61

ЗМІСТ

ВСТУП кризою карєри і такі люди все менше одержують задоволення від роботи і відчувають психологічний і фізіологічний дискомфорт ,самовираження і повага до себе та інших подібних людей досягає найвищої точки за увесь період карєри . Вони зацікавлені у збереженні рівня оплати праці , але прагнуть збільшити інші джерела прибутків , що замінили б їм заробітну плату даної організації при виході на пенсію і були б гарними доповненнями до пенсійної допомоги.

На останньому - УІ пенсійному етапі карєра в даній організації (виді діяльності ) довершена . Зявляється можливість для самовираження в інших видах діяльності , які були неможливі в період роботи в організації чи були просто хобі ( живопис, робота в громадських організаціях та ін.). стабілізується повага до себе і таких самих побратимів. Але фінансове становище і стан здоровя в ці роки можуть зробити постійною турботою про інші джерела доходів і здоровя.

Для того щоб керувати карєрою, необхідно більш детальний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах карєри. Для цього в організаціях, зацікавлених в ефективному управлінні карєрою, проводяться спеціальні дослідження.

У ( Таблиця 7.3) наведено приблизний перелік функціональних взаємозвязків у процесі управління діловою карєрою

Функціональні взаємо звязки

у процесі управління діловою карєрою в організації

Функції управління	Дирекція	Служба управлінням персоналом	Керівники відділів	Профспілковий комітет
1.Складання планів з управління діловою карєрою і кадровим резервам	Р	О	У	С
2. Вжиття заходів чи заохочення стягнення за виконану роботу з резерву кадрів	Р	О	П	С
3.Вдосконалення організації заміщення кадрів	Р	О	У	С
4. Проведення конкурсів на заміщення вакантних посад	Р	О	П	У
5. Підвищення кваліфікації працівників, зарахованих у резерв	Р	О	У	С
6. Оформлення в резерв і переміщення на посадах	Р	О	П	У
7. Організація обліку управління діловою карєрою і резервом	Р	О	П	С
8. Вивчення розміщення і використання фахівців, а також ділових якостей працівників	Р	О	П	С
9. Створення резервних кадрів на висування	Р	О	У	С
10. Контроль виконання керівниками підрозділів роботи з управління діловою карєрою і кадровим резервом	Р	О	П	У
11.Вивчення руху кадрів	Р	О	П	У
12. Забезпечення складання звітності з управління діловою карєрою і кадровим резервом	Р	О	П	С
13. Пророблення схем заміщення та індивідуальних планів розвитку ділової карєри		О	П	С
14. Виконання програми роботи з кадровим резервом	Р	О	П	С

*Умовні позначки:

Р - приймає рішення, видає накази,

О - організує працю атестації і відповідає за її здійснення,

У - бере участь в атестації,

С - узгоджує документи за даною функцією.

Окремі результати досліджень оформляють у вигляді карєрограм, які дають змогу наочно простежити шлях, пройдений карєрними сходами, і кваліфікаційні характеристик - вимоги до окремих посад.

На мал.. 7.2. представлено структуру особистого життєвого плану карєри, зміст особистого життєвого плану керівника ( карєрограмм) , приватні цілі і плани, які сприяють досягненню карєри, наведено в табл.. 7.4.

Отже, керуючи карєрою в процесі роботи, необхідно памятати такі правила:

1.3 Менеджмент у професіограмі учителя.

У своїй повсякденній роботі вчитель , керівник школи користується правовими актами , які визначають їх посадові обовязки . Проте , ці документи не повною мірою, з точки зору концепції менеджменту , враховують особливості складного переходу суспільства , в тому числі й освіти , до ринкових відносин :

- стреси , тиск , невизначеність значною мірою присутні в нашому житті , тому від досвідчених керівників шкіл , вчителів вимагають здібності ефективно управляти собою , колективом , учнями та своїм часом ,

- ерозія традиційних цінностей призвела до серйозного розладу особистих переконань та цінностей , у звязку з чим сьогодні педагогічним працівникам , як ніколи , потрібні вміння пояснювати свої особисті цінності та допомагати визначити розумні орієнтири учням.

- демократизм , широка можливість вибору передбачає спроможність чітко визначити свої особисті та професійні цілі,

- традиційна система підготовки педагогічних працівників не в змозі забезпечити потребу в безперервній освіті , тому кожен з них зобовязаний сам підтримувати свій професійний ріст і особистий розвиток,

- перед вчителями постає нескінченний ряд моральних, матеріальних професійних та інших проблем , що передбачає оволодіння навичками їх творчого та ефективного вирішення,

- традиційні ієрархічні відносини зруйновані, авторитарний стиль управління не спрацьовує , тому для продуктивної праці вчителю необхідно оволодіти навичками впливу на учнів , керівнику навчального закладу - на педагогів , не вдаючись до прямих наказів,

- багато традиційних форм шкіл , методів навчання застаріло , тому керівнику школи , педагогам необхідно переробляти в своїй діяльності класичні методи , впроваджувати інновації , займатися дослідницькою роботою , сміливо експериментувати.

Провідною фігурою менеджменту є менеджер. У школі провідна фігура - вчитель . Тепер ми вже знаємо філософію менеджменту, його теоретичні та практичні принципи, а тому маємо право зробити висновок, що вчитель не є менеджером у повному розумінні цього поняття. Професійним обовязком його є навчання дітей, вирішення цілого комплексу світоглядних проблем шкільного рівня. Але в діяльності вчителя великою мірою проявляються і загальні функції менеджера.

Головний напрямок у роботі педагога - це вдосконалення змісту, методів та прийомів навчання, виховання та розвитку дітей. На основі концепції шкільного менеджменту слід реалізувати особливий підхід, і відповідності з яким педагогам повинна надаватися така допомога з боку керівників шкіл, виховання та розвитку.

---

Концепція шкільного менеджменту змінює роль педагогів, вимагаючи від них максимальної уваги до політики, стратегії і тактики школи, її технологічних, процедурно - ритуальних та естетичних цінностей. Це положення вимагає від учителя творчості та гнучкості у формуванні установок і мотивів навчання, розвитку, раціонального використання часу.

Один з найбільш серйозних напрямків менеджменту в діяльності педагога - вдосконалення навчальних програм і процесу навчання, які безпосередньо повязані з функціями вчителя. І хоч програми ( стратегія та принципи) знаходяться поза компетенцією вчителя, їх успішна реалізація ( тактика) залежить від визначення розумних обємів матеріалу до кожного уроку, обмежень, послідовності вивчення, оцінки та уточнення навчальної програми за допомогою тестів та особистого досвіду. Концепція шкільного менеджменту дозволяє вчителям коригувати навчальні програми у відповідності до підбору учнів, запитів учнів та їх батьків, доцільно вибирати раціональні методи та експериментувати з ними.

Наступний напрямок менеджменту в діяльності вчителя - інформація та комунікація. Вчитель - фігура, яка визначає вирішення всіх проблем навчально - виховного процесу в школі. Обовязкова умова цього - постійна висока інформованість, знання результатів новітніх досліджень психолого - педагогічної науки, присвячених удосконаленню технологій навчання, виховання та розвитку.

Складовими компонентами педагогічного менеджменту є люди, технології, стратегії, структури, цілі, завдання, процесії, культура.

Цикл менеджменту включає в себе планування, визначення умов, організацію, мотивацію, стимулювання, керівництво.

Все це вимагає від учителя постійного вдосконалення професіоналізму, підвищення рівня загальної культури.

