2

Управління знаннями як інструмент створення і використання нових знань в організації.

ПЛАН

• ВСТУП 3
• РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА 5
• • 1.1. Поняття управління знаннями 5
  • 1.2. Технології управління знаннями 10
  • 1.3. Розробка систем управління знаннями 13
  • 1.4. Поняття „навчальної організації” 16
  • 1.5. Процес управління знаннями на підприємстві 19
• РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА 23
• • 2.1 Характеристика досліджуваного підприємства 23
  • 2.2 Практична організація процесу управління знаннями на підприємстві 25
• ВИСНОВОК 33
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 35

ВСТУП

Як це ні дивно, але дотепер існує думка, що управління знаннями в Україні неперспективно й успішні проекти в даній області в нашій країні відсутні. Однак дійсність постійно спростовує такі твердження.

В міру розвитку вітчизняного бізнесу мінялися як задачі, так і набір інструментів управління знаннями. Наприклад, у середині 90-х років мова йшла, насамперед, про подолання інформаційної перевантаженості. Кілька років після, коли були накопичені визначений досвід і знання, задачі менеджерів по управлінню знаннями змінилися. Поряд з виконанням функцій, повязаних з подоланням інформаційної перевантаженості, перед ними постали задачі збереження вже отриманого досвіду і більш глибокої кастомізації (від англ. customіze - "виготовлення на замовлення") зовнішніх і внутрішніх ресурсів:

· розробка так званих профілів знань - спеціальних інформаційних продуктів, що містять тільки необхідні для цільової групи користувачів інформацію і знання;

· структуризація наявних знань і накопиченого досвіду;

· інформаційна підтримка бізнесу - робота з запитами внутрішніх клієнтів.

І тільки біля пяти років тому цей напрямок уперше був названий терміном, що уже не один десяток років використовується за кордоном, - „управління знаннями” (knowledge management). Саме тоді зявилися центри знань - підрозділи, співробітники яких виконують функції, повязані з управлінням знаннями: структурування і кастомізацію джерел знань, розробку „карт знань”, формування умов для виявлення експертів, створення нових знань і т.д. Іноді вони ж здійснюють інформаційну підтримку бізнесу (дослідження з запитів внутрішніх клієнтів, пошуки оптимальних ресурсів інформації і знань, моніторинг використання наявних джерел, навчання співробітників користуванню ресурсами).

Основна мета даної курсової роботи полягає у дослідженні системи управління знаннями як інструменту підвищення ефективності діяльності організації.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємоповязаних завдань:

· розкрити сутність поняття „управління знаннями”;

· вивчити теоретичні основи побудови систем управління знаннями;

· дослідити можливості побудови систем управління знаннями на підприємстві;

· розглянути особливості функціонування системи управління знаннями на прикладі діючого вітчизняного підприємства.

Предметом курсової роботи є економічні відносини, які виникають в процесі створення та функціонування систем управління знаннями на підприємстві.

В якості обєкта курсової роботи виступає система управління знаннями як наука та як інструмент підвищення ефективності діяльності підприємства.

Курсова робота складається зі вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, завдання, предмет та обєкт дослідження. Основна частина присвячена дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1.1. Поняття управління знаннями

Сьогодні, в обстановці гострої конкурентної боротьби, щоб приймати адекватні рішення, важливо чітко знати, якою сумою знань розташовує організація. Зараз це необхідна умова виживання. На щастя, майже всі компанії володіють величезним вихідним багажем даних і практичного досвіду. Поки ця інформація розосереджена в базах даних, сховищах документів, повідомленнях електронної пошти, звітах про продажі і, зрозуміло, у головах співробітників. Проблема в тім, щоб організувати доступ до цих даних, додавши ним зручну для використання форму. Це не завжди просто, а коли потрібно до того ж вирішити ці задачі швидко, так, щоб прийняти на основі аналізу інформації невідкладне рішення, задача може виявитися практично нездійсненною - якщо ви не маєте у своєму розпорядженні систему управління цією інформацією [6, c.72].

Концепція управління знаннями відноситься до числа тих розпливчастих понять, що можуть одночасно здаватися як усеосяжними, так і не означаючими нічого конкретного. За останні роки цю концепцію ототожнювали то з управлінням документами, то з інформаційними системами для бізнесу, то з засобами колективної роботи, то з корпоративними порталами і багатьма іншими модними новинками. Але система управління знаннями - це не просто окремо узятий продукт. Мова скоріше йде про всеохоплюючу стратегію підприємства, ціль якої - виявити і звернути на користь фірмі всю наявну в неї інформацію, досвід і кваліфікацію співробітників, для того щоб підвищити якість обслуговування клієнтів і скоротити час реакції на мінливі ринкові умови.

Поняття "управління знаннями" (Knowledge Management, КМ) народилося в середині 90-х років у великих корпораціях, де проблеми обробки інформації придбали особливу гостроту, ставши критичними. Зясувалося, що основне вузьке місце - це обробка знань, накопичених фахівцями компанії (саме такі знання забезпечують їй перевагу перед конкурентами). Знання, що не використовується і не зростає, і, у кінцевому рахунку, застаріває і стає марним, точно так само, як гроші, що зберігаються, не перетворюючись в оборотний капітал, у кінцевому рахунку, знецінюються. Знання ж, що поширюється, здобувається й обмінюється, навпаки, генерує нове знання. Існують десятки визначень знання, але в системах KM знання - це фундаментальний ресурс, що базується на практичному досвіді фахівців і на даних, використовуваних на конкретному підприємстві [9, c.25].

У таблиці 1.1 наведено аналіз основних джерел з проблеми управління знаннями, на яких базується дана курсова робота.

Таблиця 1.1

Аналіз використаних джерел при підготовці курсової роботи

Ресурси знань розрізняються в залежності від галузей індустрії і додатків, але, як правило, у них входять методики, технології, процедури обробки інформації, що нагромадилися в процесі функціонування підприємства; керівництва, листи, новини, дані про замовників і конкурентів, схеми, креслення й інші дані. Традиційно проектувальники систем управління знаннями орієнтуються в основному на менеджерів, хоча є і тенденція взяти до уваги більш широке коло працівників організації.

