6

Министерство образования И НАУКИ Российской

ФедерацИИ

Тольяттинский государственный университет

Институт «Финансов, экономики и управления»

Специальность 060200 «Экономика труда»

Курсовая работа

По дисциплине «Управление персоналом»

по теме: «Управление трудовой карьерой персонала. Планирование трудовой карьеры »

вариант № 8

Тольятти 2009 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие трудовой карьеры, ее цели и этапы

1.2 Управление трудовой карьерой, его цели и механизм

1.3 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

2.1 Сущность планирования трудовой карьеры

2.2 Мероприятия по планированию трудовой карьеры

2.3 Организация планирования карьеры в российских компаниях

2.4 Планирование карьеры молодых специалистов

ПРОЕКТНО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Виды трудовой карьеры

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Этапы трудовой карьеры

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Примерная структура единой службы управления персоналом организации

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена изучению темы «Управление трудовой карьерой персонала. Планирование трудовой карьеры».

Человек планирует свою будущую карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. [1, c. 383]

Этим объясняется тот факт, что проблема карьеры привлекает все большее внимание исследователей различных научных направлений и является актуальной в современном мире. [12, c. 46]

Исследователи часто склонны относить явление карьеры не только непосредственно к профессиональной деятельности, но и к жизни в целом, причем многие авторы связывают понимание карьеры с успешностью индивида. [9, c.303]

Целью работы является попытка детального освещения вопросов рассматриваемой темы, касающихся карьеры и ее планирования, получение практических навыков исследования.

Достижение цели осуществлено посредством решения следующих основных задач:

· знакомство с этапами, целями карьеры, механизмом и целями управления трудовой карьерой, мероприятиями по планированию трудовой карьеры, ситуацией по ее планированию в нашей стране,

· закрепление навыков работы с литературными источниками в области управления персоналом, овладение методикой и техникой выполнения расчетов по определению экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом,

· приобретение навыков в правильном оформлении пояснительных записок.

В написании работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, периодическая литература, а также информация, находящаяся на веб-страницах.

1. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие трудовой карьеры, ее цели и этапы

Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. [6, c. 17]

Различают несколько видов карьеры (см. Приложение 1).

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не специализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник in игла сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. [8, 91]

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего снизывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, и ибо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.[10, c.427-429]

По мнению Ксении Лагуновской, директора по персоналу рекламного агентства Sovero-Media, горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали. Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне. Собственные кадры могут быть более компетентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. Поэтому, если у работника есть желание расти горизонтально, первым делом нужно заручиться поддержкой начальника. Его одобрение -- почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении.

Впрочем, компании и сами должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники могли продвигаться как по вертикали, так и по горизонтали. Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации -- наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже активно раскручиваемой фирме меньше, чем претендентов на них. А продвижение по горизонтали -- вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия -- интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.[16]

Карьера ступенчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая -- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.[10, c. 430]

Полноценная карьера -- это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой.

Основными характеристиками карьеры являются:

Внешняя точка карьеры (плато).

Длина карьеры -- количество позиций от нижней до высшей точки.

Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне. [11, c. 257]

Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном.

Факторами успешной карьеры считаются:

· случай, предоставляющий человеку шанс;

· реалистичный подход к выбору направления;

· возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

· хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

· четкое планирование.

Любая карьера делается ради чего-то и таким образом имеет свои цели, которые с годами меняются. К таким целям, которые администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять, относятся:

1. Независимость в решении административных вопросов, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

2. Высокая компетентность, способность решать самые сложные проблемы. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не должностное продвижение и материальную сторону дела.

3. Сохранение и упрочение своего положения в организации. Здесь в качестве основной цели рассматривается должность, дающая такие гарантии.

4. Власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящей должностью, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства.

5. Создание или организация чего-то нового, возможность занятия творчеством.

6. Потребность в первенстве всегда и везде.

7.Интеграция потребности личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает интересная, разнообразная и достаточно высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п.

8. Высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения.

9. Благоприятные условия труда и жизни.