Система підвищення кваліфікації вчителя знаходиться, в основному, поза школою, проте педагогічний менеджмент передбачає численні методики, методи та прийоми професійного росту педагогів безпосередньо в школах, в процесі взаємо навчання рівних колег, тому що інші форми піднесення майстерності носять результативний характер, що ставить вчителя в нерівні умови і протидіє гуманному характеру взаємовідносин вчителів.

Пропонуємо для порівняння основні компоненти змісту діяльності вчителя та менеджера з метою виявити те спільне, що дозволить підсилити елементами менеджменту професійну підготовку вчителя.

Вчитель	Менеджер
Керівник і організатор життя та діяльності колективу учнів	Керівник і організатор діяльності трудового колективу
Мета діяльності
Виховання, навчання, розвиток дітей: підготовка до самостійного життя та праці	Задоволення потреб суспільства, людини, отримання прибутку
Основні завдання
1. Розвиток особистості учнів	1. Розкриття творчого потенціалу працівників
2. Виховання учнів	2. Формування трудового колективу
3. Формування системи знань, умінь і навичок учнів	3. Отримання максимального прибутку
Обєкт діяльності
Учнівський колектив	Трудовий колектив
Основні функції
1. Конструктивна 2. Організаторська 3. Комунікативна 4. Виховна 5. Інформаційна 6. Дидактична 7. Розвиваюча 8. Орієнтацій на 9. Мобілізаційна 10. Дослідницька	1. Управлінська 2. Організаторсь-ка 3. Комунікативна 4. Дидактична 5. Виховна 6. Контролююча 7. Екологічна 8. Дослідницька 9. Орієнтацій на 10. Конструктивно - технологічна

Професійні вміння

1. Перфективні -адекватно сприймати та розуміти психіку дітей	1. Уміння адекватно сприймати та розуміти психіку підлеглих
2. Конструктивні - ставити ясні цілі, висувати завдання, проектувати навчлаьно - виховний процес	2. Бути винахідливим, гнучким, адекватно реагувати на зміни ситуації
3.Експресивні - ефективно виражати свої емоції, володіти собою	3. Ефективно володіти собою
4. Академічні - займатися позитивною діяльністю	4. Доцільно використовувати час
5. Дидактичні - передавати свої знання та вміння	5. Мати чіткі особисті цілі та цінності
6. Комунікативні - спілкуватися, здійснювати вплив на людей	6. Займатися саморозвитком
7. Організаторські -організовувати діяльність учнів та свою особисту	7. Здійснювати вплив на людей
8. Дослідницькі - виявляти, вивчати та вирішувати проблеми	8. Передавати свої знання підлеглим
9. Спеціальні - за характером спеціальності	9. Формувати робочі групи

З цієї таблиці видно, що в змісті діяльності вчителя та менеджера багато спільного. Головне (!) - вчитель та менеджер є організаторами діяльності людей. Практично збігаються і функції. Все це дозволяє нам зробити висновок про те, що концепція наукового менеджменту може бути з успіхом використана для посилення професійної підготовки вчителя, керівника закладу освіти.

РОЗДІЛ ІІ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ МЕНЕДЖЕРА

2.1.Ділова карєра та її організація

Для повної самовіддачі від працівників, забезпечення успіху будь - якої освітньої установи чи організації слід надати їм можливості професійного розвитку, тобто набуття педагогічними працівниками нового рівня знань, вмінь та навичок для подальшого використання у своїй професійній діяльності. Управління має наголошувати на плануванні та розвитку карєри. Періодичні оцінки професійних якостей своїх працівників використовуються не тільки для прийняття будь - яких рішень, а й для визначення потреб у розвитку окремих особистостей. У звязку з цим професійна, або службова карєра оцінюється за її співвідношенням з рівнем особистих досягнень фахівця, станом його життєвого і професійного шляху відповідністю потребам і мотивам особистості. Це вигідно як кожній організації або установі з погляду поліпшення виконання працівниками своїх обовязків, так і самим працівникам завдяки повнішій, напруженішій та змістовнішій роботі і можливості, таким чином, зробити карєру.

Першим кроком у плануванні професійної карєри є визначення інтересів, схильностей, можливостей і навичок особистості. Карєра кожної особистості проходить певні етапи. І тут важливим є те, щоб керівники розуміли характер та природу кожного етапу. Адже етап, на якому перебуває працівник, впливає на його знання у виборі конкретної роботи.

Едгард Шейн підкреслює, що планування карєри - це процес повільного розвитку професійної самоконцепції і самовизначення у термінах власних здібностей, талантів, мотивів, потреб та цінностей. Оскільки кожна людина знає себе краще, ніж хтось, то сама формує пункти своєї карєри ( 3, ст..284)

Ключові моменти карєри важко передбачити - вони еволюційні і є результатом процесу відкриття. Деякі люди не можуть визначити ключові моменти своєї карєри до того часу, доки не зіткнуться з необхідністю зробити головний вибір.

На визначення ключових моментів карєри впливають досвід минулої роботи людини, її інтереси, турботи про сімю, здібності та орієнтації, які показують, що є найбільш важливим для неї на поточний момент. Наукового обґрунтування сутності, поняття сутності, поняття карєри і карєрного процесу в нашій країні, на жаль, немає. Тому суспільство по - різному ставиться до карєри, часто - густо як до відхилення від соціальної норми. В Україні таке ставлення має історичне коріння.

Одні вважають, що карєра - це шлях до успіху, досягнення кращого становища у суспільстві. Це успішне просування вперед у галузі службової діяльності. (Тут слід чітко розрізняти такі поняття, як карєра і карєризм. Карєризм - це гонитва за особистими успіхами, прагнення до особистого благополуччя, просування на службі в особистих інтересах. Це прагнення викликане корисливими цілями на шкоду інтересам суспільної справи) ( 2, ст..187)

На думку інших, карєра - це результат свідомої позиції і поведінки в галузі трудової діяльності, повязаної з посадовим або професійним зростанням.

“Карєра, - за визначенням Джона Іванцевича, професора Хюстонського університету ( США) , - це індивідуальні зміни позиції та поведінки, які повязані з досвідом роботи і всієї трудової діяльності людини” ( 4, ст..20). а ось, наприклад, В.Федоров, викладач Хмельницького обласного інституту післядипломної освіти, конкретизує поняття “службова карєра”, поєднуючи його з поняттям “професійний розвиток” як процес “придбання працівниками нового рівня компетентності, знань, вмінь та навичок , які використовують у своїй професійній діяльності” ( 2, ст..18). відомий власник концерну “Форд”, підприємець Генрі Форд, поєднував поняття карєра з безперервним рухом у невідоме ( 5, ст. 28)

Отже, доходимо висновку, що основною складовою поняття карєра є просування, тобто рух у перед. Карєра - це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого стану людини, тобто карєра - не статистичний, стабільний стан, а процес зміни подій, активне просування людини в освоєнні та вдосконаленні способів життєдіяльності.

Наведемо основні типи карєрних процесів ( 4, ст.282)

І. Тип - прогресивний. Це розвиток, рух уперед - на вищу ступінь ієрархії. Кожна ступінь змін відрізняється від попередньої вищим рівнем здібностей і можливостей життєдіяльності. Зміни процесу просування незворотні і спрямовані на майбутнє з урахуванням накопичених знань і досвіду.

ІІ. Тип - регресивний. Це спади стану різної протилежності. Це рух карєрного процесу вниз за невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, через структурні реорганізації управління або стан здоровя чи вік.

ІІІ. Тип - лінійний. Карєрні процеси розвиваються безперервно ( по лінії). Це процес професійного зростання.

ІУ. Тип - нелінійний. Карєрні процеси здійснюються стрибками ( прориваються) після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження за ступенями вгору або вниз. Завжди змінюється статус працівника.

