3

Содержание

• Введение 2
• 1. Персонал организации в рыночных условиях 4
• 1.1. Труд как экономический ресурс 4
• 1.2. Характеристики персонала 8
• 2. Методы определения потребностей в персонале 20
• 2.1. Кадровая политика 20
• 2.2. Задачи кадровой политики 24
• 2.3. Подбор, планирование, оценка персонала 29
• 3. Проблемы формирования персонала в современных условиях на российских предприятиях 39
• 3.1. Анализ системы управления кадрами ООО «ТД Купец» 39
• 3.2. Анализ кадровой политики ООО «ТД Купец» 45
• Заключение 61
• Список используемой литературы 63
• Приложения 66

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

формализация методов и процедур отбора кадров;

разработка научных критериев их оценки;

научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

выдвижение молодых и перспективных работников;

системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. опыта.

Объектом исследования является ООО «ТД Купец», основным видом деятельности которого является розничная торговля продовольственными товарами.

Целью данной работы является анализ проблем формирования персонала.

Задачами работы являются:

- рассмотрение теоретических аспектов оценки кадровой политики предприятия;

- исследование подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

- анализ методов определения потребности в персонале;

- разработка мероприятий по совершенствованию подбора и планированию персонала на конкретном предприятии.

В данной работе на основании современных разработок в области управления персоналом предложены мероприятия по совершенствованию качественного кадрового состава предприятия, по подбору, оценке и отбору работников ООО «ТД Купец».

1. Персонал организации в рыночных условиях

1.1. Труд как экономический ресурс

Труд является основным фактором производства. Отсюда вытекает важность изучения трудовых ресурсов. В развитии общественного произ-водства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ невозможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта. Только при наличии опытных рабочих и специалистов, обеспеченности производства трудовыми ресурсами можно добиться высоких экономических показателей, наиболее полного и производительного применения сложных машин и оборудования. Именно трудовые ресурсы - основной элемент производства и главная производительная сила.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чертой рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое содержание. Это обусловливает необходимость совершенствования распределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Перестройка хозяйственного механизма и его ориентация на рыночные отношения требуют пересмотра традиционного понимания многих важных экономических категорий, а в отдельных случаях наполнения их совершенно иным смыслом и практическим содержанием.

Объективные процессы децентрализации систем управления народным хозяйством и его отраслями, перенесения центра тяжести на микроуровень, непосредственно к процессам производства и обмена, связаны с возникновением альтернативных и равноправных форм собственности и составляют необходимое условие формирования рыночных отношений.

Проблема изучения развития первой производительной силы приобретает особое значение в условиях рыночной экономики. Анализ трудовых показателей - один из основных разделов анализа работы предприятий.

Рабочая сила потребляется в процессе труда. Рабочая сила существует только как способность живого индивидуума, поэтому в экономическом и широком социальном смысле отождествление понятия "рабочая сила" с такими категориями, как "трудовые резервы" и "работник", весьма условно и недостаточно корректно.

Впервые в научной литературе термин "трудовые ресурсы" применил в начале 20 годов академик С.Г. Струмилин для характеристики главного национального богатства - трудового потенциала страны. В настоящее время этот термин широко используется в научной литературе и практической планово-экономической деятельности.

На VIII Международной конференции статистиков труда (1954 г) утверждено определение "общие трудовые ресурсы", включающие "собственно трудовые ресурсы" и военнослужащих. При этом "собственно трудовые ресурсы" подразделялись на занятых и безработных.

В 1966 г. в терминологию международной статистики труда введено понятие "экономически активное население", под которым понимается совокупность лиц, потенциально способных участвовать в производстве материальных ценностей и в оказании услуг. По своему содержанию оно практически не отличается от понятия "общие трудовые ресурсы".

Каковы же критерии выделения трудовых ресурсов из общей численности населения? Государство, устанавливая в силу своих социально-экономических условий нижнюю и верхнюю границы трудоспособного (рабочего) возраста, определяет контингент способного к активной трудовой деятельности населения.

В РФ нижняя граница рабочего возраста установлена в 16 лет, верхняя для женщин - 55 лет, для мужчин - 60 лет. Верхняя граница рабочего возраста является одновременно началом пенсионного периода. Однако по определенным видам работ пенсионный возраст в РФ наступает на 5-10 лет раньше. Снижение пенсионного возраста распространяется на рабочих и служащих, занятых на подземных работах, в горячих цехах, на других работах с тяжелыми и вредными условиями труда.

Дорабочий возраст как один из элементов условной градации возраста в зависимости от участия населения в общественном производстве устанавливается трудовым законодательством и обусловливается необходимостью получения общего образования и определенной профессиональной подготовки.