С возрастом и ростом квалификации цели карьеры обычно меняются.

Нужно заметить, что в целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины -- чаще в 2,5 раза.

Условиями успешной карьеры являются:

· постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

· знание организации и положения дел в ней; знакомство с работой других подразделений;

· профессиональная работа;

· активное участие в осуществлении внутренних проектов;

· знакомство с новинками литературы по профилю работы и расширение своего кругозора;

· создание и поддержание имиджа;

· участие в обучении других, распространении передового опыта;

· сотрудничество с непосредственным руководителем.[2, c. 164-166]

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. [15] Краткое описание этапов карьеры в Приложении 2.

1.2 Управление трудовой карьерой, его цели и механизм

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

· какова философия организации в отношении молодых специалистов?

· каковы шансы получения жилья?

· сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

· каковы перспективы развития организации?

· имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

· практикуются ли в организации сверхурочные работы?

· какие системы оплаты труда в организации?

· кто является конкурентом организации?

· имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

· каковы шансы получения более высокой должности?

· будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

· возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

· в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

· каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Конкретными целями управления карьерой являются:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения. [3, c. 124]

Система управления карьерой включает:

· выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

· организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизацию карьерных устремлений руководителей;

· регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей. [10, c. 437]

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано в приложении 3.

Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:

· способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

· схемы замещения должностей;

· стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

· способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

· пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

· организацию эффективной системы повышения квалификации;

· возможные направления ротации;

· формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.[4, c. 569]

План карьеры -- это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой. Это документ, составляемый на 5--10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. [2, c. 164] Пример карьерограммы представлен в приложении 4.

1.3 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Служебно-профессиональное продвижение -- серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения -- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. [7, c. 233]

Первый этап -- работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап -- работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап -- работа с линейными руководителями низового звена управления.

Четвертый этап -- работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап -- работа с линейными руководителями высшего звена управления.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.[10, c.444-445]

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

2.1 Сущность планирования трудовой карьеры

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Планирование будет работать более эффективно, если в единой службе управления персоналом этой задачей будет заниматься специальный отдел развития и продвижения персонала, в функции которого будет входить:

· разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;

· организация проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;

· оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

· развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;

· разработка и внедрение системы продвижения по службе.

Примерная структура единой службы управления персоналом организации представлена в приложении 5.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. [5, c. 73]

2.2 Мероприятия по планированию трудовой карьеры

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Мероприятия по планированию карьеры

2.3 Организация планирования карьеры в российских компаниях

В апреле 2007 года компания Begin Group совместно с издательским домом "Секрет фирмы" провели исследование на тему планирования карьеры в компаниях, работающих в России. Его итоги показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано. В 35% компаний действуют четкие правила карьерного планирования, которые известны всем сотрудникам, и лишь 15% компаний карьерное планирование не практикуют, причем 8% намерены ввести его в ближайшем будущем.

В 39% компаний, где есть система планирования карьеры, она была введена более двух лет назад. 28% внедрили это новшество в этот год, и 22% сделали это более года назад. Компании, пользующиеся этой системой уже более пяти лет, составили 11%. Использование помощи внешних консультантов при внедрении системы отметили 27% респондентов. Примерно половина участников исследования заявили о том, что ответственность за планирование карьеры в компании у них несет один человек (42%). Четверть компаний (от всего объема выборки) имеет 2-3 ответственных за планирование карьеры в компании (25%). Больше половины (54%) указали, что менеджеры по персоналу входят в круг ответственных за управление карьерой в их компаниях. 49% указали, что за этот вопрос отвечает в их компаниях руководитель, 39% отметили, что в планировании карьеры участвуют линейные менеджеры, 34% заявили, что данную функцию выполняет группа топ-менеджеров. Большинство компаний в своей практике применяют как вертикальные, так и горизонтальные схемы движения персонала (72%). О наличии только вертикальных схем заявили 26% участников исследования. Среди критериев, на которых основывается планирование карьеры, наиболее часто респонденты упоминали "достижения и результаты работы" (88%), 70% отметили уровень компетенций сотрудника, 49% - личностные характеристики. Также среди значимых критериев - лояльность к компании и стаж работы в ней (37 и 28% соответственно). Почти половина компаний (48%) планируют карьеру сотрудников сроком на один год. 26% организаций предпочитают строить планы развития карьеры для своих сотрудников на период от года до пяти лет. Планирование карьеры для разных групп сотрудников различается в 63% компаний. 37% участников опроса заявили о том, что схемы планирования карьеры в их компании для разных групп сотрудников идентичны. Значительное число респондентов (46%) отметили, что повышение нового сотрудника в их компании возможно в первые полгода его работы. В 45% опрошенных компаний повышение возможно в период от полугода до года и лишь в 9% - спустя год и более. [13]

