ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является система стимулирования труда в компании ОАО "Алмаз-Антей" .

Предметом - система стимулирования работников на российских предприятиях.

Цель данной работа состоит в поиске путей стимулирования различных категорий персонала торгового предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть основы организации управления персоналом предприятия;

-определить сущность стимулирования труда на предприятии;

-рассмотреть существующие системы стимулирования труда на российских и зарубежных предприятиях;

-рассмотреть вопрос организации управления системой стимулирования труда на предприятии;

-на примере ОАО "Алмаз-Антей" провести анализ существующей системы стимулирования труда на предприятии;

-на основе полученных результатов определить влияние повышения системы мотивации и стимулирования на эффективность работы компании.

По своей структуре работа состоит из двух глав, введения, заключения , списка литературы и приложений

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в данной работе вопросам.

Наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность - это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.

Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации:

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Таким образом, мотивация объясняет целенаправленность действия.

7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний).

Исходя из выше изложенного мотивация

- это процесс создания системы условий или мотивов (motif -- фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью или системой потребностей. Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул + потребность = мотив.

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Также о стимулах можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. "Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями".

Таким образом, стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

1.2. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. Прежде всего хотелось бы обратить внимание на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

1) Комплексность - предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

2) Системность - предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

3) Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

4) Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

5) Стабильность - предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.

6) Целенаправленное творчество - необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала (см. рис. 1.1 приложение 1). К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

-ценные подарки;

моральные поощрения;

-отгулы, дополнительные отпуска;

-привлеченные средства персонала по проценты;

-долевое участие персонала в прибыли;

-продажа акций компании.

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: (см. рис. 1.2 приложение 1)

-оплата жилья;

-организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т .д.);

-обучение за счет компании;

-страхование;

-предоставление ссуд;

-оплата общественного гражданства.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда.

Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности. (рис.1.3)

Рис. 1.3 Методы мотивации труда работников

Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

деньги;

условия;

инструменты для работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

рост;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, необходимо учитывать, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала.[10]А прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

1.3 Мотивация и стимулирование персонала в повышении эффективности работы предприятия.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

· чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

· отсутствие психологической и организационной поддержки;

· недостаток необходимой информации;

· чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

· отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

· неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

· некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе , в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий :

1) Растерянность.

2) Раздражение.

3) Подсознательные надежды.

4) Разочарование.

5) Потеря готовности к сотрудничеству.

6) Заключительная.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, "идеальная работа" должна:

· иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант , - групповая автономия;

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор , т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы .

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (см. рис. 1.4).

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень , в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий ,используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений ,а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению , заложенному в его социальности. После анализа мотивационной деятельности следующие направления для ее развития:

Производить доплаты работникам:

за работу в праздничные и выходные дни;

за профессиональное мастерство;

за работу в ночное время.

Цель доплаты - закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Помимо материального поощрения можно применять систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

организация питания внутри компании

оплата транспортных расходов

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

организация совместных поездок

проведение корпоративных праздников

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице 1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно ,что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 1

Способы экономического стимулирования

По мнению ученых , строительству эффективной стимулирующей схемы способствуют:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров.

Таким образом, основываясь на изложенном материале можно сделать вывод, что существует целая система стимулов, умело используя которые менеджеры могут существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.

2. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО "Алмаз - Антей" (г. Москва)

2.1. Краткая характеристика предприятия и его финансовое состояние

Открытое Акционерное общество "Алмаз - Антей" (называемое в дальнейшем Концерн) было образовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 23.04.2002г. №412 на базе созданного в 1944г. Открытого акционерного общества "Промышленная компания "Антей".

Общие сведения о компании приведены ниже:

1) Свидетельство московской государственной регистрационной палаты № 005.795 от 16.01.1995г. Основной государственный регистрационный номер в Едином государственном реестре юридических лиц - 102773901993.

2) Юридический адрес - 121471, Москва , ул. Верейская , 41.

3) Основной вид деятельности - разработка, производство , модернизация, реализация, сопровождение эксплуатации , ремонт и утилизация систем , комплексов м средств нестратегической противоракетной обороны.

4) Размер уставного капитала - 960088,0 тыс.руб.

5) Общее количество акций - 96008800

6) Количество обыкновенных акций - 96008800

7) Доля Российской Федерации в уставном капитале - 100%.

В настоящее время ОАО "Алмаз Антей" - крупнейшая компания российского оборонно-промышленного комплекса .

Миссия компании - удовлетворение потребностей государства в создании вооружений и военной техники в области противовоздушной и противоракетной обороны, обеспечивающей необходимый уровень обороноспособности страны.