В соответствии с законодательством трудовая структура населения складывается из лиц рабочего возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп и неработающих мужчин в возрасте 50-59 лет и женщин 45-54 лет, получающих пенсии на льготных условиях.

Трудоспособное население рабочего возраста составляет основной контингент трудовых ресурсов. Сюда в зависимости от отношения к трудовой деятельности входят следующие группы населения:

1) занятые в общественном хозяйстве;

2) обучающиеся с отрывом от производства в высших и средних учебных заведениях, ПТУ, а также находящихся на срочной военной службе;

3) занятые в домашнем и личном подсобном хозяйстве и др.

Наряду с указанным контингентом, особую группу составляют лица пенсионного возраста, продолжающиеся трудиться в общественном хозяйстве.

Совокупность работников предприятий можно подразделить на производственный персонал, занятый в материальной сфере производства, и непроизводственный (жилищное хозяйство, культурно-бытовые и детские учреждения и т.п.)

Определение же трудовых ресурсов в качестве планово-учетного показателя должно, прежде всего, отражать количественную характеристику трудовых ресурсов и их структуру. Трудовые ресурсы как планово-учетный показатель - это численность населения, занятого в общественном хозяйстве, а также незанятого в нем трудоспособного населения рабочего возраста. Это характеризует активную и пассивную части трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы, выступая главной производительной силой общества, являются носителями отношений, складывающихся в процессе их формирования, распределения и использования.

Трудовые ресурсы, персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Трудовые ресурсы, выступая главной производительной силой общества, являются носителями отношений, складывающихся в процессе их формирования, распределения и использования.

Определение трудовых ресурсов как экономической категории непосредственно связано с установленными государством условиями воспроизводства рабочей силы. Это, в первую очередь, установление границ трудоспособного (рабочего) возраста, а также условия вовлечения в общественное производство пенсионеров, инвалидов, сроки обучения и службы в армии и т.п.

Отсюда трудовые ресурсы как экономическая категория выражают отношения по поводу населения, обладающего физической и интеллектуальной способностью к труду в соответствии с установленными государством условиями воспроизводства рабочей силы.

Следовательно, трудовые ресурсы - сложная социально-экономическая категория, которая одновременно может служить мерой трудового потенциала общества, а также планово-учетным показателем. Изучение трудовых ресурсов как многогранной социально-экономической категории позволяет: во-первых, более полно показать формирование работника нового типа; во-вторых, глубже раскрывать количественные и качественные суммирования трудового потенциала в условиях научно-технического прогресса; в-третьих, осуществлять разработку проблем экономически трудовых ресурсов в органической взаимосвязи со сложившимися условиями рыночной экономики.

1.2. Характеристики персонала

Трудовые ресурсы имеют количественные и качественные характеристики. Первые их них включают показатели численности и состава (по полу, возрасту, общественным группам и др.). Вторые - показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры и т.п.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита трудовых ресурсов списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период

- месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц

- это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них"; "выполняющие работу вручную, не при машинах"; "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов", "занятые на обрабатывающих центрах" и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

Производственный персонал предприятия состоит из следующих групп:

1) рабочие:

а) постоянные (принятые без указания срока окончания работы, т.е. на неограниченный срок);

б) сезонные (принятые на срок сезонных работ до 6 месяцев);

в) временные (зачисленные на определенный срок в соответствии с законодательством о труде не более 2 месяцев).

2) инженерно-технические работники;

3) служащие;

4) младший обслуживающий персонал и сторожевая охрана.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящиеся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие, функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением и производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть "главными", "ведущими" "старшими" или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат "про запас" без четко определенных обязанностей, и для них существует даже специальный термин "дикие гуси".

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Можно говорить, например, о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков.

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы и данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Для руководителей речь идет также об уровне организационных навыков. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах: дипломах, свидетельствах и проч. Степень квалификации работников, позволяющая успешно решать стоящие перед ним задачи, может быть названа компетентностью.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.

Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Выделяют следующие ее виды.

Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать. Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей. Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией. Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность - совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.

В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29,30-34,35-39, 40-44, 45-49,50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы и данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16 - 20, 21-25, 26-30, 31.32, 33, 34,35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы е данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года 1-4,5-9,10-14.15-19, 20-24,25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

2. Методы определения потребностей в персонале

2.1. Кадровая политика

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Кадровая политика на предприятии включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении. "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период".

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-требования производства, стратегия развития предприятия,

-финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом,

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.,

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы,

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой-динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

На рис.1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

3

Рис.1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции.

2.2. Задачи кадровой политики

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

3

Рис.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на региональном уровне.