У. Тип - по спіралі. Карєрні процеси проходять послідовним освоєнням посад чи просуванні за ієрархічною градацією.

УІ. Тип - стагнація* ( застій). Це окремі випадки карєрних процесів, коли в них не відбуваються суттєві зміни.

На вибір шляхів просування ( карєри) людини головним чином впливають не чинники ( на яких ми зупинемося нижче) і не особистість сама по собі, а, зокрема, способи їх взаємодії. Коротко опишемо чинники, що впливають на розвиток карєри окремої особистості.

І. Зовнішні чинники впливу: урядові вимоги, закони, економічні умови, конкуренція, склад трудових ресурсів, місце перебування, інше.

ІІ. Внутрішні чинники впливу: мета організації, настановлення, організаційний стиль, професійний характер роботи, трудовий колектив, психологічні умови, досвід або стиль керівництва.

Отож, за словами знаменитого управлінця президента компанії “Дженерал Електронік” Джека Улича, “Менеджер повинен уміти виявити потреби працівника, а працівник повинен мати яскраве уявлення про свої наявні та потенціальні можливості, здібності їх проявити у майбутньому. Тому карєра і просування по службі повинні будуватись на основі загальної участі обох сторін та їхній спільній відповідальності за “свою” частину процесу” ( 3, ст. 126)

Науковий Джон Л.Голланд дослідив теорію вибору карєри ( 6, ст.289). учений вважав, що вибір карєри є виразом особистості, а не випадковою подією, і що досягнення кожної людини у тому чи іншому виді карєри залежить від того, наскільки тип особистості відповідає умовам праці.

Зупинемось детальніше на кожному окремому типі особистості:

1. Реалістичний тип особистості - людина, яка має психічні або технічні здібності, любить працювати з предметами, інструментами, механізмами.

2. Конвенціональний тип особистості - людина, яка любить працювати з даними, записами, має здібності до розрахунків за інструкціями.

3. Соціальний тип - людина, яка любить працювати “разом”, допомагати іншим.

4. Артистичний тип - людина, яка любить працювати у неформальних ситуаціях, використовуючи при цьому свої багаті здібності - інтуїцію, творчість, уявлення.

5. Дослідницький тип - людина, яка надає перевагу спостереженням, навчанню, дослідженням, аналізу і вирішенню якихось завдань.

6. Підприємницький тип - людина, яка любить здійснювати вплив - управляти іншими для досягнення цілей.

Щоб визначити, якими навичками володіє людина, важливо виявити її здібності при виборі карєри. Методами виявлення є: особисті спостереження, анкетування, тестування, вирішення творчих завдань, бесіди, інтервювання, самоаналіз і обговорення.

На думку Джона Л. Голландка, який дослідив теорію вибору карєри, завжди переважає один з типів карєри, але людина, пристосовуючись до обставин, використовує стратегії у рамках двох типів і більше.

На основі дослідження спеціалістів Массачусетського Технологічного Інституту сформульовано пять карєрних моментів спрямованості ( схильності) людей.

1. Технічно - функціональний - люди, схильні до технічно - функціональної роботи, уникають прийняття рішень у галузі загального управління.

2. Управлінський - люди демонструють сильну мотивацію стати менеджером. Їхня кінцева мета - посада менеджера з високою відповідальністю.

3. Творчий та ініціативний - люди досягають успіху у підприємництві. Вони мають потребу будувати або створювати щось своє, щоб самоутверджуватись.

4. Автономно - незалежний - головна потреба таких людей - бути незалежним, вільним від усяких звязків, які виникають у великих організаціях. Вони приймають рішення стати консультантами, працюючи поодинці або у порівняно малій організації.

5. Безпечний - люди, готові робити те, що треба у поточний момент, щоб зберегти зайнятість, необхідний дохід. Вони схильні покладатися на керівників щодо своєї карєри.

За своєї сутністю карєра має стратегічний характер тому, що спрямована на просування працівника у певній діяльності. Людей, байдужих до карєри, немає. Будь - яке життя проходить у безперервних змінах, у пристосуваннях людини до подій, у вдосконаленні способу діяльності, у прагненні досягти вищого статусу. Але для одних це життя є важким тягарем боротьби за фізичне самозабезпечення, для інших - стихійним процесом життєустрою, треті шукають свій життєвий шлях і реалізують його методом проб та помилок і зазвичай ціною істотних утрат.

Виникає стратегічно важливе запитання - як першим просунутись на місце других, а другим на місце третіх, а третім - зменшити втрати. С.Ф дає таку відповідь - розширити простір своєї долі. Зміцнити те, що сприяє життю. Це і може бути сутністю основи розуміння карєрної стратегії.

Професор В.Л.Романов визначає, що сутність карєрної стратегії полягає в організації карєри таким чином, щоб сам спосіб просування забезпечував оптимальне використання рушійних механізмів і послаблював дію будь - яких чинників стримування та опору.

Із такого визначення карєрної стратегії випливає, що її головною метою є забезпечення стійкості карєрного процесу, а не встановлення конкретного соціального або посадового статусу в стратегічному періоді. Стратегічний задум будь - якої людини, яка починає будувати карєру, має здійснюватись поетапно, тому більш - менш чітко можна визначити тільки близькі цілі. Неможливо передбачити події, які можуть бути на карєрному шляху і впливати на його успішність.

Карєрна стратегія є мистецтвом послаблення або усунення дії гальмівних чинників для досягнення поетапних цілей соціального або посадового статусу людини у стратегічному періоді.

Метою карєрної стратегії є забезпечення стійкості карєрного процесу. За індивідуального просування використовуються принципи безперервності, осмислення, швидкості, маневреності, економічності, примітності.

Розглянемо кожний з них:

1. Принцип безперервності. Ознаки принципу: жодна з досягнутих цілей у карєрі не може бути остаточною або стати приводом для зупинки, відповідність обійманій посаді або статусу має підтверджуватись процесом реалізації службових очікувань або вимог, просування по службі може уповільнюватись або перегинатись через труднощі, що виникли або внаслідок призового стану розвитку суспільства.

2. Принцип осмислення. Ознаки принципу: будь - які карєрні дії повинні бути цілеспрямовані і здійснюватись відповідно до індивідуальних та загальних цілей, карєрний рух має забезпечувати оптимальність вибору маршруту й тактики його проходження, необхідна обєктивна оцінка досягнутого становища, рівня здібностей і можливостей руху до вищих цілей.

3. Принцип маневреності. Ознаки принципу: прямолінійний рух можливий тільки на вільному від інших рухів шляху, а таких шляхів у карєрі не буває. Спроби рухатись тільки прямо на великій швидкості можуть спричинити зіткнення з іншими або катастрофу, карєрний маневр передбачає помякшення сили зіткнення через компроміс, “пропуск уперед” на небезпечній ділянці, “обхід барєра” без зміни маршруту, знання “обхідних” шляхів та їх використання з поверненням на основну лінію руху, рух “зигзагом” на крутому підйомі, вихід на інший службовий маршрут, усі названі та інші способи маневру треба вміло використовувати як карєрне мистецтво.

4. Принцип швидкості. Ознаки принципу: швидкість просування по службі підтверджується порівнянням із загальним рухом, у будь - якому русі є лідери і відсталі, успішна карєра - це просування у групі лідерів, карєрне просування командою вважається надійнішими.

5. Принцип економічності. Ознаки принципу: на конкретному карєрному шляху має переваги той спосіб діяльності, який дає найкращий результат за найменших витрат ресурсів, карєрний шлях дуже довгий, і для багатьох тягнеться все життя, треба вміло розподіляти сили на карєрному шляху, завжди порівнювати свої прагнення з реальними можливостями.