Цели компании:

создание условий для устойчивого развития , разработки и производства высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках;

наращивание научно-технического и экономического потенциалов;

выполнение Государственной программы вооружения, поддержание на требуемом уровне мобилизационных мощностей.

Задачи компании:

формирование научно-технической и технологической политики ;

повышение эффективности управления деятельностью;

оптимизация состава и структуры;

концентрация всех видов ресурсов в целях создания перспективных технологий и современных образцов вооружений и военной техники;

диверсификация производства с целью повышения финансовой устойчивости;

повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Источниками информации финансового состояния служат "Бухгалтерский баланс" и "Отчет о прибылях и убытках" за 2007г.

Таблица 2

Бухгалтерский баланс, тыс. руб.

Продолжение таблицы 2

Таблица 3

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Финансовое положение ОАО "Алмаз-Антей" является стабильным. Наблюдается положительная динамика по основным показателям, характеризующим финансово-хозяйственную деятельность.

2.2 Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

На предприятии трудится более 80000 человек. Согласно данным, приведенным ниже (Диаграмма.2.1), численность работников на предприятии за последние 5 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Диаграмма 2.1 Рост численности персонала

В отчетном году приоритетным направлениями эффективного использования потенциала работников являлись:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников;

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОАО "Алмаз-Антей" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

В ОАО "Алмаз-Антей" ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

* пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

* оплата ритуальных услуг;

* женщинам при рождении ребенка;

* в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

* малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии , практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Вместе с тем, анализ возможностей компании , проведенный с учетом их предполагаемой загрузки на среднесрочную перспективу, показал, что имеющийся производственно-технологический потенциал недостаточен для решения всех поставленных задач. Частичное обновление оборудования, оптимизация численности, совершенствование управления не позволят в полной мере обеспечить поставки перспективной техники в запланированных объемах. В связи с этим в компании рассматривается ряд крупных инвестиционных проектов, предполагающих создание в кратчайшие сроки двух современных специализированных сборочных предприятий, которые наряду с создаваемыми и развиваемыми корпоративными технологическими центрами производства должны обеспечить решение задач производства новой техники после 2010 года.

В связи с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятий и оптимизации производства среднесписочная численность производственного персонала в отчетном году несколько снизилась по сравнению с показателями 2006 года и составила 83 тыс. чел. Структура кадрового состава приведена на диаграммах 2.2 и 2.3 ( см. приложение 2)

В целях обеспечения высокой конкурентоспособности производимой продукции в ОАО "Алмаз-Антей" самое серьёзное внимание уделялось вопросам обеспечения качества. Эффективно решать данные задачи позволила результативно функционирующая система менеджмента качества (СМК), отвечающая требованиям национальных стандартов ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002.

В отчетном периоде основные усилия в области менеджмента качества были направлены на выполнение следующих мероприятий:

поддержание функционирования и совершенствование СМК в ходе проведения мероприятий по реструктуризации и развития;

подготовка СМК, у которых закончился срок действия сертификатов соответствия (заключений), к ресертификации и организация её проведения;

проведение сертификации производимой продукции в целях повышения её конкурентоспособности;

повышение качества проектирования и разработки технической документации;

обеспечение надлежащего качества и надежности продукции при изготовлении всех видов продукции и при проведении соответствующих видов ремонтных работ;

рассмотрение вопросов и принятие решений по обеспечению и улучшению качества продукции (работ, услуг) на заседаниях постоянно действующих комиссий по качеству.

Анализ деятельности компании в области построения и внедрения СМК по состоянию на конец отчетного года представлен на диаграмме 2.4:

Диаграмма 2.4.Сведения по сертификации СМК компании на 31.12.2007г.

Одним из основных достижений компании в области качества явилось то, что по итогам истекшего года 82% СМК были сертифицированы на предмет соответствия международным стандартам (по итогам 2005г. только 54%). В целом работа компании по итогам 2007 года в сфере сертификации и качества, , получила положительную оценку по результатам инспекционного контроля, проведенного органом по сертификации - ФГУП "НТЦ "Промтехаэро". Компания получила подтверждение о действительности выданного ранее сертификата на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002.