Необходимо отметить, что во многих развитых странах в последнее десятилетие пересматривается значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

- выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и кадровая работа должна занимать достаточно много времени руководства. Поэтому на предприятиях необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Количественный состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, наличие филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы обычно определяется из расчета 1 работника отдела кадров на 100-130 работающих. Однако это не соответствует количественному составу кадровой службы на предприятиях в настоящее время, не редко таковая служба управления персоналом отсутствует вообще, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно кадровая политика, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Сложившаяся практика функционального разделения труда, закрепленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур.

2.3. Подбор, планирование, оценка персон ала

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис.3):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Рис.3. Планирование трудовых ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми такие руководители обречены на постоянное обновление и выявление ошибочных решений и действий персонала.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанный мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры или этапы:

- анализ кадровых ресурсов фирмы;

- прогнозирование потребностей в новых работниках;

- разработку плана и программы удовлетворения этих потребностей.

Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В-качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.д.ругой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

В основном, оценка деятельности персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

---

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности персонала.

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Подбор персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того, чтобы нанять работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом, без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Сложность набора персонала определяется величиной разрыва между рабочей силой, имеющейся в наличии и прогнозируемой потребностью в ней. Процесс набора и отбора кадров представлен на рис.4.

Рис.4. Процесс набора и отбора кадров на предприятии.

Существуют внешние и внутренние источники набора кадров. Формы решения кадровых проблем за счет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций, подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологии производства, использование премиальных систем оплаты труда, изменение климата в отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны должен осуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала показаны в приложении 1.

Когда предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний.

Директор непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами.

Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии применяется, однако система набора включает не только личный разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.

3. Проблемы формирования персонала в современных условиях на российских предприятиях

3.1. Анализ системы управления кадрами ООО «ТД Купец»

ООО «ТД Купец» (полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Купец») создано 27 декабря 2005 г. Место нахождение Общества: 424000 Россия, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Микрорайон д.30

Основным видом деятельности предприятия с момента создания до настоящего времени является розничная торговля продовольственными товарами. Реализация товаров осуществляется через собственную сеть магазинов на территории Республики Марий Эл.

ООО «ТД Купец» в соответствии с Уставом предприятия создано для осуществления производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ и осуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, в соответствии с ГК РФ не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Целью предприятия является увеличение доли в товарообороте розничной торговли республики, соответственно получение более высокой прибыли, за счет открытия новых торговых точек; введения передовых технологий; расширения ассортимента; ценовой конкуренции; проведения рекламных компаний; предоставления качественных услуг.

Для усиления позиций в конкурентной борьбе и реализации планового увеличения объемов сбыта требуется, прежде всего, оценить главный ресурс любой коммерческой организации - кадровый. Сегодня основными факторами конкурентоспособности на рынке стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Дальнейшее развитие предприятия потребует от руководства изменений в технологиях управления персоналом, других методов оценки эффективности его работы и системы мотивации ведущих сотрудников.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

Организационная структура управления предприятия является линейно-функциональной (рис.5).

3

Рис.5. Организационная структура управления ООО «ТД Купец»

Структура состоит из двух отделов:

1. финансовый отдел - выполняющий функции планирования, учёта, анализа, контроля и распределения денежных средств.

2. отдел по торговле - выполняющий функции планирования, учёта, анализа, контроля продвижения товарных потоков.

На данный момент ООО «ТД Купец» имеет органический тип организации, так как персоналу предприятия приходится выполнять различные функции и решать различные задачи. В ООО «ТД Купец», в рамках подразделения, как правило, не существует четкого разделения труда и его работники в определенной мере взаимозаменяемы. Каждый сотрудник получает задание в зависимости от своего таланта и квалификации и разделяет общую ответственность в меру своих полномочий.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями решать все вопросы развития вверенных ему подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделений.

Решения руководителя передаются по цепочке «сверху вниз», они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Каждый работник должен осуществлять свою работу в соответствии с должностной инструкцией, если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Таким образом, создается иерархия руководителей данной системы управления. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Данная структура управления «ООО ТД Купец» с позиции управления персоналом имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

Единство и четкость распоряжений - каждый сотрудник имеет одного начальника;

Согласованность действий исполнителей - относительная автономность подразделений позволяет сотрудникам решать многие вопросы самостоятельно внутри подразделения;

Повышенная ответственность руководителя - руководитель отвечает персонально за работу всего подразделения;

Оперативность принятия решений;

Распоряжения и задания увязаны между собой, обеспечены ресурсами;

Недостатки:

Высокие требования к руководителю по всем функциям управления и сферам деятельности, что должно предполагать его разносторонние знания и опыт;

Большая перегрузка информацией руководства и отсутствие возможности делегировать многие полномочия. С позиции управления персоналом это очень негативный фактор. Перегрузка текущими вопросами не позволяет руководству заниматься стратегическим планированием развития предприятия, что может сказаться на темпах его развития.

