Проектирование подсистем оперативного управления производством

45

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СОЧИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И КУРОРТНОГО ДЕЛА

Курсовая работа

По дисциплине "Теория организации"

На тему:

"Проектирование подсистем оперативного управления производством"

Выполнила:

Студентка гр.07-ГМУ

Боташева М. В

Научный руководитель:

К. э. н, доцент Пономарёва М.А.

Сочи 2010

Оглавление

• Введение
• • 1. Подсистемы оперативного управления производством
  • 1.1 Понятие и сущность оперативного управления
  • 1.2 Подсистема управления материальными потоками
  • 1.3 Подсистема управления технологией
  • 1.4 Подсистема управления качеством продукции
  • 2. Проектирование подсистем оперативного управления производством на примере ОАО "Газпром"
  • 2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО "Газпром"
  • 2.2 Проектирование подсистемы управления технологиями в ОАО "Газпром"
  • 2.4 Подсистема управления качеством продукции
  • 3. Рекомендации по усовершенствованию процесса проектирования подсистем управления ОАО "Газпром"
  • 3.1 Рекомендации по усовершенствованию процесса проектирования подсистемы управления материальными потоками
  • 3.2 Рекомендации по усовершенствованию проектирования подсистемы управления технологиями в ОАО "Газпром"
  • 3.3 Рекомендации по усовершенствованию проектирования подсистемы управлению качеством продукции
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении. Одним из таких исключительно важных и новых для российских предприятий подходов к управлению является проектирование подсистем управления оперативным производством.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед предприятием встает задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Эта задача может быть решена только на основе значительного повышения эффективности применяемых процессов и методов управления. Очевидно, что требуемый уровень и качество управления производством не может быть достигнуто без создания необходимой теоретической и методической базы, включающей в себя надежные и обоснованные управленческие механизмы, отражающие реальные цели стратегии и тактики управления. В свою очередь, такая база может быть создана только на основании глубокого изучения реально происходящих на предприятиях процессов производства и управления, их характера, направленности и динамики.

В настоящее время актуальной проблемой управления предприятием является проектирование подсистем оперативного управления производством и их анализ. Оперативное управление - занимает важное место в системе управления и развития предприятия. Главной задачей оперативного управления является минимизация издержек и затрат на производство продукции, повышение ее качества, усовершенствование технического обслуживания производства. В настоящее время разработке подсистем управления уделяется особое внимание. Цель курсовой работы - исследовать процесс проектирования подсистем оперативного управления.

Поставленная цель раскрывается через следующие задачи:

Ознакомиться с общей теорией процесса проектирования подсистем оперативного управления производством.

Проанализировать процесс проектирование подсистем оперативного управления на реально существующем предприятии ОАО "Газпром".

Выявить недостатки процесса проектирования подсистем оперативного управления на предприятии.

Предложить методы по совершенствованию процессов проектирования подсистем управления оперативным производством.

Сделать выводы, из проделанной работы.

Во второй главе работы подробно будут рассмотрены принципы оперативного управления и проектирования соответствующих подсистем на примере реально существующего предприятия - ОАО "Газпром", в котором огромное внимание уделяется развитию оперативного управления и проектированию подсистем управления производством.

1. Подсистемы оперативного управления производством

1.1 Понятие и сущность оперативного управления

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

сокращение объемов незавершенного производства;

повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему. Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы "Канбан" и "точно в срок", разработанные в Японии.

Система "Канбан" представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы "Канбан" является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы "Канбан" состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система "точно в срок" представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: "нуль брака", "нуль переналадки", "нуль партионности", "нуль простоев", "нуль завалов и заторов", "нуль подготовительно-заключительного времени", "нуль перемещений" и "нуль поломок". Философия системы "точно в срок" заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP использует следующие положения:

основа организации оперативно-производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;

снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

оптимизация заделов незавершенного производства;

учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;

интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Недостатком системы MRP являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

Рис.1. Примерная схема оперативного производства.

Для управления процессом производства на предприятии (рис.1) во времена директивной экономики в российской науке были разработаны комплексы моделей, которые описывали все стороны функционирования этой сложной системы. Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерном выпуске продукции; максимальной непрерывности процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового руководства; соответствия типу и характеру конкретного производства, т.е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать основные требования, предъявляемые к идеальным системам оперативного управления.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку.

Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Основными составными подсистемами оперативного управления производственной деятельностью предприятия и его подразделений являются оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

1.2 Подсистема управления материальными потоками

Материальный поток - это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы (МР), незавершенная продукция (НП) и готовая продукция (ГП), к которым применяются логистические операции и (или) функции, связанные с физическим перемещением в пространстве: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п.

Если продукция не находится в состоянии движения, то она переходит в запас. Таким образом, материальный поток, рассматриваемый в определенные моменты времени, является запасом МГ, НП или ГП.