2.4 Планирование карьеры молодых специалистов

Нынешняя ситуация на рынке труда показывает, что руководители крупнейших компаний в полной мере осознали преимущества молодого специалиста. Во-первых, его зарплата обычно ниже, чем у опытных коллег, и при этом стремление занять более высокую позицию заставляет работать чуть ли не 24 часа в сутки, то есть желание продвинуться по карьерной лестнице и зарекомендовать себя как ценного сотрудника превышает материальную мотивацию (кстати, поведение «старого» персонала совершенно противоположное). А во-вторых, творческий потенциал вчерашних выпускников часто идет на пользу солидным и степенным организациям.

Нужно отметить, что молодой специалист может рассчитывать лишь на начальные ступени карьерной лестницы -- так называемый entry level. Ведь только человек, прошедший все этапы роста и знающий фирму изнутри, способен занять руководящую должность. С целью создания в будущем сплоченной, эффективно работающей команды большинство крупных компаний дает выпускникам шанс проявить свои таланты в рамках программ, известных под обобщенным названием «стажировка». В таких проектах наниматели предлагают познакомиться с деятельностью лидирующих предприятий, приобрести необходимые профессиональные навыки по выбранной специальности, применить теоретические знания на практике, получить бесценный опыт, построить карьеру в крупной организации. Участники стажировок получают возможность начать работать в компании с позиции стажера (trainee) или менеджера-стажера (management trainee), например, в должности специалиста по продажам, занимающегося поиском клиентов, а также помощника или ассистента менеджера.

С первого дня на новых сотрудников возлагают реальную ответственность за результат их профессиональной деятельности. Для помощи и контроля к каждому из них прикрепляют наставника, который вводит в курс дела, знакомит с деталями функционирования фирмы, и его мнение является решающим при приеме на работу. Молодежь растет профессионально благодаря не только наставничеству, но и постоянной работе в команде, ведь участники программы -- полноправные члены коллектива и могут впоследствии занять ключевые позиции в организации.

Опросы кадровых агентств показывают, что наиболее перспективны для молодых специалистов такие сферы деятельности, как аудит, финансовый консалтинг, нефтегазовый комплекс, банковское дело, сектор FMCG (Fast Moving Consumer Goods или ТНП -- товары народного потребления).

Но быть молодым и целеустремленным недостаточно для того, чтобы стать победителем среди соискателей престижной должности, на результаты отбора влияет еще несколько факторов.

Во-первых, свободное владение иностранным языком. Предпочтение отдают тем, кто говорит по-английски, реже требуют знания французского или немецкого.

Во-вторых, в настоящее время работа немыслима без использования персонального компьютера. Необходимый минимум -- офисные программы Word и Excel. Умение извлекать ценную информацию из Всемирной паутины также оценят по достоинству. В зависимости от особенностей деятельности структурного подразделения потребуются хотя бы минимальные знания специальных программ.

Выпускникам непрофильных факультетов не стоит отчаиваться, ведь многие компании ценят стремление к продолжению обучения. Успешные кандидаты имеют возможность пройти ключевые корпоративные тренинги, направленные на повышение профессионального уровня и личностный рост.

