоровья.

Задача 2

Методом наблюдения за работой продавцов соберите информацию о неконгруэнтности их поведения, опишите 2-3 ситуации.

Решение:

Под неконгруэнтностью в самом общем виде понимают состояние несоответствия невербальной информации и вербального сообщения.

Неконгруэнтность - согласно К. Роджерсу - несоответствие друг другу опыта человека и его представлений о самом себе. На уровне проявлений означает тревогу, ранимость, нецельность личности.

Способность выявлять в себе и других людях сигналы неконгруэнтности может предостеречь от многих ошибок. Неконгруэнтность может проявляться в оговорках по Фрейду. Выявление неконгруэнтности в других людях очень важно для внимательного и эффективного общения с ними.

В профессиональной деятельности продавцов такое качество как конгруэнтность имеет большое значение для их успешности. Обратное же состояние - неконгруэнтность - сразу же настораживает покупателя.

Можно привести несколько примеров из жизни. Так, яркими примерами неконгруэнтности можно считать многих представителей МЛМ МЛМ - это вид продвижения товара (услуги) от производителя к конечному потребителю, при которой компания-производитель распространяет свои товары или услуги через сеть независимых агентов (предпринимателей). Эти агенты, в свою очередь, привлекают других людей для распространения товаров или услуг., которые приходят в гости и пытаются произвести впечатление преуспевающих людей, чтобы привлечь в свою сеть новых участников. Почти все они при внимательном взгляде проявляли заметное несоответствие слов с присутствующим внутренним состоянием и даже внешним видом, одеждой, жестикуляцией. Человек, одетый в поношенную недорогую одежду, не должен притворяться богатым и преуспевающим. Это не убеждает. Слова говорят о человеке не так уж много. Гораздо больше говорит внешний вид, а точнее -- образ. Если на словах человек говорит одно, а его образ -- другое, вряд ли ему поверят.

Типичными примерами неконгруэнтности можно считать поведение продавцов-консультантов в магазинах одежды или обуви, которые пытаются убедить покупателя в том, что платье совсем не кажется большим, а туфли обязательнго разносятся и не будут жать. Также частым проявлением неконгруэнтности можно считать явную лесть покупателю (по поводу фигуры, вкуса, умения выбирать качественный товар и т.д.).

Список литературы

1. Альтшуллер А.А. Практическая психология для менеджера. - М.: Феникс, 2004. - 384 с.

2. Гуревич П. Практическая психология для всех. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Образование, 2007. - 512 с.

3. Макдермот Я., Яго В. Практический курс НЛП. - М.: Эксмо, 2007. - 464 с.

4. ОКоннор Дж. НЛП. Практическое руководство для достижения желаемых результатов. - М.: ФАИР, 2008. - 448 с.

5. Пугачёв В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 416 с.

6. Холл М. Путь НЛП. Образ действий, смысл и критерии овладения НЛП. - М.: Профит Стайл, 2008. - 384 с.