Таким чином, управління знаннями - загальна назва для методик, що організують процес комунікацій (цільового спілкування) у корпоративних співтовариствах, направляючи його на витяг нових і відновлення існуючих знань і компанії, що допомагають співробітникам, вчасно вирішувати задачі, приймати рішення і починати необхідні дії, одержуючи потрібні знання в потрібний час. Такі методики на 80% використовують гуманітарні технології, і тільки на 20% - рішення в області інформаційних технологій [9, c.97].

Застосування методик управління знаннями уможливлює використання колективного досвіду та знань і перетворення їх у корпоративний капітал.

Для інтеграції в єдиний комплекс системи управління знаннями використовують ряд технологій:

· традиційні системи автоматизації й інформаційно-пошукові системи;

· електронну пошту, корпоративні мережі і Інтернет-сервіси;

· бази і сховища даних (data warehouse);

· системи електронного документообігу;

· спеціалізовані програми обробки даних (наприклад, статистичного аналізу);

· експертні системи і бази знань.

Кожна компанія має місію, у якій формулюються задачі, що вона перед собою ставить і відбивається її позиціонування. Розумно припустити, що штат компанії складають співробітники, сукупність знань яких дозволяє слідувати місії.

Досвід і знання конкретного співробітника, перед яким поставлена задача, можуть виявитися недостатніми для її вирішення, але в правильно організованій фірмі сукупність знань персоналу забезпечує досягнення мети.

Тому методики управління знаннями в компанії вимагають формування співтовариств.

Фахівці вважають, що в організаціях у тій чи іншій формі використовуються тільки 20% усіх знань, що стають "явними"; це означає, однак, що 80% залишаються незатребуваними. Вони залишаються в серцях і розумах співробітників даних організацій. Доступ до цих "невиражених" знань може бути отриманий тільки в процесі взаємодії людей. Основним механізмом для створення високо цінних знань і їхнього застосування є спілкування серед співробітників, що спільно працюють у рамках даної організації, а таке спілкування цілком знаходиться в сфері впливу співтовариств [8].

У компаніях, де не застосовуються методики управління знаннями, вирішення задач і прийняття рішень регулярно здійснюється в умовах недостатньої поінформованості співробітників, які використовують тільки власний досвід і знання, що не завжди відповідає необхідній для вирішення нових задач компетенції.

Носіями знань є люди. Саме цінність накопичених ними знань і досвіду конвертується в остаточному підсумку в прибуток компанії.

Передача знань відбувається під час спілкування чи комунікації між людьми, спрямованої на одержання необхідних знань для вирішення задач чи прийняття рішень.

Комунікації можуть бути персональними і груповими, безпосередніми чи заочними.

Персональні комунікації (спілкування) використовуються в повсякденному житті, наприклад, тоді, коли співробітник звертається за порадою чи консультацією до колеги.

Для забезпечення ефективності групових комунікацій застосовуються гуманітарні заходи, які організують процес спілкування в групах, що направляють його на отримання потрібних знань з розумів співробітників і передачу їхнім колегам, яким вони необхідні для вирішення актуальних задач. До таких заходів можна віднести звичні наради, семінари, конференції, зїзди і т.д.

Заочні комунікації можуть відбуватися, наприклад, за допомогою паперових чи електронних документів і послань [8].

1.2. Технології управління знаннями

Роль гуманітарних технологій полягає в створенні спеціальних умов, при яких обмін знаннями відбувається не хаотично, а цілеспрямовано.

Існує деяка різниця між інформацією і знаннями. Інформація сама по собі може виявитися в принципі марною, якщо, зіштовхнувшись з задачею, у працівника не виникає розуміння, де шукати необхідну інформацію, як неї використовувати і до кого звернутися по допомогу. Знання знаходяться в розумах людей і виявляють себе в момент взаємодії між ними. У процесі спілкування співробітники обмінюються знаннями, що неможливо почерпнути з документації й інших джерел інформації. Необхідно направляти цю взаємодію на досягнення мети, генерацію нових ідей і відновлення існуючих знань.

Оскільки передача знань відбувається тільки під час взаємодії між конкретними людьми, формування співтовариства як середовища людей, обєднаних загальним професійним інтересом чи загальною метою, що дозволяє установити контакт між тими, хто шукає знання і джерелом знань в умовах довіри і з використанням сформованих особистих звязків один з одним - є найважливішою задачею [2].

Перешкодою на шляху впровадження методик управління знаннями може стати внутрішня конкуренція. Тому формування атмосфери спілкування в співтоваристві, корпоративної культури повинне враховувати цю особливість людей і направлятися на те, щоб вони поділялися знаннями з радістю.

Якщо основним мотивом співробітника є не індивідуальне лідерство, а досягнення мети, то колектив здатний при сприятливих умовах досягти великих результатів, ніж сума результатів, досягнутих під час відсутності кооперації.

Рішення в сфері інформаційних технологій (ІT-рішення) підтримують правила, що супроводжують процес управління знаннями, допомагають зняти барєри на шляху вирішення задач формування єдиного робочого середовища, реалізації механізму відчуження, нагромадження, використання і модифікації знань, підтримки інновацій і доведення інформації про їх усім зацікавленим у них співробітникам.

Однак ІT-рішення не відіграють домінуючу роль у методиках управління знаннями: якщо в фірмі не будуть проводитися заходи щодо формування культури спільної роботи і загального доступу до даних, то ніякі ІT-рішення не дозволять одержати відчутні результати. Так само як і використання, тільки лише гуманітарних технологій без залучення інформаційних технологій не приведе до ефективного управління знаннями.

Форма представлення знань повинна уможливлювати їхній пошук і освоєння з метою наступного використання. Це означає, що знання, формалізовані в явному виді, будучи освоєними, можуть стати частиною досвіду співробітника і бути використані їм для вирішення задач і прийняття рішень.

От тільки деякі задачі, що неможливо вирішити без використання рішень у сфері інформаційних технологій для управління знаннями [2].

1. Система управління знаннями зберігає знання в контексті вирішення задач, виконання проектів і відносин між людьми. Контекст відбиває діловий процес, що привів до бажаного результату. Контекст розкриває і фонову інформацію, альтернативи, що були випробувані, а також причини, по яких вони не принесли бажаних результатів. Знання, що можуть бути використані для удосконалювання ділового процесу, перенесені в нові продукти і послуги.