На первом этапе исследования необходимо изучить кадровый состав торгового дома. Так как на начало 2006г. кадровый состав организации еще не был сформирован, то исследована структура кадров на начало 2007г. Структура кадров по уровням управления представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура кадров по уровням управления

Показатели	На конец 2006г.	Пояснения
Всего численность	26
в т. ч. Руководители	4	Директор, Зам по финансам, Зам. по торговле, Зав. гаражом
Специалисты	4	Гл. бухгалтер, бухгалтер, 2 экономиста
Рабочие (продавцы)	18

Соотношение рабочих (продавцов магазинов и водителей) и руководителей равно 4,5 - нормальный показатель для торгового предприятия. Специалисты - это сотрудники бухгалтерии и склада.

Рассмотрим возрастную структуру персонала организации:

Таблица 2. Возрастная структура персонала

Численность персонала:	На конец 2006г.
до 30 лет	16
до 40 лет	8
до 50 лет	1
старше 50 лет	1

Рис.6. Возрастная структура кадров.

Больше половины сотрудников - до 30 лет. Политика руководства организации - не принимать на рядовые должности (продавцы, водители, грузчики) людей старше 30 лет. Это обусловлено тем, что молодой персонал легче обучается, адаптируется и более управляем, чем более старшее поколение.

Рассмотрим распределение в организации по признаку пола (табл.3).

Таблица 3. Структура кадров по половому признаку

Численность персонала:	На конец 2006г.
мужчины	6
женщины	20

Рис.7. Структура кадров по половому признаку.

Большая часть персонала - женщины. Традиционно в отрасли розничной торговли продавцами магазинов принимаются женщины. Бухгалтерия организации - тоже женский коллектив. Мужчины - руководители подразделений и водители.

По уровню образования структура кадров выглядит следующим образом:

Таблица 4. Структура кадров по уровню образования

Численность персонала:	На конец 2006г.
высшее	7
среднее специальное	19

Все сотрудники ООО «ТД Купец» имеют специальное профильное образование от продавцов в магазинах до высшего руководства. Кадровая политика организации такова, что без знаний в предстоящей работе сотрудники на работу не принимаются.

По проведенному анализу кадрового состава можно сделать вывод, что структура кадров соответствует принятому для отрасли розничной торговли эталону и является оптимальной.

3.2. Анализ кадровой политики ООО «ТД Купец»

Одно из центральных место в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами. Руководство должно тщательно контролировать прием и переподготовку работников в зависимости от задач организации.

Контрактная система найма работников, организации и оплаты труда призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

По Трудовому Кодексу РФ «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. (часть первая в ред. Федерального закона от 30.06. 2006 N 90-ФЗ)"

В ООО «ТД Купец» со всеми штатными сотрудниками заключены трудовые договоры. Но форма договора является упрощенной и не содержит ссылок ни на штатное расписание, ни на правила внутреннего распорядка.

При приеме на работу директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

На рассматриваемом предприятии вопрос о подборе кадров решается так: директор сам беседует с каждым кандидатом, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется.

Рассмотрим Порядок приема на работу сотрудников торгового дома:

«3.3. Трудовой договор заключается в письменной форме, с указанием должности (профессии), места работы, оклада (разряда оплаты труда, доплаты, компенсационных выплат), даты возникновения трудовых отношений, режима рабочего времени, обязательств администрации, срока действия договора и других необходимых данных.

При приеме на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы:

паспорт;

трудовую книжку;

документ об образовании (ученой степени, ученом звании и др.);

страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования);

заявление о приеме на работу;

трудовой договор, предложенный управлением кадров;

фото 3х4 (3 шт);

Работнику при поступлении на работу в ООО «ТД Купец» необходимо:

пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

пройти медкомиссию.

3.5. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев. »

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Периодические аттестации сотрудников на профпригодность в 2006г. не проводились. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы. Как такового кадрового резерва в ООО «ТД Купец» не ведется. Можно признать, что кадровая политика организации неразвита. Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

Таким образом, анализ ООО «ТД Купец» показал, что предприятие имеет качественный кадровый состав, обладает хорошей системой мотивации сотрудников, имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками.

Но на предприятии отсутствует система управления кадровым потенциалом, структура управления не соответствует целям активного роста, которые ставит перед торговым домом руководство. Поэтому для достижения стратегических целей предприятию необходимо:

разработать проектоориентированную структуру управления персоналом;

разработать новую систему управления персоналом торгового дома, ориентированную на мотивацию сотрудников.

Проведя анализ управленческой деятельности в ООО «ТД Купец», рекомендую следующие изменения в организационной структуре управления

создание отдела маркетинга;

создание отдела производства;

создание отдела снабжения.