Материальный поток не может существовать без запаса. В долгосрочном периоде все ресурсы представлены в виде потоков, а запасы можно рассматривать как частные случаи. В краткосрочном же периоде целесообразно рассматривать потоки и запасы как равнозначные категории.

Материальные потоки классифицируют по следующим основным признакам.

При сохранении на предприятии запасов на одном уровне входной материальный поток будет равен выходному.

По количественному признаку:

массовые - материальные потоки, возникающие в процессе транспортировки грузов группой транспортных средств, например, железнодорожный состав, колонна автомобилей, караван судов;

крупные - несколько вагонов, автомашин;

мелкие - потоки, не позволяющие полностью использовать грузоподъемность транспортного средства и требующие при перевозке совмещения с другими грузами;

средние - занимают промежуточное положение между крупными и мелкими (одиночные вагоны или автомобили).

По степени совместимости образующих поток грузов:

совместимые;

несовместимые (это учитывается в основном при транспорти-ровке, хранении и переработке продовольственных товаров).

По консистенции грузов:

насыпные - перевозятся без тары в специализированных транспортных средствах: вагонах бункерного типа, открытых вагонах, на платформах, в контейнерах, в автомашинах; главное свойство - сыпучесть, например, зерно;

навалочные (соль, руда, песок) - как правило, минерального происхождения; как и предыдущая группа обладают сыпучестью, но могут смерзаться, слеживаться, спекаться;

тарно-штучные - имеют самые различные физико-химические свойства, удельный вес, объем; это могут быть грузы в контейнерах, ящиках, мешках, грузы без тары, длинномерные и негабаритные;

наливные - перевозимые наливом в цистернах и наливных судах; логистические операции с наливными грузами (перегрузка, хранение и др.) выполняются с помощью специальных технических средств.

По степени регулярности:

детерминированные - характеризуются определенными параметрами в каждый момент времени;

стохастические - параметры носят случайный характер, в каждый момент времени принимают величину, определяемую с известной степенью вероятности.

Организации и оперативному управлению материальными потоками принадлежит ведущая роль в оперативном управлении предприятием, в своевременной поставке продукции и особенно в обеспечении повышения эффективности производства, так как в их рамках решаются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и пространстве. Современная организация и оперативное управление производством (материальными потоками) должны отвечать ряду требований.

1. Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции. Ритмичная работа - это, прежде всего гармонизация всех процессов производства (основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих) и эффективное использование располагаемых ресурсов.

2. Обеспечение максимальной непрерывности процессов производства. Непрерывность производственного процесса имеет две противоречивые стороны: непрерывность движения предметов труда и непрерывность загрузки рабочих мест. Проблема заключается в том, какой непрерывности производственного процесса отдать предпочтение в тех или иных условиях. Исследованиями установлено, что в процессе производства продолжительность всех взаимосвязанных операций выравнивается до некоторого календарного предела.

В условиях рынка ускорение роста эффективности производства обязательно требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, применения современного математического аппарата, средств вычислительной и организационной техники, создания интегрированных систем управления предприятиями (ИСУП). Организация и управление материальными потоками должны совершенствоваться в рамках подсистемы оперативного управления основным производством (ОУОП).

1.3 Подсистема управления технологией

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала АО по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута. На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

к обеспечению цехов конструкторской и технологической документацией;

своевременной выдаче производственных программ и заданий;

обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими изделиями полуфабрикатами;

организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспособлений;

обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспортного межцехового обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руководствоваться информацией:

о ходе выполнения заданий производственной программы основными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инструментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабжения (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

полном завершении цехами запланированных работ;

принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на участке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу - когда, кто и как должен их выполнить. Это является одним из преимуществ планирования заданий для оперативного производства. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, документацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструментом и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмента, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представлении целей предприятия и объема работ для совместного производства изделий, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению "узких мест" из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;

координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количествах, номенклатуре и сроках;

слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руководителей.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

1.4 Подсистема управления качеством продукции

Механизм управления качеством продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

Непосредственными объектами управления являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла.

Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления.

Для более подробной характеристики механизма управления качеством продукции целесообразно использовать распространенный методологический подход к структуризации сложных систем, предлагающий выделение в составе данного механизма ряда общих, специальных и обеспечивающих подсистем.

К числу общих подсистем механизма управления качеством продукции необходимо отнести подсистемы:

прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции;

регулирования качества продукции непосредственно в производстве;

контроля качества продукции;

учета и анализа изменения уровня качества;

стимулирования и ответственности за качество.

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ, сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом.