6. Принцип примітності. Ознаки принципу: людина, яка використовує названі вище принципи рано чи пізно буде поміченою, але чим раніше, тим краще, талановиті люди завжди мають невдачі у карєрі через непримітність, чим більше визнається людина і потреба у її праці, тим більше карєрне поле цієї людини.

Названі принципи карєрної стратегії є і принципами карєрної тактики.

Система оцінки професійних переваг менеджера повинна враховувати при рівні виміру успішності:

І. Рівень соціального сприйняття образу менеджера масовою свідомістю, де значну роль у карєрі особистості відіграє фактор його соціальної успішності.

ІІ. Рівень професіоналізму особистості.

ІІІ. Рівень професіоналізму діяльності, де чинником успішності є володіння конкретними видами технологій діяльності з урахуванням галузевої специфіки, статусу та функцій менеджера.

Отже, конкурентні переваги менеджера формуються під впливом внутрішніх та зовнішніх чинників і можуть розглядатись як результат навчання, розвитку та діяльності. Особистий ресурс менеджера містить конкурентноздатні якості та вміння. Це субєктивна сторона конкурентноздатності. Вовна показує свідоме прагнення менеджера до успіху в професійній карєрі, а також комплекс його соціально - моральних настановлень, ціннісних орієнтацій, знання та досвід, рівень психологічної майстерності.

До обєктивної сторони конкурентноздатності відносяться різні барєри, обмеження на шляху до досягнення поставлених цілей, подолання яких вимагає від менеджера напруження сил, що сприяє прояву конкурентних якостей та здібностей, використання відповідної психології та технології, які забезпечують високий результат втрачених зусиль. Треба враховувати насамперед умови, що впливають на досягнення соціального успіху і формування конкурентноздатності менеджера у процесі діяльності.

Таким чином, конкурентним можна вважати менеджера, який має явні переваги порівняно з іншими менеджерами завдяки своєму особистому професійному потенціалу, здатний витримувати конкуренцію, долати барєри, обмеження, досягти успіху в житті, професійній діяльності тощо. ( 1, ст.21)

Конкурентноздатний менеджер - це лідер, у якого добре розвинуті професійно - зорієнтовані та комунікативно - технологічні здібності. Професійно - зорієнтовані здібності - це якості та здібності менеджера, якими він реально володіє. Тут треба мати на увазі. Що багатий за можливостями особистий потенціал менеджера, у тому числі його освіченість, культура й досвід, ще не є показником професійної досконалості. Професійно досконалою з погляду успішної карєри, треба вважати тільки реалізовану та затребувану особистість.

До комунікативно - технологічного ресурсу менеджера відносяться особисті і професійні якості та здібності, які відповідають його внутрішнім та зовнішнім умовам діяльності, свідчать про комплекс здоровя, підтримують конкурентноздатність і забезпечують професіоналізм діяльності на психологічному рівні.

Свого часу Л.Фейєрбах, який досліджував особистість в системі управління, вважав, що досконала особистість володіє силою мислення, силою волі, силою почуття ( 7, ст. 148)

Спираючись на це висловлювання професійно - досконалим можна вважати менеджера, який вирізняється у своїй особистісно - предметній характеристиці:

1. Силою інтелекту

2. Силою волі

3. Силою емоцій та почуттів

4. Комунікативною силою

5. Силою здоровя ( професійного довголіття)

Залежність успішної карєри менеджера визначається рівнем конкурентноздатності його інтелектуальних, емоційно - вольових, комунікативних переваг та збереження його здоровя

2.2 Деякі проблеми процесу управління діловою карєрою.

Сучасний менеджер у всьому світі сприймається як ефективний, інноваційний керівник. Менеджер повинен мати широкий кругозір і системне, стандартне мислення з питань внутрішнього взаємозвязку із середовищем. Він повинен мати високі загальнолюдські якості та психологічні здібності, бути готовим йти на розумний і зважений ризик, уміти здійснювати бізнес проектування, розробити коригувати і здійснювати бізнес - план, прогнозувати розвиток організації з урахування потреб і заняття інноваційних ніш.

Цінним є той керівник, який знає свою справу вміє добре керувати і досягає поставленої мети, незалежно від зовнішності і освіти. Це головний стандарт справжнього керівника. Але навіть при наявності всіх вище перерахованих навичок керівник не буде успішним якщо він не буде правильно організовувати свій час і робочий день. Адже такий ресурс як час стоїть поряд із такими ресурсами, як люди та фінанси. Менеджер завжди знаходиться у трьох вимірах: в дійсності, в минулому і в майбутньому. Час не повернеш. Його неможливо накопичити, примножити чи передати.

Для того щоб зрозуміти всю глибину проблеми дефіциту часу необхідно зрозуміти, перш за все його причини, які заключаються у:

1. Постійний поспіх. Поспішаючи керівник не встигає навіть зосередитися на тій проблемі, яку він виконує в даний момент. Як наслідок він не думає про інші способи вирішення які можливо кращі ніж той спосіб який прийшов йому на думку першим.

2. Нагромадження роботи. При цьому керівник починає займатись різними дрібними і не настільки важливими справами. У нього не чітко розподілена праця по ступеню важливості. Він не займається аналізом ключових, перспективних питань.

3. Постійне доопрацювання вдома. При цьому час відведений на відпочинок затрачається на працю, керівник не встигає відпочивати що негативно впливає на його працездатність в наступний день і в кінцевому результаті веде до погіршення здоровя.

4. Перевтома. Зумовлена тривалою працею в умовах постійного поспіху.

5. Суєтливість. Це результат поганої організації робочого дня яка інколи залежить від імпульсивності та особливостей керівника.

6. Неспланованість роботи. Є результатом способу життя не лише самого керівника, а і спільного життя даної організації.

7. Слабка мотивація праці. Наслідком цього є низький рівень виконаної роботи, що переростає в хронічний брак часу.

Необхідно проводити інвентаризацію часу за декілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і виявити причини які впливають на дефіцит часу. Ці проблеми можливо виявити за такими ознаками:

- Відсутність чіткого розкладу роботи на поточний день ( керівник не знає що йому сьогодні треба виконати в першу чергу, а що в другу).

- Секретар необізнаний в справах свого керівника ( секретар - перш за все помічник свого керівника).

- Несвоєчасність відповіді на ділові листи.

- Продовження роботи над діловими паперами вдома ( в робочий період не вистачає часу)

- Постійне виконання роботи за своїх підлеглих ( керівнику здається , що так надійніше).

- Постійний поспіх при виконанні завдань з боку вищого керівництва.

Важливу роль в досягненні поставлених завдань відіграє організація робочого процесу.

Організація робочого дня повинна відповідати основному принципу : “ Праця повинна підпорядковуватись мені , а не навпаки “. Існує 14 правил , котрі можна розділити на 3 групи : правила початку дня , основної частини і кінця дня.

Правила початку дня:

1. починати день з позитивного настрою ,

2. добре поснідати без поспіху на роботу ,

3. починати роботу по можливості в один і той час ,

4. перевірити план дня ,

5. першочергово виконувати ключові завдання,

6. вранці займатись складнішими та важливішими справами.

Правила основної частини дня :

1. уникати дії , що викликають зворотну реакцію,

2. уникати імпульсивних незапланованих дій,

3. раціонально закінчувати розпочате ,

4. контролювати час і плани,

Правила завершення робочого дня :

1. завжди закінчувати розпочате ,

2. контроль за результатами діяльності підлеглих та самоконтроль,

3. кожен день повинен мати свою кульмінацію,

4. закінчувати день потрібно з добрим настроєм.