2. Система управління знаннями направляє дії користувачів з метою розміщення інформації з визначених правил, що дозволяють у майбутньому успішно її знаходити і використовувати;

3. Стає можливим використання звязків, що зберігаються в системі, "люди/зміст". Навіть якщо ви не змогли знайти в системі знання у повному обсязі, що ідеально підходять для вирішення вашої нової задачі, ви можете використовувати звязок "людина/зміст" і знайти, таким чином, людину, що є носієм необхідних вам знань.

4. Зменшення залежності знань від людей, що володіють ними. Ви можете відчути це, вводячи в курс справи нових співробітників. Крім того, зводяться до мінімуму втрати, повязані зі звільненням співробітників в інші компанії (утрати знань, важливих для ведення бізнесу; утрати звязків із ключовими клієнтами/постачальниками)

5. Заочні комунікації не тільки зменшать необхідність витрачати час на особисті зустрічі. Знання, отримані в процесі персональних заочних консультацій будуть збережені в системі разом з контекстом і можуть бути використані потім усім співтовариством чи групою.

6. Доступ у будь-який час, у будь-якому місці не створює обмежень на тривалість заочних комунікацій і гарантує, що ви зможете одержати накопичені компанією знання в потрібний час, а не тільки в момент персонального спілкування чи заходів, що забезпечують групові комунікації.

1.3. Розробка систем управління знаннями

На рисунку 1.1 наведена спрощена схема основних циклів процесів управління знаннями.

2

Рис. 1.1 Основні цикли процесів управління знаннями [9]

Упровадженню звичайно передує процедура формалізації діяльності підприємства методом онтологічного аналізу, що зводиться до опису типових сутностей (для ІT-системи - інформаційних обєктів) і виявленню обґрунтованих взаємозвязків між ними.

Система управління знаннями автоматично направляє дії користувачів відповідно до онтології, що була отримана на етапі формалізації. Це виражається в тім, наприклад, що при наповненні системи не створюється безглуздих структур, оскільки в онтології описані правила звязування обєктів.

Двома основними процесами, що знаходяться в постійному циклі і підтримуються ІT-системою, є:

· процес нагромадження і використання знань;

· процес постійного удосконалювання формальних описів (онтології).

Ці два процеси взаємозалежні між собою, тому в системі передбачена можливість модифікації онтологічного опису в процесі експлуатації системи без необхідності її перепрограмування.

Саме створення систем управління знаннями змушує задатися питанням, що залишається каменем спотикання вже для другого покоління розроблювачів автоматизованих систем, - де і як добувати інформацію (дані і знання)?

Корпоративна інформація може зберігатися в двох формах. Матеріальна, чи явна, інформація - це дані і знання, які можна знайти в документах організації у формі повідомлень, листів, статей, довідників, патентів, креслень, відео- і аудіозаписів, програмного забезпечення і т.д. Персональна, чи прихована, інформація - це персональне знання, нерозривно повязане з індивідуальним досвідом. Його можна передати шляхом прямого контакту - "віч-на-віч ", за допомогою спеціальних процедур отримання знань. Саме приховане знання - це практичне знання, що є ключовим для прийняття рішень і управління. У дійсності ці два типи інформації, як дві сторони однієї медалі, однаково важливі в структурі системи управління знаннями [9, c.105-106].

При розробці систем управління знаннями можна виділити наступні етапи.

1. Нагромадження. Стихійне і безсистемне нагромадження інформації в організації.

2. Витяг. Процес переносу компетентності фахівців на аналітика. Це один з найбільш складних і трудомістких етапів, від його успішності залежить подальша життєздатність системи.

3. Структурування і формалізація. На цьому етапі повинні бути виділені основні поняття, вироблена структура представлення інформації. Вона повинна бути максимально наочною і такою, щоб її було легко змінювати і доповнювати. Саме на цьому етапі створюються описи і моделі бізнес процесів і структури потоків інформації.

4. Проектування системи. Предметна постановка задачі, розробка архітектури і специфікацій для програмування.

5. Програмна реалізація. Розробка власне програмного комплексу системи.

6. Обслуговування. Під ним розуміється коректування формалізованих даних і знань (додавання, відновлення); "чищення" - видалення застарілої інформації; фільтрація даних і знань для пошуку інформації, необхідної користувачам.

Це не єдино можливий опис процесу розробки, але воно дозволяє зрозуміти, що відбувається при створенні реальних систем управління знаннями. У літературі досить докладно описані лише етапи проектування і реалізації, при тому, що основну складність представляють етапи витягу і структурування. Мало хто з розроблювачів знає, що існує наука за назвою "інженерія знань" (knowledge engіneerіng), яка виникла в руслі розробки інтелектуальних систем, чи систем, заснованих на знаннях, приблизно 15-20 років тому [15].

Оскільки основна проблема інженерії знань - це процес отримання знань, розроблювачам систем KM і в першу чергу аналітику необхідно чітко розуміти природу й особливості цих процесів. Можна виділити три основних аспекти процесу отримання знань:

· психологічний;

· лінгвістичний;

· гносеологічний.

Слід зазначити, що навіть якщо мова йде про розробку традиційної інформаційної системи, а не системи KM, проблеми інженерії знань не утрачають своєї актуальності.

З трьох аспектів отримання знань найбільш важливий психологічний, оскільки він визначає успішність і ефективність взаємодії (спілкування) аналітика з основним джерелом знань - фахівцями підприємства.

1.4. Поняття „навчальної організації”

Отже, сьогодні управління знаннями і здатність організації до навчання стають ключовою компетенцією фірмового менеджменту. Серед менеджерів сфери управління людськими ресурсами, що особливо займаються розвитком персоналу, з 80-х років великою популярністю користається концепція "навчальної організації". Розроблені на її базі моделі і методи мають високу евристичну цінність, допомагають менеджерам більш глибоко і плідно організовувати навчальні процеси на підприємствах.

Термін „навчальні організації” (learnіng companіes), що широко поширився в Європі і США в 1990-і рр., в Україні став відомий недавно. Одна з відомих у нас концепцій навчальної організації належить американцю П. Сенге. Інша, "європейська", була розроблена декількома авторами: Т. Бойделом, Н. Діксоном і П. Сенджем.

Навчальні організація - це не нова модель побудови і розвитку компанії, а скоріше комбінація передових управлінських інструментів, зведених воєдино [3, c.88].