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

Требования к контролю за ходом производства:

оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода оперативного производства, играет анализ. В процессе анализа осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев входе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

с технической подготовкой производства - при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных ДСЕ, при возникновении различного рода затруднений в ходе производства, при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятия мер с целью организации временной технологии производственного процесса;

с отделом главного механика и главного энергетика осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

с отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

2. Проектирование подсистем оперативного управления производством на примере ОАО "Газпром"

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО "Газпром"

Открытое акционерное общество "Газпром" - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний "Газпром" занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти "Газпром" входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Термин ОАО "Газпром" относится к головной компании Группы Газпром - Открытому акционерному обществу "Газпром". Под Группой Газпром, Группой или Газпромом следует понимать совокупность компаний, состоящую из ОАО "Газпром" и его дочерних обществ. Аналогично под терминами Группа Газпром нефть и Газпром нефть подразумевается ОАО "Газпром нефть" и его дочерние общества, под термином Газпром экспорт - ООО "Газпром экспорт" и его дочерние общества, под термином Сибур Холдинг - ОАО "Сибур Холдинг" и его дочерние общества.

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика "Газпрома" заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у "Газпрома" есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

"Газпром" может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа "Газпром" имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру

Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:

Разведка и добыча газа;

Транспортировка газа;

Продажа газа;

Добыча нефти и газового конденсата;

Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли.

История создания столь надежного и стабильного поставщика энергоресурсов берет начало с 1989 года, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственный газовый концерн "Газпром".

В конце мая 1995 года состоялось первое годовое Общее собрание акционеров РАО "Газпром". В нем приняли участие около 1 тыс. акционеров и представителей акционеров РАО, которым в совокупности принадлежало в общей сложности 67,85% голосов. Участники собрания сформировали Совет директоров, избрали ревизионную комиссию. Согласно Гражданскому кодексу РФ акционерное общество признается обществом, уставной капитал которого разделен на определенное количество акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

ОАО "Газпром" - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО "Газпром" как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Основные цели ОАО "Газпром":

1. Наращивание объемов добычи газа.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. м³, а их текущая стоимость - в 182,5 млрд. долларов.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. м³, что на 1 млрд. м³ выше уровня добычи в 2005 году.

2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа - Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. м³ газа в 79750 населенных пунктов России.

3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

В 2005 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод "Голубой поток" из России в Турцию.

4. Диверсификация рынков и продуктов.

Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа. Развитие нефтяного бизнеса - одна из стратегических целей Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании. Приобретение "Сибнефти" позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.

Одним из профильных направлений диверсификации продукции для Газпрома является электроэнергетика, соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект.

Проектирование подсистемы управления материальными потоками в ОАО "Газпром"

Для проектирования подсистемы управления материальными потоками в ОАО "Газпром" используются новейшие информационные системы.

Большое распространение получили системы MRP - системы планирования потребностей в материалах. Эта система состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований, синхронизированных во времени, и запланированных "покрытий" этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания.

MRP системы, использующиеся ОАО "Газпром", оперируют с материалами, компонентами, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Основными целями МRP систем являются:

удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

поддержание низких уровней запасов;

планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Рис.2. Блок-схема системы MRP

Рассмотрим подробно три этапа функционирования системы проектирования управления материальными потоками на предприятии ОАО "Газпром", которые были приведены ранее (рис.2).

Этап 1. Заказы потребителей и производственное расписание.

Маркетинговая служба ОАО "Газпром" собирает данные о пожеланиях клиентов предприятия, их заказы, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию, которые в дальнейшем будут заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP-системе ключевым фактором является потребительский спрос. Анализ и определение этого показателя позволяет как можно точнее распределить направление материальных потоков.

Этап 2. Сведение данных в программный комплекс системы.

База данных о материальных ресурсах содержит всю необходимую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов и т.п., необходимых для производства продукции. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в хозяйстве компании, а также об их приближении к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.

Этап 3. Представление возможных моделей управления материальными потоками.

При поступлении всех необходимых данных, предоставленных маркетинговым отделом ОАО "Газпром" в информационную базу системы разработки проектов управления материальными потоками, происходит их дальнейшая обработка компьютерами. Когда все данные обработаны, MPR-система составляет возможные модели распределения материальных потоков. Затем, из полученных моделей, Совет директоров корпорации выбирает наиболее приемлемую.

Таб.1. Сроки полезного использования (число лет) объектов, принятых на баланс.

Таким образом, проектирование подсистемы материальных потоков, является комплексно-автоматизированным процессом, основанным на использовании специализированных систем. После выбора проекта управления материальными потоками, предложенного системой, происходит его доработка в соответствии с пожеланиями и требованиями Совета директоров. Одобренный и проверенный проект принимается к реализации.

Согласно данным, приведенным в таблице, оборудование, с использованием которого тесно связано поле деятельности организации, нуждается в периодической замене и реконструкции. Сроки замены, на каждый вид объектов - разный, в зависимости от интенсивности использования. Как видно, после внесения в устав ОАО "Газпром" некоторых корректировок, был укорочен срок службы магистральных трубопроводов, скважин, зданий и дорог. Это связано с прогрессивным развитием техники, строительных материалов, которые применяются в проектировании и воплощении этих объектов. При строительстве стали использоваться более современные и прочные материалы.

Проектирование систем слежения за экологической стабильностью, в районе работы корпорации, ведется так же за счет средств, получаемых от прибыли и дивидендов.

