Принятие управленческих решений на примере фирмы "Тойота"

24

Содержание

• Введение
• Глава I
• 1.1 Классификация управленческих решений
• 1.2 Наиболее популярные методы принятия управленческих решений
• Глава II
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание - это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Глава I

1.1 Классификация управленческих решений

1. По степени влияния на будущее организации решения бывают:

стратегические

тактические

Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени самостоятельности решения:

инициативные

предписанные

Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения:

глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности).

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании),

текущих решениях, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять решения:

долгосрочные (свыше 5 лет),

среднесрочные (от года до 5 лет)

краткосрочные (до одного года) решения.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают решения:

вероятностные детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

7. По степени регламентированности выделяют решения:

контурные (предоставляют широкую свободу исполнителям);

структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть:

внешние (касаются окружения)

внутренние

9. По степени обязательности исполнения решения бывают:

директивны рекомендательные ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

10. По функциональному назначению можно выделить решения:

организационные координирующие регулирующие активизирующие контролирующие Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д.

Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных).

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей.

Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

11. По степени сложности решения разделяются на:

простые

сложные

уникальные

12. По методам выработки различаются решения:

шаблонные

творческие

13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на:

индивидуальные

коллективные

14. По способу принятия коллективные, в свою очередь, бывают:

консультативными

совместными

парламентскими

15. По широте охвата выделяются решения:

Общие

специальные

Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

16. С точки зрения предопределенности решения принято делить на:

запрограммированные незапрограммированные

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера 17. По способу влияния на объект решения можно разделить на:

прямые

косвенные

Первые воздействуют непосредственно на него, вторые - на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

18. По сфере реализации решения могут быть связаны с:

производством сбытом научными исследованиями и т.п.

19. По форме решения бывают:

правовыми

не правовыми

20. По содержанию решения в рамках организации бываю:

техническими

экономическими

социальными

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и проч.

Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей.

21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности решения, принимаемые в условиях частичной определенности решения, принимаемые в условиях полной неопределенности

22. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта нормативном решении, исходящем из требований стандартов прецедентном решении, учитывающем имеющийся опыт

синоптическом решении, использующем формализованные и математические модели.

23. По способам принятия выделяют решения:

интуитивные

адаптационные

рациональные

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустим лишь, в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий.

Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика.

В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны.

В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи.

Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта.

Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные решения.

1.2 Наиболее популярные методы принятия управленческих решений

1. Метод "мозговой атаки", или "мозговой штурм", применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. В ходе "мозговой атаки" предлагаются различные варианты, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод "Дельфи" - многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

3. Метод "Кингисё" - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения.

4. Метод "Дерево целей" - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

5. Метод "Шесть Шляп Мышления" (Six Thinking Hats) - вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

6. метод "Пять почему?" Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу "Пять почему?", следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос "Почему?".

Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип "Пять почему?" ( - го дoсйтэ2), который получил популярность в 70-х годах ХХ в. Благодаря производственной системе Тойота (TPS), стал Сакити Тоёда. Цифра "пять" условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

7. Метод "ринги" Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений "ринги", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "ринги" предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "ринги" часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений "ринги". Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы "ринги". На 4% японских компаний к 1974 г. система "ринги" была ликвидирована вообще.

8. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

Глава II

Сакити Тоёда

С тех пор как в середине 1970-х годов японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок, принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как пионером в области технических и управленческих разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма "Тойота", то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонной. Особенно после публикации результатов многолетних исследований мирового автомобилестроения, выполненных группой ученых Массачусетского технологического университета. В итоге знаменитые пять "почему?" неизбежно "всплывают" после каждого технического, технологического или организационного сбоя в работе многих производителей автомобилей. В частности, ВАЗ упомянул о повышении качества работы посредством использования именно не менее пяти улучшений на каждом рабочем месте.