Концепція П. Сенге базується на пятьох "уміннях організації".

Перше "уміння" - майстерність в удосконалюванні особистості. Хоча в бізнес приходять енергійні люди, мало хто з них досить довго залишається "на підйомі". Більшість починають берегти сили і вже до 30 років утрачають відданість до справи, почуття особистої значимості і наснага. Однак лише деякі компанії заохочують своїх співробітників у русі вперед, інші в результаті мають невикористані ресурси, що пропадають.

Друге "уміння" - це інтелектуальні моделі. Моделі як стереотипи у відношенні різних управлінських ситуацій так само укорінені в нас, як і чисто побутові. Саме тому багато гарних управлінських ідей так і залишаються не втіленими в життя.

Третє "уміння" - це загальне бачення. Багато керівників не додають значення тому, що їхнє особисте бачення розвитку організації не зрозуміле і не поділюване всіма співробітниками. На думку П. Сенге, завдяки загальному баченню люди учаться не тому, що їм так веліли, а тому, що їм цього хочеться.

Четверте "уміння" - це групове навчання. Однак у даному випадку мова йде не тільки про тренінги чи семінари, але і про вільний обмін думками в групах - діалозі. П. Сенге думає, що саме діалог між співробітниками приводить до таких прозрінь, що можуть бути абсолютно недоступні для кожного окремо.

Пяте "уміння" - це системне мислення. Без цієї дисципліни всі інші уміння залишаються розрізненими прийомами, модною новинкою науки управління. При цьому життєво важливо, щоб усі пять "умінь" розвивалися не по окремості, а системно.

Навчальна організація припускає, що навчання - не просте нагромадження знань, а осмислений розвиток уміння їх використовувати. Є багато думок щодо властивостей, якими повинна володіти організація, щоб вважатися „навчальною”. Автори "європейської" концепції дають 11 характеристик навчальної організації.

1. Навчальний підхід до вироблення стратегії. Стратегія і політика компанії розглядаються як процес, що безупинно протікає. Бізнес-плани постійно міняються, удосконалюючись з урахуванням виникаючих факторів.

2. "Партисипативна" політика управління. Працівники організації беруть участь у виробленні стратегії і політики компанії. Політика організації відбиває цінності всього колективу, а не тільки її топ-менеджменту.

3. Інформаційна відкритість. Інформація в більшому ступені використовується для розуміння прийняття правильних рішень, що відбувається в цілях, а не як підстава для винагороди чи покарання.

4. Облік і контроль діяльності організації. Системи обліку, бюджетування й аналізу будуються таким чином, щоб вони були корисні в процесі навчання й удосконалювання людей. Фінансові системи будуються таким чином, щоб кожен працівник почував відповідальність за ті ресурси, що знаходяться в нього в розпорядженні.

5. Внутрішній обмін послугами. Кожен підрозділ і поставляє, і споживає послуги. Підрозділи, відділи, секції мають реальні можливості для того, щоб діяти за своїм розсудом.

6. Гнучкі механізми винагороди. Поняття "винагорода" розглядається ширше, ніж оплата праці. Усі працівники залучені в процес визначення оптимальних форм винагороди. Головний принцип визначення винагороди - внесок працівника в загальні результати діяльності організації.

7. Структура, що надає працівникам можливості. Підрозділи й інші "границі" елементів організації розглядаються скоріше як тимчасова структура, яку при необхідності можна змінити. Посади і ролі в організації розподілені таким чином, що створюють умови для експериментів і росту. Організація має звід регламентів і процедур, хоча вони і не мають визначального значення і завжди можуть бути змінені після відповідного обговорення.

8. Постійне "сканування" навколишнього середовища. В обовязки кожного працівника входить збір інформації для організації про те, що робиться за її межами. На кожних зборах працівників розглядаються події, що відбуваються в їх бізнес-оточенні.

9. Спільні проекти організації і повязаних груп. Організація вибудовує партнерські відносини з постачальниками і споживачами послуг. Організація виступає ініціатором у здійсненні спільних проектів зі споживачами, постачальниками, не упускаючи можливості спільного навчання.

10. Клімат, що сприяє навчанню. Головний принцип роботи для кожного працівника організації - завжди прагнути до вивчення й удосконалювання того, що робиш. Кожен працівник має право на помилку. Працівники мають у своєму розпорядженні час, щоб обговорювати й аналізувати практику, учитися на власному досвіді.

11. Постійний саморозвиток кожного співробітника. На кожного працівника виділяється визначений бюджет для його саморозвитку; він самостійно вибирає необхідні для себе теми. В організації заохочується уміння брати на себе відповідальність. Індивідуальні потреби в навчанні кожного працівника - центральна ланка планування його карєри [3, c.90-93].

1.5. Процес управління знаннями на підприємстві

Пропонована тут модель процесу управління знаннями виходить з того, що аналіз і представлення про реальність, а, отже, і створення нової реальності на підприємстві можливі лише на базі трьох основних процесів - праці, навчання й організації. Лінійність (ліворуч праворуч і зверху вниз) нашого письмового способу комунікації (текстів) припускає (насамперед, у графічній формі) і лінійний характер протікання процесу і побудови ієрархічних відносин. Модель може бути правильно зрозуміла лише тоді, коли процеси представляються як одночасні, замкнуті і синхронно реалізовані (рис. 1.2).

2

Рис. 1.2 Модель процесу управління знаннями [3]

У якості метапроцесів на схемі показані комунікація і рефлексія. Комунікація як потік і обмін інформацією усіх видів і у всіх напрямках визначає якість контактів і звязків по всій організації, що не тільки виникають завдяки їй, але і впливають на неї. Зворотний звязок - найважливіша складова частина комунікації. Для високорозвинених комунікаційних процесів характерна безліч типів зворотного звязку. У практиці менеджменту спостерігаються різноманітні труднощі в сфері комунікації. Монологові режими замість діалогових, проблеми прийнятності інформації і її вірогідності - лише деякі із симптомів наявності комунікаційних барєрів у навчанні і застосуванні знань.

Рефлексія на відміну від вивчення є метапроцесом складного навчання. У кантіанському змісті рефлексія - це стан занепокоєння, що виникає під впливом постановки під питання "абсолютних" істин, умоглядних моделей, конструкційних принципів навколишньої дійсності, знань, цінностей, прямих і непрямих наслідків і т.п. Комунікація і рефлексія - це, по суті, метапроцеси, що у принципі не мають кінця і не можуть бути довершені.