Рис.3. Структура основных средств на конец отчетного периода 2007г.

Здания и сооружения, как видно из рис.3, составляют основную часть фонда предприятия, на долю технического оборудования приходится около пятой части всех средств. Остальные средства не имеют большой доли в общем перечне.

Средства, выделенные на разработку и планирование проектов транспортировки нефтепродуктов и газа, были детально проанализированы и распределены на каждую стадию воплощения проекта. Как видно на диаграмме "Структура основных средств на конец отчетного периода", именно этот сектор накопления и финансирования играет значительную роль в обеспечении материальными средствами проектов.

45

Рис.4. Основные ресурсы ОАО "Газпром".

Основные ресурсы, задействованные в деятельности ОАО "Газпром" (рис.4), так же нуждаются в процессе проектировке, но здесь на первое место выходит проектирование добычи и переработки ресурсов.

Проектирование процесса добычи основных ресурсов ложится на плечи тех же проектных дочерних организаций, которые занимаются проектирование новых нефте- и газопроводов, оборудования и технологий.

Таб.2. Сведения о капитале предприятия "Газпром".

Данные, представленные в таб.2, отражают информацию о величине капитала ОАО "Газпром" на начало и конец отчетного периода. Из приведенных данных, можно сделать вывод, что величина капитала за один отчетный год увеличилась на 15%.

Существующие источники привлечения капитала:

Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов;

Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений;

Полученные дивиденды;

Полученные проценты.

2.2 Проектирование подсистемы управления технологиями в ОАО "Газпром"

Техническая подготовка оборудования в ОАО "Газпром" осуществляется в целях эффективного освоения нового или модернизированного изделия, внедрения новых сложных машин и оборудования, новых технологических приемов и изменений организации производства.

В задачу проектирования подсистемы управления технологией производства входит создание технических, организационных и экономических условий, полностью гарантирующих перевод производственного процесса на более высокий технический и социально-технический уровень на основе достижений науки и техники.

Проектирование подсистемы управления технологиями производства включает конструкторскую и технологическую подготовку.

Конструкторская подготовка производства на предприятии включает проектирование новой продукции и модернизацию ранее производившейся, а также разработку проекта реконструкции и переоборудования предприятия или его отдельных подразделений. В процессе проектирования определяется характер продукции, ее конструкция, физико-химические свойства, внешний вид, технико-экономические и другие показатели. Результаты конструкторской подготовки оформляются в виде технической документации - чертежей, рецептур химической продукции, спецификаций материалов, деталей и узлов, образцов готовой продукции и т.п. рассмотрим подробно этапы проектирования подсистемы управления технологиями.

Этап 1. Составление проектного задания.

Исходным для проектирования новой продукции является проектное (техническое) задание, которое составляется проектным отделом ОАО "Газпром" или по его поручению сторонней проектной организацией. У корпорации "Газпром", существует несколько дочерних проектных организаций - "Газпроект", "Газтехпроект" и др.

В проектном задании указывается наименование продукции, ее назначение, область применения, технические и экономические показатели в процессе производства и эксплуатации. На уровне проектного задания, исполнители определяют принципиальные отличия новой конструкции или технологии от ранее выпускаемых, приводят перечень недостатков и достоинств проектируемого оборудования, дают подробные расчеты эффективности нового изделия с учетом эффекта, рассчитанного как для потребителя, так и для производителя.

Этап 2. Анализ проектного задания.

На основании анализа проектного задания ОАО "Газпром" и сопоставления различных вариантов возможных решений изделий, сравнительной оценки решений с учетом конструктивных и эксплуатационных особенностей разрабатываемого и существующих изделий, а также патентных материалов составляется техническое предложение - совокупность конструкторских документов, содержащих технические и технико-экономические обоснования целесообразности дальнейшей разработки проекта.

Техническое предложение после согласования и утверждения Советом директоров и специалистов по технической части - является основанием для разработки эскизного (технического) проекта.

Эскизный проект - совокупность конструкторских документов, которые должны содержать принципиальные конструктивные решения, дающие общее представление об устройстве и принципе работы изделия, а также данные, определяющие назначение, основные параметры и габаритные размеры разрабатываемого изделия. При разработ ке эскизного проекта, специалисты отдела проектирования ОАО "Газпром" определяют принципиальную характеристику нового изделия, производят выбор наиболее эффективного решения, его технических, технологических, эксплуатационных параметров.

В компании "Газпром" эскизный проект всегда составляется в нескольких вариантах для последующего выбора одного из них. Эскизный проект после согласования в Совете директоров предприятия и проектных служб, служит основанием для разработки технического проекта или рабочей конструкторской документации.

Технический проект - совокупность конструкторских документов, которые должны содержать окончательные технические решения, дающие полное представление об устройстве разрабатываемого изделия, и исходные данные для разработки рабочей документации.

Технический проект позволяет осуществлять выбор материалов, определять основные принципы изготовления продукции и проводить экономическое обоснование проекта. Так же, проект служит основанием для разработки рабочей конструкторской документации.