Отбор будущих стажеров проходит исключительно на конкурсной основе и обычно состоит из нескольких этапов. Прежде всего, необходимо заполнить анкету (application form) на сайте компании или кадрового агентства либо в письменном виде на стенде организации во время ярмарок вакансий. Значительное число претендентов отсеивают уже на данном этапе, хотя реальные способности (грамотность, эрудицию, наличие логики, лидерские качества, способность к обучению) проверяют лишь на следующем, в ходе тестирования. Готовясь к подобному испытанию, нелишне потренироваться с помощью пресловутого теста на IQ (уровень интеллекта). Типичные задания можно найти как в Интернете, так и в ближайшем книжном магазине.

Сегодня в кадровой политике подбор молодых специалистов становится приоритетом. А стажеры, начав работать на скромной позиции ассистента, имеют все шансы занять достойное место в руководстве компании.[14]

ПРОЕКТНО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

а) Расчет всех элементов затрат, входящих в формулу по исходным данным варианта;

Kу1=(3_i*M_i * ni +3pi) * K_di * K_ci,

Kу1= (2,3•48•10+360) • 1,5 • 1,356=2977,776 тыс. Рублей

К_у2 = К_тсу + К_т.м.н +К_ин +К_с.р.з. + К_п.к. + К_ос + К_в,

Ку2= 6300(1+0,1+0,01)+1,78•180•10 + 2000•(1+0,05) +1700=13997 тыс. рублей

К_с.р.з.= СПН,

К_у3 = К_зд + К_пу+ К_об+ К_и + К_осн+ К_о - К_л

К_у3 = 33000 +9500 + 92000 • (1+0,01+0,02) + 68000 - 1600 = 203660 тыс. рублей

К_у4 = К_н- К^н_л

К_{у4= 6800 - 2000= 4800 тыс. рублей}

К_у = К_у1+К_у2 +К_у3 + К_у4,

К_у = 225434,776 тыс. рублей

б) Распределение единовременных затрат по этапам.

Расчет годовых текущих затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом

З_у = 3₁ + 3₂+3₃ + 3₄ + 3₅ + 3₆ + 3₇ + 3₈ + 3₉ + 3₁₀ + 3₁₁,

Зу =870(1+0,356+0,03+0,02+0,1+0,04+0,02+0,2+0,4+1+0,1) = 2841,42 тыс. рублей

Расчет результатов осуществления проекта по совершенствованию системы управления персоналом.

Расчет дополнительной годовой прибыли, полученной за счет повышения производительности труда и условного высвобождения численности работников, ведется в следующей последовательности:

а) дополнительная годовая прибыль от снижения расходов на заработную плату работников и отчислений на социальные нужды

Пр₃= (ДР_ОСН * З_осн + ДР_всп* З_всп+ ДР_спец * 3_спец) * К_с ,

Пр₃=(380•42,8+180•25,2+90•50,9) • 1,356=34416,636 тыс. рублей

б)дополнительная годовая прибыль от снижения уровня постоянных расходов (расходов по содержанию и эксплуатации оборудования, обще цеховых и общезаводских расходов):

Пр_упр = ( ДР_осн* З_осн) * К_ро6* К_цех * К_зав;

Пр_упр =380•42,8•2,2•1,2•1,5=64405,44 тыс. рублей

в) общая дополнительная годовая прибыль за вычетом текущих затрат

Пр.год = Пр_з + Пр_упр - З_у;

Пр.год =34416,636 +64405,44 - 2841,42=95980,656 тыс. рублей

г) налог на прибыль

Н = Пр_год * Н_ПР

Н = 95980,656•0,28=26874,58368 тыс.рублей

д) чистая прибыль

Пр_чист = Пр_гол -- Н

Пр_чист = 69106,07232 тыс. рублей

Выбор горизонта расчета и формирования финансовых потоков

а) в соответствии с данными условно примем, что срок осуществления первых двух этапов - 1 год, а на осуществление каждого последующего этапа потребовалось по 1-му году. Таким образом, горизонт расчета (постепенное вложение средств) можно принять равным 4 года т.е. ориентировочный срок окупаемости затрат принимается равным 4 года;

б) условно можно принять, что ежегодно чистая прибыль увеличивается пропорционально росту производительности труда

в) формирование денежных потоков.