3

Рис.8. Предлагаемая организационная структура управления

Создание отдела маркетинга необходимо, так как функции маркетинга возложены на заместителя руководителя по торговле, что влечёт большую нагрузку и невыполнение всего спектра маркетинга в организации. Учитывая данные обстоятельства в условиях динамично развивающегося предприятия необходимо создать маркетинговый отдел во главе с заместителем руководителя по маркетингу. Целью создания отдела является проведение систематических исследований внутренней и внешней среды организации. Основной задачей отдела является создание информационных ресурсов на основе маркетинговых исследований и анализа, дающих возможность:

оптимизировать товарные потоки;

минимизировать расходы материальных и нематериальных ресурсов;

дать реальную оценку возможных рисков при разносрочном планировании дальнейшей деятельности организации.

Для успешной диверсификации деятельности предприятия, имея разветвлённую сбытовую сеть, необходимо создать в структуре управления производственный отдел. Целью создания отдела является, организация и функционирование:

производства муки, круп, макарон

производство мясных полуфабрикатов

производство хлебобулочной продукции

производство кондитерских изделий.

На производственный отдел возлагается решение следующих функциональных задач:

выбор технологии;

подбор и комплектация оборудования;

обеспечение пуска и наладки оборудования,

подбор и обучение персонала.

Для стабильной работы торговых и производственных структур необходимо создание отдела по обеспечению. Отдел должен решать задачи по обеспечению организации:

транспортом;

содержание и проведения текущего ремонта:

оборудования, энергохозяйства, коммуникаций, зданий и сооружений.

Все эти мероприятия позволят более эффективно выстроить структуру управления и мотивировать работников к повышению производительности труда.

Планирование подбора и оценки работы кадров на предприятии

Сегодня торговля занимает доминирующее положение в производственной сфере. Это связано с тем, что потребности населения постоянно возрастают, а фактические возможности их реализовать не могут быть удовлетворены. При этом сфера торговли с позиции экономической теории выполняет одну из важнейших задач - насыщение рынка товарами и услугами.

В рамках данного отношения функционирует современный имидж и восприятие торговли. Уточним, что напрямую сфера торговли позиционирована не только широким спектром товаров и услуг, но и персоналом, непосредственно осуществляющим локализованные операции. Именно эта составляющая торговых организаций является самым проблематичным звеном хозяйствования, что отражает специфику функционирования рынков труда, товаров и услуг.

На уровне человеческих ресурсов в торговой сфере в настоящее время значительно обострились проблемы развития организации сбытовой деятельности. В связи с этим можно выделить следующую негативную динамику торговых кадров:

1) снижение культурного уровня персонала;

2) снижение образовательного уровня персонала;

3) снижение профессионального уровня персонала;

4) низкая мотивация и самомотивация персонала. Рассмотренные негативные аспекты в совокупности приводят к дефициту лиц, обладающих необходимой квалификацией, личностными особенностями, профессиональными навыками и опытом работы в торговой сфере. Тем самым развитие торговли не может быть обеспечено необходимым для этого персоналом. Результативным выходом из сложившейся ситуации является самостоятельное формирование, «выращивание» персонала в рамках конкретной организации.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатывается стратегия - программа действий, определяющая развитие организации, и соответствующая модель управления.

Система управления персоналом включает в себя множество направлений или подсистем, в том числе систему подбора и адаптации персонала в организации.

Одной из важнейших задач в области управления персоналом является обеспечение бизнес-процессов человеческими ресурсами. В условиях растущей конкуренции на российском товарном рынке многие компании столкнулись с проблемой правильно организованного поиска квалифицированного персонала. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочего персонала, и, как следствие, товародвижения. Это обосновано тем, что продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, т.е. рекламу, продвижение товара и индивидуальную торговлю, что позволяет непосредственно взаимодействовать покупателю и продавцу. Эта двухсторонняя связь помогает продавцу определить потребности покупателей, уровень обслуживания, информационной обеспеченности и презентабельности компании в целом.

Таким образом, эффективное управление торговым персоналом является необходимым элементом перехода организации от имеющейся системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, ориентированной на покупателя.

Необходимо отметить, что набор работников - одна из базовых технологий формирования торгового персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места. Для получения наибольшего эффекта от привлечения кандидатов необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их специфика в сфере торговли. Необходимо также учитывать фактор затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных), которые потребуют данные мероприятия от организации, и в соответствии с этим определить общую логическую схему действия.

Технологию набора кадров можно представить в виде следующей схемы:

В соответствии с данной схемой служба по персоналу (отдел кадров) реализует технологию набора кадров. Однако на любой стадии ее реализации могут возникнуть корректирующие мероприятия, возможен также переход к предыдущему этапу. Это объясняется динамикой развития торговой сферы деятельности, неустойчивостью экономики страны и спецификой рынка труда.