Этап 3. Разработка технической документации.

Заключительным этапом конструкторской подготовки производства в ОАО "Газпром" является разработка технической документации (чертежей, инструкций и т.д.), технических условий.

Технические условия являются неотъемлемой частью комплекта технической документации на продукцию (изделие, материал, вещество и т.п.), на которую они распространяются. Технические условия должны содержать все требования к продукции, ее изготовлению, контролю, приемке и поставке, которые целесообразно указывать в конструкторской или другой технической документации.

При отсутствии конструкторской или другой технической документации на данную продукцию, технические условия должны содержать полный комплекс требований к продукции, ее изготовлению, контролю, приемке и поставке.

После испытания и доводки опытной партии уточняется рабочий проект, который передается в законченном виде для технологической подготовки производства. На всех стадиях проектирования уточняются, конкретизируются и окончательно определяются все технические и экономические характеристики изделия, определяется целесообразность использования первоначально выбранного пути совершенствования продукции и принимается решение о ее выпуске.

2.4 Подсистема управления качеством продукции

Проектирование подсистемы управления качеством выпускаемой продукций занимает немаловажное место в общем проекте организации и достойно отдельного внимания. Управление качеством продукции - одна из центральных задач организации. Естественно, если фирма станет производить продукцию низкого качества, то покупатели не будут заинтересованы в покупке продукции, а, значит, организация потеряет авторитет и понесет значительный материальный убыток, который, наверняка, приведет к разорению.

Различные проекты, предлагаемые специализированными дочерними фирмами, посторонними проектными организациями приобретаются с целью улучшения качества продукции. В основном, сейчас организация использует пакеты компьютерных программ, новинки технологий - все старания и технологии направлены на повышение качества. Есть в этом и заинтересованность в материальном аспекте: чем выше качество процесса проектирование подсистемы управления качеством продукции, тем выше качество выпускаемой продукции, чем лучше продукция, тем выше прибыли от ее реализации.

Приоритетами стратегии развития системы управления качеством продукции, поставляемой на внутренний рынок газа являются:

переход от регулирования оптовых цен на газ к регулированию тарифов на услуги по его транспортировке при сохранении государственного регулирования цен в секторе поставок газа населению;

формирование сектора торговли газом по договорным ценам, определяемым с использованием формулы цены. Данный сектор c 2011 г. должен стать основным по объемам реализации газа. В соответствии с решением Правительства России планируется поэтапно довести внутренние цены на газ до уровня, обеспечивающего равную доходность от поставок газа на внешний и внутренний рынки (с учетом стоимости транспортировки и таможенных пошлин);

расширение электронной и организация биржевой торговли газом.

Таб.3. Структура продаж газа Группы "Газпром" в страны дальнего зарубежья в 2007 г., млрд. м³

На европейском рынке основными целями Газпрома является сохранение лидирующих позиций, обеспечение надежного газоснабжения, а также получение доступа к конечным потребителям. Увеличение объема поставки газа в страны Европы (таб.3) растут с каждым годом, представляя корпорацию как надежного партнера, продукция которого отвечает требованиям мировых стандартов.

Достижение этих целей планируется посредством развития отношений с традиционными покупателями на основе долгосрочных контрактов, использования новых форм торговли на основе краткосрочных и среднесрочных продаж, а также разменных операций и разовых сделок. С целью укрепления позиций на европейском рынке природного газа, повышения надежности и гибкости поставок Газпром намерен во всё большей степени использовать мощности подземного хранения газа в Европе и расширять участие в акционерном капитале компаний, специализирующихся на продажах газа, а также электроэнергии конечным

Помимо основных видов деятельности Газпром реализует на рынке большое количество продуктов нефтепереработки (масло, мазут и пр), обладающие высоким уровнем качества, что повышает их конкурентоспособность и расширяет возможности выхода на международные рынки.

Газпром в своей деятельности соблюдает все требования Конвенций Международной организации труда, ратифицированных Российской Федерацией. Руководствуясь этими требованиями, Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заключения коллективных договоров, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда, запрета детского и принудительного труда и др.

Наряду с успешным развитием процессов проектирования подсистем оперативного управления, существуют и своеобразные "минусы", тормозящие дальнейшее развитие этого направления. Проектирование как сложный процесс разработки, в котором задействовано большое количество рабочих материалов, кадров и финансов, нуждается в совершенствовании.

3. Рекомендации по усовершенствованию процесса проектирования подсистем управления ОАО "Газпром"

3.1 Рекомендации по усовершенствованию процесса проектирования подсистемы управления материальными потоками

Проектирование подсистемы управления материальными потоками нуждается в особом внимании. В ОАО "Газпром" этому вопросу уделяется большое внимание.