Субпроцеси цієї моделі можуть, з одного боку, протікати плавно і послідовно, з іншого боку - мати рекурсивний, круговий характер. У той же час вони легко комбінуються, даючи щораз різні результати.

Субпроцеси реалізуються на трьох рівнях. У „навчальних організаціях” відносно часто вони йдуть на індивідуальному і груповому рівнях. Ключовою задачею управління знаннями є організація третього, інституціонального рівня, тобто структур і політики стосовно внутріфірмових і зовнішніх процесів виробництва, розподіли і використання знань (наукові дослідження і розробки, професіоналізація, управління людськими ресурсами і т.п.). На цих трьох рівнях здійснюється ряд приватних процесів.

Сприйняття в даному контексті розуміється як чутливість. Це здатність до раннього розпізнавання проблем, шансів, погроз, ресурсів; знання різних перспектив і потреб у засобах їхньої підтримки; знання про можливий розпад складної реальності на складові частини, виникненні помилкової динаміки і "псевдовиробництва" у результаті фундаментальних протиріч у структурі організації.

Пошук і аналіз інформації (даних, повідомлень, знань і т.п.) чреватий насамперед проблемами науково-стратегічного, методологічного й економічного характеру, повязаними з ідентифікацією знання і його джерел (у тому числі гіпотетичних) і витратами на обробку інформації. Перед менеджментом постає питання про пріоритетність знання, яке знання визнати, чи ж проігнорувати і виключити як підозріле в змісті чи якості надійності. Соціологія стверджує, що в будь-якій системі є привілейоване знання, інше ж знання, так називане аматорське (наприклад, молодих чи, навпаки, людей похилого віку), у розрахунок не приймається [3, 9].

У ході субпроцеса "планування і прийняття рішень" особливо виразно виявляється необхідність нової парадигми управління знаннями, що виключила б сегментування праці, навчання й організаційного процесу. Ці три основних процеси виявляться ефективними, якщо вони будуть інтегровані, тобто синхронізовані й увязані один з одним. Стратегічне значення процесу "організація" у виді планів і рішень у рамках процесів "праця" і "навчання" стає відразу ж очевидним, якщо він не обмежується індивідуальним (персональним) рівнем, а переходить на груповий (культурний) і інституціональний (політичний) рівні. Саме в цьому і полягає головна задача управління знаннями на підприємстві.

Субпроцес "дія" варто розуміти як використання знань, як акції, методи, підходи. Хоча дія часта має потребу в корекції і коректується, по суті, воно необратимо. Це відноситься насамперед до дії, що уже здійснилася. Необхідні корективи можуть бути внесені в нові, інші дії, тому кожна дія несе із собою шанси для нового початку.

Дія надзвичайна тісно повязана із субпроцесом, що на схемі позначене як бажання. У рамках цього субпроцеса виникає питання про владу: чи можна ефективно діяти проти власної і чужої волі. Для успішних дій в організації необхідно, насамперед, наявність бажання. Це можливо лише при погодженості явного і неявного знання, при наявності навичок праці і досвіду. Прийнятність бажання для організації повинна забезпечуватися відповідністю між чеканнями і можливістю їхнього виконання.

Класичні організаційно-психологічні теми мотивації, опору, ідентифікації, участі чи неучасті виявляються в питанні, яким чином реальний намір (індивідуальне, групове чи інституціональне) може бути побудовано, як процес і які відносини напруженості чи джерела розриву повинні бути враховані.

Якщо бажання вступає в конфлікт із владою, то задіються різні оцінні системи, що і складають основу процесу оцінок. Оцінка в розглянутому контексті відбиває особисту установку людей, що складається свідомо чи неусвідомлено. Ця установка знаходиться в динаміку двоякого обрію:

· по-перше, це щось дане, реальне, так називаний фактичний стан;

· по-друге, є ще "нефактичний стан", це повинно б бути, щось бажане (у психоаналітичному змісті), свого роду передбачення, "реальна утопія".

Тому оцінка і є справжнім двигуном розвитку.

Запропонована модель управління знаннями розрахована в першу чергу на малі і середні підприємства. Необхідність у її розробці викликана, зокрема, тим, що система менеджменту знань у великих підприємствах з їхньою традицією диференціації виробництва, розподілу знань і відповідними структурами нереальна для малих і середніх компаній [3,9].

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

2.1 Характеристика досліджуваного підприємства

В якості досліджуваного підприємства ми обрали технокомплекс „Інститут монокристалів” (далі - технокомплекс „ІМК”).

Науково-технологічний комплекс "Інститут монокристалів" НАН України розпочав свою історію у 1955 році як Харківська філія Всесоюзного науково-дослідного інституту хімічних реактивів (ИРЕА, м. Москва).

В 1961 році філію було перетворено у Всесоюзний науково-дослідний інститут монокристалів, сцинтиляційних матеріалів і особливо чистих хімічних речовин Міністерства хімічної промисловості СРСР.

У 1975 році на базі інституту створено науково-виробниче обєднання "Монокристалреактив", до якого увійшли також Харківський завод хімреактивів, заснований у 1934 р.

У 1991 році обєднання перейшло у підпорядкування Національної Академії наук України і у 1995 році на його базі було створено Науково-технологічний комплекс "Інститут монокристалів".

Сьогодні НТК "Інститут монокристалів" є державною науковою установою, до складу якої входять:

· Інститут монокристалів НАН України;

· Інститут сцинтиляційних матеріалів НАН України;

· Науково-технічний центр імунобіотехнології;

· ДП "Науково-дослідний інститут мікроприладів";

· ДП "Завод хімічних реактивів";

· ДП "Науково-дослідний технолгічний інститут функціональної мікроелектроніки".

Основними науковими інтересами вчених комплексу є фундаментальні дослідження процесів росту кристалів, взаємодії випромінювання з речовиною; пошук нових кристалічних середовищ та комплексні дослідження фізичних явищ в монокристалах; теорія нелінійних явищ, транспорту та структуроутворень у конденсованих станах речовин; розробка технології одержання сцинтиляційних детекторів і створення пристроїв на їх основі; хімія і технологія фотоактивних органічних сполук, хіральних та рідкокристалічних матеріалів, аналітична хімія та структурні дослідження, хімія і технологія матеріалів фармацевтичного та медико-біологічного призначення; В останній час широка увага приділяється розробки та вдосконаленню імуноферментних тест-систем для діагностики актуальних хвороб людини та тварин, створенню референс-панелей для стандартизації лабораторної діагностики сучасних інфекційних хвороб за допомогою імуноферментних та молекулярно-генетичних методів досліджень; розробка безприладних швидких імунохроматографічних тестів для діагностики інфекційних хвороб.