Із усього вище зазначеного можна сказати , що час - це унікальний ресурс керівника. Кожному менеджеру потрібно серйозно й добросовісно підходити до організації свого робочого дня і до розподілення свого робочого часу. Таким чином , розподіляти справи та і час витрачений на них потрібно так , щоб цього часу вистачало на всі справи , і звичайно не слід забувати про відпочинок . Наступне , на що потрібно звернути увагу - це класифікація справ за ступенем важливості.

Не дивлячись на те , що про проблему організації робочого дня написано дуже багато книжок , кожен керівник повинен собі сказати : “ Я не бажаю надалі витрачати свій час марно , я не бажаю постійно не встигати ! ”. Тоді він зробить перший крок до організованого життя.

Кажуть , що до 90 % часу керівник витрачає на комунікації.

Комунікація означає обмін інформацією між людьми , спілкування , взаєморозуміння. Ділове спілкування - основа для розробки , прийняття й реалізації управлінських рішень , що складає сутність діяльності керівника організації. Досить важливо , якими є стосунки між керівником і підлеглими. Тому велика увага останнім часом приділяється проблемі культури комунікації , вивченню здібностей керівника щодо ефективної взаємодії з підлеглими.

Якщо є людина як обєкт управління і людина як субєкт управління й вони разом визнають наявність спільної мети , досягнення якої забезпечується їхньою ж спільною працею , то між ними виникають стосунки управління.

Спілкування - це взаємодія між людьми, форма людського буття. Воно лежить в основі всієї діяльності людини.

Якщо керівник не вміє спілкуватися по - діловому, то його коефіцієнт корисної дії й організації в цілому різко зменшується.

Управлінська діяльність не може бути обмежена тільки успішним застосуванням адміністративних методів, а й припускає оволодіння прийомами роботи з людьми. До них належить:

- Уміння будувати відносини з підлеглими, колегами ( у тому числі з інших установ), вищим керівництвом

- Навчати персонал із метою професійного і особистого зростання

- Створювати умови для реалізації творчого потенціалу співробітників, ефективної роботи творчих груп.

При цьому в адміністрації навчального - закладу повинна бути розвинута здатність адекватно оцінювати і регулювати свою поведінку. Практично все управління повязане зі спілкуванням - передачею інформації ( ідей, думок, вказівок тощо) і почуттів, а також доведенням їх до розуміння іншими. Тому до специфічних професійно - особистісних функцій, які здійснюють директор школи і його заступник, належить функція управлінської комунікації.

Управлінська комунікація - різновид спілкування в ході управління, взаємодія керівника і підлеглих. “Керувати - значить уміти конструктивно спілкуватися”, - такий висновок із практики управління зроблений сучасними вченими. Закордонні менеджери, зокрема японські ( 86% з них) , вважають невміння керівника спілкуватися головною перешкодою досягнення цілей установи чи організації.

Особливості ділового спілкування

Головною метою ділового спілкування є продуктивне співробітництво.

Субєкти спілкування відрізняються взаємо порозумінням у питаннях справи.

Партнер і діловому спілкуванні завжди виступає як особистість, значима для іншого партнера.

Процес управління розділяють на кілька етапів, які забезпечуються управлінськими функціями планування, організації, мотивації та контролю. Відповідно до цього розподілу можна визначити й основні функції ділового спілкування керівника: інформаційна, мотиваційна, контролююча. Звичайно, перелік функцій ділового спілкування можна розширити, але розглянемо лише основні з них.

1. Інформаційна функція.

Школа - відкрита система, де постійно циркулює велика кількість різноманітної інформації. Керівник повинен володіти основними уявленнями про функціонуючу інформацію, про характер її сприйняття та значення для педагогічного колективу взагалі і його окремих членів зокрема. Керівник повинен розуміти, що необхідно забезпечити постійний потік нової різноманітної інформації. Слід також приділяти на практиці особливу увагу характеру сприйняття інформації партнером, бачити, яка її частина усвідомлюється і конкретно вибирається із загального інформаційного потоку. Тобто сутність інформаційної функції ділового спілкування полягає в тому, що керівник насамперед одержує інформацію, необхідну для прийняття управлінського рішення. Ця функція в діловому спілкуванні є основною.

2. Стратегічна функція ( планування)

- Головним призначенням керівника є стратегічне планування і формування цілей та цінностей організації. Отже, досвідчений, компетентний керівник із навичками стратегічного мислення стикається з проблемами прийняття рішень, обмеженості часу та інноваційної активності. Він мусить визначати, як краще вирішувати питання - колективно чи особисто. Оскільки ці підходи мають і “за” і “проти”, застосовують ситуативний підхід. Основні його положення:

- Колективні рішення надійніші за індивідуальні, оскільки виключають або обмежують субєктивні помилки й особистісні упередження

- У групах зазвичай виникає більше варіантів рішень

- У групах в обговоренні проблеми беруть участь усі, що підсилює взаємний контакт та співробітництво

- У процесі колективного розвязання проблеми необхідно більше часу

- Спосіб прийняття рішення в групі не має сенсу, якщо керівник або лідер групи набагато кваліфіковані ший за її членів, і вони з цим згодні

- Звичка до колективних рішень може підвищувати ступінь конформізму поведінки членів групи, що мають звичку “ давити”

Подолати дефіцит часу керівник зможе тоді, коли він застосовує такі засоби, як чітке планування робочого дня та часових витрат на різні види діяльності. При делегуванні керівником повноважень також звільняється час для власне управлінських справ і підвищується самостійність підлеглих. Шкільному керівнику, що стимулює інноваційну активність членів педагогічного колективу, доведеться зіткнутися з аналізом анти інноваційних факторів ( особистісних, соціальних, економічних та інших).

3. Адміністративна функція.

В обовязки керівника навчального - закладу входить і чисте адміністрування, що припускає директивні засоби спілкування з підлеглими, у тому числі застосування покарань та заохочень. Загальне правило полягає в тому, що “позитивні підкріплення діють більш ефективно, ніж негативні”. Вони закріплюють приклади поведінки, сприяють формуванню сприятливого мікроклімату в колективі, підвищують самооцінку персоналу та мотивують їх на продуктивну роботу.

4. Комунікативно - регулююча функція.

Один із значущих факторів ефективної комунікації - встановлення сприятливих відносин керівника з підлеглими. Однак нерідко, навіть докладаючи чимало зусиль, керівник не може знайти потрібного контакту з персоналом. Природа* взаємопорозуміння часто полягає між особистісного спілкування. Керівник часто перебуває у ставленні до підлеглого в позиції спостерігача, що сприяє виникненню можливості пояснити неуспішність у роботі лінощами, недостатньою наполегливістю та іншими діловими хибами підлеглого. Варто подумати, чи була можливість виконати завдання, чи достатньо було часу, інформації, засобів та інше. Слід зрозуміти, що більшість відхилень від нормальної роботи відбувається через обставини і не залежить від людей.

5. Мотиваційна функція.

Мотиваційна функція - це функція надання впливу: начальник змінює мотиви, наміри, установки підлеглих, тобто створює зацікавленість у результатах і якості праці. Теоретичні основи цієї функції ділового спілкування - мотивації базуються на положенні, що в основі поведінки людини закладені численні потреби. Їх ієрархія представлена в класичній схемі А. Маслоу: первинні потреби - фізіологічні, безпеки та захищеності: вторинні - соціальні, поваги, самовираження.