Например, нельзя не отметить, что, несмотря на усилия европейских и американских автомобилестроителей, внедрить у себя японский опыт, в том числе и модель работы фирмы "Тойота", никому из них так и не удалось. С другой стороны, в последнее время и сами японские производители автомобилей уже не так успешны на мировом рынке, как это было раньше. Скажем, та же "Тойота" постепенно сокращает темпы роста своего производства, Японские автомобили при всем желании нельзя назвать лидирующими, если рассматривать их рыночную долю на современных континентальных рынках. Так, рынок Западной Европы, отличающийся особыми требованиями, как к самому автомобилю, так и к сети сбыта, в последние годы уже явно не отдает им предпочтение. И причин тому несколько - от изменения структуры потребительского спроса до глобальных изменений в экономике. Например, потенциального европейского потребителя сейчас уже не интересуют технологические особенности производства, меры, принимаемые изготовителем автомобилей для защиты окружающей среды, или последние поглощения и слияния концернов. Он при покупке очередного автомобиля больше руководствуется эмоциями и веяниями моды, а также реагирует на так называемые "войны скидок и предложений", проводимые ведущими автомобилестроителями. Именно здесь и проигрывает "Тойота", продолжая опираться на отработанные схемы производства, управления и продаж: для повышения эффективности работы она по-прежнему идет через уменьшение расходов и ускорение производственных и сбытовых процессов. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки "точно во время" комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему ("канбан"). Причем работа в группах (командах) и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы. Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, подкрепляется традиционно "пожизненной" работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы ("синьоритет"). К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы ("кайцен"), которые должны исходить от каждого работника.

Все перечисленное совершенно нетипично для американских и европейских производителей. Например, попытки внедрить "кайцен" на заводах фирмы "Рено" потерпели неудачу. Сотрудники отказывались добровольно оптимизировать процесс своей работы, боясь в скором времени потерять рабочее место. Ведь во Франции нет традиции гарантировать, пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии. Бесплатная отработка дополнительных часов, если это нужно фирме и на что готов японский сотрудник, в Европе официально запрещена. Нет в Европе и США привычки работать в группах и воспринимать себя как часть одной команды, радоваться ее успеху. Здесь, наоборот, характерны индивидуалистский подход к любому вопросу и конкуренция между работниками.

Так что говорить о полном копировании модели работы фирмы "Тойота" просто бессмысленно. Более того, на этих производственных площадках она не может полностью использовать модель работы, применяемую в собственной стране. Хотя все зарубежные площадки были выбраны в местах с большим уровнем безработицы и при отсутствии других крупных предприятий. Поэтому и здесь пришлось снизить изначально завышенные требования, как к технологическому процессу, так и к организации производства. Далее. Для японских производств характерна практически полная автоматизация. По этому большая часть усилий фирм направлена на организацию и работу сетей сбыта. Причем организацию по "обкатанным" ранее в производстве моделям. Так, сотрудник сбытовой сети (продавец) - первая ступень на пути управления и прогнозирования будущего спроса. Именно он должен собрать необходимую информацию о потенциальном клиенте, обеспечить максимально возможные комфортные условия для покупателя, решая его проблемы (например, проблемы с техническим обслуживанием, кредитованием, продажей предыдущего автомобиля и т.д.). Его задача - "закрепить" клиента за каналом сбыта на возможно большее время, заинтересовать в приобретении следующих автомобилей фирмы. То есть покупатель воспринимается фирмой как наиболее важный и необходимый ресурс для ее дальнейшего развития, как член одной большой семьи фирмы.

Таковы идеология и стратегия. На "Тойоте" они реализуются через пять собственных каналов сбыта - "Тойота", "Тойпет", "Ауто", "Виста" и "Корона", каждый из которых обслуживает определенный потребительский сегмент и предлагает потребителю четко закрепленные за ним модели автомобилей (например, спортивные или дешевые модели для домохозяек). Каждый обязательно в своем названии содержит название фирмы-изготовителя и той модели, которую продает ("Тойота Виста", "Тойота Королла" и т.д.). Тогда как, например, в США каждый канал носит имя его владельца ("Джо Смит Бьюик" и т.п.).

Вторая особенность традиционной японской практики продаж: "Тойота", в отличие от американских и европейских производителей, не стремится добиться полной идентификации марок, а фокусирует свои усилия на организации и закреплении "тесной" связи между производством и клиентом, его интеграции в производственный процесс.

Третья особенность: для достижения наиболее эффективной работы в области продаж выпускники японских вузов проходят дополнительное обучение в рамках университета "Королла", где в настоящее время предлагается более 60 различных узкоспециализированных курсов, по окончании которых из выпускников формируют группы (команды) по семь-восемь человек. Ее члены должны в совершенстве владеть информацией о моделях автомобилей, выпускаемых фирмой, уметь составить контракт на покупку и страхование автомобиля, а также общаться с клиентом с целью получения дополнительной информации.

Такая практика требует увеличенных финансовых и временных затрат, что, опять же, нетипично для европейских и американских производителей.

Четвертая особенность заключается в том, что каждый рабочий день в фирме "Тойота" начинается и заканчивается собранием сотрудников сбытовой сети, на котором обсуждаются различные аспекты будущего или прошедшего дня продаж. Большую же часть рабочего дня сотрудники проводят, посещая потенциальных покупателей. То есть практика продажи легковых автомобилей на дому - обычное дело для Японии, что тоже требует некоторых финансовых и людских ресурсов и нетипично для европейских и американских рынков.

И еще одна характерная для Японии особенность: автомобили изготовляют только по мере поступления заказов. Иначе говоря, практика покупок автомобилей в автосалоне и сразу же начинающаяся их эксплуатация в Японии невозможна. Тогда как в Европе и Америке все наоборот: покупатель может выбрать, оплатить машину и тут же начать ее использовать. Продавец при этом играет больше роль "эмоционального катализатора", чем советника.

Есть и другие особенности. Это видно из табл.1, в которой приведены некоторые отличия систем организации продаж в Японии и США.

Нельзя не обращать внимания и еще на одно свойство японского менталитета. По данным исследования, проведенного ассоциацией инженеров Японии, японские потребители легковых автомобилей наиболее заинтересованы в следующем: защите окружающей среды и наиболее эффективном потреблении энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использовании альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т.д.); контроле за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствовании системы утилизации старых автомобилей; повышении безопасности движения; автомобилях для пенсионеров; "интеллигентных" автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. То есть, в списке приоритетов японцев нет даже упоминания о престиже марки, внешней привлекательности модели. И еще много того, на чем настаивает западный потребитель.

Все перечисленное позволяет сделать как минимум два вывода.

1. Основными проблемами японских автомобилестроительных фирм, в том числе и "Тойота", будут ориентация на свой внутренний рынок, который уже далеко не так изолирован от иностранных конкурентов, а также использование моделей работы, основанных, прежде всего, на учете специфических особенностей японского менталитета.

2. Все, что успешно работает в Японии, ни в Европе, ни в Америке, несмотря на кажущуюся привлекательность японского опыта, работать не будет из-за этнических различий в менталитете и совершенно разных законодательно-правовых баз.

Заключение

Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с "мозговым центром" (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

Прежде чем вникать в детали, постарайся лучше представить проблему в целом.

Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.

Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.

Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.

Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Список литературы

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - с.67

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др.7 нот менеджмента. - 5-е изд., доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", ООО "Издательство ЭКСМО" 2002. - с.97

3. Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. - с.89

5. Де Боно Э. Шесть шляп мышления. - СПб.: Питер Паблишинг, 1997. - 256с

6. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 330 с.

7. Михалицына Ю.В. Реалии современного мирового автомобилестроения/ Ю.В. Михалицына // Автомобильная промышленность. - 2008. - № 11-С.9-11.

8. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М., 2006)

9. http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-12838/

10. http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0002/

11. http://www.elitarium.ru/2007/12/20/metody_razrabotki_reshenijj.html

12. http://www.zhuk.net/page. php? id=103

Приложение

Табл.1