За роки діяльності вченими інституту, а тепер комплексу розроблено технології отримання унікальних за розмірами пластмасових сцинтиляторів з розвинутою поверхнею, які за своєю радіаційною стійкістю і світловиходом перевершують кращі світові аналоги, створено унікальні технології і обладнання для автоматизованого вирощування великогабаритних лужногалоїдних кристалів і виготовлення на їх основі сцинтиляційних детекторів для медичних томографічних гамма-камер. Запропоновано і реалізовано ідею вирощування монокристалів лейкосапфіру в захисних газових середовищах, на основі якої створено нову технологію вирощування великогабаритних кристалів сапфіру. Розроблено нове покоління ростових установок і організовано їх серійний випуск. Розроблено наукові основи спрямованого синтезу люмінофорів із заданими фізичними і хімічними властивостями, знайдено та досліджено низку нових хімічних реакцій, що мають велике фундаментальне значення для теоретичної, експериментальної органічної хімії та органічного матеріалознавства. Створені імуноферментні тест-системи для ряду захворювань, що передаються через кров, зокрема, ВІЛ/СНІД, вірусні гепатити В і С, комплексу TORCH-інфекція.

НТК "Інститут монокристалів" має тісні творчі звязки з багатьма провідними науковими центрами і університетами Росії, Білорусі, США, Ізраїлю, Китаю, Індії, Японії та країн Західної Європи.

2.2 Практична організація процесу управління знаннями на підприємстві

Увага до питань організаційного навчання не слабшає з тих пір, як стали проводити звязок між навчанням і одержанням прибутку. Навчання, і обмін знаннями важливі для компанії, оскільки представляють проміжний етап між застосуванням уже наявних ідей і генерацією нових. У цьому випадку навчання не закінчується вирішенням однієї поточної задачі, а розглядається як довгостроковий проект, коли всякий раз в іншій робочій ситуації вже отримані знання не відкидаються, а накопичуються, систематизуються і стають ресурсом, який дозволяє передбачати нові ринкові можливості.

В даному параграфі курсової роботи розглянемо особливості організації процесу управління знаннями в технокомплексі „ІМК”. Процес управління знаннями на підприємстві складається з наступних елементів:

· створення навчального середовища на підприємстві;

· навчання правильному використанню інформації;

· навчання роботі із системою управління знаннями підприємства;

· навчання принципам роботи організації;

· навчання спільному використанню знань;

· навчання в клієнтів.

Розглянемо їх докладніше.

Створення навчального середовища на підприємстві. Технокомплекс „ІМК” з метою створення комфортного робочого середовища для навчання, крім перепланувань робочого простору, прагне організувати саму роботу так, щоб вона була в радість. Дослідження доводять, що в процесі навчання в організмі людини формуються нові білкові структури. З огляду на той факт, що здатність людей учитися торкається необмежений діапазон інтересів людини, на підприємстві намагаються використовувати і знання своїх працівників, не повязані прямо з їхньою безпосередньою професійною діяльністю, адже й у неробочий час навчання не припиняється.

Досліджуване підприємство для цієї мети використовує метод творчої гри в обстановці, що нагадує атмосферу дитячих літніх таборів. Кожній групі - учаснику гри - ставиться дача знайти підхід до визначеного клієнта. Учасникам надається повна свобода пошуку інформації і складання плану вирішення задачі.

Цінним результатом семінарів і тренінгів, що проводяться в технокомплексі „ІМК” стало створення атмосфери вільного обміну інформацією між співробітниками, що в інших умовах практично не спілкувалися один із одним. При цьому сформувалися нові канали спілкування між людьми, що сприяло як більш повному баченню загальної картини і кращому розумінню звязку своєї повсякденної роботи з задачами, що постають перед організацією, так і виявленню прихованих джерел знань у працівників.

Крім звичних тренінгів, наприклад, по ефективних продажах чи управлінню проектами, серед найбільш цікавих нових програм, що входять у концепцію системи управління знаннями технокомплекса „ІМК”, можна вказати наступні.

Навчання правильному використанню інформації. Так, практика показує, що в середньому співробітнику вдається знайти до 50% інформації, необхідної йому для роботи. Щоб збільшити ефективність доступу до інформації груп розроблювачів інноваційних продуктів, у досліджуваної організації не стали покладатися на особисті звички співробітників у плані управління інформацією. У рамках однієї з програм реінжінірінга був виконаний проект по обстеженню груп розроблювачів щодо того, яка інформація потрібно їм для роботи.

Після аналізу отриманих відповідей склали список з 82 пунктів, що відбиває інформаційні пріоритети фахівців і який став основою для розміщення інформації про розробку нових продуктів у інтранеті (внутрішня інформаційна мережа організації). Також були розроблені стандарти для управління змістом інтранета і його наповнення. Після цього організація прийняла рішення про створення корпоративної бази знань. Централізоване управління інформацією, а також групове й індивідуальне навчання методам пошуку інформації управління особистими сайтами фахівців принесло свої плоди. У результаті активного використання інтранету працівники можуть швидко знаходити до 90% необхідної їм інформації, що істотно скорочує виробничий цикл розробки нових проодуктів.

Також удалася підвищити ефективність діяльності, провівши аналіз процесів руху інформації на підприємстві. Виявилося, що інформаційні потоки були як і раніше спрямовані "нагору", до вищих менеджерів, хоча вони вже не приймали рішень по поточним питаннях. У ході дослідження була визначена основна задача - зробити інформацію загальним ресурсом, адже доти, поки потоки знань не будуть перенабудовані безпосередньо на робочі групи, вони не мають можливості виконати ту роботу, за яку несуть відповідальність.