Потреби народжують мотиви поведінки, тобто деякий поклик до діяльності, яка й задовольняє ці потреби. Роль керівника полягає в тому, щоб використати оптимальні форми ділового спілкування і правильно мотивувати підлеглим продуктивну діяльність.

6. Контролююча функція.

Відомо, що безконтрольність шкідлива, тому слід дотримуватись таких вимог:

- Контроль повинен бути постійним, обєктивним, оперативним,

відкритим

- Контроль не має бути безсистемним, формальним, не доведеним за

результатами до виконавця. Ця функція дає можливість контролювати процес виконання наказу, розпорядження. Також начальник зясовує рівень кваліфікації підлеглих, правильність та якість виконання ними своїх обовязків, визначає необхідність їхнього коректування. У процесі спілкування здійснюється контроль морально - психологічного стану обєкта управління, уміння залучити співрозмовника до відвертості. Спілкування не відбувається без визначення його завдань, оскільки характеристиками цього процесу є доцільність і цілеспрямованість.

Завдання ділового спілкування полягають у тому, щоб:

- Дізнатися про наміри та індивідуальність співрозмовника

- Організувати діяльність

- Забезпечити зворотний звязок щодо результатів діяльності.

Ділове спілкування сприяє тому, щоб розбиратися в людях і на цій основі будувати з ними правильні відносини, обумовлені потребами професійної діяльності. Спілкування завжди повинне служити досягненню цілей цієї діяльності.

Одним із найголовніших вмінь справжнього керівника є вміння керувати персоналом. Що означає добре керувати персоналом?

Це означає , що добрий керівник може вести за собою інших ( пристосовуватись до прийняття роботи , викона ної іншими ) , може стимулювати підлеглих та ініціювати їх.

Секрет уміння керувати кожне покоління повинне відкривати для себе заново , а оскільки суть цього вміння осягнути досить легко , то справжній менеджер має ним володіти у повному обсязі.

Зразками мистецтва управління можна вважати діяльність Олександра Македонського , хана Батия , Олександра Невського та Олександра Суворова.

Це мистецтво ґрунтувалось на практичному досвіді , інтуїції , харизматичності особистостей.

С .Н. Паркінсон виокремлював шість основних якостей , які необхідно здобути та розвивати в собі , узгоджуючи теорію та практику:

- Уявлення - уміння уявити кінцевий результат.

- Знання - саме вони дають професійні впевненість.

- Уміння керувати іншими , особистісна майстерність.

- Рішучість , що складається з усвідомлення того , чи під силу виконати завдання. Віра в успіх , надихання оточуючих вірою.

- Нещадність до дармоїдів , ледацюг.

- Привабливість - магнетизм натури.

Уміння управляти - це мистецтво , якого можна навчитись. Воно передбачає досягнення цілей , використовуючи працю , інтелект та поведінку інших людей.

За Ф.І. Хмілем до основних особливостей цього виду трудової діяльності, можна віднести такі :

- результати праці управлінців не підлягають прямому вимірюванню. Показники ефективності керівництва будуть виражатись опосередковано в показниках діяльності керованих обєктів ,

- предметом праці у сфері управління виступають не матеріально - предметні елементи виробництва , а люди та інформація ,

- праця у сфері управління висуває до керівника підвищені кваліфікаційні вимоги , оскільки низька якість управління може призвести до масштабних витрат та низької продуктивності діяльності,

- праця керівника має мобільний характер ( переміщення по всій території організації , відрядження ),зміст управління складається із різних видів діяльності та безлічі різноманітних операцій ( робота з інформацією , прийняття рішень , планування , контроль та інше ) ,

- творчий характер управлінської праці вимагає і знань , і досвіду , й інтуїції . Управлінська діяльність - це певною мірою мистецтво.

Менеджер - це лідер , який приймає рішення щодо засобів , використання ресурсів , розподілу обовязків у колективі для досягнення спільних цілей . Специфіка роботи менеджера полягає в тому , що економічні , виробничі , соціальні та інші завдання він вирішує , впливаючи на людей , які повинні безпосередньо ці завдання розвязувати. Характер праці менеджера визначається керівною роботою , тобто управлінням кадрами. Менеджер - категорія управлінських працівників , які професійно здійснюють управління людьми.

Завдання менеджера:

1. Зробити працівників здатними до спільної діяльності , нейтралізувати властиві людям індивідуальні особливості , забезпечити ефективність та результативність спільних зусиль.

2. Організувати контроль за діяльністю персоналу , розробити систему оцінювання результатів діяльності та визначитись із стимулами.

3. Сприяти подальшому професійному зростанню персоналу , виявленню талантів , формувати кадрову політику та готувати керівний резерв.

4. Нести персональну відповідальність за справи.

5. Стимулювати персонал до взаємодії , створювати сприятливий мікроклімат в колективі.

6. Створювати умови для результативної роботи , ефективно використовувати ресурси організації.

Організація колективу - це діяльність керівника навчального закладу в напрямку узгодження та координації дій всіх учасників навчально виховного про цесу , що сприяє високій результативності спільних зусиль. Організація колективу передбачає добір кадрів відповідно до штатного розкладу, визначення завдань та умов для їх виконання , внутрішню координацію персоналу .Діяльність керівника з вироблення у колективі властивості зберігати свою цілісність на підставі спільної мети та завдань діяльності ,який передбачає вплив на мотиваційну сферу персоналу з метою підтримки оптимального трудового напруження удосконалення - це діяльність керівника щодо забезпечення оновлення й розвитку шкільного колективу та його діяльності. Розширення прав та обовязків шкільного колективу , створення умов для співпраці та децентралізації шкільного управління забезпечують розвиток самоуправління.

Еволюція теорії та практики менеджменту свідчить про тенденцію психології управлінської діяльності , увагу до фактора “людина “, про розбудову субєкт-субєктних стосунків , удосконалення особистого стилю керівника.

Фасилітатор ( від лат. - полегшувати , сприяти ) - той , хто “полегшує життя”. Це поняття вже досить міцно закріпилось у педагогіці. Такий керівник надає підлеглим можливість реалізувати свої здібності , потенційні можливості, він не тисне на підлеглих , веде до успіху. Керівник - фасилітатор - це керівник лідер , який створює команду, запроваджує в організації корпоративні принципи , реалізує мотиваційний підхід до управління. Фасилітативне управління дає можливість утримувати певну рівновагу між цілями та результатами , яких необхідно досягти , та можливостями реальних людей і способами досягнення. Проте іноді результат такого управління вкладається у формулу Б. Керна :

1. Сказане - не значить “почуте”,

2. Почуте - не значить “зрозуміле”,

3. Зрозуміле - не значить “узгоджене”,

4. Узгоджене - не значить “зроблене”,

5. Зроблене зараз - не значить, що робитиметься завжди.

Ключовими функціями керівника є :

- Визначити завдання , тобто давати працівникові роботу.

- Нагляд - домагатись від робітника виконання роботи .

- Забезпечення - створення умов , за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

- Консультування, корегування дій , звільнення.

Завдання керівника - створити таку команду , яка працювала б стабільно та ефективно. Добре діюча команда впевнена в тому , що вона здатна зробити роботу доручену їй ,кожен працівник відчуває відповідальність перед усією командою в досягненні загальних цілей і звернутися за допомогою в разі потреби.

Завдання лідера команди - розвивати у членів команди навички та здатність працювати самостійно , водночас співпрацюючи з ним.

Особливості сучасного керівника повязують із демократичними способами організації стосунків у колективі , здатністю до оновлення власної діяльності та управлінням культурною організації.

Зворотний бік демократичної поведінки керівника:

- персонал сприймає скорочення дистанції між ними і керівником як слабкість керівника , невміння самостійно вирішити проблеми , лібералізм та загравання в колективі

- персонал підтримує неформального лідера з авторитарною поведінкою як такого , що здатний навести порядок.

Лідерство передбачає несиловий вплив на персонал , як правило воно будується на стосунках “ лідер - послідовники “. Відомі психологічні теорії лідерства ґрунтуються на взаємозумовленості трьох чинників : лідерські якості , лідерська поведінка та ситуація лідерства . Проте досить довгий час звертали увагу винятково на перші два елементи , а ситуація , умови , поведінка людей і колективів не враховувались . За умов уваги до моделі ситуаційного управління поширюються теорії лідерської поведінки, серед яких цікавою є концепція Херсея та Бланшарда . Автори доводять , що стиль керівництва значною мірою обумовлюється зрілістю послідовників . Вони виділяють чотири рівні зрілості персоналу та чотири відповідних стилі керівництва , які представлено у таблиці 16 ст. 124.

Керівник повинен створювати резерв для заміщення керівних посад.

Сьогодні природній процес просування кадрів по карєрним сходам повинен доповнюватись штучним їх “ вирощуванням “ через резерв для розміщення вакантних посад. Під ним розуміється спеціально сформована група керівників, спеціалістів і навіть працівників, які досягли позитивних результатів у своїй професійній діяльності, які задовольняють певні вимоги і які пройшли цільовий відбір. Під час висування в резерв , зазвичай враховують, як працівник справлявся з поточною роботою. Для керівника - це ступінь досягнення цілей організації, а для спеціаліста - виконавча дисципліна, творчий підхід.

Оптимальний кількісний склад резерву планується з урахуванням:

- прогнозування потреби в кадрах керівників на найближчу і віддалену перспективу, зміни структури та чисельності апарата управління, появи додаткових керівних посад,

- потенційних вакансій, повязаних з виходом на пенсію,

- скорочення штатів,

- фактичною чисельністю підготовленого резерву кожного рівня ,

- приблизного проценту виключення з різних причин із складу резерву.

На першій стадії формування резерву проходить аналіз потреби в ньому. Рекомендована загальна чисельність резерву становить - 2 - 2,5 % керівників.

Другою стадією формування резерву є пошук кандидатів. Він здійснюється шляхом вивчення анкет , характеристик , спостереженням за поточною роботою , особистих побажань і обєктивної схильності людей до управлінської діяльності.

Третьою стадією формування резерву є відбір. Він починається із співбесіди , котра виявляє устремління працювати на керівній посаді , вміння планувати свою діяльність , бачити резерви , вирішувати проблеми в обмежені строки , підготовку та кваліфікацію.

На практиці притримуються наступних принципів відбору:

- забезпечення відповідності кандидата типу резерву і посади ,

- зарахування до складу резерву максимальної кількості здібних працівників ,

- виключення протекції та привілеїв ,

- перспективність ( потребує встановлення вікового цензору для певних категорій посад чи врахування часу , який залишається до настання пенсійного віку , наявність інноваційного потенціалу ).

Четверта стадія формування резерву заключається в оцінці професійних знань , навичок і досвіду претендента для зайняття посади. Включати до резерву людей , які не придатні до керівної роботи ,не допустимо .

Пятою стадією формування резерву є прийняття першою особою рішення про включення працівника в його склад . Виключення з резерву здійснюється ним самим з урахуванням віку , стану здоровя , незадовільних результатів , показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, резерв регулярно переглядається і обновлюється . Робиться це зазвичай на основі аналізу його складу .

В резерві виділяють три групи:

1. Послідовників, або дублерів - кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчий час. Це потребує конкретної підготовки (оперативний резерв , або резерв функціонування ).

2. Молодих працівників із лідерськими нахилами , котрі можуть зайняти ці посади в перспективі включно до 20 років ( стратегічний резерв , чи резерв розвитку ).

3. Безадресний “ резерв на довготривалий строк.

На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування, що дозволяє прискорити його підготовку до зайняття посади. Періодично ( не рідше одного разу на рік ) повинна проводитись оцінка досягнутих результатів і корекція планів направлення роботи.

Приблизний зміст плану підготовки резерву може бути таким :

- Теоретичне навчання в системі підвищення кваліфікації.

- Стажування та обмін досвідом з іншими навчальними закладами.

- Заміна керівника в період його відсутності.

- Формування навичок спілкування.

Шостою стадією у формуванні резерву вважається інтенсивна робота , яка дозволяє набути необхідний досвід.

Підготовка до заміщення конкретних посад здійснюється адресно, з урахуванням їх особливостей, в умовах зміни видів діяльності, що дає можливість вивчити здібності кандидата до різних видів праці. Підготовка буває професійною ( загальною , спеціальною ) та соціально - психологічною.

Основними формами підготовки резерву в західних освітніх закладах є:

- індивідуальна робота під наглядом вищого керівництва,

- навчання в спеціальних центрах,

- стажування в іншому закладі, в тому числі й за кордоном,

- школи керівників, які навчаються по індивідуальним програмам, без відриву від роботи,

- постійно діючі гуртки для керівників різних рівнів,

- самостійне навчання по індивідуальним програмам,

- планомірне пересування по горизонталі,

- участь в наукових заходах, нарадах, симпозіумах.

Відбір кандидатів із резерву для призначення на посаду здійснюється конфіденційно на основі порівняння їх індивідуальних характеристик , результатів роботи в дійсній та попередній посадах, тестування, атестації, психологічної готовності, вік.

Під час перебування в резерві ( 2-5 років ) працівники проходять вагому підготовку до керівної роботи і повинні бути відповідно використані. Але хто саме із резерву буде призначеним на посаду , зберігається у таємниці до останнього моменту.

РОЗДІЛ ІІІ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ МЕНЕДЖЕРА

3.1.Діагностика спрямованості особистості на управління діловою карєрою

Авторитарне управління вимагає постійного спостереження, жорстокого контролю, виконання владних функцій і в результаті залишає керівника наодинці з відповідальністю. Адже це він видав розпорядження, що передбачають все до дрібниці. Він був і відповідальний за всі невдачі. Зараз при гнучкому алгоритмі управління вже не треба стояти за спиною кожного, відповідальність розділяється багатьма, зараз є можливість знайти час для вирішення більш важливих задач, спрямованих у майбутнє. Гнучкий алгоритм управління надає кожному працівнику можливість брати участь у прийнятті рішень, змінює його стан з обєкта в субєкт виробничих процесів. Це і є мета розвитку організації. Перехід до демократичного, гнучкого управління - вимога часу. Піраміда вже вичерпала себе. Вона вже не гарантує зростання прибутку і його стабільність. Якщо управлінець- бюрократ, обговорюючи доцільність нововведення, задає звичайно питання “скільки це коштує?”, то прихильників нової парадигми в першу чергу цікавить “що це дасть?”. Перший хід гальмує розвиток організації, другий розвиває його, додає йому імпульс гнучкості, творчості та руху.

Розглянемо тест, котрий допоможе кожному визначити, якою мірою його організація відчуває потребу в розвитку, тобто на якому етапі переходу від авторитарного управління ( жорстокого ) до демократичного (гнучкого ) вона знаходиться (див. таблицю 2). Для цього необхідно оцінити 22 судження відзначаючи хрестиком один з варіантів відповіді: “ні”, “швидше ні”, “так”. Далі необхідно знайти суму хрестиків по варіантах. Чим вище отримана сума по варіантах “ні” і “швидше ні”, тим вище зрілість організації, тим ближче вона до сучасної демократичної форми розвитку. Максимальний результат по кожному стовпчику - 22. Чим вище показник, отриманий по стовпчиках “швидше так”, “так”, тим більше даних на користь відсталості організації, її безперспективності.