Таким образом, осуществляя продуманные действия в вопросах управления персоналом , ОАО "Алмаз-Антей" успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

2.3. Повышение эффективности работы предприятия как результат стимулирования персонала

В 2007 году в ОАО "Алмаз-Антей" проводилась целенаправленная, взвешенная и гибкая политика в области работы с персоналом, главными направлениями которой явились:

• оптимизация кадрового состава в соответствие с задачами, определенными концепцией реструктуризации и развития ОАО "Алмаз-Антей";

определение потребности и обеспечение подготовки специалистов в соответствии со структурой и объёмами производства;

введение практики ротации руководящих кадров, создание условий для карьерного роста, системы мотивации, формирование кадрового резерва;

совершенствование системы стимулирования эффективности труда;

дополнительное социальное страхование работников;

улучшение условий труда.

В течение 2006 года в компании проводилась целенаправленная работа по повышению социальной защищенности кадрового состава. В социальный пакет всех работников была включена медицинская страховка по договору о добровольном медицинском страховании, заключенному с ЗАО "Страховая группа "УралСиб".

С целью закрепления квалифицированного персонала предприятий и усиления его социальной защищенности в 2006 году была разработана и рассмотрена Концепция социальной поддержки работников ОАО "Алмаз-Антей", которая включает программы дополнительного пенсионного обеспечения, добровольного личного страхования, профессиональной подготовки и переподготовки, организацию культурно-оздоровительного отдыха, материального и морального стимулирования. В 2007 г. на большинстве предприятий Концерна наблюдался рост заработной платы. В целом по всем дочерним и зависимым обществам средняя заработная плата увеличилась на 26,5 % и составила 11760 руб. по сравнению с 9300 руб. в 2005 году.

В целях повышения квалификации работников в отчетном году проводилось их обучение новым (смежным) профессиям на учебных сборах и семинарах в учебных комбинатах и центрах, институтах повышения квалификации. По итогам года прошли обучение 7717 человек, из них 631 человек- руководящий состав предприятий. В 2007 году более 4 тыс. студентов прошли различные виды практики на предприятиях Концерна. В настоящее время 14 предприятий Концерна взаимодействуют с 22 базовыми кафедрами вузов.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 24 февраля 2004 г. № 233 "0 мерах государственной поддержки работников организаций оборонно-промышленного комплекса РФ" был осуществлен отбор наиболее достойных кандидатов из числа ученых, конструкторов, инженерно-технических работников для назначения ежемесячных стипендий за выдающиеся заслуги в выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. По итогам отбора стипендия была, назначена 50 работникам.

В отчетном году 19 работников компании были награждены государственными наградами, 70 работникам было присвоено звание "Почётный машиностроитель", 256 человек награждены Почетной Грамотой Минпромэнерго.

В соответствии с решением Правления компании "О дополнительных мерах по закреплению на предприятиях Концерна молодых специалистов с высшим образованием, занятых разработкой новой техники и технологий, их внедрением в производство" было разработано и в июне 2007 года утверждено Положение о стипендиях молодым специалистам компании. В соответствии с введенным Положением 98 наиболее отличившимся молодым специалистам предприятий была назначена стипендия компании, которая будет выплачиваться в течение 2007 года.

В результате данных мероприятий по итогам отчетного года суммарная выручка по основной деятельности компании составила 53 667,0 млн руб. Рост в сравнении с 2006 г. - 25,9%. Прибыль от реализации продукции основного производства увеличилась на 23,8% и составила 6 008,0 млн руб., при общей рентабельности продаж 11,2%. Суммарная чистая прибыль по сравнению с 2006 годом выросла более чем в два раза, составив 3 630,0 млн руб.

Динамика этих показателей по итогам 5-х лет представлена в табл. 4.

Таблица 4

Суммарные активы и пассивы предприятий Концерна возросли за отчетный год на 16,3% и составили к концу 2006 года 83 147,0 млн руб. Чистые активы увеличились на 13,7% и составили 28 149,0 млн руб., из которых - 56,4% собственный капитал (уставный, добавочный и резервный), 43,6% капитализированная прибыль. Собственные оборотные средства предприятий выросли на 30% и составили 11 352,0 млн руб. Данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Чистая прибыль ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей" по итогам 2006г. в сравнении с 2005 годом выросла более чем в три раза и составила 1 298,2 млн руб, выручка от основной деятельности увеличилась на 14% и достигла 8503,4 млн руб. Всего по итогам 2006 года доходы Концерна были на уровне 11 809,0 млн руб., что на 26,9%больше этого показателя за 2005 год. Данные приведены в таблице 6 .

Таблица 6

По выше приведенным данным видно, что система стимулирования на предприятии четко определяет свои цели, устанавливает виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Приложение 1

Рис.1.1 Дополнительные методы стимулирования

Рис. 1.2. Льготы

Приложение 2

Диаграмма 5. Распределение численности работников предприятий компании по категориям в 2007 году.

Диаграмма 6. Сведения об образовании работников.