Це виявилося не так просто. Після декількох кризових спадів в організації знову поверталися до командних методів керівництва, що суперечить самій концепції управління знаннями. Проте подальший досвід усе-таки підтвердив правильність підходу, заснованого на спільному використанні знань. Для того щоб прийняти необхідне рішення в потрібний час, потрібно, щоб інформація була відкритим ресурсом. Організація ретельне вибудовувала середовище, у якому працівники могли б приймати рішення дійсно самостійно. Як виявилося, одержати інформацію - це тільки частина рішення задачі. Далі необхідно головне: мати свою точку зору, свою інтерпретацію отриманих даних. Щоб це стало можливим, у технокомплексі „ІМК” вирішили забезпечити:

· розробку загальної інформаційної мови і загальної інформаційної платформи, щоб фахівці могли погоджувати власні рішення з результатами діяльності всієї компанії;

· аналіз не тільки отриманих результатів, але й умов, у яких вони були отримані, і дій, початих для їхнього одержання.

Навчання роботі із системою управління знаннями підприємства. Після впровадження будь-якої нової інформаційної системи неминуче виникає питання, чи приживуться нововведення на підприємстві і чи не стануть працівники через якийсь час знову користатися старими методами збору інформації. Ця проблема виникла й у технокомплексі „ІМК” після рішення керівництва про перехід до більш формального і чіткого управління знаннями в результаті змін у характері діяльності компанії.

Команда проекту, задачею якого було показати звязок між процесом управління знаннями і новою сервісною орієнтацією, почали широку навчальну кампанію серед співробітників. Навчання проходило в невеликих групах, яким спочатку пояснювали основні принципи управління знаннями, а потім демонстрували можливості нової системи. При цьому фіксувалися всі зауваження працівників, відповідно, у систему вносилися зміни. Цей проект мав великий успіх і тривав більш року. Співробітники оцінили, що технологія створена, щоб зробити процес пошуку інформації і доступу до колективних знань більш зручним і ефективним, тобто підкорюється їх потребам, а не навпаки.

Техноко мплекс оснастив своїх співробітників системою електронних довідників, куди копіюються найбільш важливі і корисні матеріали, якими фахівці обмінюються по електронній пошті. Таким чином, поповнюються бази даних компанії: цінні матеріали сортуються і забезпечуються покажчиками, і якщо співробітник одержує питання по електронній пошті, на яке уже відповідав, він просто робить посилання на відповідний електронний архів.

Навчання принципам роботи організації. Даний вид навчання тісно повязаний з використанням принципу прозорості в управлінні підприємством. У цьому випадку інформація виступає як вільний ресурс, не обмежений ніякими барєрами усередині організації. Кожний повинний усвідомлювати звязок між стратегією компанії й окремих задач співробітників і підрозділів. Аналіз роботи технокомплексу „ІМК” дозволив визначити три розповсюджені типи табу на доступ до інформації.

1. Передача інформації "зверху вниз". Обмеження на доступ до інформації, особливо фінансового характеру, при переході на більш низькі рівні організаційної ієрархії викликано розуміннями безпеки: інформація може бути неправильно використана чи передана конкурентам.

2. Передача інформації "по горизонталі". Саме тут спостерігається найбільше число "барєрів", що повязано з розподілом компанії на функціональні групи, відділи, підрозділи і т.п. Цим структурним одиницям часто приходиться конкурувати між собою - за ресурси, фінансування, робочу силу, матеріально-технічне забезпечення. Обмеження на доступу до інформації обумовлені тим, що в "власників інформації" і інших співробітників немає стимулів до співробітництва, від чого страждає організація в цілому.

3. Передача інформації "знизу нагору". Вищі менеджери отримують неповну чи недостовірну інформацію, у результаті чого процес прийняття рішень спотворюється.

Щоб піти на такий ризикований крок, як надання робітникам інформацію стратегічного і фінансового характеру, керівництво технополісу, ретельно зважуючи всі "за" і "проти", виробило наступну програму дій:

· оцінюється ефективність механізмів поширення інформації фінансового і стратегічного характеру серед співробітників (канали розповсюдження, повноваження працівників, чи досить фахівцям інформації, що вони отримують для прийняття рішень);

· визначається, що в організації перешкоджає обміну інформацією (аналізується політика і процедури компанії);

· розробляються навчальні програми, націлені на розяснення значення і характеру використання інформації фінансового і стратегічного характеру;

· розробляються експериментальні проекти, ціль яких - стимулювання обміну інформацією і знаннями серед груп фахівців, діяльність яких має стратегічне значення для технокомплексу.

Відомо, що інформація про кваліфікованих співробітників, являє собою один з комерційних секретів підприємства. Але з метою збільшення ефективності роботи цих фахівців досліджувана організація відкрила деякі дані, що стосуються найбільш перспективних співробітників. У результаті підвищилася міграція фахівців між підрозділами організації, у керівництва зявилася можливість швидше визначати самих розумних і талановитих і призначати їх на відповідальні пости. Характер же роботи самих співробітників став у більшому ступені відповідати загальній стратегії технокомплексу, люди зрозуміли, чого від них чекають і як будуть оцінюватися результати їхньої праці, а застосування накопиченого досвіду і знань почало давати більше морального задоволення і приносити прибуток.

Навчання спільному використанню знань. Залучення менеджерів знань, що займаються інформаційним обслуговуванням фахівців технокомплексу „ІМК”, багато в чому оптимізує роботу системи управління знаннями, незважаючи на те що в технології саме людин вважається "самою слабкою ланкою". Не випадково в таких складних системах інформаційними посередниками виступають люди, роблячи кваліфіковану допомогу іншим фахівцям у прийнятті рішень щодо того, яку інформацію й у якій формі варто надати для колективного використання.

В організації створили спеціальний підрозділ інформаційної підтримки на чолі з генеральним менеджером по знаннях. У функції цієї служби входить дослідницька робота для груп обслуговування клієнтів, нагромадження і систематизація знань на основі досвіду компанії, навчання співробітників обміну знаннями.

Завдяки високій кваліфікації цих співробітників у корпоративну базу даних попадали матеріали тільки найвищої якості. Але для того щоб це стало можливим, фахівці групи інформаційної підтримки багато чому училися один у одного. Колективна робота будувалася на основі відеоконференцій електронних дощок оголошень.

Роль особистого спілкування як форми передачі прихованих знань, накопиченого обсягу інтуїтивно-практичних знань і майстерності дуже значна.