Рис.9. Технология набора торгового персонала организации.

В ООО «ТД Купец» применяется подобная технология подбора кадров за исключением модуля «Первичный отбор кадров» (ввиду обычно небольшого числа претендентов на вакансию все кандидаты сразу приглашаются на собеседование).

Следует отметить, что процедура отбора торгового персонала непосредственно зависит от специфики организации. Ранее нами был рассмотрен отбор торгового персонала как отвлеченное понятие, применимое на практике при определенной доле трансформации в конкретной торговой организации.

В соответствии с обозначенной необходимостью учета специфики торговых организаций сформулируем их классификацию. Ее основанием является способ подбора персонала. Тем самым можно определить такие три вида торговых организаций, как:

Частные или малые торговые организации. В силу своих небольших размеров введение должности специалиста по управлению персоналом нецелесообразно, поэтому вопросами подбора персонала занимается непосредственный ее руководитель;

Торговые организации, использующие услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций. В данном случае обращение при подборе к сторонним организациям вызвано различными причинами, например необходимостью повышения качества подбора персонала, невозможностью его осуществления штатным специалистом по управлению персоналом;

Торговые организации, имеющие в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор.

Предложенная классификация является относительной, но в полной мере позволяет отследить специфику отбора торгового персонала в зависимости от определенного вида торговой организации.

Специфика отбора в частных или малых торговых организациях (ООО «ТД Купец»), не обладающих штатным специалистом по управлению персоналом, заключается в том, что этими вопросами занимается непосредственный руководитель. Естественно, что в данном случае используются все этапы, рассмотренные раннее. Отметим, что при выборе методики оценки кандидатов основными факторами являются необходимые организационные и финансовые ресурсы, а также период времени для их реализации. Основным методом целесообразно использовать собеседование. Также этап принятия окончательного решения о приеме на работу кандидата исключается, так как его реализует один человек. В данном случае основным принципом использования рассмотренной методики подбора торгового персонала является ее упрощение и максимально возможное снижение требуемых финансовых и организационных ресурсов.

Специфика отбора торгового персонала в торговых организациях, использующих услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций, заключается в том, что все рассмотренные этапы для них не являются необходимыми для реализации. Роль специалиста по управлению персоналом замещается сторонним лицом, но при этом в рамках организации целесообразно провести собеседование по рассматриваемой схеме и методике. Возможность использования сторонних специалистов повышает не только эффективность отбора, но и его финансовые и организационные затраты. Реализовать это способны крупные торговые организации, нуждающиеся в высококлассных специалистах, но вопросы подбора персонала для которых проблематичны.

Относительно отбора торгового персонала в организациях, имеющих в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор, можно сказать, что он полностью соответствует процедуре подбора кадров, рассмотренной ранее.

Далее рассмотрим следующую составляющую системы эффективного управления кадрами торгового предприятия - систему оценки персонала, которая необходима для регулярного получения информации об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые отдел кадров получает в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала. Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава.

В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается лишь состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (таблица 5).

Таблица 5. Методика оценки работников разных иерархических уровнях

Оценка сотрудников разных категорий
Уровень сотрудника	Рядовые сотрудники подразделений	Менеджеры среднего звена	Руководители высшего уровня
Оценщики	Специалисты по оценке персонала компании	Специалисты по оценке персонала компании + внешние эксперты	Сторонние консалтинговые компании

Выделяют две формы оценки персонала: постоянную (регулярную) и периодическую (см. таблицу 6). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).

Таблица 6. Методы оценки персонала

Форма оценки	Методы оценки	Кто проводит	Категории персонала	Периодичность
Постоян-ная	Оценочное собеседование по результатам работ	Непосредственный руководитель со своими подчиненными	Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня)	Ежеквартально, ежегодно
	Оценочное собеседование по компетенциям			Ежегодно
Периодическая	Полуструктурированное интервью по резюме	Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах)	Рабочие, специалисты, руководители	По мере необходимости
	Интервью по компетенциям		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Тестирование (профессиональное и психологическое)		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Анкетирование		Все	По мере необходимости
	Ассесмент-центр		Руководители	Ежегодно

Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача кадровой службы - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее:

Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. В результате отдел кадров получает более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т.д.)

Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 минут до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний создается база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется.

Психологические тесты используются на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т.п. Кандидаты должны быть предупреждены заранее о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также необходимо их письменным согласие на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов.

Если нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), то используется анкетирование.

К наиболее результативным методам, используемым современными компаниями, относится Ассесмент-центр - технология оценки персонала, используемая во всем мире. Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:

выполнение должностных обязанностей

особенности поведения

эффективность деятельности

уровень компетенции

уровень достижения целей

личностные особенности

Ассесмент-центр необходим период активного роста и развития Компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс - как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу.

Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов Ассесмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании.

Результаты Ассесмент-центра помогут решить руководителю, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников.

Ассесмент-центр включает в себя много оценочных процедур:

Психологическое и профессиональное тестирование -

Объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники)

Ситуационно - поведенческие тесты

Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником

Групповые упражнения

Ролевые игры

Интервью

Анализ результатов

Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций

Системный подход и правильно подобранные методы планирования и оценки персонала позволяют и компании и сотрудникам получать ощутимые результаты. По результатам оценки персонала кадровая служба и руководство делают выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовится программа обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур изучается индивидуальная мотивация работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает компании эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

Таким образом, для построения эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятию необходимо создать качественную систему оценки, подбора, ротации и мотивации персонала, а так же применять оптимальное соотношение административных, экономических и социально-психологических методов управления.

В заключение представим мероприятия по развитию кадров на предприятии (табл.7).

Таблица 7. Мероприятия по развитию трудового потенциала в ООО

«ТД Купец»

№ п/п	Мероприятие	Результат
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка)	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры
8	Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями	Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)
9	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.

Заключение

В период замены старых методов управления методами рыночного регулирования система экономических отношений, включающая и отношения, связанные с управлением кадрами, испытывала на себе влияние, с одной стороны, прежних условий и традиций, а с другой - новых процессов. Система управления персоналом на предприятии сегодня постоянно претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале.

Актуальность вопросов управления кадрами предприятия в современных российских условиях рынка обусловила выбор темы данного исследования.

В данной работе в качестве объекта изучения выбрано предприятие ООО «ТД Купец», дана его краткая характеристика, проанализирована организационная структура; рассмотрен вопрос оценки и отбора кадров в организации; проведен анализ профессиональной структуры аппарата управления.

Дальнейшее развитие ООО «ТД Купец» потребует от руководства изменений в технологиях управления персоналом, других методов оценки эффективности его работы и системы мотивации ведущих сотрудников.

На данный момент ООО «ТД Купец» имеет органический тип организации, так как персоналу предприятия приходится выполнять различные функции и решать различные задачи. В ООО «ТД Купец», в рамках подразделения, как правило, не существует четкого разделения труда и его работники в определенной мере взаимозаменяемы. Каждый сотрудник получает задание в зависимости от своего таланта и квалификации и разделяет общую ответственность в меру своих полномочий.

Соотношение рабочих (продавцов магазинов и водителей) и руководителей равно 4,5 - нормальный показатель для торгового предприятия. Специалисты - это сотрудники бухгалтерии и склада. Больше половины сотрудников - до 30 лет. Политика руководства организации - не принимать на рядовые должности (продавцы, водители, грузчики) людей старше 30 лет. Это обусловлено тем, что молодой персонал легче обучается, адаптируется и более управляем, чем старшее поколение. Традиционно в отрасли розничной торговли продавцами магазинов принимаются женщины. Бухгалтерия организации - тоже женский коллектив. Мужчины - руководители подразделений и водители.

Все сотрудники ООО «ТД Купец» имеют специальное профильное образование от продавцов в магазинах до высшего руководства. Кадровая политика организации такова, что без знаний в предстоящей работе сотрудники на работу не принимаются.

По проведенному анализу кадрового состава можно сделать вывод, что структура кадров соответствует принятому для отрасли розничной торговли эталону и является оптимальной.

Сегодня на ООО на предприятии отсутствует система управления кадровым потенциалом, структура управления не соответствует целям активного роста, которые ставит перед торговым домом руководство.

Рассмотрев управление предприятием ООО «ТД Купец» в условиях рыночной экономики, можно утверждать что, предприятие занимает твердую позицию на территориальном рынке предприятий розничной торговли. Динамично развивается, наблюдается тенденция увеличения товарооборота, за счет улучшения обслуживания покупателей и расширения ассортимента. Торговому дому необходимо отказаться от принципа жесткой вертикальной иерархии и переходить к принципам управления по проектам. Необходимо использовать современные методы формирования персонала.

Список используемой литературы

Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2005.

Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Изд-во «Мир», 2002.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2005.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Наука, 2000.

Бизюкова М.В. Кадры управления: подбор и оценка. -М.: Экономика. 2002-150с.

Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998. - 416 с.

Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001.

Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб., 2004. -117с.

Вейл, Питер. Искусство менеджмента. М.: Новости. 2003.

Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие, 2001.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юристъ. 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998.

Голубков Е.П. Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2001.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Управление персоналом. -2003. -№4. -С.11

Дизель П., Маккинли Р.У. Поведение человека в организации. - М., 1998.

Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2004.

Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 2000.

Егоршин А.Г. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2005.

Имидж лидера. Психологическое пособие / Под ред. Е.В. Егоровой - Гантман. - М., 1998.

Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство“ Экономика”, 1998.

Кнорринг В.М. Искусство управления. М.: БЕК. 2003. - 288с.

Кочеткова Н.Я. Психологические основы современного управления персоналом. - М., 2002.

Курочкин А.С. Управление предприятием: Учебное пособие. - К.: МАУП, 1998.

Марков М. Технология и эффективность социального управления. - М., 2002.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД. - 2003.

Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2004.

Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. - СПб.: Питер, 2003.

Психология управления: Курс лекций / Под ред.Л.И. Аверченко, Г.М. Залесова. - М.: Наука, 2001.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект пресс. 1998.

Розанова В.А. Психология управления. - М., 2000

Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2003.

Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2004.

Станкин М. Психология управления: практическое пособие. - М., 2000.

Управление персоналом организации/Под ред.А.Я. Кибанова, М., ИНФРА-М, 2002.

Управление персоналом. /Под. Ред. Базарова. Еремина. М.: Юнити. 2004.

Управление персоналом/Под ред.Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 1999.

Управление персоналом: инструменты руководителя. Экспресс-курс: изучение мотивации. Поиск и найм персонала. Управление развитием персонала. Разрешение конфликтов. Системы оплаты труда. М.: Равновесие. Медиа. Диполь, 2004. -1 электрон. опт. диск. (Бизнеc-школа)

Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2005.

Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М., Экономика. -2002.

Журнал «Управление персоналом», №17, 2006.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Наука, 2000.

Приложения

Приложение 1

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников набора кадров

преимущества привлечения	недостатки привлечения
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ
1. появление шансов для служебного роста(повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производство 2. низкие затраты на привлечение кадров 3. претендентов на должность хорошо знают 4. претендент на должность хорошо знает данную организацию 5. сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации 6. быстрое заполнение освободившейся штатной единицы, без длительной адаптации 7. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации 8. "прозрачность" кадровой политики 9. высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией 10. возможность целенаправленного повышения квалификации персонала 11. появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров 12. рост производительности труда 13. реашется проблема занятости собственных кадров 14. повышение мотивации	1. ограничение возможности для выбора кадров 2. возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае проявления нескольких претендентов на должность руководителя 3. появление панибратства при решении деловых вопросов, т. к. еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами 4. нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации 5. снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя по причине того, что автоматическим преемником становится заместитель руководителя 6. количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах 7. удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ
1. большие широкие возможности выбора 2. появление новых импульсов для развития организации 3. новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе 4. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	1. более высокие затраты на привлечение кадров 2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести 3. ухудшается социально-психологический климат в организации 4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока 5. длительный период адаптации 6. блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Приложение 2

Основные этапы разработки кадровой стратегии.

Шаг 1. Уясните стратегию вашего бизнеса. Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

Менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы: Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач? Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании? Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии? В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании? Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников? Если вам важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2. Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса.

Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете.

По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор». Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов - главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3. Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные возможности, Threats - опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены процессы ценообразования и дистрибуции?

Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях:

руководство проектом;

информационные технологии и MIS;

финансы; - маркетинг;

продажи;

исследования и разработки;

производство;

дистрибуция;

управление альянсами и совместными предприятиями;

лицензии;

юридические вопросы.

Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?

Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:

отношения с профсоюзами;

повышение квалификации персонала;

найм новых сотрудников;

схемы поощрения новых разработок;

отношения сотрудников и репутация компании;

предоставляемые услуги;

расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4. После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ:

Culture - культура,

Organization - организация,

People - люди,

Systems - системы управления персоналом.

Культура.

Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?

Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?

Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не с должностью работников?

Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?

Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?

Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?

Во всех ли подразделениях делают упор на качество?

Организация.

Способствует ли структура компании эффективной работе?

Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?

Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?

Четко ли обозначены функции и обязанности работников?

Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?

Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?

Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?

Люди.

Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?

Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?

Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?

Выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?

Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?

Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?

Системы.

Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?

Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?

Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?

Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?

Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Вы можете оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли ваша компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.

Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, вам необходимо полностью изменить структуру организации?

Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел? Вы должны провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5. Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT - и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах.

Сопоставив результаты SWOT - и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т.е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.

Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.

Подумайте, что произойдет, если вы не сможете их решить? Помните: вы пытаетесь определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите - не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий.

Подумайте о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?

Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?

Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?

Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?

Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

управление,

подготовка руководящих кадров,

совершенствование организационной структуры,

поощрение,

поиск и подбор персонала,

повышение квалификации персонала,

общение (коммуникации).

Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия - это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7. Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кадровая и бизнес-стратегия компании тесно связаны друг с другом. Практика успешных организаций показывает, что планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Приложение 3

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Продолжение приложения 1

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схемы частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” - совмещение

Окончание приложения 3

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации