Основные модели стратегического выбора на примере предприятия ООО СПП "Фламинго"

52

Содержание

Введение

Глава 1. Модели стратегического выбора

1.1 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

1.2 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

1.3 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

2. Финансово-экономическая характеристика ООО СПП «Фламинго»

2.1 Экономико-социальная характеристика хозяйствующего субъекта

2.2 Анализ основных экономических показателей, процесса формирования и распределения финансового результата организации

2.3 Анализ баланса предприятия и его финансового состояния

3. Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственной и финансовой деятельности предприятия ООО СПП «Фламинго»

3.1 Организация планирования на предприятии

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственно-финансовой деятельности

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Несостоятельность предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия факторов внешней и внутренней среды. Причем в промышленно развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к несостоятельности на 1/3 причастны факторы внешней окружающей среды и на 2/3 факторы внутренней среды. Что касается российских предприятий, то для них, в отличие от «западных фирм», отмечается ситуация, при которой на несостоятельность фирм воздействуют факторы преимущественно внешней окружающей среды, а именно, политическая, экономическая, и финансовая нестабильность. Эти факторы в значительной степени вызывают неуверенность предпринимателей в успешной деятельности, они отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения и сбыта продукции. Замена директивной плановой экономики рыночной, проведение глубоких реформ в экономике по смене форм собственности, нестабильная фискальная и кредитно-денежная политика государства -- все это резко ухудшило положение предприятий в России. Большинство из них не были готовы к таким глубоким воздействиям и оказались на грани несостоятельности. Смена форм собственности (многие предприятия стали акционерными обществами) не привела к улучшению положения, потому что у руководства остались прежние люди, которые оказались не способными адекватно реагировать на складывающуюся ситуацию на рынке и самостоятельно, как это принято в рыночной экономике, принимать стратегические решения.

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия и серии изделий (или услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основной анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым, влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру сложившегося бизнеса.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. В настоящей работе рассмотрены наиболее известные из них. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения. Можно утверждать, что качество принимаемых решений полностью зависит от всесторонности и глубины технико-экономического и финансового анализа, оно должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства.

Таким образом цель настоящей работы: раскрыть содержание, принципиальные особенности и сферы применения основных моделей стратегического выбора на примере предприятия ООО СПП «Фламинго», проанализировав основные показатели его производственно-экономической деятельности, а также процесс финансового планирования и качество принимаемых управленческих решений.

Глава 1. Модели стратегического выбора

1.1 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция -- рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рисунке 1: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

Рынки

Существующие Новые

Рисунок 1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна если: предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 1). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распространения, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Таблица 1. Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы -- стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т.к. нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одним варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность, определяется значимостью и ожидаемыми результатами. В этом случае стратегия фирмы формулируется использованием слов - «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваются усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки; затем обращается внимание на новые рынки и на них поставляется та же продукция; затем создаются новые модификации популярных изделий и поставляются на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки. Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, представляющая собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2). Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: определения вероятности успешной деятельности при выборе стратегий; выбора между различными видами бизнеса.

Рисунок 2. Матрица «рынок--продукт» по Г. Стейнеру

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если организация предложит на рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности, засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, организация предложит совершенно новый вид услуг для совершенно нового рынка, к примеру, для мэрии Нью-Йорка

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

1.2 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные, дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса. Вид конкурентного преимущества и сферу достижения, Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 3.

Меньшие издержки Конкурентное преимущество Дифференциация

Рисунок 3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей -- сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек). Пример конкурентных стратегий автомобильной промышленности приводит Дж. Томпсон (рис. 4).

Рисунок 4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х начало 90-х)

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукций по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от 4800 до 20500 фунтов. Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

1.3 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5. Типовые стратегии и прибыльность

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии. На рис. 6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения объемов производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приведет к нахождению более эффективного метода его производства.

Затраты на единицу продукции

Совокупный объем

Рисунок 6. Кривая опыта

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, которую, получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что объем реализации, является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Поэтому, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может значительно подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к определенным объемам реализации.

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли. Низкая себестоимость может позволить фирме: во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию; во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукций, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не сама низкая себестоимость создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции. Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

- Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

- Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше, из-за того, что может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то 2 и 3 места по издержкам дают незначительные преимущества.

- В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет. Но, наибольшая угроза исходит от конкурентов, способных устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные, производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Если говорить о стратегии дифференциации то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за уникальность большую цену и издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности. Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией:

1. если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

2. фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на 1 сегмент.

3. если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впереди конкурентов), то фирма рискует оказаться в невыгодном положении, т.к. будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности.

4. если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. В большинстве отраслей компании не предлагают товары одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется. Но в большинстве случаев подобные отличия дают только представление о положении в отрасли определенной фирмы. Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, производящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неизбежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент; так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет возможности устранить «излишества», не ценящиеся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (IВМ в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть; другие фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей; изменятся вкусы, произойдут демографические изменения.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям. Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, т.е. фирма не сможет устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления существует проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, соответствующие более низкому объему выпуска продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.

2. Финансово-экономическая характеристика ООО СПП «Фламинго»

2.1 Экономико-социальная характеристика хозяйствующего субъекта

Сельскохозяйственное производственное предприятие ООО СПП «Фламинго» было зарегистрировано постановлением администрации Брянского района на основании Устава от 02.11.99 г. № 35 и является правопреемником СПК «Столбовское». Общество является юридическим лицом по Российскому Законодательству и действует в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иными правовыми актами РФ. Целью деятельности Общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых обществом. Общество самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса предоставляемых услуг и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества. Общество осуществляет свою производственную и коммерческую деятельность силами трудового коллектива по договорам, заключенным с гражданами и юридическими лицами. Общество выполняет работы, оказывает услуги и реализует отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе и в соответствии с действующим законодательством РФ.

Расчеты общества по своим обязательствам производятся в наличном и безналичном порядке через учреждения банков в соответствии с правилами выполнения расчетных и кассовых операций, утверждаемыми ЦБ РФ. Для контроля финансово-хозяйственной деятельности общества Общее собрание может выбрать ревизионную комиссию (ревизию). Члены ревизионной комиссии (ревизор) не могут занимать должность в органах управления общества. Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов, бухгалтерских балансов и контроля финансово-хозяйственной деятельности общество по решению общественного собрания или по требованию любого Участника может привлечь профессионального аудитора. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества может осуществляться по окончании финансового года, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии или по требованию любого Участника. Должностные лица общества обязаны по требованию ревизионной комиссии или аудитора давать объяснения и представить финансово-хозяйственные документы. По итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности, ревизионная комиссия или аудитор составляют заключение, содержащие данные о достаточности отчетности, а также информацию, выявленных фактов нарушений и злоупотреблений лицами общества.

Основные виды деятельности организации:

- производство высококачественной продукции с/х и ее переработка;

- реализация сельскохозяйственной продукции по договорам и через собственную торговую сеть;

- торгово-закупочные операции, как на территории РФ, так и за ее пределами;

- иная деятельность, предусмотренная законодательством РФ.

СПП «Фламинго» имеет право: приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права; участвовать в торгах, предоставлять гарантии; самостоятельно формировать производственную программу; выбирать поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливать цену на произведенную продукцию в пределах определенных законодательством РФ и договорами; совершать все виды сделок и иные юридические акты, предусмотренные законодательством РФ и т.д.

Предприятие осуществляет свою деятельность на территории Брянской области. Центральная усадьба хозяйства расположена в районном центре п. Локоть. В его состав входят два отделения, которые расположены в д.Городище и д.Столбово. Центральное отделение находится в г. Брянске. Здесь также находятся пункты сдачи основной продукции и основные базы снабжения. Это позволяет реализовывать крупный рогатый скот ОАО «Брянскому мясокомбинату». Кроме того, КРС реализуется ЗАО «Клинский мясокомбинат». Зерно реализуется по генеральному договору поставок ОАО «Мелькрукк» и в небольшом количестве хлебоприемному предприятию «Брасово-КПП». Общая земельная площадь хозяйства составляет 3667 га, в том числе сельскохозяйственные угодья - 2458 га, из них пашня - 1613 га. Землепользование располагается на четырех участках: улучшенные сенокосы на осушенных землях; пашня, используемая для выращивания зерновых кормов для откорма скота; пашня, занятая посевами сельскохозяйственных культур; хозяйственные постройки и открытые площадки для содержания скота на откорме. Природно-климатические условия способствуют развитию сельскохозяйственного предприятия. Наличие в хозяйстве довольно значительных сенокосов (810 га) и пастбищ (30 га) создает благоприятные условия для развития животноводства. В СПП «Фламинго» несмотря на отсутствие целевого финансирования природно-охранных мероприятий ежегодно проводят работы по рекультивации и улучшению землепользования. Руководители и специалисты предприятия принимают меры по внедрению в производство ресурсосберегающих и безотходных технологий, следят за производственной и технологической дисциплинами, контролируют ответственность кадров на всех уровнях за экологическим состоянием всех производственных участков. Рациональные размеры предприятия способствуют росту экономической эффективности производства. Размеры СПП характеризуют такие показатели, как численность работников, стоимость имущества, объем валовой продукции, площадь сельскохозяйственных угодий и др. (см. табл. 1 приложений).

На основе данных, внесенных в таблицу 1, можно сделать заключение, что основные экономические показатели предприятия из года в год изменяются в лучшую сторону. Размер стоимости имущества в 2005 г. составил 47403 тыс. руб. и по сравнению 2003 г. возрос на 16%, по сравнению с 2004 г. на 4,3%. Выручка от реализации продукции соответственно увеличилась на 65% и 19,9%, валовой доход на 56,4%, 68,7%.

Чистая прибыль составила 2488 тыс. руб. в 2005 г. по сравнению с 2004 г. она увеличилась в 2,37 раза. Следует отметить, что на предприятии растет уровень производительности труда по сравнению с 2003 г. на 62,2%, а по сравнению с 2004 г. на 23%. Производственный потенциал используется интенсивно, фондоотдача составила 1,12 руб., по сравнению с 2003 г. она возросла на 60%, с 2003 г. на 19,1%, а материалоемкость соответственно снизилась на 29,5% и 12,7%.

Далее установим, на производстве, каких видов продукции, выполнении работ или оказании услуг специализируется анализируемая организация. Для этого рассмотрим структуру товарной продукции и рассчитаем коэффициент специализации (таблицы 2 и 3).

Специализация отражает производственное направление и отраслевую структуру предприятия и показывает, какие отрасли или производство, каких видов продукции преобладают. Целью специализации является создание условий для увеличения прибыли, достижение более высокой производительности труда, увеличение производства продукции и улучшения её качества. СПП специализируется на выращивании и откорме КРС на мясо. Мясное скотоводство является главной отраслью, её удельный вес в структуре товарной продукции составляет более 80%. В качестве дополнительной отрасли на предприятии развивается зерновое производство. Главная и дополнительная отрасли хорошо сочетается и способствует успешному развитию производства. Кроме того, в хозяйстве развиваются такие подсобные отрасли как картофелеводство, свиноводство, коневодство и др. Удельный вес этих отраслей в структуре товарной продукции невелик и основное их назначение удовлетворение внутрихозяйственных потребностей.

Уровень специализации у предприятия очень высокий, коэффициент специализации > 6. Но в последние годы он несущественно снизился, так как предприятие осваивает производство других видов продукции.

2.2 Анализ основных экономических показателей, процесса формирования и распределения финансового результата организации

Основную массу имущества предприятия составляют внеоборотные активы. Они характеризуют имущественное положение и деловую активность организации. При изучении необходимо рассмотреть их состав и структуру. Анализ структуры внеоборотных активов и ее изменения проводится по данным раздела I бухгалтерского баланса (табл. 4). Оценивая данные таблицы 4, можно увидеть, что к концу 2005 г., увеличивается сумма внеоборотного капитала, организация начинает осуществлять финансовые вложения в строительную деятельность, увеличивая долю незавершенного строительства в балансе. При этом доля основных средств составила 97,8%.

Из данных приведенных в таблице 5, можно сделать вывод, что в организации произошло увеличение основных средств на 2137 тыс. руб. или на 4,3%, в том числе производственные основные средства были увеличены на 713 тыс. руб. Также произошло увеличение непроизводственных фондов на 1424 тыс. руб. Следует иметь в виду, что рост непроизводственных фондов является благоприятным фактом, т.к. это способствует увеличению количества и качества услуг социального характера, оказываемых работникам организации. Из приведенных расчетов можно сделать следующие выводы: фондоотдача увеличилась на 0,42 на 1 руб. продукции, что способствует относительной экономии основных средств и увеличению объема продукции; обновление основных средств в 2004 г. по сравнению с 2003 г. произошло на 0,04 %, а в 2005 г. вернулось на прежний уровень; коэффициент выбытия основных средств увеличился на 0,002 %.Повышенный коэффициент выбытия оказывает отрицательное влияние на показатель фондоотдачи; степень изношенности ОС в 2005 г. выше, чем в 2003 г. на 0,2 %. Анализ оборотных активов можно проводить для оценки не только изменений в имущественном положении организации, но и ликвидности баланса. Произведенные расчеты показывают, что в структуре оборотных средств произошли изменения. К 2005 г. их удельный вес увеличился по сравнению с 2003 г. Стоимость запасов возросла на 22,2 %. Положительной оценки заслуживает рост денежных средств и сокращение дебиторской задолженности, что сокращает дополнительные расходы. Анализируя источники финансирования, следует отметить, что произошло увеличение заемного капитала и снижение собственного капитала на 2,8.

Изменение остатков оборотного капитала в целом и по его отдельным группам и элементам является следствием непрерывности производственного цикла, в процессе которого запасы потребуются, а их возобновление и пополнение возможно только в результате продажи продукции и получения денежных средств. Данные показатели участвуют в расчете коэффициентов оборачиваемости при анализе деловой активности организации. Исходя из произведенных расчетов, следует сказать, что деловая активность анализируемого предприятия за последние годы возрастает.

Для оценки оборачиваемости оборотного капитала используется коэффициент оборачиваемости. Он показывает количество оборотов, совершаемых оборотным капиталом за определенный период, и характеризует объем реализованной продукции на 1 руб., вложенные в оборотные средства. Так в 2005 г. на каждый рубль реализовано продукции 0,63 руб. Коэффициент оборачиваемости запасов - характеризует количество оборотов, которое могут совершить запасы в течение анализируемого периода. В 2005 г. он составил 1,6 и увеличился по сравнению с 2003 г. на 0,28. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Чем продолжительнее период погашения, тем выше риск её непогашения. Рассмотрев данные таблицы 9 можно заметить, что оборачиваемость активов возросла. В целом данная тенденция является положительной.

Основным видом деятельности ООО «Фламинго» является откорм и продажа КРС. При изучении формирования выручки произведем её группировку по видам реализуемой продукции (работ, услуг) табл. 10 приложений. СПП наращивает объемы реализации продукции. Так количество молодняка КРС, идущего на реализацию за рассматриваемый период увеличилось на 410 т. что привело к росту выручки. В 2005 г. выручка от реализации увеличилась на 66,3% или 11852 т. руб. Зерно хозяйство выращивает как на реализацию, так и для расчетов натуральной оплатой и для собственного потребления. Для предприятия важно не только кому и в каких объемах реализовывать свою продукцию, но и по каким ценам. По данным таблицы можно проследить повышение цен на всю сельскохозяйственную продукцию. Поиском новых покупателей и расширением рынка сбыта занимается маркетинговая служба. Главным каналом реализации продукции является поставки на перерабатывающие предприятия, т.к. продается сразу большое количество продукции, хотя цены ниже. Рассмотрим выручку по каналам реализации (табл. 11).

При изучении издержек предприятия, необходимо произвести группировку затрат, включаемых в себестоимость продукции. В классификации по экономическим элементам выделяют 5 основных групп (табл. 12), что позволяет определить величину затрат определенного вида в целом по предприятию за определенный период независимо от места их осуществления и вида продукции. Недостатком применения этой классификации затрат является то, что она не позволяет сформировать затраты на конкретный вид продукции, определить величину затрат, осуществляемых конкретными структурными подразделениями.

Финансовый результат деятельности организации складывается из суммы прибыли от продаж и прочих доходов (операционных и внереализационных) за вычетом прочих расходов. За последние три года производство продукции приносило хозяйству прибыль. В 2005 г. был получен максимальный размер прибыли, который на 2,81% превысил размер прибыли в 2003 г. На рост прибыли повлияло увеличение объема реализованной продукции, изменение цен на реализуемую продукцию.

2.3 Анализ баланса предприятия и его финансового состояния

Произведенные расчеты (таблица 14) показывают, что в структуре средств СПП произошли изменения. Удельный вес внеоборотных активов в 2005 г. составил 56,9% по сравнению с 2003 г. уменьшился на 4,7%, с 2004 г. на 1,1%, соответственно увеличился удельный вес оборотных средств и составил в 2005 г. 43,1%, из них 40,6% стоимость запасов. Положительной оценки заслуживает сокращение удельного веса дебиторской задолженности, в 2004 г. 3%, в 2005 г. 2,4 %. Источники формирования капитала в 2005 г. составил 47593 тыс. руб. Удельный вес собственных источников в 2005 г. составил 77,2%, заемных 22,8. При этом следует отметить, что удельный вес собственных источников по сравнению с 2003 г. снизился на 2,8%, а по сравнению с 2004 г. возрос на 4,7 %. Предприятие привлекает в оборот заемные источники. Удельный вес долгосрочных кредитов и долгосрочных заемных средств в 2005 г. составил 4%, по сравнению с 2003 г. он увеличился на 3,5%. Краткосрочные кредиты и займы составили 4627 тыс. руб. или 9,7% в 2005 г., по сравнению с 2004 г. он сократился на 10%. Очень высокий удельный вес в структуре источников занимает кредиторская задолженность 9,1% рост на 1,8% относительно 2004 г. Это нежелательно. При условиях несвоевременного погашения кредиторской задолженности, её сумма может возрасти, в связи с применяемыми штрафными санкциями.

Из таблицы 15 видно увеличение средств предприятия и источников их формирования на 9%. Причем, более высокими темпами наблюдался рост оборотных средств и составил он 22,4%, внеоборотные активы возрасти всего лишь на 0,7%. Тенденция роста прослеживается на протяжении 3х последних лет. Источниками формирования средств предприятия являются собственные и заемные источники. И здесь следует отметить существенное увеличение заемных источников по сравнению с 2003 г. Так, например, в 2003 г. долгосрочных займов и кредитов было на сумму 245 тыс. руб., 2005 г. на 1896 тыс. руб. рост составил в 7,73 раза. Краткосрочные займы и кредиты увеличились на 32,2%.В качестве негативной тенденции следует отметить уменьшение стоимости добавочного капитала, низкую сумму уставного капитала всего лишь 17 тыс. руб.

Для характеристики финансовой устойчивости используется ряд финансовых коэффициентов (табл. 16). На основе рассчитанных показателей, внесенных в таблицу, можно сделать следующее заключение о финансовом состоянии предприятия. В начале рассматриваемого периода наблюдается высокая финансовая независимость предприятия, однако в последующие годы она сокращается. Увеличение коэффициента соотношения заемных и собственных средств показывает, что к началу 2004 г. увеличилась та часть деятельности предприятия, которая финансируется за счет заемных источников средств. В 2005 г. он снижается. Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает достаточное наличие источников собственных средств необходимых для финансовой устойчивости. Наибольшая маневренность собственными средствами наблюдается в 2005 г. Коэффициент маневренности отражает недостаточную мобильность средств. В процессе взаимоотношений предприятий с кредитной системой и другими организациями постоянно возникает необходимость в проведении анализа его кредитоспособности, в ходе которого проводятся расчеты по определению ликвидности активов предприятия и ликвидности его баланса.

Из таблицы 17 видим, что денежной наличности у предприятия совсем мало. В 2003 г. 5 тыс. руб., в 2005 г. 23 тыс. руб. это 0,1% от общей стоимости имущества. Быстро реализуемые активы по группе А2 составили 1149 тыс. руб., их удельный вес 2,4%, в 2003 г. 1,6%, в 2004 г. 3%. Медленно реализуемые активы в 2005 г. их сумма составила 19339 тыс. руб. или 40,6 %, в 20032 г. 36,7%, 2004 г. 38,7%. Наибольший удельный вес занимают труднореализуемые активы, в 2005 г. 27082 тыс. руб., в 2003 г 61,6. Данные приведенные таблице 18 показывают, что наиболее срочные обязательства на конец 2005 г. составляют 4340 тыс. руб. или 9,1% от общей сумы, в 2003 г. 4989 тыс. руб. или 11,4 %. Далее следует краткосрочные обязательства, их сумма колеблется по годам в 2003 г. составила 3500 тыс. руб., что составляет 8%, в 2004 г. 9300 тыс. руб. - 19,7%, а в 2005 г. 4627 тыс. руб.- 9,7%. Долгосрочные кредиты банка и займы увеличиваются. В 2005 г. составили 1896 тыс. руб. и их удельный вес 4%, 2002 г. 245 тыс. руб. - 0,6%. П4 - собственный капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия составляют более 70%.

Характеристика ликвидности предприятия дополняется с помощью финансовых коэффициентов представленных в таблице 19. За анализируемый период, произведенная группировка актива и пассива баланса предприятия и расчет показателей позволяет сделать выводы, что СПП «Фламинго» имеет невысокий уровень ликвидности и платежеспособности. Несмотря на очевидный рост, показатели так и не достигли нормативного значения, что свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций. Поэтому они являются обязательными элементами анализа и оценки финансового состояния предприятия. Расчеты показывают, что практически все показатели имеют выраженную тенденцию роста. Рентабельность капитала по чистой прибыли составила 5,2%, это выше чем в 2004 г. на 2,9% и означает, что на рубль капитала получено 5,2 копейки чистой прибыли. Результаты расчетов рентабельности собственного капитала говорят о увеличении прибыли полученной с каждой единицы денежных средств вложенных собственниками предприятия. На рубль ОПФ, этот показатель составил 9,3%, что выше уровня 2003 г. на 0,9% и выше 2004 г. на 5,4%. Реализация продукции не всегда позволяет получить желаемые результаты и в 2005 г. сумма чистой прибыли на рубль выручки составила 8,2 коп. и почти в 2 раза выше уровня 2004 г.

3. Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственной и финансовой деятельности предприятия ООО СПП «Фламинго»

3.1 Организация планирования на предприятии

Обязанности главного бухгалтера в ООО «Фламинго» исполняет Демидова Н.А. Предприятие ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в рабочий план счетов бухгалтерского учета предприятия. Рабочий план счетов бухгалтерского учета разрабатывается на предприятии на основе типового Плана счетов бухгалтерского учета, утвержденного Министерством финансов РФ. Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется в валюте Российской Федерации - в рублях.

Основными поставщиками сырья и материалов в СПП «Фламинго» являются ООО «МП Аритон», ЗАО «Брянскнефтепродукт», ООО «Агрозапчасть», ОАО «Брянская сытовая компания », ОАО «Центральная телекоммуникационная компания», ООО «Брянскрегионгаз», ГУП «Брянская областная продовольственная корпорация», ООО «МАЗ».

Основными покупателями продукции ООО «Фламинго» являются ЗАО «Мелькрукк», ЗАО «Мясокомбинат Клинский», ООО «Брянский мясоперерабатывающий комбинат», ОАО «Брянский мясокомбинат», ЧП Савин Н.А. Ленинградская область, ЧП Тарасов В.И., «Брасово-ХПП» и др.

В центральном отделении ООО СПП «Фламинго» (г.Брянск) планово-экономический отдел осуществляет составление плана аналитической работы и контроля за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа, анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категории и профессиям, уровень производительности труда, использование фонда рабочего времени и фонда зарплаты. Производственный отдел на данном предприятии анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

При сравнительном анализе плановых показателей и фактических данных можно отметить следующее: полученная выручка, себестоимость проданной продукции и полученная прибыль от реализации зерна и КРС превышают запланированные показатели. А за счет значительного превышения себестоимости остальной продукции над запланированной, финансовым результатом является убыток, а не прибыль, хотя выручка от реализации также превышает планируемую.

Также следует отметить, что превышение фактического размера выручки значительно меньше, чем отклонения в себестоимости продукции, т.е. необходимо отметить уменьшение рентабельности продукции в связи с увеличением ее себестоимости как в зерноводстве и животноводстве, так и, особенно, в прочих видах продукции (практически в 6 раз), из-за чего этот вид деятельности стал убыточным.

Поэтому, не взирая на пропорциональные отклонения фактического объема реализации продукции и ее себестоимости от плановых показателей: 365,3% и 308,7% (т.е. перевыполнение плана), фактический размер прибыли предприятия отклонился от запланированного незначительно (113,5%), что также подтверждает снижение рентабельности предприятия и увеличение себестоимости производимой продукции.

Анализируя таблицу 21, можно сделать вывод, что плановая служба не совсем четко определила возможные показатели в производственной и финансовой деятельности. Основные просчеты допущены в животноводстве, где объем реализации КРС на мясо превысил плановый уровень более чем в 2 раза. Следует обратить внимание на то, что фактический финансовый результат также больше планового.

Основным плановым документом сельскохозяйственных предприятий в период реформ стал бизнес-план, который выступал как симбиоз программы и экономического обоснования при планировании объемов инвестиций для привлечения инвесторов, партнеров и кредиторов. Бизнес-план в основной массе сельскохозяйственных предприятий разрабатывался формально и не достигал целей, для которых был предназначен. С 1998 г. бизнес-план заменен планом производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия (см. приложения).

Разработка плана заключается в определении объемов производства, продуктивности земли и животных, каналов реализации продукции, в изыскании источников финансирования и других показателей. В этих условиях основной задачей руководства предприятия становится развитие маркетинга. Оперативное планирование - система расчетов по текущему регулированию процесса производства в целях обеспечения ритмичной работы предприятия. В процессе оперативного планирования осуществляется разработка и своевременное доведение до отделений, цехов, участков (бригад, ферм, звеньев) производственных программ по производству и реализации продукции и услуг в установленные сроки при рациональном использовании ресурсов. Оперативное планирование необходимо для осуществления систематического контроля за ходом процесса производства.

СПП «Фламинго» составляет план производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия по отраслям своей деятельности. Взаимоотношения предприятия с бюджетом предполагает своевременную уплату всех налогов, платежей и отчислений в размерах, установленных законодательством. В процессе финансового планирования решаются следующие основные задачи:

- выявляются резервы и мобилизуются ресурсы для достижения наиболее эффективных конечных результатов при использовании для этих целей финансово - кредитного механизма;

- устанавливаются оптимальные и экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы и нормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию и использованию прибыли;

- обеспечиваются плановое образование и использование денежных ресурсов;

- обеспечивается устойчивое финансовое положение предприятия путем сбалансированного поступления и расхода средств;

- создаются методические условия для обеспечения преемственности показателей, и их взаимной связи;

- устанавливается финансовый контроль за ходом выполнения принятых в плане показателей.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется необходимая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации: наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск; кадры, их численность и профессиональный состав; финансы (в том числе собственные и заемные средства); наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы); степень готовности и структура новых научно-технических разработок и др.

Вследствие того, что планирование как базовый элемент системы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по масштабам, необходимо различать также по периодам и рангам должностных лиц, принимающих решения (рисунок 7). За разработку и реализацию стратегического и долгосрочного планов, а также за точность расчета показателей конечных результатов деятельности предприятия отвечать должно его высшее руководство во главе с директором. Ответственность за решение локальных и промежуточных задач внутри предприятия необходимо возложить на руководителей среднего звена - начальников отделов. Ответственность за конечное исполнение планового задания, установленного текущим графиком работы, возложить на руководителей нижнего звена - старших мастеров, мастеров.

Рисунок 7 - Распределение функций системы планового управления производством.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственно-финансовой деятельности

Непосредственно в процессе планирования финансово-хозяйственной деятельности следует особое внимание уделить проблеме получения и увеличения прибыли, как собственно основной цели деятельности любой организации, в т.ч. и ООО «Фламинго». Размер полученной прибыли зависит от множества факторов. Условно их можно объединить в 4 группы:

- объем произведенной и реализационной продукции;

- структура реализованной продукции;

- себестоимость реализованной продукции;

- цены реализации.

Объем производства реализации продукции это предприятие сможет увеличить при условии налаживания договорных отношений с сельскими товаропроизводителями, поставщиками сырья и техники. Отношения должны быть построены на взаимовыгодной основе. Поставщиков необходимо находить в других районах и осуществлять закупку обрудования и техники по более низким ценам.

Предприятию важно наращивать объем производства и реализации продукции, а также нужно освоить производство таких молочных продуктов как сыр, кефир, творог, сметана. Спрос на эти продукты постоянно высокий, а, следовательно, у предприятия может сформироваться дополнительный постоянный источник дохода.

Для обновления устаревшего оборудования и приобретения новых поточных линий ООО «Фламинго» необходимо широко использовать лизинг. Лизинг не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и является одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволит оперативно обновлять оборудование и вести механическое перевооружение производства. Кроме этого, целесообразно использовать кредиты под прибыльные проценты, поскольку это будет способствовать финансовому оздоровлению предприятия. Следует обратить внимание на реализацию ненужных основных средств, так как их содержание требует больших затрат, а дохода они не приносят в частности, у ООО «Фламинго» имеется мельница, которая с основным производством абсолютно не связана, постоянно бездействует и дохода не приносит.

Особого внимания заслуживает качество реализуемой продукции. Масло сливочное на внутрихозяйственном рынке пользуется высоким спросом и является конкурентоспособным благодаря высоким вкусовым качествам, а творог к сожалению очень часто в реализацию идет чрезмерно отжатый, сухой. Технологам предприятия нужно следить за соблюдением технологии приготовления продукции, что позволит повысить её качество и конкурентоспособность. Себестоимость продукции на предприятии незначительно, но постоянно растет, что негативно сказывается на размере полученной прибыли. Жесткий режим экономии, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов и потерь служит основой снижения себестоимости продукции. ООО «Фламинго» нужно обратить особое внимание вопросам ресурсосбережения: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий; использование вторичного сырья; организация действенного учёта и контроля за использованием ресурсов; изучение и внедрение передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводственных расходов и потерь.

Тщательный анализ таких расходов и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние анализируемого предприятия. ООО «Фламинго» необходимо организовать работу службы маркетинга, которая будет изучать спрос и предложение на рынке молочной продукции, уровень конкуренции в отрасли, методы и принципы установления цен. Изучение рыночной конъюктуры и собственная ценовая стратегия позволят существенно увеличить сумму выручки от реализации продукции, а, следовательно, размер полученной прибыли. Таким образом, все вышеизложенные аргументы позволят ускорить оборачиваемость оборотных средств, возрастёт эффективность использования капитала, появится возможность для расширенного воспроизводства и дальнейшего повышения финансовой устойчивости предприятия и его финансового состояния в целом.

Рассмотрим возможный вариант увеличения прибыли за счёт наращивания объема производства и реализации продукции на 15%, снижение себестоимости продукции на 10% и роста цен на 5%.

Согласно произведённых расчётов наращивание объема производства и реализации продукции на 15% даёт возможность предприятию увеличить прибыль на 54 тыс. руб. Совершенствование структуры реализованной продукции, будет если предприятие отдаст предпочтение более выгодным доходным видам выпускаемой продукции. Повышение цены реализации всего лишь на 5 %, позволит увеличить прибыль на 1259 тыс. руб. Снижение себестоимости на 10 % будет способствовать увеличению прибыли на 2480 тыс. руб. Общая сумма увеличения прибыли составит 6630 тыс. руб.

Прогнозные расчеты основных показателей деятельности ООО «Фламинго» (производство, реализация, прибыль) на 2006 - 2008 гг. представлены в приложении 15.

В принципе эти цели вполне достижимые и для их реализации предприятию нужно переходить на качественно новый уровень бизнес-планирования, анализа финансового состояния и управления финансами. Создание надёжной и гибкой системы управления финансами позволит организовать на нужном уровне и в тесном взаимодействии производственные, маркетинговые, сбытовые и другие службы предприятия. Финансовое состояния предприятия реально улучшится.

Заключение

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников. Поэтому финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.

В ходе анализа ООО СПП «Фламинго» было установлено, что предприятие является одним из крупных сельскохозяйственных предприятий в Брасовском районе. Это подтверждает рост денежной выручки за анализируемый период почти в 2 раза. Уровень специализации на предприятии высокий. СПП специализируется главным образом на выращивании и откорме КРС на мясо. Продукция растениеводства в структуре товарной продукции занимает незначительный процент.

Анализ финансового состояния показал, что степень ликвидности баланса у предприятия относительно невысокая. Уровень деловой активности на предприятии за анализируемый период возрос. Для улучшения деятельности предприятия необходимо осуществлять его оздоровление. Основными задачами предприятия являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, создание эффективного механизма управления предприятием, использованием предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств. Создание надёжной и гибкой системы управления финансами позволит организовать на нужном уровне и в тесном взаимодействии производственных, маркетинговых, сбытовых и других служб предприятия.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь. Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий; организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов; изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии; материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции. В некоторых случаях необходимо проводить реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, рынка сырья и рынка сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы.

Список литературы

1. Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости с/х предприятий // АПК: экономика, управление, 2002, №9

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.. - М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2001. - 296 с.

5. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник - М.: ИНФРА-М 2003. - 600 с.

6. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2004. - 320с.

7. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки- М..: ИКЦ «Дис», 2002 - 224с.

8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 512 с.

9. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М. 1996. - с.240

10. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М 2002 - 495 с.

11. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2005 - 425 с.

12. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент - М.: Зеркало 2002. - 264с.

13. Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2003 - 463 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. - 416 с.

Приложения

Таблица 1.Основные показатели деятельности СПП в 2003 - 2005 гг.

Таблица 2. Структура товарной продукции ООО СПП «Фламинго»

Таблица 3 Расчет коэффициента специализации для ООО СПП «Фламинго».

Таблица 4 Состав и структура внеоборотных активов СПП в 2003 -2005 гг.

Таблица 5 Состав и структура основных средств ООО СПП «Фламинго»

Таблица 6 Показатели состояния и эффективности использования основных средств СПП «Фламинго» в 2003-2005 гг