Таблиця 2

ЧИ МАЄ ВАША ОРГАНІЗАЦІЯ ПОТРЕБУ В РОЗВИТКУ

№	Судження ( гіпотетичні ситуації )	ні	швид- ше ні	швид- ше так	так
1	2	3	4	5	6
1	У випадку зривів і невдач завжди в першу чергу йде активний пошук винуватих
2	Багато співробітників про всяк випадок прагнуть до того, щоб забезпечити себе за допомогою доповідних, інструкцій та інших паперів
3	Доступ до інформації визначається місцем співробітника, а не його службовими функціями
4	Немає якості, які цілі на даний момент вважаються пріоритетними. Багатьом співробітникам вони не відомі
5	Якщо припущена помилка чи промах, то першим про них довідається не той працівник, що їх зробив, а його начальник чи колеги
6	Є наявним і навіть панує “відділків егоїзм”
7	Співробітники рідко ототожнюють себе з прийнятими рішеннями. Вони найчастіше сприймають ці рішення не як “свої”
8	Плин і рутина віднімають масу часу, важко спокійно зайнятися своєю безпосередньою роботою. Часто заважають “аврали”
9	Керівники не прагнуть будувати управління на колективних засадах, хоча іноді і говорять про необхідність цього
10	Коли мова заходить про керівників, про них, звичайно, говорять “оті там, нагорі”, а не “один з нас”
11	Більшість конфліктів найчастіше виникає через дрібниці
12	Наради тривають занадто довго і найчастіше завершуються “накачуванням”, тобто безрезультатно. Іноді вони зводяться до боротьби амбіції
13	Наскільки добре працівник справляється зі своїми обовязками, він дізнається вкрай рідко. Часто він навіть не знає, за якими критеріями його оцінюють
14	Працівникам важко, а іноді безперспективно пропонувати нові ідеї з удосконалення технологічних або управлінських процесів
15	Ентузіазм у роботі це талант “диваків”
16	Керівництво чітко поділяє всіх співробітників на дві частини: ті, з якими воно починало, люди “першого заклику”, і новачки, яким ще належить довести, що і вони можуть бути “своїми”
17	Більшість співробітників чітко дот римуються регламенту та інструкції і рідко виходять за їхні рамки
18	Коли керівники оцінюють роботу підлеглих, то це найчастіше відбуваються на емоційному рівні чи на основі більш-менш поверхових спостережень
19	Багатьом працівникам часто спадає на думку, навіщо було так довго і багато вчитися , якщо все рівно твої знання та досвід майже нікому не потрібні і рідко використовують в роботі
20	Критика недоліків у роботі з вуст рядових співробітників не заохочується
21	Більшість співробітників влаштовує той стиль управління, який вже склався. Вони звикли бути “веденими”
22	Зусилля і старання співробітників не завжди адекватно оцінюються і винагороджуються. Багато в чому це залежить або від випадкових факторів, або від ступеня “близькості” до начальства

Організаторські здібності повязуються з умінням впливати на людей, умінням оперативно розбиратися в складних ситуаціях і вирішувати їх оптимально, прагненням виявляти ініціативу і брати на себе відповідальність. Вони формуються в трудовій і суспільно корисній діяльності в процесі соціальної взаємодії, прийняття на себе кожним задач і цілей спільної діяльності. Навички організаторської діяльності розвиваються і здобуваються при активній включеності індивіда в суспільну роботу, при участі в художній самодіяльності, заняттях спортом, туризмом.

Запропонована нижче методика дає можливість більш глибоко розібратися в структурі організаторських здібностей і одночасно виявити рівень оволодіння ними. Перед Вами 20 питань, що вимагають однозначної відповіді “так” чи “ні”.

1. Вам часто вдається схилити своїх друзів чи колег на користь Вашої думки?

2. Ви часто опиняєтесь в таких ситуаціях, що викликають забруднення щодо їх вирішення?

3. Чи дає Вам задоволення громадська робота?

4. Ви звичайно легко відступаєте від своїх планів і намірів?

5. Ви любите придумувати чи організовувати з оточуючими ігри, змагання, розваги?

6. Ви часто відкладаєте на завтра те, що можна зробити сьогодні?

Таблиця

Ключ

1. Ви звичайно прагнете до того, щоб оточуючі діяли відповідно до Ваших думок чи порад?

2. Це правильно, що у Вас рідко бувають конфлікти з друзями, якщо вони порушують свої зобовязання?

3. Ви часто у своєму оточені берете на себе ініціативу при ухвалені рішень?

4. Це правильно, що нова обстановка чи нові обставини Вас спочатку можуть вибити зі своєї колії?

5. У Вас, як правило, виникає почуття досади, коли що-небудь із задуманого не виходить?

6. Вас дратує, коли доводиться виступати в ролі посередника чи порадника?

7. На зборах Ви звичайно активні?

8. Це вірно, що Ви намагаєтесь уникати ситуації, коли потрібно доводити свою правоту?

9. Вас дратують доручення і прохання?

10. Це вірно, що, як правило, Ви намагаєтеся поступатися друзям?

11. Ви звичайно охоче берете на себе участь в організації свят, урочистостей?

12. Вас виводить із себе, коли спізнюються?

13. До Вас часто звертаються за порадою чи допомогою?

14. У Вас в основному виходить жити за принципом: “дав слово тримай!”?

Ключ: “Так”:1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 17, 18, 19, 20. “Ні”: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14.

Необхідно підрахувати суму збігів із ключем. Коефіцієнт оргздібностей дорівнює дробу, де чисельник сума збігів із ключем, помножена на 100%, а знаменник 20.

Критерії для висновків:

До 40% низький рівень організаторських здібностей,

40% 70% середній рівень,

понад 70% високий рівень.

Дана методика може бути своєрідним орієнтиром для того, хто працює над розвитком у себе організаторських навичок і вмінь.

ТЕСТ “ПЕРЕВІРТЕ, ЯКИЙ ВИ КЕРІВНИК”

1. Відповісти “так” чи “ні” на наведені нижче питання.

2. Чи охоче виберетеся за правлінські задачі, що не мають типових схем рішення?

3. Чи важко було Вам відмовитися від тих прийомів керування, якими Ви користувалися, обіймаючи нижчу посаду?

4. Чи довго Ви віддавали перевагу раніше очолюваному вами підрозділу, пішовши на підвищення?

5. Чи прагнете Ви до того, щоб виробити універсальний стиль керування, що підходить для більшості ситуації?

6. Чи умієте Ви (основному безпомилково ) дати цілісну оцінку своїм підлеглим ( керівникам більш низького рангу ), класифікувавши їх як сильних, середніх чи слабких керівників?

7. Чи легко Вам вийти за рамки особистих симпатій чи антипатія, вирішуючи кадрові питання?

8. Чи вважаєте Ви, що універсального стилю керування немає, а тому потрібно вміти застосувати різні стилі залежно від специфіки управлінських ситуацій?

9. Чи вважаєте Ви, що Вам легше уникнути конфлікту з вищестоящим керівником, ніж з підлеглими?

10. Чи хочеться Вам зламати стереотипи керування, що склалися в очолюваному Вами підрозділі?

11. Чи часто виявляється правильним Ваше перше інтуїтивне враження про якості людини як керівника?

12. Чи часто Вам доводиться пояснювати невдачі в керуванні

Додаток 1

Модель взаємодії основних обєктів та субєктів менеджменту в освітіДодаток 2

Види ділової карєри в організації

61

Додаток 3

Етапи карєри менеджера та його потреби