2
Группа: 4 - 10 - 98 БУБ
студент: Заболотный
Александр Эдуардович
адрес: г. Запорожье,
ул. Мира д. 10, кв. 18
телефон: 33 - 16 - 77
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: менеджмент
(основы науки управления)
тема: типы организаций, построение организации
факультет: дистанционное обучение
специальность: БУБ
отделение: бакалаврат
Преподаватель консультант: Соломенчук А. А.
МАУП 2000.
ТЕМА: «ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ, ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ»
ПЛАН
Введение…………………………………………………………………………….…3
1. Понятие и сущность организации
1.1 Что такое организация……………………………………………………5
1.2 Характеристика и типы организационных структур……….……8
1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой…………………..19
2.4 Взаимоотношения членов организации………………………….28
Заключение………………………………………………………………………….35
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию.
Данная тема - “Типы организаций, построение организации”, была выбрана для исследования не случайно, поскольку именно структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё.
“Совершенная” структура - это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная струтура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными.
В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной организации; большое внимание уделяется выбору и усовершенствованию организационных структур управления.
Как объект для исследования, были использованы организационные структуры как отечественных, так и зарубежных субъектов хозяйственной деятельности (ОАО «Днепроспецсталь», «IBM», «МакДоналдс» и др.).
1. Понятие и сущность организации
1.1 Что такое организация
Важно представлять, что понимается под организацией.
Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:
ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;
формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответ- ственности.
Данное определение окажется нужным и при рассмотрении вопро- сов, затрагиваемых в последующих главах.
Необходимо усвоить и нашу трактовку следующих слов и выражений, используемых в данной области:
«Организовать» -- значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.
«Организационное взаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.
Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.
Организационная структура -- это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.
Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния? Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему после стольких лет существования “Сирс” и “Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например, “У.Т. Грант” обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в 2000 году, если оно действует по принципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?
Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы
2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов).
Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.
Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.
Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Один простой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “МакДоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.
Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая “МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.
1.2 Характеристика и типы организационных структур
Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы.
В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.
Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.
Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.
Горизонтальное разделение труда.
Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.
Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Подразделения.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразде- ления. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по геогра- фическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.
Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.
Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.
Вертикальное разделение труда.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).
Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компо- ненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.
Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по коорди- нированию действий от самих действий. Деятельность по коорди- нированию работы других людей и составляет сущность управления.
Необходимость управления.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикаль- ного разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.
Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.
Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.
Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.
По мере разрастания организации людям сложнее ориенти- роваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организа- ционной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:
решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
Структура управления может изменяться во времени в соответ- ствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.
Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должно- стями и постами показывает, что существует целый ряд типов органи- зационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.
В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:
линейная;
функциональная;
смешанная.
ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчи- нения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчи- нения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразде- лений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плано- вые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифи- цированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.
Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой соче- тается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.
При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.
Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.
Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руко- водителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.
На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.
На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.
Экспертным путем установлено, что возможно три варианта коли- чественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:
пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;
восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;
двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.
Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на исполь- зование своего имущества.
Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.
Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность прав- ления предприятия и срок его полномочий определяются уставом пред- приятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.
Правление предприятия вырабатывает общее направление эконо-мического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.
На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и вы- хода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.
Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность прав- ления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предпри- ятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.
Назначение руководителя предприятия является правом соб- ственника имущества предприятия и реализуется им либо непос- редственно, либо через правление предприятия. При назначении руко- водителя на должность с ним заключается контракт, в котором опре- деляются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.
Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.
Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и органи- зационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предпри- ятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ре- сурсы.
Приведем в пример структуру аппарата управления крупного запо- рожского металлургического предприятия, имеющего развитое энерго- ёмкое производство - ОАО «Днепроспецсталь».
ОАО «Днепроспецсталь»:
форма собственности - коллективная;
высший орган - общее собрание ОАО «Днепроспецсталь»;
исполнительный орган - правление ОАО «Днепроспецсталь»;
руководитель работы правления - председатель правления ОАО «Днепроспецсталь».
Предприятие возглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях и органи- зациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законо- дательством принимает и увольняет работников, применяет меры по- ощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - техни- ческий совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:
технический;
главного механика;
главного энергетика;
производственно - диспетчерский;
технического контроля;
техники безопасности.
В задачи технического отдела входят вопросы совершен- ствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюде- ние установленной технологии и др.
Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подраз- делениями обеспечивает контроль за работой и наладку техноло- гического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего обору- дования.
Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному разви- тию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные меро-приятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.
Производственно - диспетчерский отдел осуществляет опера- тивный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.
Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, матери- алов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяю- щим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по плани- рованию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производствен- ных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.
Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квар- тальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяй-ственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанав- ливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказ- чиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, свое- временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюд- жетом.
Экономическая служба проводит всесторонний анализ резуль- татов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по сни- жению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.
Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.
Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управлен- ческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.
1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акцио- неры с их интересами получения дивидендов и реализации прав соб- ственности, правительство с его налоговыми и законодательными тре-бованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, воз- растающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на орга- низацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учи- тывать это значительное влияние.
Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автомати- зированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.
Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также опре- деленными взглядами, которые сделают эту новую работу привлека- тельной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.
Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими.
И “МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.
С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие американские компании такие как “Кока-кола” и “МакДоналдс”. А ведь на американском рынке электроники и автомо- билей успешно действует большое число японских фирм.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
«Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существо- вании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы исполь- зовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:
длительные циклы жизни товаров;
наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);
увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой --содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;
массовое производство;
содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70_х, начала 80_х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.
Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.
Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:
резкое укорочение жизненных циклов товаров;
уменьшение сроков разработки товаров;
невыгодность содержания складов;
изменение требований к технической подсистеме организации;
усложнение продукции;
изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);
нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;
потребитель диктует поставщику;
ужесточение конкурентной борьбы;
цены более не самое главное условие в кооперации.
Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.
Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.
Коротко эти требования таковы:
уменьшение размеров организации;
реорганизация (reengineering);
постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;
немедленная реакция на изменения внешней среды;
введение системы производства «in time».
При «in time» производстве части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.
Заметим, авторы книги «Реорганизация корпорации» считают, что концепция реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теорией Адама Смита. Даже более того, они утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время она произвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.
Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).
Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации -- это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования -- жизни.
Для живых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация -- это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники --в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).
2.4 Взаимоотношения членов организации
Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
линейные отношения;
функциональные отношения;
отношения управленческого аппарата;
латеральные отношения.
Линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха -- мастер, главный бухгалтер -- бухгалтер-калькулятор.
Функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производ- ственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, началь- ник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с началь- ником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.
Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.
Преимущество - это хороший метод обучения и подготовки буду- щих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.
Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руко- водителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобре- тая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.
Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные -- это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные -- это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.
! | Как писать курсовую работу Практические советы по написанию семестровых и курсовых работ. |
! | Схема написания курсовой Из каких частей состоит курсовик. С чего начать и как правильно закончить работу. |
! | Формулировка проблемы Описываем цель курсовой, что анализируем, разрабатываем, какого результата хотим добиться. |
! | План курсовой работы Нумерованным списком описывается порядок и структура будующей работы. |
! | Введение курсовой работы Что пишется в введении, какой объем вводной части? |
! | Задачи курсовой работы Правильно начинать любую работу с постановки задач, описания того что необходимо сделать. |
! | Источники информации Какими источниками следует пользоваться. Почему не стоит доверять бесплатно скачанным работа. |
! | Заключение курсовой работы Подведение итогов проведенных мероприятий, достигнута ли цель, решена ли проблема. |
! | Оригинальность текстов Каким образом можно повысить оригинальность текстов чтобы пройти проверку антиплагиатом. |
! | Оформление курсовика Требования и методические рекомендации по оформлению работы по ГОСТ. |
→ | Разновидности курсовых Какие курсовые бывают в чем их особенности и принципиальные отличия. |
→ | Отличие курсового проекта от работы Чем принципиально отличается по структуре и подходу разработка курсового проекта. |
→ | Типичные недостатки На что чаще всего обращают внимание преподаватели и какие ошибки допускают студенты. |
→ | Защита курсовой работы Как подготовиться к защите курсовой работы и как ее провести. |
→ | Доклад на защиту Как подготовить доклад чтобы он был не скучным, интересным и информативным для преподавателя. |
→ | Оценка курсовой работы Каким образом преподаватели оценивают качества подготовленного курсовика. |
Курсовая работа | Деятельность Движения Харе Кришна в свете трансформационных процессов современности |
Курсовая работа | Маркетинговая деятельность предприятия (на примере ООО СФ "Контакт Плюс") |
Курсовая работа | Политический маркетинг |
Курсовая работа | Создание и внедрение мембранного аппарата |
Курсовая работа | Социальные услуги |
Курсовая работа | Педагогические условия нравственного воспитания младших школьников |
Курсовая работа | Деятельность социального педагога по решению проблемы злоупотребления алкоголем среди школьников |
Курсовая работа | Карибский кризис |
Курсовая работа | Сахарный диабет |
Курсовая работа | Разработка оптимизированных систем аспирации процессов переработки и дробления руд в цехе среднего и мелкого дробления Стойленского ГОКа |
Курсовая работа | Особенности уголовной ответственности и наказания несовершеннолетних |
Курсовая работа | Оценка рыночной стоимости объекта недвижимости |
Курсовая работа | Эксплуатация почтовой связи |
Курсовая работа | Аудит основных средств |
Курсовая работа | Доказательство и доказывание в уголовном процессе |
Курсовая работа | Сюжетно-ролевые игры в детском саду |
Курсовая работа | Приемы работы над развитием связной речи младших школьников |
Курсовая работа | Анализ производительности труда на предприятии |
Курсовая работа | Оценка эффективности инвестиционных проектов |
Курсовая работа | Твердые токсичные отходы промышленности |
Курсовая работа | Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом |
Курсовая работа | Развитие коммуникативных навыков у младших школьников на уроках английского языка |
Курсовая работа | Компенсация морального вреда |
Курсовая работа | Дидактические и лексические упражнения, как средство развития словаря дошкольника |
Курсовая работа | Современные платежные системы |