Если процесс разработки ориентации материальных потоков координируется непосредственно исключительно при помощи средств вычислительной техники, то этот процесс координации не застрахован от взбоев, которые будут происходить в системе. Частота повтора этих явлений будет сильно влиять на качество выполнения задач проектирования моделей. Чтобы избежать подобных негативных влияний со стороны вычислительной техники, необходимо поддерживать в идеальном состоянии коммуникации, обеспечивающие бесперебойную работу техники.

Проектирование подсистемы управления материальными потоками в компании ОАО "Газпром" ведется только в сфере построения возможных моделей распределения финансов. Выбор нужного проекта занимает много времени, обсуждения затягиваются на месяцы. А это, а в пределах такой огромной корпорации - очень большое упущение. Для большей эффективности процесса проектирования, необходимо полное обеспечение программными продуктами, берущими на себя роль "утвердителя" проектов, наиболее подходящих для воплощения в жизнь.

Таким образом, на основе практических данных, изученных во второй главе курсовой работы, можно сформулировать следующие общие цели совершенствования системы управления материальными потоками в производстве:

Организовать ритмичное, скоординированное производство и снабжение в условиях многономенклатурной, динамично изменяющейся продукции при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции. Так как ОАО "Газпром" является крупным предприятием, имеющим в своей структуре большое количество соподчиненных уровней, в процессе проектирования подсистемы управления материальными потоками необходимо уделить внимание интегрированности информации о производстве. Имея доступ к интересующей информации, управленцы будут иметь наиболее полное представление о положении компании в разных отраслях, что приведет к наиболее оптимизированному проектированию подсистемы управления материальными потоками.

Снизить издержки производства путем снижения объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов готовой продукции, а также создать механизм оперативного контроля за издержками. Следование этому совету по оптимизации управления материальными потоками поставит ОАО "Газпром" на путь сокращения бесполезных затрат, которые, зачастую снижают эффективность от использования материальных потоков.

Повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции. Требуется введение в проектную систему модернизированных технологий, которые сократят затраты и оптимизируют работу персонала, задействованного в производстве. Повышения оборачиваемости средств основного капитала можно достичь проведением активного процесса инвестирования в различные сферы промышленности, дочерние предприятия и т.д.

Снизить потери от хищений за счет совершенствования организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока. Нецелевое использование средств материальных потоков на разных уровнях управления приводит к уменьшению капитала предприятия. Эту проблему можно решить путем введения строгого контроля за материальными потоками, ведения финансовой документации.

Создать конкурентоспособную систему управления производством с учетом прогрессивной мировой практики и в соответствии с международными стандартами, методиками.

Достичь таких целей можно только путем перехода на новую методику планирования и управления производством, в частности на стандарт MRP-II (система планирования ресурсов предприятия).

На основании тщательно подготовленного графика выпуска готовой продукции для источников ресурсов (нефтяные вышки, цехи по выработке электроэнергии, цехи по производству нефтесырья), складов формируются синхронизированные план-графики на оперативный производственный период (неделя/декада/месяц), в течение которого эти графики неизменны.

Оперативная учетная информация используется при формировании очередных сменно-суточных заданий и расчете план-графиков на следующий период.

Планирование и диспетчирование по MRP-II основывается на полной и достоверной информации о циклах производства - времени технологических операций и времени на закупку материалов, а также на оперативной учетной информации о состоянии запасов и списании материальных затрат. При этом производство ориентируется на уменьшение объемов незавершенного производства, уменьшение партий запуска/выпуска деталей, на более частые переналадки оборудования.

3.2 Рекомендации по усовершенствованию проектирования подсистемы управления технологиями в ОАО "Газпром"

Среди основных путей совершенствования производственной структуры и проектирование подсистемы управления технологиями так же можно выделить ряд негативных явлений.

1)"Обособленность" цехов и подразделений на всех фазах процесса проектирования подсистемы управления технологиями. Эту проблему можно решить с помощью интеграции предприятий и цехов, задействованных в процессе проектирования технологий. Такая интеграция предприятий и проектных бюро позволит в более широких масштабах вводить в производство новые модернизированные технологии, технику с наиболее высоким уровнем производительности. В такой ситуации постоянное совершенствование проектирования технологий будет занимать меньше времени, чем сэкономит финансы предприятия и уменьшит расходы на внедрение новых технологий. При интеграции проектных бюро и соответствующих структур, организация производства будет усовершенствована, в следствие тесного сотрудничества отделов, выполняющих сходные функции и задействованных в проектировании новых типов технологии.

2) Проектирование подсистемы управления технологиями осуществляется на базе устаревающих программных продуктов. Введение модернизированных программных продуктов, проектировочного оборудования позволит усовершенствовать этот недостаток. Для проектируемых предприятий необходимы поиск и реализация более совершенного принципа построения производственной структуры, что позволит разработать проекты, которые будут соответствовать желаниям ОАО "Газпром".

3) Нечеткое разделение полномочий среди проектных органов корпорации. Рационализация соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими структурами, участвующими в процессе проектирования подсистемы управления технологиями позволит избежать дублирование функций отделов. Именно дублирование функций тормозит модернизацию и усовершенствование процесса проектирования новых технологий и оборудования.