Для регулярного обміну інтуїтивними-практичними знаннями між працівниками технокомплексу „ІМК” використовує неформальні бесіди по сценарії "Розповідь про реальну подію", у ході яких людина розповідає про свій особистий досвід і поділяється своїми враженнями. Такі заняття проводять провідні експерти, семінар записується на відеоплівку і показується без монтажу в інших групах. Цінними моментами аналізу відеозапису виступають усі ситуації, коли співробітники переривають доповідачів, задаючи питання, роблячи репліки чи зауваження, сперечаються і переговорюються один з одним.

Навчання в клієнтів. Контекст системи управління знаннями підприємства надзвичайно розширюється за рахунок явного позначення в створенні вартості різних зацікавлених груп: працівників, партнерів, клієнтів. Активне залучення клієнтів до процесу розробки продукту дозволяє не просто краще довідатися потреби замовників, але і багато чому повчитися в них.

В досліджуваній організації ретельно аналізують те, як участь клієнтів впливає на поточні плани про удосконалювання продукту, який характер мають контакти з клієнтами (наприклад, формальний чи неформальний, активний чи вичікувальний, однобічний чи багатобічний) прогнозують майбутні взаємини, намагаючись оцінити міру зацікавленості клієнтів у цих контактах.

Така політика дозволила в досліджуваній організації змінити напрямок своєї діяльності на 180 градусів. Після 18 місяців, протягом яких тривало опитування споживачів розробок технополісу керівництво організації прийшло до висновку, що основний прорив на ринку компанія може зробити, перейшовши від інтенсивного виготовлення технології до залучення клієнтів. Крім визначення тих якостей, що споживачі вважали для себе цінними, отримана інформація дозволила також скласти "портрети" основних конкурентів.

Служба контролю якості зайнялася аналізом усього ланцюжка створення вартості, починаючи з визначення потреб клієнтів і закінчуючи базою знань організації. Цей підхід дав можливість виявити ті знання і навички, яких необхідно підтримуватися, а також установити, які частини процесу створення вартості необхідно передати партнерам. Крім визначення шляхів удосконалення технологічних процесів вдалося також скласти і "портрети" нового типу інженера - нового менеджера. Якщо раніш співробітники, що зайняли керівні посади, ставали експертами в сфері окремих технологій, то тепер необхідні були фахівці з різнобічними навичками - від розуміння взаємозвязку між різними технологіями і принципів функціонування ринку до володіння чудовими навичками співробітництва з партнерами і клієнтами.

Таким чином, Розробка пілотних проектів чи спеціальних навчальних програм, проведення круглих столів, семінарів, конференцій по удосконалюванню механізмів обміну досвідом сприяє появі інноваційних ідей, що виступає гарантією розвитку людей, підприємств і цілих галузей.

ВИСНОВОК

Знання - це субстанція, що складає основу всіх соціально-економічних процесів. Спочатку процес передачі знань був частиною освітніх установ. Потім знання придбали товарний вид. Зараз знання стали не тільки товаром, але і корпоративною практикою. Тому виникає гостра необхідність учити навичкам роботи зі знаннями й умінню управляти знаннями.

У світі відбулися великі організаційні зміни, що відбилися на характері веденні ділової колективної діяльності. Організації постійно знаходяться під впливом таких факторів, як глобальна конкуренція, прискорення процесів по впровадженню нововведень і прийняттю рішень, підвищенню продуктивності праці співробітників і перехід до послуг і продуктів, заснованим на управлінні знаннями.

Сучасна компанія діє в умовах зростаючої конкуренції, яка носить хаотичний, складний і глобальний характер, що вимагає скорочення часу реакції в умовах обмежених ресурсів. Знання співробітників і організацій у цілому стають цінним ресурсом, що починає враховуватися нарівні з іншими матеріальними ресурсами. Сучасні методики управління знаннями дозволяють досягати вимірних бізнес - результатів від їхнього впровадження.

Фірми, що застосовують управління знаннями, усе частіше виграють на ринку в порівнянні з компаніями, що використовують звичайний збір і нагромадження інформації.

Очевидно, що наявність в організації, такої концепції як управління знаннями допомагає вивести підприємство на новий, якісний рівень ведення бізнесу. На жаль, основні принципи по управлінню знаннями одержали визнання зовсім недавно, коли багато вітчизняних підприємств і організацій, унаслідок відсутності чи ігнорування такої системи потерпіли фіаско. Тому основною задачею, є абсолютне впровадження такої програми в кожне підприємство. Причому не має значення приватний це сектор чи державний, важлива наявність такої системи як обовязковий і невідємний. Слід також зазначити, що вітчизняним бізнесменам більш легко адаптуватися до цієї програми. Унаслідок того, що український бізнес порівняно молодий, йому не прийдеться рятуватися від старих принципів у менеджменті, що дозволить лаконічно підбудуватися в ідеальну модель, що сьогодні представляє програма управління знаннями.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрианов В. Интеллектуальная модель управления в бизнесе // Проблемы теории и практики управления, №7, 2005г. - с.11-14

2. Бейдер А. Системи управління знаннями для банків. // Банківські технології. - 2004. - № 11. - с.17-19

3. Букович А., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 357с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. - 428с.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 658с.

6. Гаврилюк Т.А., Хорошевський В.Ф. Бази знань інтелектуальних систем. - К: Либідь, 2000. - 422с.

7. Девятко В.В. Системи штучного інтелекту. - К.: Либідь, 2005. - 311с.

8. Криштафович А.Н. Управління знаннями - перспективний напрямок менеджменту // Управління та маркетинг. - 2003. - № 1. - с.22-25

9. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003г. - 465с.

10. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). - М.: ЗАО Издательский центр "Зеркало", 2001.

11. Прохоров А. Технології управління знаннями і документообіг. // Компьютерпрес. - 2002 - № 1. - с.5-9

12. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 412с.

13. Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания - на службу фирме. // PC Magazine. - 2003. - № 10. - с.34-37

14. Сенге П. и др. "Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций". Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 408 с.

15. Система управления знаниями изменила лицо бизнеса. // Комерсантъ. - 2004. - 25 мая.

16. Страссман П. Беспокойные знания. // ComputerWorld - 2003. - № 42.

17. Хорган Дж. Конец науки. Взгляд на ограниченность знания на закате Века Науки. - СПб.: Амфора, 2001.