г) определение дисконтных коэффициентов для каждого года

;;;

0,909; 0,826; 0,751; 0,683.

д) дисконтирование денежных потоков.

е)определение чистого дисконтированного дохода

ЧДД = ^_

ЧДД =279492,5989-177755,3209= 101737,278 тыс. рублей

Если ЧДД отрицателен проект не эффективен от него следует отказаться.

ж)если ЧДД положителен определяется индекс доходности

ИД = 1,572

Чем больше отдача на каждый рубль вложенных средств, тем эффективнее проект.

з) расчет фактического срока окупаемости капитальных затрат

0,636 лет

и) определение ориентировочной внутренней нормы доходности

ВНД = ИД * 100 - 100,%.

ВНД = 157,2 - 100=57,2 %

Д = (К_у + З_у) * (1 + Е)^т - (К_у - З_у)

Д = (225434,776+2841,42) •1,1 - (225434,776-2841,42)= 111625,8226 тыс. рублей

к) составляется таблица основных показателей эффективности проекта

Основные показатели социально-экономической эффективности проекта

л) Заключение

Так как ВНД больше ставки на капитал (Е), проект эффективен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изложенного в данной работе материала можно сделать ряд следующих выводов:

1. Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

2. Основными характеристиками карьеры являются: Внешняя точка карьеры (плато). Длина карьеры -- количество позиций от нижней до высшей точки. Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне. Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном. Этапы карьеры: предварительный, становление, продвижение, завершение, пенсионный.

3. Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

4. Конкретными целями управления карьерой являются: формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом; обеспечение преемственности професси онального опыта и культуры организации; достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения; создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

5. Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей.

6. План карьеры -- это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

7. Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой. Это документ, составляемый на 5--10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

8. Служебно-профессиональное продвижение -- серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

9. Система служебно-профессионального продвижения -- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

10. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов: работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов; работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию; работа с линейными руководителями низового звена управления; работа с линейными руководителями среднего звена управления; работа с линейными руководителями высшего звена управления.

11. Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

12. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными: высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

13. Мероприятия по планированию карьеры: первичная ориентация и выбор профессии; выбор организации и должности; ориентация в организации; оценка перспектив и проектирование роста; реализация роста; оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение; новый цикл планирования; оценка результатов труда; оценка мотивации; организация профессионального развития; предложения по стимулированию; предложения по росту.

14. Итоги исследования показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано.

15. Сегодня в кадровой политике подбор молодых специалистов становится приоритетом. Опросы кадровых агентств показывают, что наиболее перспективны для молодых специалистов такие сферы деятельности: аудит, финансовый консалтинг, нефтегазовый комплекс, банковское дело, ТНП.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Триада, 2001.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом : учеб. пособ. - М. : Велби, Изд-во Проспект, 2007.

3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА, 1998.

4. Деркач А. А., Зазыкин В. Г., Маркова А. К. Психология развития профессионала: учебное пособие. М.:Наука, 2000. - 569 с.

5. Диксон Д. Совершенствуйте свой бизнес. Пер. с англ. -- М.: Финансы и статистика, 1994.

6. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М.: Наука, 2001.

7. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: ИНФРА-М, 1997. - 233 с.

8. Силбер Ли. Карьера для творческого человека: Пер. с англ. - М.: Гардарика, 2002.

9. Служебная карьера. М.: Экономика, 1998. - 303 с.

10. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006.

11. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: «Питер», 2001.

12. Кобзева В.В., Колесников Ю.А. Карьера: суть, планирование, мотивация//Управление персоналом.-2000.-№1.

13. Планирование карьеры в российских компаниях // Мегаполис. - 2007, № 4.

14. Чернышова А. Высокий старт, или как начать карьеру молодому специалисту? // Работа & зарплата. - 2007. № 1.

15. http://www.klerk.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Виды трудовой карьеры

6

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Этапы трудовой карьеры

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций

6

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

6

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Примерная структура единой службы управления персоналом организации

6