4) Несоответствие проектов предприятия пожеланиям руководства. Этот недостаток занимает особое место среди остальных, так как негативно влияет на процесс проектирование и разработку новых технологий. Много времени уходит на согласование проектов в Совете директоров, что значительно увеличивает срок разработки и внедрения технологий. Улучшение коммуникативной системы предприятия нуждается в улучшении, в процессе которого будет достигнуто соответствие генерального плана предприятия выбранным основным проектировочным процессам.

5)"Однобокость" системы проектирования технологий. Проектные организации корпорации "Газпром" занимаются общим проектированием технологий и оборудования. Развитие разделения проектных операций и распределение заданий между специализированными отделами, кооперирование и комбинирование процесса проектирования подсистемы управления технологиями позволит сократить время разработки проектов и непосредственно процесса самого проектирования. Введение этих улучшений приведет к минимизации расходов и издержек на проведение проектирования и внедрение новых типов оборудования.

6) Низкое качество программного обеспечения и частое несоответствие с нормами и правилами проектирования. Неточность процесса проектирования, допущенные ошибки в разработке - следствие не соблюдения установленных технических правил, которыми часто пренебрегают отделы проектирования, в целях сокращения затрат на разработки. Качество проектируемого оборудования страдает. Унификация и стандартизация процессов проектирования нового оборудования и технологий позволит поднять качество проектов и процесса проектирования на более высокий уровень.

Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом проектирования производства. Построение оптимального процесса проектирования с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по проектированию подсистемы управления технологиями.

Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.

3.3 Рекомендации по усовершенствованию проектирования подсистемы управлению качеством продукции

Проектирование подсистемы управления качеством продукции в ОАО "Газпром" находится на высоком технологическом уровне. Ход проектирования оснащен модернизированным оборудованием, но и в этой подсистеме выявлен ряд недостатков.

Проведенный анализ основных фондов предприятия показал, что основные фонды изношены на половину, особенно это машины и оборудование. Согласно, проектной деятельности, предприятию для наиболее точной разработки проектов подсистемы управления качеством, нужно более интенсивно обновлять изношенное оборудование, так как такое оборудование нуждается в постоянном ремонте, что отвлекает дополнительные оборотные средства. Для изменения технического процесса производства необходимо внедрение новых технологий производства и в свою очередь нового технологического оборудования для этого производства. И это приведет в свою очередь к повышению качества выпускаемой продукции и производительности труда. К сожалению внедрение этого это го варианта ведет к большим финансовым затратам, а в условиях экономического кризиса у предприятия нет на это средств.

Низкое качество техники ставит под угрозу весь процесс проектирования. Обеспечение процесса проектирования техникой, не соответствующей минимальным требованиям, ведет к снижению конечного продукта. Это обстоятельство в сочетании с техническими трудностями, неисполнением текущих платежей ставит ОАО "Газпром" в крайне тяжелое положение. Предприятие может заменить поставщиков сырья для производства. На рынке сырья можно найти более качественные материалы для производства продукции, фактически по тем же закупочным ценам. Но "Газпром" давно работает с одними поставщиками, эти компании являются надежными и проверенными за долгие годы сотрудничества, а в условиях экономического кризиса смена поставщика грозит всевозможными рисками, перебоями с поставками и т.д.

Основная причина брака это недобросовестное отношение рабочих и исполнителей к своим обязанностям, несоблюдение технологий, несоответствие применяемого материала, некачественное выполнение работы, неритмичность производства. В проект подсистемы управления качеством продукции целесообразно внести систему материальных стимулов и штрафов. Это дополнительный мотивационный стимул к качественной работе. Боясь суммарного взыскания, работники будут более старательно следить за качеством своей работы. Применяя данную мотивационную политику важно чётко определить сумму карательных штрафов.

Штраф не должен быть чрезмерно малым, потому что он не будет значим для работника. Не должен быть чрезмерно большим (например, вся заработная плата), иначе подобные санкции приведут к уходу работников. Штраф за брак должен быть соизмерим с количеством ущерба.

Это правильно с экономической и правовой точки зрения. Работник должен компенсировать ущерб, который был причинён предприятию его непрофессионализмом. При подобной политике вред от брака стремится к нулю. Если брак в производстве допущен по вине работника, то с работника необходимо удержать стоимость бракованной продукции.

Так же работника можно премировать, по итогам месяца, если в течение календарного месяца в его работе не было допущено брака. Допустим, премия может составлять 10-15% от оклада.

В связи с экономическим кризисом рекомендую предприятию для совершенствования качества продукции, в качестве выходы из ситуации, совершенствование организационной структуры предприятия.

Создание отдела качества продукции (ОКП) положительно скажется на производстве. ОКП - самостоятельное структурное подразделение производственной организации, которое осуществляет независимый контроль соответствия продукции, установленным рядом нормативных документов, принятых на предприятии о "Стандартизации и сертификации продукции". В соответствие, с этими документами, качество выпускаемой продукции должно удовлетворять требования потребителя. ОКП подчиняется высшему руководству организации (непосредственно генеральному директору), что обеспечивает независимость контроля. Отдел качества продукции следует наделить рядом важных функций:

Разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а также программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности.

Оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, у действующих и потенциальных поставщиков проводятся с помощью оригинальных или заимствованных методик. Для выполнения этой функции в цехах и отделах могут создаваться (или привлекаться для этой цели) группы поддержки менеджмента качества, призванные играть важную роль при вовлечении в управление качеством всего персонала предприятия. Функция оценки уровня качества пересекается с функцией проведения внутренних и внешних аудитов, в частности, при получении независимых оценок.

Архивирование нормативной, справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное. В последнее время, против всякого смысла, оказалось многое потеряно, но если предприятие желает жить, оно быстро восстановит старое в привычных сферах своей деятельности и распространит его на управление качеством. Компьютеризация архивирования повышает его эффективность.

Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции.

Управление качеством продукции является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием - аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества. Системы управления качеством являются эффективным средством и инструментом управления качеством продукции и обеспечением её конкурентоспособности.

Заключение

Задачи, которые решаются при проектировании подсистем оперативного управления, самым тесным образом связаны со всеми сторонами экономического и социального развития организации, с процессом непосредственного производства продукции и управления компанией. Проанализировав процесс разработки проектов подсистем оперативного управления на предприятии ОАО "Газпром", можно сделать ряд важных выводов:

В настоящее время, процесс проектирования подсистем оперативного управления производством характеризуется высоким уровнем автоматизации. Для точного составления проектов систем управления производством используются информационные системы, программные пакеты, призванные освободить человека от лишней работы. Машины, запрограммированные на определенные параметры, надежнее осуществляют контроль за качеством продукции, за проведением сложным расчетов.

Проектирование системы оперативного управления производством - инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Задача этого процесса - обеспечить нововведения и изменения в организации, в достаточной степени минимизировать затраты на производство определенных видов продукции.

Проектирование подсистем оперативного управления предусматривает четкие направления согласования рабочего цикла, связи и распределения сфер ответственности. Разделение проектных операций способствует повышению эффективности процесса в целом.

Детальное проектирование может привести к бюрократизму, который, в свою очередь, может снизить эффективность организации, что повлечет финансовые и кадровые потери.

Оперативное производство является процессом, требующим много времени, который чаще фокусируется не на общей, а на удельной эффективности. Здесь имеет место явление "перепроизводства". Несогласованность действий между проектными отделами привести к торможению разработки проектов.

Проектирование подсистем оперативного управления призвано помочь любому предприятию, производящему какую-либо продукцию, управлять производством поэтапно, отделять операции от общего потока. Это позволит наиболее тщательно осуществлять контроль за качеством выпускаемой продукции, разработать наименее затратные технологии производства, что позволит значительно сэкономить на этих операциях. А в получении дополнительной прибыли заинтересованы все предприниматели.

Полученные таким способом средства, в большинстве своем, направляются на повышение уровня технологической оснащенности, переподготовку рабочих кадров, увеличения фондов предприятия.

Таким образом, эффективность процесса оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и оптимальностью организации системы взаимосвязи между ними. В результате этого, при осуществлении процессов совершенствования системы управления производством и ее адаптации к рыночным условиям на промышленных предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей.

Сегодня проектирование является одной из самых актуальных тем, обсуждаемых в промышленных кругах, которой уделяется много внимания.

Список использованной литературы

1. Под ред. Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. - Россия, 2001г.

2. Виханский О.С. Оперативное управление. - М.: Гардарика, 1998г.

3. Воронов А.И. Разработка проектов производства добычи полезных ископаемых. - СПБ.: Питер, 2006г.

4. Годовой финансовый отчет за 2007 год по ОАО "Газпром", www.gazprom.ru.

5. Автоматизированные системы управления нефтеперерабатывающим предприятием. В.И. Иванова, Г.М. Макарова, С.К. Потемкин; Под ред. С.У. Олейника Учеб. Для вузов, - М.: Высш. шк. - 2002г.

6. Келасов М.Ю. Основы проектирования производства - Санкт-Петербург "Петрополис", 2004г.

7. Под ред. Козловой О.В., Каменицера С.Е. Организация управления промышленным производством. Учебник/- М.: Высш. Шк.

8. Октаров А.Н. Проектирование подсистем производства. - М: Эксмо, 2000г.

9. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Управление организацией, Н.А. -Москва: Инфра-М, 2003 г.

10. Огаджанов Г.А., Сухов А.П. Автоматизированные системы управления подотраслью. - М.: Химия. - 1999г.

11. Тирон Г.Г. Оперативное управление производством. Ключевые аспекты функционирования региональной экономики: теория и практика: Сборник научных трудов/ Пермский филиал Института экономики УрО РАН. - г. Пермь, 2004г.